Analise organizacional aula 9

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Analise organizacional aula 9
Decisões organizacionais estratégicas- unidade estratégica de negócio.
Introdução
A partir deste texto introdutório, você será capaz de entender melhor A Unidade Estratégica de Negócio e os conceitos estudados nesta aula, correlacionando o conteúdo que será aprendido com o contexto em que está inserido.
Conceito de Unidade Estratégica de Negócio
Item
É uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais Áreas Estratégicas de Negócios (AENs). A AEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira).
Representa um segmento dentro de uma corporação que tem sua própria missão, linha de produtos ou serviços, concorrência, clientes, ameaças e oportunidades. (Leon C. Megginson, Donalde C. Mosley e Paul H. Pietri )
UEN: unidade ou divisão da empresa responsável por desenvolver uma ou mais AEN. Corresponde à estruturação por resultados de cada um dos negócios da empresa.
Estrutura Divisional X Funcional
Divisional:
Segundo Richard L. Daft (1999), a estrutura divisional também é chamada de estrutura de produto ou Unidades Estratégicas de Negócios. Com essa estrutura, as divisões podem ser organizadas segundo produtos individuais, serviços, grupos de produtos, grandes projetos ou programas, divisões, atividades ou centro de lucros. 
A característica distintiva de uma estrutura divisional é que o agrupamento é baseado nos produtos organizacionais.
A coordenação dos departamentos funcionais dentro de cada grupo de produtos é maximizada, favorece a flexibilidade e as modificações porque cada unidade é menor e pode se adaptar às necessidades do ambiente.
Funcional:
A estrutura funcional pode ser redesenhada em grupos separados de produtos, e cada grupo contém os departamentos funcionais de P&D, produção, contabilidade e marketing. 
Ao contrário da estrutura divisional, que descentraliza as tomadas de decisões porque as linhas de autoridade convergem em nível mais baixo da hierarquia, a estrutura funcional força as decisões para o alto antes que um problema que afete diversas funções possa ser resolvido.
Estrutura Funcional
Para entender melhor a Estrutura Funcional, veja a imagem a seguir:
Vantagens e desvantagens da estrutura funcional
Vantagens: Uso eficiente dos recursos e economia de escala.
Forte especialização de habilidades.
Progresso no encarreiramento interno.
Direção e controle pela cúpula.
Boa coordenação intradepartamental.
Boa solução de problemas técnicos.
Desvantagens: Comunicação precária entre os departamentos funcionais.
Resposta lenta às mudanças externas.
Responsabilidade parcial por problemas.
Péssima coordenação interdepartamental.
Visão limitada dos objetivos organizacionais.
Estrutura Divisional
Para entender melhor a Estrutura Divisional, veja a imagem a seguir:
Vantagens e desvantagens da estrutura divisional
Vantagens
Resposta rápida e flexível em ambientes instável e mutáveis.
Preocupação com as necessidades do cliente.
Excelente coordenação entre os vários departamentos funcionais de divisão.
Atribuição de responsabilidade pelos problemas com produtos/serviços.
Ênfase nos objetivos gerais das divisões e dos produtos.
Desenvolvimento de habilidades generalistas.
Desvantagens
Duplicação de recursos entre as divisões.
Menor especialização e menor profundidade técnica das divisões.
Coordenação precária entre as várias divisões.
Menor grau de controle da alta administração. Competição pela obtenção dos recursos da organização.
Estrutura funcional X estrutura divisional
Compare as duas estruturas para entender o funcionamento de cada e suas diferenças:
Filosofia de administração
Oliveira (2006) destaca alguns resultados que podem ser alcançados pelas empresas quando estas utilizam, de forma otimizada, as UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO:
Incremento do faturamento, pelo maior foco nos negócios da empresa.
Otimização na utilização dos vários recursos existentes.
Melhor interação com as oportunidades de mercado, pois cada UEN pode desenvolver seu próprio plano estratégico e mercadológico.
Verifica-se que as UENs surgem quando ocorre um nível considerável de sinergia negativa nos negócios, ou seja, o resultado final dos vários negócios da empresa é menor do que se esses negócios fossem administrados de forma independente.
Uma administração por UEN deve levar em conta diversos fatores além dos externos. Fatores internos podem ser determinantes para o sucesso ou não de uma estruturação ou reestruturação organizacional em direção à Unidade Estratégica de Negócios.
Surgimento das UEN’s
Aacker (2007) considera que "UEN é uma unidade organizacional que deve ter uma estratégia de negócios definida e um gerente com responsabilidade de vendas e lucro".
A criação de uma UEN depende basicamente de dois fatores:
Similaridades de negócios ou produtos
Magnitudes dos negócios ou produtos
EXEMPLO
Uma empresa de eletrodomésticos pode ter uma UEN nos produtos para cozinha. Porém, se um eletrodoméstico de cozinha (um multiprocessador) representar uma percentagem razoável das receitas, por exemplo, 20%, ele também poderá ser isoladamente uma UEN plenamente justificada.
Vantagens X precauções do uso de UEN
Vantagens
Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente estratégico.
Melhor formulação de estratégias.
Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN, ou mesmo em nível de corporação.
Processo de planejamento estruturado e simplificado.
Desvantagens
Adotar técnica de UEN de maneira generalizada.
Considerar que a técnica de utilização de UEN é algo altamente válido em si.
Não considerar os custos de transição para filosofia de UEN.
Adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de negócios.
Implementar UEN em empresas não diversificadas, em seu sentido amplo ou restrito.
Delegação
Delegação é um conceito aparentemente claro, mas na prática poucas pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente não corresponde a uma efetiva ocorrência de delegação, especialmente em tempos de crise, quando a centralização decisória tende a predominar.
É sempre bom lembrar que a tese por trás da delegação é a de transferir tarefas mais programáveis, picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o executivo/gerente para atividades criativas, não programáveis, que demandem maior concentração de tempo e profundidade de análise.
Outra questão envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas é delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade.
Conceito de delegação
Entre as diversas definições de delegação, podemos destacar:
Primeira definição: É o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delgada.
Segunda definição: É o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra; em geral, de um superior para um colaborador. 
Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso. (Kelly Marques)
Terceira definição: Conceitualmente, delegação é a transferência de autoridade e de responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado.
Elementos básicos da delegação
Oliveira (2006) destaca os seguintes elementos básicos de delegação:
A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado.
Realização dessa tarefa transferida.
Delegação é, essencialmente, resultado de uma análise comparativa. Só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto.
Mas por que delegar?
As razões para delegação não se relacionam apenas com o tema produtividade ouorganização do trabalho e gestão do tempo, mas também com motivação, treinamento, enriquecimento de funções etc.
Delega-se para:
•. Desenvolver aptidões específicas dos subordinados. 
•. Treinar subordinados.
•. Motivar subordinados.
•. Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados.
•. Aumentar a criatividade e a inovação a partir das contribuições dos subordinados. 
•. Ter tempo para execução de atividades mais importantes.
Descentralização X Centralização
Oliveira (2006) destaca que quando se considera a centralização ou descentralização, deve-se lembrar que o modelo de gestão da empresa pode ser influenciado por:
• Condições internas encontradas na empresa.
• Fatores do ambiente da empresa, ou seja, pelas variáveis não controláveis pela empresa.
• Maneira de ser e pelo estilo administrativo principal do executivo e/ou preferência da alta administração.
Oliveira (2006, p. 192) define centralização: “É a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa”.
Segundo o professor Agamêmnon Rocha Souza, uma das questões que precisam ser analisadas na definição de um modelo organizacional é o grau de centralização que o mesmo irá adotar. Os modelos tradicionais foram fortemente influenciados por duas das mais antigas instituições: a igreja e o exército, que se caracterizam por elevado grau de centralização. As grandes corporações da primeira metade do século vinte caracterizavam-se, geralmente, pela incorporação de um significativo grau de centralização.
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Hierarquia e decisões organizacionais
As organizações podem ser consideradas como unidades sociais que são intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos (CURY, 2000). Esses objetivos são materializados, de forma geral, em produtos e serviços, que são ofertados ao mercado (MAXIMIANO, 2004).
As organizações formais apresentam duas características principais: divisão do trabalho e hierarquia (DAFT, 2005).
Basicamente, existem em uma organização três níveis hierárquicos (MAXIMIANO, 2004): 
Alta administração: compreende o executivo principal (dono, presidente ou diretor geral) e os dire­tores. Acima do cargo do executivo principal, não há outros ocupantes de cargos com poder executivo. A alta administração é responsável pelas decisões estratégicas da organização;
Gerência: corresponde ao nível intermediário de tomada de decisão de uma organização. Compreende os gerentes que têm como responsabilidade traduzir as diretrizes estratégicas traçadas pela alta administração em ações operacionais a serem executadas pelo pessoal de nível operacional; e
Nível operacional: corresponde a todos os cargos cujo objetivo é executar a rotina da empresa, ou seja, o trabalho do dia a dia.
Níveis administrativos e os tipos de decisão
Unidade Estratégica de Negócio
A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios.
Os objetivos da implantação de uma UEN é fazer com que um setor da organização atue de forma estratégica, de forma otimizada, quase como uma organização própria dentro da organização mãe. 
As UENs atuam de forma estratégica dentro de uma área estratégica de negócios, ou seja, um segmento de mercado no qual a organização atua por meio de uma ou mais UENs.
Segundo Fusco (1997), a definição de UEN adotada pela GE - General Electric: 
"Uma unidade de negócios é uma divisão, linha de produtos ou outro centro de lucro de uma empresa que:
Produz e comercializa um conjunto bem definido de produtos ou serviços correlatos.
Serve um conjunto claramente definido de clientes, numa área geográfica razoavelmente bem delimitada.
Compete com um conjunto bem definido de concorrentes."
Vantagens das UENs
Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico;
Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa;
Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado;
Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes).
Desvantagens das UENs
Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras);
UENs não são, normalmente, aplicáveis às atividades de P&D.
Etapas para definir Unidade Estratégica de Negócio
Diagnóstico inicial: nesta etapa, deve ser realizado o levantamento de todos os documentos referentes a produtos ou serviços prestados, entradas e saídas de pedidos, estatísticas de atendimento, dados de clientes atendidos, faturamento, valores envolvidos e recursos utilizados, tecnologia adotada para atendimento ou produção de bens e serviços. Estes dados devem ser organizados com o objetivo de gerar informações coerentes.
Análise preliminar: esta etapa prevê a seleção e agrupamento do material que foi levantado na etapa de diagnóstico inicial. O objetivo é chegar a agrupamentos de serviços e produtos com características similares. Assim que chega-se a estes agrupamentos, é possível definir preliminarmente quais os mercados que são realmente atendidos pela empresa.
Definir o mercado a ser servido: nesta etapa, realiza-se a definição exata do campo competitivo do qual a empresa participa com seus variados negócios.
Análise dos Negócios: nesta etapa, deve ser realizada uma profunda análise dos mercados servidos, aqueles que foram determinados previamente. Deve-se detalhar os perfis de clientes, fatores críticos de sucesso, valores que são determinantes para a escolha de seus produtos ou serviços, vantagens competitivas de cada mercado servido e conjunto de concorrentes.
Definição de UENs: finalmente nesta etapa, define-se e configura-se as Unidades Estratégicas de Negócio com base nas etapas anteriores, tipos de produtos e serviços, mercados servidos, tipos de clientes e seus perfis, assim como as fontes de vantagens competitivas e fatores críticos de sucesso