GESTÃO DE PROCESSOS (AULAS 1 À 10)

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GESTÃO DE PROCESSOS 
Aula 1: Processos de Negócio 
O que são processos? 
Vamos, então, ao conceito de processos. 
Trata-se de atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor 
para um grupo específico de clientes. 
Em qualidade organizacional, o processo é entendido da seguinte maneira: 
Qualquer conceito ou conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para transformar entradas em saídas, 
através da identificação de necessidades e gerenciamento de projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a 
organização funcione de forma eficaz. 
Atenção: 
 Um processo é um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa; 
 Um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido; 
 Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço. 
Enfoques de processos: 
Retomando a história de Sulley e Mike e do comercial da empresa Monstros S.A., observamos que processos são: 
 Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço com valor para um 
grupo específico de clientes. 
 Atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente 
específico. 
 Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um começo e um fim, além 
de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma estrutura para ação. 
(TABELA) DEFINIÇÕES DE PROCESSO: 
 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos 
(saídas). 
 Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas que ocorrem em um período de tempo e que 
produzem algum resultado. 
 Reunião de tarefas ou atividades isoladas. 
 Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. 
 Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para 
determinado cliente ou mercado. 
 Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e imputs e 
outputs claramente identificados. 
 Sequências de atividades necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. 
 Sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída. Um 
processo de trabalho adiciona valor às entradas, transformando-as ou usando-as para produzir algo novo. 
 Série de etapas criadas para produzir um serviço ou produto. 
Consolidando algumas informações... 
Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas em uma instalação, através de 
equipamentos, recursos materiais etc. Esses elementos podem ter concepções diferentes, e suas combinações geram 
distintos resultados. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Embora nem 
sempre estejam documentados (mapeados), eles são conhecidos e executados dentro das organizações. 
Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem resultados reais, 
adicionando valor a cada etapa. Trata-se de uma sequência de ações interligadas que se caracterizam por apresentarem 
insumos mensuráveis (inputs), atividades que agregam valor e saídas (outputs). Além disso, os processos compreendem 
atos destinados a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Estamos nos referindo à cadeia de agregação de 
valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente – interno ou externo –, e cada etapa deve agregar valor 
à anterior. 
PROCESSO X PROJETO 
É comum confundirmos o significado das palavras processo e projeto, por sua proximidade e relação com objetivos 
organizacionais. Para evitarmos essa confusão, definiremos, claramente, ambos os conceitos e onde podem ser 
aplicados. 
Veja, a seguir, um quadro comparativo: 
 
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem estar 
sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos devem redesenhar 
os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por 
Processos! 
 
CONCEITUANDO PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
“...também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios possibilitam a identificação 
de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une a Gestão de Negócios e a Tecnologia da Informação, 
o que permite uma melhoria nos resultados das organizações e em seu planejamento estratégico. Em função disso, a 
empresa poderá definir quais são os processos e as ações relevantes que contribuirão para seu crescimento.” 
 
FUNÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. Eles são o DNA da 
empresa: seu Core business ou Core competence. Em outras palavras, trata-se do negócio principal da organização. Se 
os utilizarmos como “receita de bolo” para qualquer situação, ou instituição, com certeza, poderemos “solar” o 
resultado. 
Afinal, os processos estão baseados em identidade, cultura e histórias próprias, sistemas e projetos específicos de 
determinadas organizações – que, muitas vezes, repetem-se há décadas. 
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma interdependência entre elas. 
Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da organização, o que pode comprometer seus resultados 
operacionais. 
 
REVISÃO: Os processos são constituídos de três fases. Podemos considerar como ações da primeira fase: MELHORAR e 
DOCUMENTAR são ações da primeira fase de um processo de negócios. 
 
Aula 2: Introdução à Gestão por Processos 
Definição de Gestão por Processos 
Agora que você percebeu algumas características específicas das organizações em diferentes modelos de Gestão, veja 
algumas definições de Gestão por Processos: 
“A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam 
compreendidas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos. É fundamental que sejam conhecidos os clientes 
desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.” 
“Nesse sentido, a Gestão por Processos consiste no enfoque administrativo que busca a otimização e a melhoria da 
cadeia de processos da empresa. O objetivo é atender necessidades e expectativas das partes interessadas, 
assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do 
máximo índice de acerto.” 
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL X ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS 
A Gestão por Processos diferencia as organizações desde sua estrutura até os projetos que geram seus resultados. 
Comparemos, então, a organização funcional e a organização por processos: 
 
A hierarquia oferece barreiras naturais ao atributo orientação, enquanto o processo perpassa toda a organização. 
Isso se torna possível em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciais de trabalho – que apresenta começo, 
meio e fim, facilitando sua análise ao longo do tempo e do espaço. 
Além disso, suas entradas e saídas são facilmente identificadas, o que gera produtos ou serviços. 
 
Identificação dos processos: 
 
Já sabemos que a organização gerida por processos é a ideal, pois trabalha com o coletivo em uma sequência de 
atividades que busca resultados eficazes. Mas quais são os melhores processos? 
 
 
CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS 
 
Os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas: 
 
DE NEGÓCIOSAqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, por exemplo, a fabricação de produtos ou 
a prestação de serviços. 
Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente (MARTIN apud 
GONÇALVES, 2000a). 
Mas devemos lembrar que, por serem processos de transformação, são, por consequência, potenciais geradores 
de resíduos (MOHRMAN apud GONÇALVES, 2000a). 
 
ORGANIZACIONAIS 
 
Aqueles responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão em busca de um 
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios (GONÇALVES, 2000a). 
 
GERENCIAIS 
 
Aqueles que incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e que têm foco nos gerentes e em 
suas relações (GARVIN apud GONÇALVES, 2000a). 
 
Quanto ao tipo, esses processos podem ser de: 
 
• Direcionamento – definição de metas; 
• Negociação – definição de preços com fornecedores; 
• Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento. 
 
Além disso, tais processos também dão apoio aos processos produtivos. 
A ORGANIZAÇÃO E SUAS UNIDADES DE NEGÓCIOS 
 
Cada empresa deve buscar o melhor modelo que divide seu gerenciamento, levando em conta suas características 
próprias. Para algumas empresas, essa divisão é muito clara; para outras, é necessário um estudo mais apurado. Tal 
segmentação pode ser feita por produto, por clientes e por distribuição geográfica. 
 
Atualmente, as empresas buscam estruturar-se em torno de suas competências essenciais, gerando uma vantagem 
competitiva baseada em aptidões. Dessa forma, as negociações que cada empresa realiza não estão mais limitadas às 
vendas de seus produtos ou serviços finais. 
 
A empresa do futuro é aquela que junta o QUE sabe a QUEM interage ativamente com esse conhecimento. 
 
Essa nova visão estratégica valoriza ainda mais a Gestão por Processos e permite à empresa avaliar seus processos sem 
alterar, de forma significativa, sua estrutura. Sendo assim, a organização apenas compõe suas competências, de modo a 
interagir mais intensamente com seus parceiros de negócios. 
 
 
 
Aula 3: Visão estratégica 
 
Gestão Estratégica 
 
Você conhece o conceito de Gestão Estratégica? Trata-se do conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o 
desempenho de uma corporação a longo prazo. 
 
Atualmente, a Gestão Estratégica evoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em ajudar a organização a operar, 
de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas nesse contexto, as 
corporações estão tornando-se menos burocráticas e mais flexíveis. 
 
A Gestão Estratégica é cada vez mais necessária nas organizações, principalmente se considerarmos o alto índice de 
competitividade existente no mercado, que se tornou um grande desafio nos dias de hoje. No contexto empresarial 
atual, as mudanças ocorrem muito rapidamente e sem que as percebamos. Por isso, conduzir uma organização 
complexa nesse ambiente altamente volátil e dinâmico requer da gestão executiva informações precisas para o 
monitoramento dessas condições fugazes. Muitas organizações já implantaram sua Gestão Estratégica, incluindo visão, 
missão, valores e objetivos. Mas, infelizmente, não basta a definirmos no papel. Precisamos ter a coragem de colocá-la 
em prática! 
 
As mudanças constantes dos ambientes empresariais ocasionam uma série de consequências para o controle gerencial 
das organizações. A Administração Estratégica pode solucionar esses desajustes causados tanto nas organizações 
privadas quanto nas públicas. A estratégia é elaborada com o objetivo de analisar fatores, ambientes internos e 
externos, oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização o alcance do patamar futuro desejado. 
Exemplo de missão, visão e valores: 
 
Para exemplificarmos a implantação da Gestão Estratégica dentro das organizações, vamos apresentar a missão, a visão 
e os valores da Estácio: 
 MISSÃO: Promover a formação e ascensão profissional dos nossos alunos através de uma educação de qualidade, 
contribuindo para o desenvolvimento sustentável das comunidades onde atuamos. 
VISÃO: Ser o maior grupo privado de educação superior do mundo em número de alunos até 2015, com equipes de alto 
desempenho, excelência na prestação de serviços e em rentabilidade. 
VALORES: 
 Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu desenvolvimento pessoal, profissional e 
social; 
 
 Gente e meritocracia - As pessoas são nosso maior capital. Estimulamos o alto desempenho e o trabalho em 
equipe. Valorizamos e conhecemos o mérito como forma de construir uma organização perene; 
 
 Qualidade - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora da sala de aula; 
 
 Simplicidade - Devemos ser simples para ser ágeis e austeros; 
 
 Inovação - Devemos criar e ousar sempre; 
 
 Resultado - Agimos como “donos”, colocando paixão no que fazemos, buscando superar metas desafiadoras de 
modo sustentável; 
 
 Ética - Somos verdadeiros, transparentes e responsáveis em todas as nossas relações para manter a 
credibilidade. Não toleramos desvios de conduta. 
 
Estratégia empresarial 
 
 
 
O nível estratégico compreende: 
 
• Os altos executivos da organização – responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa; 
• A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua sobrevivência, seu crescimento 
e sua eficácia. 
 
No nível tático, o planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em 
objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um contato eficiente e eficaz entre os níveis 
estratégico e operacional. 
 
Já no nível operacional, o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos funcionários não 
administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. 
 
Estratégia empresarial 
 
Buscando determinar a abrangência da função do planejamento estratégico, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões 
para o planejamento. 
 A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode compreender: produção, 
pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, Recursos Humanos etc. 
 A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podemos citar: propósitos, 
objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
 A terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou 
curto prazos. 
 A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é elaborado. Nesse caso, 
pode haver planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de 
produtos etc. 
 A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por 
complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o define como estratégico ou tático, 
confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. 
 
 
 
Estratégia empresarial 
 
Ainda de acordo com Steiner (1969, p. 12), “o planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, 
resolução de problemas ou plano”. 
 
Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte maneira: 
 Previsão = Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série 
de probabilidades. 
 Projeção = Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica. 
 Predição = Situação em que o futurotende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum 
controle sobre seu processo e desenvolvimento. 
 Resolução de problemas = Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de certas 
descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente 
relevantes. 
 Plano = Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades desenvolvidas no 
processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do planejamento, da decisão em que a relação 
custo/benefício deve ser observada. 
 
 
Processos e cadeia de valor agregado 
 
A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de vantagens competitivas que uma empresa possui 
como resultado da satisfação do cliente. A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que determinada 
empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. Como exemplos de vantagem 
competitiva, podemos citar: 
 
 A qualidade superior de determinado produto ou serviço; 
 A produção com baixo custo; 
 Os serviços agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, manutenção etc.; 
 O alto valor de marca; 
 A ampla distribuição; 
 O foco no cliente. 
 
Cada componente na cadeia de valor pode oferecer uma vantagem competitiva e melhorar o produto ou serviço final. 
Os valores são agregados aos processos na fase de transformação, em que as diversas variáveis atuam buscando atingir 
valores percebidos pelos clientes. O gerenciamento de processos pode identificar atividades não requeridas pelos 
clientes e outras que não precisariam existir –aquelas que podem ser descartadas, pois nada acrescentam à empresa. 
Dessa forma, o processo será otimizado. Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma melhora na 
eficiência de seu processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de recursos. Trata-se, também, 
de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de Gestão Ambiental. 
 
Gestão de Processos como diferencial competitivo 
 
A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como: 
 
 Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais; 
 Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis; 
 Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais; 
 Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades; 
 Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho; 
 Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas; 
 Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos); 
 Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor; 
 Adotar controles de custos adequados. 
 
Atividades básicas do planejamento estratégico 
 
O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para a organização atingir sua plenitude, entre as 
quais citamos: 
 
 O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida; 
 A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos; 
 A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas competências essenciais; 
 A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos objetivos da 
organização; 
 A implementação do plano estratégico; 
 As ações evolutivas; 
 A adequação do plano. 
 
A organização precisa avaliar seus processos essenciais –aqueles que podem valorizar suas competências. Quando uma 
empresa é observada como uma continuidade – desde seu planejamento estratégico até seus processos no pós-venda –
, é possível definir, com objetividade, a contribuição de cada uma dessas ações, além de reavaliar, facilmente, os 
processos empresariais e a posição estratégica da organização junto ao mercado. 
 
Em um mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos atualmente, isso é muito importante! 
 
Aula 4: Modelagem de processos de negócios 
 
O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências e dificuldades deve fazer 
parte do cotidiano de seus gestores. Através de uma análise permanente e frequente, esses profissionais devem buscar 
a associação de todo o progresso tecnológico que temos, atualmente, à disposição para otimizar a produção. Esse 
contexto nos conduz à visão de modelagem dos processos – também já chamada de Reengenharia. Precisamos analisar 
o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, superar nossas expectativas. 
 
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva de padronização, 
consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, precisamos fugir um pouco de nossa 
preocupação em simplesmente terminar uma tarefa. Esse entendimento sobre o processo traz à nossa mente todas as 
informações coletadas junto a seus diversos atores, que o representam de forma clara e objetiva, sem perda de seu 
propósito central e final. 
 
Tal disponibilidade de um modelo completo permite uma análise mais crítica e consciente dos modelos existentes, o 
que possibilita a melhoria e a racionalização dos projetos. Essa ação deve ser medida para nos certificarmos de seus 
resultados, unindo e otimizando os esforços pessoais e tecnológicos em prol de um mesmo objetivo. 
 
Levantamento de Processos 
 
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou mesmo de novos 
processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como: 
 
• Os objetivos de nosso negócio; 
• Os resultados que esperamos; 
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele. 
 
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles 
que o executam. 
 
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio de modelos – como, 
por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam apresentá-lo o mais próximo possível da 
realidade. 
 
Atenção: É importante que esse procedimento seja efetuado com um cuidado extremo, pois as demais etapas se 
apoiarão nessas informações iniciais para dar continuidade à modelagem. 
 
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos quais 
são os tipos existentes em uma organização. Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o 
negócio – aqueles que agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua. 
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos: 
 
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business; 
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente. 
 
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de lado os processos de 
apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros. Como exemplos desse tipo de processo, podemos citar 
aqueles da área de Recursos Humanos, os processos financeiros e os contábeis. Dependendo da organização, os 
processos de apoio podem-se tornar processos-chave! Por exemplo, em uma empresa de consultoria de RH, a atividade 
de treinamento e desenvolvimento é um processo-chave. 
 
Aperfeiçoamento de processos 
 
Albrecht (1995) afirma: 
 
“A finalidade do aperfeiçoamento dos processos é fazer com que a realidade se iguale ao sonho de alinhar todos os 
sistemas e processos organizacionais na direção do propósito final de entregar valor para o cliente”. 
 
O autor ainda assegura que os processos críticospara a qualidade do serviço são todos aqueles processos 
organizacionais utilizados para entregar valor para os clientes internos ou externos. Tais processos geram impacto 
significativo sobre a referida percepção de valor! 
 
De acordo com Albrecht (1995), existem três maneiras de aperfeiçoar um processo crítico para a qualidade do serviço 
oferecido por uma empresa. São elas: 
Fazê-lo melhor: Trata-se de agir da melhor forma, empregando o mínimo de recursos possível, sem prejudicar a 
qualidade do serviço entregue ao cliente. 
 
Fazê-lo de forma diferente: Trata-se de reduzir os números de etapas e de pessoas com as quais o cliente precisa entrar 
em contato, além de melhorar o fluxo de informações, focalizando sempre a satisfação das necessidades e expectativas 
do consumidor. 
 
Eliminá-lo: Trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo. 
 
Processos-Chave: 
 
Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento imediato da 
satisfação do cliente. Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da 
qualidade do serviço prestado. Tais processos estão mais fortemente relacionados com as dimensões do serviço. Nesse 
caso, consideramos o grau de importância de cada dimensão para o cliente e seus níveis de satisfação. A definição de 
prioridades nesse processo de aperfeiçoamento contínuo ocorre através da identificação de tarefas, de procedimentos 
(atividades) ou de sistemas-chave. 
 
 
 
Levantamento de elementos relativos aos processos 
 
A etapa de levantamento de elementos consiste na identificação e na visualização das partes essenciais aos processos 
de trabalho. Esses elementos são encadeados sequencialmente, como mostra o seguinte esquema: 
 
Fornecedor: Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessário para a 
realização de determinada etapa do processo. 
 
 
 
 Entrada/Insumo: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do processo, 
sem o(a) qual não é possível realizá-la. 
 Saída/Produto: Informação, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo – aquilo que 
representa o resultado do trabalho. 
 Cliente/Usuário: Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – aquele que receberá 
o que foi gerado pelo executor da etapa do processo. 
 
Desenvolvimento de processos 
 
Veja, agora, algumas questões que ajudam a identificar os elementos de um processo: 
 
 
 
Uma vez respondidas as questões de identificação dos 
elementos do processo, começaremos a ter um pouco mais de 
clareza sobre as diversas possibilidades de 
interações/interfaces dos processos. 
 
Podemos identificar para uma etapa várias entradas – O que 
vem? – e vários fornecedores - De onde vem?. 
 
O mesmo pode acontecer com os elementos Saída/Produto – 
O que sai? – e Cliente/Usuário – Para onde vai?. 
 
Nessa ocasião, precisamos ter o cuidado de identificar, 
numericamente, as entradas e saídas com relação à etapa 
analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras 
posteriores. 
 
 
 
Ao analisarmos o conjunto de fases de um processo, podemos 
identificar que uma etapa depende de uma entrada – O que 
vem? – advinda de outro subprocesso ou que a saída de um 
subprocesso – O que sai? – é destinada, também, a outro 
subprocesso. 
 
Seguindo esse passo, saberemos onde, quando e como os 
processos, subprocessos e as etapas interagem, e quais são 
suas interfaces. 
 
 
Descrição do processo – script 
 
Para termos uma ideia prática de como ocorre um processo, vamos pensar em algo que utilizamos em nosso dia a dia: a 
lata de alumínio – originada de uma série de processos industriais. 
 
O processo de transformação da bobina de alumínio em lata é bastante extenso e complexo, e apresenta as seguintes 
etapas: 
Passo 1 = O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em formato de bobina, entra 
na prensa de estampagem, que lhe dá a forma de um copo. Nesse estágio, o alumínio ainda apresenta a espessura 
original em que se encontrava na bobina. 
 
Passo 2 = No estágio seguinte, os copos seguem para outra prensa – momento em que suas paredes externas sofrerão 
um estiramento. Nessa fase do processo, tais paredes diminuirão de espessura e, na saída da prensa, as bordas serão 
aparadas, o que fará com que todas as latas tenham a mesma altura. 
 
Passo 3 = Em seguida, na lavadora, as latas recebem vários banhos e, após passarem pelo forno de secagem, estarão 
limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é a flexografia, no qual as latas podem 
obter diversas cores simultaneamente. Em cada máquina, é possível imprimir até 2.200 latas por minuto. 
 
Passo 4 = O passo seguinte é o revestimento interno, no qual as latas recebem uma camada de proteção que 
impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após essa aplicação, as latas passam pelo forno de secagem. 
 
Passo 5 = A última etapa do processo de fabricação é a moldagem do “pescoço” e do perfil da borda da lata para o 
encaixe da tampa. Esse processo tem o intuito de diminuir o diâmetro da tampa, gerando economia de matéria-prima e, 
consequentemente, redução no custo da embalagem. 
 
 
 
No processo de fabricação de latas, os fornecedores são o próprio consumidor, o catador e o sucateiro, que 
disponibilizam o material para a produção das latinhas. 
 
Por sua vez, o elemento que representa o insumo desse processo é a sucata descartada – material que servirá para a 
produção de chapas de alumínio, sem o qual não é possível obter o produto final. 
 
Em seguida, como executor do processo, a fábrica de latas dá início a sua produção e a finaliza, alavancando a saída do 
produto para o mercado consumidor. 
 
Por fim, as latinhas recém-produzidas voltam para as mãos do cliente. 
 
Como você percebeu, todas as etapas desse processo são importantes para garantir e manter a qualidade das latas. 
 
Aula 5: Ferramentas de Modelagem 
 
Modelos de Processo 
 
A estrutura empresarial baseada em processos confunde-se com uma estrutura 
funcional, cujas áreas são bem definidas. Mas sabemos que, na prática, isso não é 
viável, pois, muitas vezes, pessoas participam de mais de um projeto simultaneamente. 
 
Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos 
processos essenciais permite ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco 
no objetivo central da empresa. Por isso: As funções NÃO devem ser priorizadas em 
detrimento dos processos essenciais. Nesse caso, a estrutura por processos é mais 
objetiva, prevalecendo à organização o trabalho em equipe, a cooperação e a 
responsabilidade individual, além da disposição em fazer SEMPRE o melhor. Apesar do 
cumprimento de tarefas, todos têm uma visão do todo e pensam objetivamente no processo. Veja um exemplo de 
hierarquia nas organizações que NÃO apresenta uma estrutura por processos no quadrinho. 
 
 
Os organogramas hierárquicos funcionais não representam a melhor opção para a análise de processos, pois não foram 
concebidos para essa finalidade. Por isso, não o descreveremos. 
 
Diagramas UML 
 
A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como 
uma linguagem de modelagem, o que a difere de uma 
metodologia de desenvolvimento. 
 
Em outras palavras, esse mecanismo de análise de 
processos não hierarquiza as tarefas ou projeta seu 
sistema. Sua função é facilitar a visualização dos 
processos e a comunicação entre tais atividades.Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber 
nossas ideias em relação ao desenvolvimento ou ao 
planejamento de projetos de sistemas. Também 
podemos apresentá-los em reuniões, a fim de auxiliar a 
interação entre grupos de trabalho e a discussão sobre 
processos. 
 
Trata-se de uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreendê-
los. Enfim, esse instrumento serve para especificar, construir e documentar artefatos de software, modelagem de 
negócios e outros sistemas não computacionais. 
 
Observem alguns diagramas: 
 
 
 
Diagramas de casos de uso (use case) - Este tipo 
de diagrama se aplica à modelagem de 
requisitos do usuário. 
 
 
 
 
 
 
 
Diagramas de atividades - Este tipo de diagrama se aplica à modelagem lógica 
de processos, capturada por um caso de uso ou de regras de negócios. Sua 
representação – por grafo orientado cíclico – pode conter nós de diferentes 
tipos. As arestas do grafo definem a ordem de execução entre as atividades e os 
objetos. 
 
 
 
 
 
Mapa de processos 
 
O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais, analíticas e de 
comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. 
Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e impulsionando a 
mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, permite a modelagem da solução. 
Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em uma variedade de ferramentas 
facilmente encontradas na internet. 
 
Essa linguagem vem sendo desenvolvida desde quando as organizações trabalhavam manualmente – sem o uso da 
Tecnologia da Informação – e utilizavam suas áreas de Organização e Métodos para criar tais gráficos. O resultado foi a 
ampliação do poder de ação, que possibilitou simulações como instrumentos de análise e otimização de processos. 
 
 
 
Gestão de Recursos = As técnicas de modelagem e mapeamento não podem ser confundidas: uma NÃO substitui a 
outra. A meta da modelagem de processos é entender as relações entre os dados elementares e entre os conjuntos de 
dados. Já o mapeamento de processos busca conhecer os processos atuais e futuros da empresa para alcançar maior 
satisfação do cliente e melhor desempenho dos negócios. 
 
Realização do produto = A etapa de finalização do produto propicia a: 
• Visualização de interfaces críticas; 
• Definição de oportunidades para simulações de processos ou de rotinas; 
• Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades; 
• Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos. 
 
Medição, análise e melhoria = A representação gráfica dos mapas permite uma exposição de detalhes, de modo gradual 
e controlado, o que possibilita o enfoque nas interfaces. 
 
Sistema de Gestão da Qualidade = Trata-se de uma solução que reduz custos no desenvolvimento de produtos e 
serviços e falhas de integração entre sistemas, além de melhorar o desempenho da organização. Este sistema também 
facilita o entendimento dos processos atuais da empresa e elimina ou simplifica aqueles inadequados. 
 
Responsabilidade da Gestão = O mapeamento exige conhecimento profundo das atividades que constituem os 
processos essenciais de uma organização. A modelagem, por sua vez, complementa o mapeamento, descobre os 
componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as mudanças tecnológicas são 
permitidas no espaço ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia de processos 
de negócios. 
 
Ferramentas para engenharia de processos de negócios 
 
Há várias ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de 
negócios. Destacamos os seguintes exemplos: 
 
Enquanto a ferramenta BPR suporta a reavaliação de processos de negócios, os sistemas ERP e WFM tornam a 
engenharia de processos possível. 
 
SIPOT e IDEFO 
 
Vamos, agora, verificar a prática de utilização de dois modelos de ferramentas para engenharia de processos de 
negócios: 
 
SIPOT 
 
Técnica cuja finalidade é descrever os 
elementos dos processos, dentre os 
quais citamos: 
 
• Fornecedores; 
• Entradas; 
• Saídas; 
• Indicadores de desempenho; 
• Clientes dos processos. 
 
IDEFO 
 
Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos básicos são: funções, 
entradas, saídas, controle e mecanismo. 
 
O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo). 
 
Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas 
hierárquicos para: 
 
• Gerenciamento de configuração de modelos; 
• Análise de necessidades e de benefícios; 
• Definição de requisitos; 
• Modelos de aperfeiçoamento contínuo. 
 
 
 
PDF: A problemática dos processos de um estabelecimento hoteleiro Determinado hotel de cinco estrelas oferecia uma 
série de vantagens a seus hóspedes, mas, ainda assim, possuía uma taxa de ocupação de pouco mais de 60% de seus 
apartamentos. Dentre seus principais processos, estavam:  Reserva – Reserva de apartamentos e salas para 
convenções;  Check-in – Recepção do cliente, preenchimento de documentos, oferecimento de informações sobre os 
serviços do hotel, entrega de chaves do apartamento e acomodação do hóspede;  Serviço de hospedagem – 
Fornecimento de serviços de governança e oferta de outros serviços;  Check-out – Geração da fatura de pagamento, 
recebimento deste e realização de pesquisa de satisfação. As pessoas envolvidas com essas atividades faziam um 
esforço enorme para que a operação do hotel funcionasse. Entretanto, havia alguns conflitos de relacionamento entre 
departamentos e muitas dúvidas por parte dos funcionários sobre como conduzir suas atividades do dia a dia, a fim de 
alcançarem os objetivos e metas estabelecidos. Mesmo após a revisão do planejamento estratégico do negócio, esses 
problemas permaneciam. Por exemplo, o pessoal que cuidava do processo de reserva sofria muito, pois necessitava de 
informações sobre os clientes – tais como aquelas referentes a suas preferências – e não as obtinham em tempo hábil, 
antes de sua hospedagem. Isso acontecia porque o departamento responsável pelo Relacionamento com o Cliente – 
que cuidava dessas informações – trabalhava de forma isolada, com suas próprias prioridades e seus objetivos, 
funcionando como se fosse uma empresa à parte dos outros departamentos do hotel. Essa falha provocava conflitos e 
gerava dificuldade na recepção dos hóspedes, impossibilitando a oferta de um atendimento personalizado. Por isso, as 
taxas de fidelização de clientes eram sempre muito baixas. 
 
Atividade Proposta: 
 
 
Gabarito: 
Dentre as soluções possíveis para a problemática do hotel, podemos citar as seguintes: 
 Promover uma espécie de reunião em que todos os funcionários envolvidos nos processos do hotel pudessem 
conhecer o trabalho um do outro, a fim de que houvesse integração e colaboração entre todas as áreas. 
 Selecionar um grupo responsável por identificar as prioridades de cada processo de trabalho dentro do negócio, 
o que aperfeiçoaria a dinâmica dos processos-chave do hotel. 
 Elaborar, prévia e adequadamente, um plano de trabalho que desse conta da real demanda de serviços do 
hotel, com o objetivo de levantar os recursos e o tempo disponíveis para a obtenção de bons resultados. 
 Mapear todos os processos do hotel através de uma análise minuciosa das atividades realizadas pelos 
profissionais,da relação entre essas tarefas, das pessoas nelas envolvidas e do tempo de concretização de tais 
ações. 
 Realizar uma intensa modelagem de processos do negócio para que seus executores pudessem entender sua 
importância enquanto profissionais dentro desse todo – o que engloba todas as opções anteriores. 
 
 
 
Aula 6: Ferramentas de modelagem: o fluxograma 
 
Escolha das ferramentas de modelagem 
 
Como já estudamos na aula anterior, a modelagem de processos é de extrema importância para as organizações. Cada 
instituição deve escolher o processo mais adequado a sua necessidade, até porque há muitas ferramentas que podem 
ser aplicadas no ambiente empresarial. Esses instrumentos são úteis para: 
 
• O levantamento de informações; 
• A escolha do método; 
• O propósito da modelagem de processos. 
 
Mas que ferramenta devemos escolher, uma vez que o mercado oferece uma gama de opções? 
 
O grupo de ferramentas de auxílio gráfico cumpre apenas o objetivo de representação da realidade, deixando de auxiliar 
a análise de processos. 
 
Já o grupo com registro estruturado em um banco de dados permite a extração de informações e possibilidades de um 
número amplo de análise, com e sem referências metodológicas. 
 
Na verdade, mais uma vez, afirmamos que a escolha desses mecanismos de modelagem deve ser pertinente às ações da 
empresa. Falemos, então, de um dos modelos de processo: o fluxograma. 
 
Fluxograma 
 
Você sabe o que é um fluxograma? Veja a definição de Oliveira (2002): 
 
“Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os 
responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo”. 
 
Trata-se de uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma detalhada ou sintética, em que as operações 
ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processos. Essa ferramenta também é 
conhecida como: 
 
• Flowchart; 
• Carta de fluxo do processo; 
• Gráfico de sequência; 
• Gráfico de processamento etc. 
 
De forma geral, o fluxograma apresenta as seguintes funções: 
 
• Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; 
• Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura e o entendimento de 
suas rotinas; 
• Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior flexibilização e um melhor 
grau de análise. 
 
De modo específico, o fluxograma horizontal nos permite verificar a relação entre as diferentes partes de um sistema 
integrado. Em outras palavras, por meio dele, podemos observar os pontos positivos ou negativos do controle interno, 
originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da empresa. 
 
Tipos de fluxograma 
 
Conheça, agora, alguns tipos de fluxogramas: 
 
Fluxograma vertical ou esqueleto - Este tipo de fluxograma é: 
 
• Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo; 
• Formado por colunas; 
• Destinado à representação de rotinas simples em unidades específicas da organização. 
 
Dentre suas vantagens, estão: 
 
• Impressão como formulário padronizado; 
• Preenchimento rápido – através de símbolos preexistentes; 
• Facilidade de leitura. 
 
Fluxograma de blocos - Este tipo de fluxograma apresenta as seguintes características: 
 
• É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas; 
• Suas colunas representam os setores envolvidos no processo; 
• Demonstra o fluxo de informações dentro e fora da organização; 
• Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior detalhamento e demonstração 
dos fluxos alternativos; 
• Estabelece se o processo é positivo ou negativo; 
• É o mais utilizado pelas empresas. 
 
Fluxograma sintético - Este tipo de fluxograma caracteriza-se por: 
 
• Demonstrar a sequência das etapas de um processo; 
• Representar, genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as unidades ou a localização das 
atividades; 
• Ser utilizado para esboçar o processo; 
• Ser de fácil entendimento até para quem não tem costume com fluxogramas; 
• Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não nos aprofundarmos no caso. 
 
Símbolos do fluxograma 
 
Veja os símbolos mais usados na construção de fluxogramas: 
 
 
 
Elaboração do fluxograma 
 
Como já vimos, os processos variam de acordo com as organizações, e sua representação também deve seguir esse 
princípio. Desse modo, alguns cuidados devem ser tomados na hora de elaborar um fluxograma. São eles: 
 
 Identifique, no início, que fluxograma utilizará; 
 Simplifique processos, e não apenas elimine passos; 
 Seja detalhista no levantamento de informações; 
 Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos; 
 Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são decorrências dessa análise; 
 Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas; 
 Os símbolos devem ser uniformes; 
 Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas excessivos que cruzem o 
papel e confundam o leitor; 
 Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a linguagem padrão; 
 A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas bifurcadas, diversos 
fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas anexas. 
 
Alguns questionamentos também podem auxiliá-lo a elaborar o fluxograma, como, por exemplo: 
 
• O que é feito? Isso permite verificar a relação entre as fases do processo e a utilidade de cada uma delas? 
• Por que a etapa é necessária? Isso terá influência no resultado do processo? Ela é realmente necessária? 
• Onde essa etapa deve ser aplicada? O local é este mesmo? Precisamos modificá-lo? 
• Quando essa fase deve ser realizada? A sequência está ou não fixada corretamente? 
• Quem deve executar essa fase? O executor é qualificado? Precisamos alterá-lo? 
• Como a etapa está sendo executada? Conseguimos identificar os recursos necessários a sua realização? 
 
Vantagens do Fluxograma 
 
Saibam, agora, quais são as vantagens do fluxograma: 
 
• Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos; 
• Permite visão ampla de todo o processo estudado; 
• Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo; 
• Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de 
procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo; 
• Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil atualização; 
• Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria. 
 
O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento em que se baseia as atividades da empresa. 
 
Por isso, ao elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-down) e da esquerda para a 
direita. 
 
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando: 
 
• Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento; 
• Símbolos diferentes para fluxos distintos; 
• Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações 
 
 
Por exemplo, você pode usar as seguintes cores: 
 
 
Atividade Proposta: 
 
Analise o fluxograma a seguir e arraste seus itens para as colunas correspondentes, de acordo com a descrição em que 
se enquadra cada um deles: 
 
Aula 7: Planejamento do levantamento 
 
A abordagem inicial de qualquer tipo de intervençãodentro das empresas SEMPRE deve incluir seus processos. Por isso, 
primeiramente, precisamos entendê-los! Somente dessa forma, teremos uma ideia exata da estratégia que devemos 
escolher para executar o planejamento de ações em prol de mudanças. 
Disso resulta a importância do levantamento de processos: as informações sobre a empresa estão segmentadas em 
todos eles. Essa é uma das fases mais importantes da Gestão por Processos, pois envolve as necessidades, a regra do 
negócio e o mapeamento de suas atividades. 
Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e acompanhar a 
implementação da etapas de simplificação administrativa. 
Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser validado pela direção da 
unidade demandante e pelas pessoas-chave, para que as ações de simplificação da equipe tenham legitimidade e 
possam, de fato, ser implementadas. 
A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse plano e poderá, ainda, ser acompanhada pelos 
colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho. Veja o quadro de simplificação 
administrativa. 
Quadro de simplificação administrativa 
 
Ferramentas de qualidade 
Na Aula 4, estudamos um pouco sobre o levantamento de processos, mas não falamos sobre a relevância das 
ferramentas de qualidade nesse contexto. Alguns autores sugerem o uso das seguintes técnicas: 
Brainstorming: 
O Brainstorming ou Tempestade de ideias é uma técnica na qual um grupo se reúne para chegar a um denominador 
comum, a partir de opiniões, sugestões e pensamentos diferentes. Como resultado, surgem ideias inovadoras e de 
qualidade que levam a melhoria nos processos. 
Fazê-lo de forma diferente: 
Para obter um melhor resultado de análise e modelagem de processos, siga um checklist ou lista de verificação, como 
esta, por exemplo: 
• Identifique os processos-chave de seu negócio; 
• Defina, com base na Gestão por Processos, os objetivos e as metas que devem ser alcançados; 
• Desenvolva um plano de ação que contenha os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de 
entrega e a equipe de trabalho; 
• Obtenha, junto à direção da empresa, aprovação, apoio e recursos necessários; 
• Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis; 
• Lembre-se de que o mapeamento de processos é um meio, e não um fim – o que deve ser atingido, de fato, são os 
objetivos e as metas 
 
Diagrama de Ishikawa 
O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o controle de qualidade (CQ) em 
processos diversos de manipulação das fórmulas. Essa ferramenta também é conhecida como: 
 Diagrama de causa e efeito; 
 Diagrama espinha-de-peixe; 
 Diagrama 6 M 
Diagrama de Ishikawa 
Vamos saber mais sobre o Diagrama de Ishikawa? Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser 
classificadas em seis tipos diferentes, quais sejam: 
 
O sistema proposto pelo Diagrama de Ishikawa permite estruturar: 
• As causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria – de maneira hierárquica; 
• Os efeitos dessas causas sobre a qualidade dos produtos; 
• Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética. 
 
Execução do levantamento de processos 
Como você percebeu, precisamos ter um correto entendimento da funcionalidade dos processos dentro de nossa 
empresa, tendo como pano de fundo as regras do negócio. 
Aliada ao levantamento dos requisitos e ao mapeamento de tais processos, essa compreensão é fundamental para a 
melhoria dos resultados obtidos ou pretendidos pela organização. Muitas vezes, não alcançamos o sucesso em nosso 
trabalho por negligenciarmos essa fase. Quando executamos o levantamento de processos de negócios: 
 Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo; 
 Analisamos o ambiente em que ocorrem; 
 Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e 
consequências; 
 Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados; 
 Identificamos seu cliente; 
 Fazemos nossas considerações finais. 
Nessa fase, é necessário ter contato com a pessoa que detém os conhecimentos sobre a empresa – ou o especialista do 
negócio –, pois suas informações são fundamentais. 
Esse profissional conhece a essência da funcionalidade do processo e está a par de todos os caminhos já percorridos 
pela organização. 
Etapas do Levantamento 
Para realizar o levantamento de processos, siga estas etapas: 
1. Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, faturas, registros etc.; 
2. Selecione e trabalhe um processo de cada vez; 
3. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO; 
4. Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; 
5. Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script); 
6. Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo. 
 
 
Análise e simplificação do processo 
Ao realizarmos a análise dos processos, devemos obter informação dos processos críticos – aqueles que são vitais para a 
organização – e propor melhorias de curto, médio e longo prazos, justificadas através da argumentação dos benefícios 
que resultam dessa implementação. Por isso, é necessário atentarmos para os seguintes tópicos dessa análise: 
 
Objetivo = Este tópico apresenta a finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir como documento de 
referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas 
áreas envolvidas. 
Novo desenho do Processo = 
 
Pontos de melhoria = As melhorias passíveis de implementação imediata que ocorrerem ao longo dos trabalhos de 
simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste tópico, com a utilização de dados comparativos – antes 
e depois da simplificação. 
Sugestões de melhoria para encaminhamento = 
 
 
 
Implementação do projeto de simplificação administrativa 
 
A simplificação administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho e, por conseguinte, altera a forma como 
os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementação de um novo 
processo exige um esforço organizado e persistente para alcançar a situação planejada. 
 
Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho da unidade demandante – executora do processo – 
deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de apoio para esse trabalho. São elas: 
 Elaboração do Manual de Procedimentos; 
 Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho; 
 Ampla divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados por ele. 
 
O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é identificar quantos e quais 
procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos melhorados na etapa de modelagem. A descrição desses 
procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de forma que o leitor compreenda, claramente, 
O QUE deve ser feito e COMO fazê-lo. Além disso, tal detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de 
simplificação a ser executada, definindo, com exatidão: 
 
• Os produtos que serão entregues; 
• Os recursos disponibilizados; 
• Os objetos e as atividades; 
• O prazo final de entrega. 
 
Veja, a seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação: 
 
Identificação da utilidade de cada etapa do processo 
• Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos); 
• Adequar as operaçõesàs pessoas que as executam; 
• Identificar a necessidade de treinamento específico. 
 
Escolha do processo alvo de análise 
Essa escolha se dá a partir de indicadores de problemas – tais como queixas, filas etc. 
 
Elaboração do processo de simplificação 
 
Observe, atentamente, a regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos processos: 
• Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita; 
• Examine o cruzamento das linhas de fluxo; 
• Utilize, preferencialmente, papel quadriculado; 
• Numere as operações de forma sequencial, para permitir referências ou comentários. 
 
Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são: 
• Melhorar a qualidade; 
• Reduzir os tempos de ciclo; 
• Aumentar a produção; 
• Maximizar a produtividade; 
• Reduzir os custos de seus processos de negócios. 
 
ATENÇÃO = Se não estivermos imbuídos desses princípios, de pouco vai adiantar a avaliação e a revisão dos processos. 
 
Coleta de dados e representação gráfica 
 
Na análise processual realizada através do projeto de simplificação, devemos percorrer o seguinte caminho para a 
coleta de dados sobre os processos: 
 
 
Questões para reflexão 
 
Veja, agora, algumas questões a considerar na análise de processos: 
 Por que esta fase é necessária? Ela tem influência no resultado da rotina analisada? 
 O que é feito nesta fase? 
 Para que serve esta fase? 
 Onde esta fase deve ser aplicada? Uma mudança de/no local proporcionaria maior simplificação? 
 Quando esta fase deve ser realizada? A sequência de passos está na ordem correta? 
 Quanto tempo dura a execução desta fase? 
 Quem deve desempenhar esta fase? Há alguém melhor qualificado para efetuá-la? 
 Como a fase está sendo cumprida? 
 
Cadeia de valor genérica dos processos internos 
 
De acordo com Kaplan e Norton, cada organização utiliza um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para 
os clientes e produzir resultados financeiros. Contudo, os autores constatam que uma cadeia de valor genérica pode 
servir de modelo para que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. Esse 
modelo inclui três processos principais: 
• Inovação; 
• Operações; 
• Serviço pós-venda. 
Veja, a seguir, um exemplo dessa cadeia. Aqui, apresentamos um diagrama explicativo da cadeia de valor genérica dos 
processos internos de uma empresa: 
 
ATIVIDADE: 
 
 
GABARITO: 
Como propostas de melhoria para a empresa, podemos citar: 
• Melhorar a interação tanto entre os processos do setor de manutenção quanto entre processos de outras áreas da 
organização; 
• Eliminar as dificuldades percebidas de reflexos de outros processos; 
• Modificar as sequências de dois processos; 
• Criar dentro do setor uma nova área para o controle e planejamento da manutenção; 
• Contratar um supervisor para gerir a nova área etc. 
 
Melhoria contínua de uma empresa portuária(PDF) 
 
Determinada empresa de apoio portuário do Estado do Rio de Janeiro decidiu melhorar sua performance operacional 
após verificar a grande necessidade de trabalho com a confiabilidade das embarcações. Para propor essa melhoria e 
acompanhar os resultados obtidos com os períodos anteriores, a área de qualidade traçou, junto à diretoria técnica de 
operações da empresa, dois objetivos estratégicos: 
  Mapear os principais processos da área de manutenção; 
 Alcançar a meta do indicador de desempenho. 
Sendo assim, foram realizadas reuniões com os gestores do setor – momento em que houve a coleta de informações 
para realizar o levantamento de processos. Isso tornou possível a execução do planejamento e a implementação das 
mudanças necessárias à organização. O mapeamento de processos auxiliou a empresa na busca pela melhoria contínua 
das atividades cotidianas executadas. Esse processo inicial seguiu três etapas: 
 A definição dos fornecedores e de seus insumos; 
 A definição do negócio, da missão e da visão do setor de manutenção; 
 A definição do produto, do índice de controle e do cliente. 
Como conclusão, chegou-se ao gerenciamento de rotina da empresa – apresentado mais adiante. Em seguida, iniciou-se 
o desenho do macroprocesso da área mapeada, o que implicou: 
 Detectar, rapidamente, as atividades críticas para o processo; 
  Conhecer a sequência das atividades (fluxo); 
 Entender, de forma clara e precisa, o processo. 
Por fim, montou-se o fluxograma de processos da organização, subdividido conforme mostra o quadro posterior ao 
gerenciamento de rotina. O objetivo do mapeamento de processos era manter a organização competitiva, focando em 
seus processos e criando uma visão global de seus negócios. 
 
Aula 8: Sistema de indicadores e medição de processos 
 
Estabelecimento da medição de processos: o conceito de indicadores 
 
Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto, utilizada 
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas 
dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. 
Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o que contribui para a 
melhoria dos processos e produtos. 
Tipos de indicadores 
 
Indicador de qualidade (eficácia) 
Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, ou seja, a partir de seu julgamento originado da 
apreciação das características do produto. Isso é o que vai determinar sua satisfação ou insatisfação. 
Trata-se, portanto, do indicador de eficácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade do produto e o padrão 
exigido no mercado, que corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100). 
Onde: 
• Iq = índice de qualidade obtido; 
• IQ = padrão exigido. 
 
Indicador de desempenho do produto 
Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o. 
 
Indicador de desempenho do processo (eficiência) 
Medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto. Essa estimativa envolve: 
• As pessoas; 
• Os fornecedores; 
• Os parceiros; 
• A comunidade etc. 
Trata-se, portanto, do indicador de eficiência — aquele que avalia a relação entre o desempenho do processo e o 
padrão exigido no mercado, que corresponde a: Ip ÷ (IP x 100). 
Onde: 
• Ip = índice de produtividade; 
• IP = padrão exigido. 
 
Indicador estratégico 
Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletindo seu desempenho em relação 
aos fatores críticos de sucesso. 
 
Indicador de produtividade 
Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos processos. 
 
Indicador de capacidade 
Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por 
unidade de tempo. 
 
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser: 
 
• Importantes — apontando, exatamente, o que será medido; 
• Simples e claros — de fácil compreensão; 
• De baixo custo — de mensuração viável; 
• Representativos e abrangentes — passíveis de inferência; 
• Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem; 
• Confiáveis — oferecendo segurança; 
• Comparáveis — de forma que permitam referência. 
 
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como: 
 
• O ambiente interno — pontos fortes e fracos; 
• O ambiente externo — oportunidades e ameaças; 
• O mercado — necessidadese expectativas dos clientes; 
• A organização — necessidades e expectativas; 
• Os referenciais de comparação. 
 
Diferenças entre conceitos 
 
Veja, agora, a distinção entre indicador, unidade, resultado e meta: 
 
 Indicador: Trata-se da forma de representação quantificada de uma característica do produto. Ex: salário médio 
dos operadores de máquina. 
 Unidade: Grandeza utilizada na mensuração, que possibilita a comparação. Ex: Graus Celsius e porcentagem. 
 Resultado: Valor obtido para o indicador. Ex: R$ 100.000,00 em depósitos em março de 2010. 
 Meta: Valor desejado para o indicador. Ex: 20% de lucro em 15 dias. 
 
Formulação do sistema de medição 
 
Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar alguns cuidados. São eles: 
 
 Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles; 
 Alinhe os indicadores à estratégia corporativa; 
 Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos; 
 Evite medir o que já está previsto e realizado; 
 Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu; 
 Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos; 
 Utilize os conceitos estatísticos; 
 Integre os indicadores da organização; 
 Verifique a confiabilidade dos dados. 
 Financeiro — desempenho econômico e financeiro global; 
 Clientes — satisfação ou insatisfação; 
 Mercado — participação no mercado; 
 Fornecedores — desempenho e desenvolvimento; 
 Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo; 
 Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação. 
Implementação do sistema de indicadores 
 
 
 
Para identificar o cadastramento de um indicador, considere, principalmente: 
 
• O responsável pela medição; 
• A metodologia; 
• A fonte; 
• A periodicidade da coleta; 
• A unidade de medida. 
 
Importância dos indicadores 
 
Como já vimos, o sistema de indicadores é muito importante para a padronização de processos. Sobre o assunto, 
Cantidio (2009) afirma: 
 
“Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o 
desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da repetição dos movimentos e das operações. 
 
A inconstância dessas operações ou a falta de padronização escondem as falhas e levam ao desperdício. 
Todo processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho, 
que preveem: 
 As ações que serão realizadas; 
 A sequência de cada uma delas; 
 O tempo necessário para sua execução; 
 As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários; 
 Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc. 
 
Você percebeu a funcionalidade do sistema de indicadores? Durante o desenvolvimento de qualquer projeto, 
precisamos nos preocupar em detectar os procedimentos operacionais sem interferir na programação da produção. O 
objetivo é evitar problemas que afetem a finalização dos processos, tais como: 
• O aumento do tempo de produção (lead time); 
• O desbalanceamento do fluxo produtivo. 
 
Coordenação do sistema de medição 
 
O sistema de medição de processos é coordenado a partir dos seguintes mecanismos: 
 
 
 
 
O mecanismo de padronização apresenta duas ramificações, quais sejam: 
 
 
 
Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA 
 
Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA 
 
O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. De acordo com 
Campos (1992a, p. 29), essas fases podem ser detalhadas da seguinte maneira: 
 
Fase 1: Traçar um plano (PLAN) ou planejar 
 
Esta etapa é aplicada com base nas diretrizes da 
empresa. Quando traçamos um plano, precisamos 
considerar: 
• O estabelecimento dos objetivos sobre os itens de 
controle; 
• A delimitação do caminho para atingi-los. 
Após a definição de metas e objetivos, devemos 
determinar uma metodologia adequada para 
alcançar os resultados. 
 
 
 
 
Fase 2: Executar o plano (DO) 
 
Esta etapa pode ser abordada sob três aspectos importantes: 
• Treinar, no trabalho, o método que será empregado; 
• Executar esse método; 
• Coletar os dados para a verificação do processo. 
As tarefas devem ser efetuadas EXATAMENTE como estão previstas nos planos. 
 
Fase 3: Verificar os resultados (CHECK) 
Nesta etapa, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos, observando se: 
• O trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; 
• Os valores medidos variaram — basta comparar os resultados com o padrão; 
• Os itens de controle correspondem aos valores dos objetivos. 
 
Fase 4: Concretizar ações corretivamente (ACT) ou atuar 
Nesta etapa, agimos em função dos resultados apresentados na fase anterior. Em outros termos: 
 
• Se o trabalho desviar do padrão, tentaremos corrigi-lo; 
• Se um resultado estiver fora do padrão, investigaremos as causas dessa inadequação e tentaremos preveni-lo e 
corrigi-lo; 
• Melhoraremos o sistema de trabalho e o método nele aplicado. 
 
Atividades do gerenciamento dos processos 
 
Para a implantação do gerenciamento dos processos, recomendamos algumas atividades, tais como: 
 
 
Definir a função 
 
Trata-se de identificar o papel da organização, apontando: 
• Quais são seus produtos, clientes e fornecedores; 
• Como se realizam seus processos; 
• Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência; 
• Quais são os negócios que a envolvem. 
 
Criar um macrofluxograma 
O macrofluxograma é usado para mostrar, claramente: 
• As fronteiras gerenciais da organização; 
• Onde começam e terminam seus processos; 
• O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades. 
 
Determinar os itens de controle 
Trata-se de delimitar as características do resultado dos processos, que precisam ser monitoradas para garantir a 
satisfação dos clientes. 
De acordo com Campos (1992b), os itens de controle “são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada 
processo para medir sua qualidade total.” 
Esses itens precisam estar bem definidos para a organização, com base nas dimensões da qualidade que os clientes 
esperam dos serviços, tais como: 
• Confiabilidade; 
• Sensibilidade; 
• Custo; 
• Segurança; 
• Tempo. 
 
Padronizar os processos 
Para Campos (1994; 1992b), a padronização consiste em: 
“*certo+ instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira 
que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de sua atuação”. 
 
“*...+ reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar as pessoas e assegurar-se 
de que a execução está de acordo com o que foi combinado”. 
 
Todo trabalho está baseado, portanto, no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para cada setor, é 
desenvolvido um manual de padronização correspondente à execução das funções. 
ATENÇÂO: O grande objetivo do gerenciamento dos processos é a delegação de responsabilidades sobre os resultados. 
Sendo assim, a rotina deve ser desenvolvida pelos operários, supervisores e prestadores de serviço. 
 
Desse modo, para analisar, solucionar os problemas e reduzir os efeitos indesejáveis, precisamos aplicar uma 
metodologia apropriada a cada caso. 
 
ATIVIDADE 
O que pode acontecer com uma empresa que não utiliza o sistema de indicadores de forma adequada? 
 
GABARITO: 
Conforme vimos ao longo do conteúdo, implementaro sistema de indicadores dentro das empresas não é tarefa fácil, 
porque exige dos profissionais um exame adequado das necessidades da organização. É preciso aliar esse sistema de 
medição dos processos aos objetivos estratégicos da empresa. Se isso não ocorrer rigorosamente dentro de padrões, a 
organização correrá o risco de se perder em uma imensidão de números, quantificações, resultados e análises que, ao 
invés de darem suporte à tomada de decisão, podem atrapalhar a Gestão por Processos. 
 
 
Aula 9: Conceito de conformidade 
 
Avaliação da Conformidade 
 
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005, a melhor forma para 
apresentação de conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais passou a ser a Avaliação da Conformidade (AC). 
De acordo com essa Norma, trata-se da: 
 
“*...+ demonstração de que requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são 
atendidos”. 
 
Subentende-se, então, que qualquer avaliação feita para verificar se um objeto atende a requisitos preestabelecidos 
encaixa-se nesse conceito. Entretanto, precisamos distinguir a Avaliação da Conformidade feita pontualmente daquela 
realizada sistematicamente — a que nos interessa nesta aula. Sendo assim, para fins didáticos, cabe, aqui, introduzirmos 
uma concepção que nos permita analisar, de forma mais crítica, o contexto em que essa atividade é exercida no Brasil. 
 
Avaliação da Conformidade 
 
 
 
Como vimos, a Avaliação da Conformidade é duplamente bem-sucedida, na medida em que proporciona confiança ao 
consumidor e, ao mesmo tempo, requer a menor quantidade possível de recursos para atender às necessidades das 
partes interessadas. 
 
Por um lado, a AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou 
regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança 
do indivíduo, além da proteção do meio ambiente. 
 
Por outro, esse processo aponta ao empresário as características técnicas que seu produto deve atender para adequar-
se às referidas normas ou regulamentos, dentre os quais, podemos destacar: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Implantação da Gestão por Processos 
 
Observamos que, para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a fim de criar uma visão 
holística do negócio. 
 
De acordo com De Sordi (2008, p. 20), nessa busca pela competitividade: 
 
“*...+ as mais recentes práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na 
direção dos processos de negócios”. 
 
Em função disso, é preciso que haja: 
• Mudanças nas práticas administrativas; 
• Reestudo da forma de ação e de gerenciamento; 
• Proposição da cultura de mudanças; 
• Abertura a novas ideias. 
 
Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados empresariais e a 
consolidação de seus produtos e serviços. (OLIVEIRA, 2007, p. 14). 
 
 
 
 
Profissionais de processos de negócios 
Conheça, agora, alguns profissionais de processos de negócios: 
 
Gestor de processos 
Aquele que responde pela gerência e pelo controle dos principais processos e de suas atividades. 
 
Arquiteto 
Aquele que responde pela montagem de um processo para a melhoria e otimização das atividades, eliminando 
desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é chegar aos processos ideais em uma “situação-futuro”. 
 
Gestor de projetos 
Aquele que responde pela implementação dos projetos e que transfere a condução para a área responsável. 
 
Mapeador e modelador 
Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e atividades dos processos da organização, ou seja, 
descrever como eles funcionam no momento. 
 
Esses profissionais de processos devem seguir determinado perfil. Em outras palavras, eles precisam: 
 
 Ser questionadores, fazendo a pergunta certa, o que lhes permitirá conseguir a informação de que precisam. 
 Ser pacientes, a fim de conquistarem a confiança dos que estão envolvidos nos processos e daqueles que os 
executam. 
 Ter bom relacionamento interpessoal. 
 Dominar, ao menos, mais uma língua, além do português. 
 Ter conhecimento de sistemas de informação, tais como ferramentas de mapeamento e otimização de 
processos. 
 
Escritório de Gestão por processos 
 
Sabemos que as organizações são estruturas sociais — formadas por um grupo de pessoas — intencionalmente 
constituídas e reconstituídas para atingir objetivos específicos. 
 
A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de tornar mais efetiva a gestão 
empresarial, seja: 
 
• Quebrando paradigmas; 
• Aumentando a transparência das organizações; 
• Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados. 
 
Disso resultou o surgimento do conceito de Escritório de Gestão por Processos (EGP): aquele que busca favorecer a 
disseminação da cultura de Gestão de Processos e a internalização dos princípios do Modelo de Gestão da Excelência. 
 
Sua missão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem — realizada com base no 
conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à análise e melhoria contínua dos processos, o 
propósito é fortalecer a cultura da inovação e a gestão das informações. 
 
ATENÇÃO: O Escritório de Gestão por Processos é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e 
automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada. 
Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, suas principais atribuições são: 
• O planejamento das ações de cada serviço; 
• A coordenação de sua execução; 
• A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação. 
 
Ferramenta Kaizen 
 
Em um mundo tão competitivo como o atual, as empresas têm-se 
preocupado em adaptar-se para atender à demanda crescente do 
mercado. 
 
Por isso, suas atenções se voltaram para o sistema de produção e a forma 
com que os colaboradores — desde a alta gestão até o “chão de fábrica” 
— estão lidando com essas mudanças. 
 
Um instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez mais seus sistemas de 
produção é o kaizen: uma ferramenta que busca o melhoramento contínuo. 
 
A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite: 
 
• Identificar procedimentos automatizados; 
• Minimizar falhas; 
• Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega; 
• Garantir a satisfação dos clientes. 
 
Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria contínua na vida em geral — seja 
ela pessoal, familiar, social — e no trabalho. De acordo com essa filosofia, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia 
deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. Para o kaizen, 
trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três quesitos forem 
atendidos no ambiente de trabalho: 
• Estabilidade financeira e emocional ao empregado; 
• Clima organizacional agradável; 
• Ambiente simples e funcional. 
 
O sistema de produção da Toyota é conhecido pela aplicação desse princípio. 
 
Melhoria contínua dos processos 
 
Veja, a seguir, alguns pontos que devemos considerar quando buscamos a melhoria contínua dos processos: 
 
Movimento: 
Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações. A economia desses deslocamentos — 
obtida pela aplicação de metodologias de estudo de tempo