(“Sete dimensões de desempenho”) SINK E TUTTLE

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FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS – ESUDA
Curso de graduação em Ciências Contábeis
MODELO SINK & TUTTLE 
(“Sete dimensões de desempenho”)
Recife – PE
20__
FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS – ESUDA
Curso de graduação em Ciências Contábeis
Alunos:
Trabalho apresentado à disciplina de Controladoria da Faculdade de Ciências Humanas – ESUDA, como requisito parcial para elaboração da nota do segundo exercício do curso de graduação em Ciências Contábeis ao
Prof.º Mr.: ___________________.
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Recife – PE
20__
1. INTRODUÇÃO
O modelo proposto por Sink e Tuttle (1993) estabelece que o desempenho de um sistema organizacional é composto por um complexo inter-relacionamento de vários parâmetros ou critérios de desempenho, assim denominados: eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inovação e lucratividade, para os centros de lucro, ou orçamentalidade para os centros de custo e organizações sem fins lucrativos. 
A figura abaixo representa a esquematização deste enfoque.
Essa filosofia de estudo de Sink e Tuttle (1993) busca melhorar a performancedas empresas e prepará-las para o futuro, são sete etapas que deverão ser seguidas, com a verificação dos processos e atividades para garantir a sobrevivência. Esse controle do desempenho das atividades exige comprometimento e envolvimento de todos, pois a empresa pode ser comparada com uma corrente, se um elo se quebrar a corrente se parte.
2. MODELO PROPOSTO POR SINK & TUTTLE
Sink e Tuttle (1993) reforçam tais argumentos, salientando que o gerenciamento é o que cria e sustenta o nível de competitividade, concluindo que será necessária uma congruência entre planos, processos de planejamento, sistemas de medição e avaliação, princípios orientadores e sistemas de recompensa, para que a organização se destaque e perpetue no mercado. Os autores argumentam que é justamente a incongruência entre esses sistemas que é responsável pelo baixo nível de competitividade das empresas atualmente. As mudanças de ambiente competitivo são mal respondidas pelas organizações com modificações pontuais na estrutura, no pessoal e na tecnologia, resultando em baixos níveis de rendimentos. A ausência de um plano estratégico integrado e estruturado de forma sistemática torna as ações para melhoria muito menos eficazes e eficientes do que deveriam. Assim, a eficácia da gestão está cada vez associada à capacidade do gestor em estabelecer estratégias, desdobrá-las nos diversos níveis de processos operacionais e estabelecer um sistema de acompanhamento apoiado em indicadores de desempenho, vinculados aos objetivos estratégicos.
Os autores justificam o desenvolvimento dos sete critérios como resultado de pesquisas intensas em literatura abrangente e também, através de experiências profissionais. 
O modelo proposto, com sete critérios de desempenho, possui uma Metodologia Geral de Medição de Desempenho composta de seis fases para apoiar o desenvolvimento das medidas operacionais: Fase 0 - Preparação. Fase 1 - O que medir. Fase 2 - Desenvolver o processo de medição . Fase 3 - Coletar os dados necessários. Fase 4 - Validar o output do processo. Fase 5 - Vincular com a melhoria.
Assim, o modelo de sete critérios de desempenho inicia-se com a visão da organização estabelecendo os objetivos específicos, passando por um processo de medição dos indicadores-chave, finalizando com o feedbackda implementação da estratégia desejada Schmidt, Santos & Martins (2006) Rolstadas (1998); Sink&Tuttle, (1993). Todo este processo se torna possível pelo comprometimento dos funcionários e uma equipe de implementação que a todo o momento busca alinhar estrategicamente as necessidades da organização no tocante aos sete critérios propostos no modelo.
Pereira (2009) alerta que o desenvolvimento ou implementação de um sistema de avaliação de desempenho não deve apenas permitir conclusões sobre a qualidade de um desempenho, mas principalmente impulsioná-lo ao atendimento de qualidades (eficácia, eficiência) julgadas ideais e desejáveis
Pereira (2009) considera que avaliar um desempenho constitui-se num processo
complexo que incorpora requisitos essenciais para se integrar ao processo de gestão, em suas fases de planejamento, execução e controle. Sink e Tuttle (1993) destacam a grande importância da medição de desempenho para a melhoria, ao invés de enfoque simplesmente em controle.
De acordo com os autores, ignora-se na maioria das vezes o principal objetivo da medição, que para eles é a melhoria da performace. No entanto eles acreditam que 90% a 95% das equipes gerenciais gastam tempo em medições para enfocar o controle e não a melhoria.
Contudo, é possível que o sistema de medição sirva aos dois propósitos. A medição, se feita corretamente, pode impulsionar e motivar a melhoria da performace, dizendo onde é preciso melhorar, ao ponto que a melhoria pode impulsionar a medição, dizendo o quanto se tornou melhor. Por outro enfoque, as equipes gerenciais e encarregadas do gerenciamento de um modo geral não têm planejado os sistemas de medição, destacando como outros autores, que os sistemas de medição não têm sido ligados à estratégia, o que provoca a falta de foco nas medidas realmente importantes, fazendo com que os sistemas de medição se tornem ricos em dados e pobres em informações (SINK; TUTTLE, 1993).
Conforme Sink e Tuttle (1993) todas as atividades que acontecem na organização devem ser dirigidas por duas metas: executar o trabalho e melhorar constantemente a performace. Para isso, os sistemas de medição e as medidas precisam ser projetados nos vários níveis da organização e para todos os usuários de sistemas de medição, como um mecanismo para assegurar que a estratégia seja implantada de forma eficaz. Todos devem ter um plano e uma estratégia que sejam influenciados pelos planos e estratégias superiores. Além disso, é preciso que todos os funcionários aceitem essa responsabilidade, pois só assim será possível impulsionar a melhoria.
Sink e Tuttle (1993, p. 175-193) atribuem sete dimensões no sentido de caracterizarmedida de desempenho. São elas:
a) eficácia, sendo definida como a realização efetiva das coisas certas, pontualmentee com os requisitos de qualidade especificados. A medida operacional de eficáciaé o output obtido dividido pelo output esperado;
b) eficiência, sendo definida como o consumo previsto de recursos dividido por consumo efetivo de recursos;
c) qualidade, tendo um conceito difuso, é medida em seis pontos: iniciando pelosfornecedores, passando pelos materiais que chegam aos processos, pelosprocessos de transformação, pela saída do sistema organizacional, pela satisfaçãodo cliente e finalmente pelo processo de gerenciamento da qualidade;
d) produtividade, como a relação entre o que é gerado por sistema organizacional eo que entra neste sistema’. É o output sobre o input;
e) qualidade da vida de trabalho, como sendo a resposta ou reação afetiva daspessoas do sistema organizacional;
f) inovação, como sendo o processo criativo de mudar o que estamos fazendo, omodo como estamos fazendo as coisas, a estrutura, tecnologia, produtos,serviços, métodos, procedimentos, políticas, etc., para reagir com êxito apressões, oportunidades, desafios e ameaças externos e internos;
g) lucratividade, como sendo a relação entre um resultado e osinputs, ou seja, a lucratividade é representada como ‘uma medida ou conjunto demedidas que relacionam receita a custos uma medida ouconjunto de medidas da relação entre orçamentos, metas, entregas e prazoscombinados, e custos, cumprimento e prazos efetivos.
De acordo com Hronec (1994, p. 16), as medidas de desempenho são abordadassegundo três dimensões. São elas:
a) qualidade, a qual quantifica a excelência do produto ou serviço na visão do cliente;
b) tempo, o qual quantifica a excelência do processo e é de interesse daadministração;
c) custos, o qual quantifica o lado econômico da excelência e dentre os diversosinteressados,destacam-se a administração e os acionistas.
2.1 EFICÁCIA
O grau de eficácia de um sistema deve traduzir a forma pela qual o sistema realiza aquilo a que se propôs, bem como refletir os objetivos corretos por ele alcançados. Obviamente, o conceito de objetivo correto estará sempre sujeito a interpretação, critério, julgamento e percepção de pessoas ou grupo de pessoas. Em outras palavras, a eficácia pode ser entendida como sendo a realização efetiva das coisas certas, pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados. O modelo de Sink e Tuttle estabelece uma medida operacional para a eficácia pela relação entre resultados obtidos e previstos. O conceito de ser mais ou menos eficaz depende do resultado da relação proposta. É uma medida comparativa que deve ser observada ao longo de períodos subsequentes.
2.2 EFICIÊNCIA
Para SINK e TUTTLE (1993:176) “é uma questão de consumo “input” recursos. Uma organização pode ser eficaz e não eficiente, eficiente e não eficaz, nem eficiente e nem eficaz, e ainda assim sobreviver.” 
A definição operacional para a eficiência é estabelecida pela relação entre consumo previsto de recursos e consumo efetivo de recursos. O sistema é eficiente quando se consumi menos recursos do que o previsto, à medida que se ultrapassa esse consumo consequentemente foi menos eficiente. O resultado desejado pelo sistema é resultante da quantidade prevista de recursos para a sua realização.
2.3 QUALIDADE
utilizado pelo cliente. Diante disso a qualidade é definida por Giffi, Roth e Seal (1990:103) em três níveis:
Qualidade de conformação – Que são produzidos dentro das especificações, ou seja, estão de acordo com os padrões.
Qualidade de necessidade – Que satisfaz completamente as necessidades do cliente, atendendo assim as expectativas.
Qualidade de espécie – é o nível mais alto da qualidade, o que excede a satisfação do cliente. 
2.4 PRODUTIVIDADE
Na visão do modelo, a produtividade é uma relação entre os resultados gerados pelo sistema e os recursos que propiciaram a geração desses resultados. O conceito da produtividade como um importante parâmetro de desempenho pode ser ampliado, uma vez que incorpora os conceitos de eficácia, eficiência e qualidade.
Sink e Tuttle (1993) disseram que não se consegue gerenciar o que não medimos. A maior finalidade da medição é a busca pelo melhoramento do desempenho, municiando a equipe gerencial com novos dados e percepções, permitindo a compreensão do processo produtivo e oferecendo ferramentas para que sejam atingidas melhorias na produção.
2.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Segundo Sink (1985) caracteriza-se pela resposta ou reação afetiva das pessoas do sistema organizacional.
A qualidade de vida de trabalho enfoca um aspecto particular do processo de transformação e é caracterizado pelas pessoas que compõem o sistema organizacional. Na visão esquemática para a definição operacional do parâmetro, observa-se que o mesmo tem relações com o terceiro ponto de verificação de qualidade onde o sistema constrói a qualidade do produto ou do serviço.
Para Sink e Tuttle (1993) a forma como as pessoas se sentem a respeito dos fatores que consideram importantes para sua organização é fundamental para o desempenho do sistema organizacional, estando evidenciada uma forte relação entre qualidade de vida no trabalho e desempenho do sistema organizacional.
2.6 INOVAÇÃO
O conceito de inovação é bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicação. De forma sucinta, a Inventa considera que inovação é a exploração com sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefícios.
Dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovações de produto ou de processo são conhecidas como inovações tecnológicas. Outros tipos de inovações podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negócio, novos processos e métodos organizacionais. Ou, até mesmo, novas fontes de suprimentos.
As pessoas frequentemente confundem inovação e processos de inovação com melhoria contínua e processos relacionados a esse tema. Para que uma inovação seja caracterizada como tal, é necessário que seja causado um impacto significativo na estrutura de preços, na participação de mercado, na receita da empresa etc.
As melhorias contínuas, normalmente, não são capazes de criar vantagens competitivas de médio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em termos de custo.
Tipos de Inovação
	
As diferentes formas de inovação podem ser classificadas de diversas maneiras.
Destacamos aqui duas destas visões, quanto ao objeto focal da inovação e quanto ao seu impacto.
Objetivos focais da inovação
Inovação de produto:
Consiste em modificações nos atributos do produto, com mudança na forma como ele é percebido pelos consumidores.
Exemplo: automóvel com câmbio automático em comparação ao “convencional”.
Inovação de processo:
Trata de mudanças no processo de produção do produto ou serviço. Não gera necessariamente impacto no produto final, mas produz benefícios no processo de produção, geralmente com aumentos de produtividade e redução de custos.
Exemplo: automóvel produzido por robôs em comparação ao produzido por operários humanos.
“As diferentes formas de inovação podem ser classificadas de diversas maneiras. Destacamos duas: quanto ao objeto focal da inovação e quanto ao seu impacto.”
Inovação de modelo de negócio:
Considera mudanças no modelo de negócio. Ou seja, na forma como o produto ou serviço é oferecido ao mercado. Não implica necessariamente em mudanças no produto ou mesmo no processo de produção, mas na forma como que ele é levado ao mercado.
Exemplo: automóvel é alugado ao consumidor, que passa a pagar uma mensalidade pelo uso do veículo, com direito a seguro, manutenção e troca pelo modelo mais novo a cada ano; em comparação ao modelo de negócio tradicional, em que o veículo é vendido.
Impacto da inovação
Inovação Incremental:
Reflete pequenas melhorias contínuas em produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, representam pequenos avanços nos benefícios percebidos pelo consumidor e não modifica de forma expressiva a forma como o produto é consumido ou o modelo de negócio.
Exemplo: evolução do CD comum para CD duplo, com capacidade de armazenar odobro de faixas musicais.
Inovação Radical:
Representa uma mudança drástica na maneira que o produto ou serviço é consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado, que modifica o modelo de negócios vigente.
Exemplo: evolução do CD de música para os arquivos digitais em MP3.
A importância de inovar:
Considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, inovar torna-se essencial para a sustentabilidade das empresas e dos países no futuro.
A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa, diferenciando-a, ainda que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ela é ainda mais importante em mercados commoditizados. Ou seja, com alto nível de competição e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os ofertantes. Aqueles que inovam neste contexto, seja de forma incremental ou radical, de produto, processo ou modelo de negócio, ficam em posição de vantagem em relação aos demais.
As inovações são importantes porque permitem que as empresas acessem novos mercados, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram novos conhecimentos e aumentem o valor de suas marcas.
A dinâmica da inovação
De um modo geral, as empresas são o centro da inovação. É por meio delas que as tecnologias, invenções, produtos, enfim, ideias, chegam ao mercado
As empresas devem entender o que é inovação e qual é a sua dinâmica. A partir daí, elas podem definir uma estratégia que deve estar alinhada aos objetivos da organização e à sua visão de futuro. Assim, é possível identificaroutro conceito essencial para que as empresas se tornem inovadoras: a atenção para o futuro é uma premissa para a empresa inovar.
O próximo passo é desenvolver e internalizar ferramentas de gestão do processo de inovação. Essas soluções devem ser customizadas para cada realidade. Para isso, devem ser levados em consideração o tamanho da empresa, o setor de atuação, a cultura e a estrutura organizacional, o sistema de agentes no qual ela está inserida, a visão de futuro e suas ambições.
2.7 LUCRATIVIDADE
Para entendermos o que é lucratividade, primeiro precisamos entender o que é Lucro, que de forma simples é dado pela receita de vendas menos as deduções (impostos, devoluções e abatimentos),despesas e custos, sem esquecer-se dos tributos federais (IRPJ e CSLL).
Já a Lucratividade é dada em percentual e indica o ganho obtido sobre as vendas realizadas. Para calculá-la, basta dividir o lucro pelo total das vendas e multiplicar por 100:
LUCRATIVIDADE = (LUCRO LÍQUIDO / RECEITA BRUTA) x 100
Em resumo, a lucratividade nos responde se o negócio está justificando ou não a operação, ou seja, se as vendas são suficientes para pagar os custos e despesas e ainda gerar lucro.
Como a lucratividade é dada em percentual, torna-se bastante útil para a comparação de empresas, mesmo de tamanhos ou setores distintos.
3 CONCLUSÃO
A medição do desempenho, sem dúvida, só se justifica no sentido de aprimorá-lo. Nossa afirmação é corroborada por SINK e TUTTLE (1993) quando afirmam que o único padrão que tem algum mérito na organização do futuro é aquele de tornar-se constantemente melhor. Os parâmetros de desempenho representam um conjunto de informações necessárias para que as equipes gerenciais possam administrar a competitividade do sistema organizacional. Funcionam como instrumentos, cujos mostradores são representados pelos indicadores específicos. A tarefa dos gerentes é identificá-los. Se um sistema organizacional tem eficácia e eficiência e seus produtos, serviços e processos satisfazem aos requisitos de qualidade, provavelmente será produtivo. Precisará apenas assegurar a qualidade de vida no trabalho e a inovação como forma de manter a sua lucratividade para alcançar a excelência e sobreviver no futuro.
REFERÊNCIAS
PEREIRA, Carlos Alberto; CATELLI, Armando (coordenador) / GECON. Controladoria: uma abordagem de gestão econômica. 2. Ed. – 7. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2009.
ROLSTADAS, A. (1998). Enterprise performance measurement. Internacional Journal of Operations & Production Management, Vol. 18 No. 9/10, pp. 989.999.
SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para a performance.Trad. Elenice Mazzili e Lúcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993.
SCHMITH, P; Santos, J. L. dos; Martins, M. A. (2006). Avaliação de Empresas: foco na Análise de Desempenho para Usuários Interno. São Paulo; Atlas.
http://inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/. Acesso em 20/05/2016.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART232.pdf acesso em: 23/05/2016
http://unifia.edu.br/revista_eletronica/revistas/gestao_foco/artigos/ano2015/indicadores_desempenho.pdf acesso em 21/05/2016