Apostila - Concurso MP 2016

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Aprovando o seu futuro!
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SUMÁRIO
Noções de Administração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Aula 01 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Aula 02 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Aula 03 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Aula 04 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Aula 05 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Aula 06 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Legislação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Direito Constitucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Constituição Federal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Constituição do Estado do Rio Grande do Sul . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Direito Administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
Atos Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
Poder de Polícia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Controle da Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Serviços Públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Responsabilidade Extracontratual do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
Lei nº 8.987/1995 – Serviços Públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
Lei nº 8.429/1992 – Improbidade Administrativa . . . . . . . . . . . . . . 343
Código de Processo Penal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Matéria Estatutária e Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Lei nº 8.625/1993 – Lei Orgânica Nacional do MP . . . . . . . . . . . . . 353
Lei nº 7.669/1982 – Lei Orgânica Estadual do MP . . . . . . . . . . . . . 368
Lei Complementar nº 75/1993 – Estatuto do MP da União . . . . . . 395
Lei nº 6.536/1973 – Estatuto do MP do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . 414
Lei Complementar nº 10.098/1994 – Estatuto dos 
Servidores Públicos do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441
Provimento nº 26/2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
Ordem de Serviço nº 06/2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484
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AULA 1 – Funções da Administração: Planejamento, Organização, 
Direção e Controle
Administração: É o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar
determinados objetivos (Chiavenato, 2012)
Planejamento
Definição de 
objetivos e 
recursos
Organização
Disposição dos 
recursos em 
uma estrutura
Direção
Realização dos 
planos
Controle
Verificação 
dos resultados
•A finalidade da Administração é garantir a realização de objetivos 
por meio da aplicação de recursos (Maximiliano, 2003).
Recursos
Pessoas
Informações e conhecimento
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalações
Objetivos
Resultados 
esperados do 
sistema
Decisões
Planejamento
Organização
Direção
Controle
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
ÊNFASE NAS TAREFAS  Administração Científica
de Taylor.
ÊNFASE NA ESTRUTURA  Teoria Clássica de Fayol
e Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais
tarde a Teoria Estruturalista da Administração.
ÊNFASE NAS PESSOAS  (reação humanística)
Teoria das Relações Humanas, Teoria Comportamental
e do desenvolvimento Organizacional.
ÊNFASE NO AMBIENTE Teoria dos Sistemas.
ÊNFASE NA TECNOLOGIA Teoria da Contingência.
TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS AMBIENTE TECNOLOGIA
Teoria da Administração
Noções de Administração
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ADMINISTRAÇÃO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS
ENTRADA
OPERAÇÃO 
OU 
PROCESSAMENTO
SAÍDA
RECURSOS ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
- HUMANOS;
- MATERIAIS;
- FINANCEIROS;
- INFORMAÇÃO.
- PROCESSOS DE 
TRANSFORMAÇÃO;
- DIVISÃO DO TRABALHO;
- COORDENAÇÃO.
- PRODUTOS;
- SERVIÇOS
RETROAÇÃO - FEEDBACK
MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 – Principais decisões do processo de administrar.
PLANEJAMENTO
Definição de 
Objetivos e Recursos
DIREÇÃO
Realização dos
Planos
CONTROLE
Verificação
dos Resultados
ORGANIZAÇÃO
Disposição dos 
Recursos
em uma Estrutura
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Noções de Administração MP-RS
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Processo desenvolvido para o alcance 
de uma situação desejada de um modo 
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a 
melhor concentração de esforços e 
recursos pela empresa. 
PRINCÍPIOS GERAIS DO 
PLANEJAMENTO
• Contribuição aos objetivos da empresa: visar aos objetivos máximos da
empresa
• Precedência do planejamento: função administrativa que vem antes da
organização, direção e controle
• Penetração e abrangência: pode provocar modificações nas características
e atividades da empresa (pessoas, tecnologia e sistemas)
• Maior eficiência, eficácia e efetividade: procura maximizar os resultados e
minimizar as deficiências
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PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO 
PLANEJAMENTO
• Planejamento é participativo: o papel dos responsáveis
pelo planejamento, além de sua elaboração, é facilitar o
processo de sua elaboração pela própria empresa.
• Planejamento é coordenado: todos os aspectos envolvidos
devem ser projetados para atuar interdependentemente.
• Planejamento é integrado: os vários escalões da empresa
devem ter seus planejamentos integrados.
• Planejamento é permanente: nenhum plano mantém seu
valor com o tempo
Curto Prazo Médio Prazo
Longo Prazo
Objetivos 
Estratégicos
Horizonte de tempo de planejamento
Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos ou mais 
O HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO EM 
FUNÇÃO DOS OBJETIVOS
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A INTERLIGAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL 
Planejamento 
estratégicoNível institucional
Nível 
intermediário
Nível operacional
Planejamento tático
Planejamento 
operacional
Mapeamento ambiental, 
avaliação das forças e 
limitações da organização. 
Incerteza e 
imprevisibilidade.
Tradução e interpretação 
das decisões estratégicas 
em planos concretos ao 
nível departamental.Desdobramento dos planos 
táticos de cada 
departamento em planos 
operacionais para cada 
tarefa ou atividade. Certeza 
e previsibilidade.
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Noções de Administração MP-RS
Organização
Organização
Como uma unidade
ou entidade social, em que as
pessoas interagem entre si
para alcançar objetivos comuns
Organização
Como função administrativa 
e parte do processo
administrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursos
e os órgão incumbidos de sua
Administração
e estabelecer relações entre eles
Organização
Formal
Organização
Informal
Como parte do processo administrativo
Planejamento
Definir objetivos
e meios para
alcançá-los
Controle
Monitorar as
Atividades
E fazer 
correções
Direção
Usar influência
Para motivar
As pessoas
Organização
•Agrupar, estruturar e integrar os 
recursos organizacionais
•Dividir o trabalho a ser feito
•Agrupar os órgão e atividades
em uma estrutura lógica
•Designar as pessoas para a 
sua execução
•Coordenar os diferentes esforços
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DIFERENTES NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
Níveis
Institucional
Intermediário
Operacional
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionários e
Operários
Administração de Cúpula
Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
Direção e Controle
Administração das Operações
Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
Execução das tarefas e operações
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Centralizada Descentralizada
ORGANIZAÇÕES
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO
Vantagens da 
Centralização
Desvantagens da 
Centralização
• decisões são tomadas 
por indivíduos com 
visão global da empresa
• tomadores de decisão 
são mais experientes, 
capacitados
• decisões são mais 
consistentes com 
planejamento
• executivos estão 
longe do dia-a-dia da 
empresa
• executivos têm pouco 
contato com 
funcionários
• caminho complexo das 
comunicações
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Cury (2000)
Compreende a disposição das 
diversas unidades que 
compõem a empresa -
departamentos, divisões, 
seções etc – e as relações 
entre superiores e 
subordinados. 
Deve abranger os deveres, 
responsabilidades, os 
sistemas de autoridade e de 
comunicações existentes. 
Oliveira (2006)
Instrumento administrativo 
delineado a partir da 
identificação, análise, 
ordenação e agrupamento das 
atividades e recursos das 
empresas, incluindo o 
estabelecimento dos níveis de 
alçada e dos processos 
decisórios.
2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos 
FORMATAÇÕES BÁSICAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FORMALINFORMAL +
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2. Estrutura Organizacional : Aspectos básicos CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
 Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos
estabelecidos;
 Organização das responsabilidades e níveis de autoridade;
 Estruturação do processo decisório;
 Contribui diretamente para a otimização das comunicações da
empresa;
 Permite o estabelecimento de indicadores de desempenho
compatíveis com os objetivos estabelecidos;
 Pode implicar no incremento motivacional e o maior
comprometimento para com os resultados almejados na
organização .
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LINEAR OU MILITAR
Direito-
-Presidente
Divisão de 
Produtos
Seção de 
Fabricação
Seção de 
Apoio
Divisão de 
Vendas
Seção de 
Vendedores
Seção de 
Entrega
LINEAR OU MILITAR
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FUNCIONAL
Gerência de 
Fábrica
Supervisor Área 
Planejamento
Supervisor Área 
Execução
Ordens de 
Serviço
Tempos e 
Custos
Chefe de 
Seção
Manutenção
Operários / Linhas de Montagem
FUNCIONAL
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STAFF-AND-LINE
 
STAFF-AND-LINE
Presidência
Assessoria de 
Planejamento
Diretoria 
Industrial
Gerência 
Administrativa
Gerência 
Financeira
Diretoria 
Comercial
Diretoria 
Administrativa/ 
Financeira
Assessoria de 
Organização, Sitemas 
e Métodos
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COLEGIADA
Conselho de 
Administração
Comitê de 
Estratégia
Operações 
de Negócios
Comitês de 
Excelência
Diretoria
Comitê Executivo
Processos 
Funcionais
Açominas
COLEGIADA
Conselho
Fiscal
América do 
Norte
América do 
Sul
Aços Longos 
Brasil
Aços 
Especiais
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POR PROJETO
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MATRICIAL
 
DIREÇÃO GERAL
ASSESSORIA DE 
PESQUISA E 
DESENVOLVIMENTO
ASSESSORIA DE 
PLANEJAMENTO
DIRETOR DE 
MARKETING
DIRETOR DE 
ADMINISTRAÇÃODIRETOR DE ENGENHARIA
GERÊNCIA 
DE PROJETO B
GERÊNCIA 
DE PROJETO A
DIRETOR DE 
PROJETOS
DEPTO. DE 
RECURSOS 
HUMANOS
DEPTO. DE 
PROCESSAMENTO 
DE DADOS
 
Direção Geral
Assessoria de 
Pesquisa e 
Desenvolvimento
Assessoria de 
Planejamento
Diretor de 
Administração
Diretor de 
Marketing
Diretor de 
Engenharia
Diretor de 
Projetos
Gerência de 
Projeto A
Gerência de 
Projeto B
Depto. de 
Recursos 
Humanos
Depto. de 
Processamen-
to de Dados
MATRICIAL
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
FUNCIONAL
TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA
POR PROCESSO
POR CLIENTES
POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
POR PERÍODO OU TURNO
POR QUANTIDADE OU AMPLITUDE DE CONTROLE
Este tipo de estrutura caracteriza-se por dividir as atividades de uma
organização em áreas com características bem delimitadas. Embora
propicie especialização, faz com que o processo produtivo seja de difícil
operacionalidade.
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Noções de Administração MP-RS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
São agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades 
dentro de uma mesma área técnica.
GERÊNCIA DE PRODUÇÃO GERÊNCIA FINANCEIRA GERÊNCIA DE MARKETING GERÊNCIA DE RH
DIRETORIA GERAL
Vantagens :
maior segurança, pois cada funcionário tem 
facilidade de entender sobre a sua área de 
atuação;
especialização do trabalho. É uma vantagem 
quando se consideram as definições claras e 
precisas das tarefas;
influência positiva sobre a satisfação dos 
técnicos por ter um chefe da mesma área 
técnica;
maior competência das pessoas pois estão 
orientadas para uma atividade específica;
quando utilizada em circunstâncias estáveisque requeiram tarefas rotineiras;
quando utilizada em empresas com poucas 
linhas de produtos/serviços e que permaneçam 
inalterados por longo tempo.
Desvantagens:
a responsabilidade pelo desempenho 
total está somente na cúpula;
comunicação geralmente deficiente, 
visto que as decisões são centralizadas 
nos níveis mais altos da empresa;
visão parcial da empresa nos níveis 
mais baixos;
resistente ao ambiente pró-inovação;
quando uma tarefa exigir interligação 
entre várias atividades, provoca demora 
no cumprimento de prazos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA
Aspectos básicos:
Utilizada em empresas territorialmente 
dispersas;
As atividades que se realizam em 
determinado território são agrupadas e 
colocadas sob as ordens de um 
administrador;
Obtenção de vantagens econômicas de 
determinadas operações locais;
Possibilidade de maior treinamento de 
pessoal pela atuação direta no território 
considerado;
Maior facilidade de conhecer os fatores e 
problemas locais para a tomada de decisão.
Desvantagens:
Duplicação de instalações e de pessoal 
se não houver um planejamento efetivo;
Possibilidade de haver falta de 
coordenação entre as regiões ou filiais 
devido ao grau de liberdade e autonomia.
BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04
REGIÃO NORTE
BASE 11 BASE 12
REGIÃO CENTRO
BASE 21 BASE 22 BASE 23
REGIÃO SUL
DEPARTAMENTO DE TRÁFEGO AEÁREO
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um 
processo, considerando-se a maneira pela qual são executados os 
trabalhos. É empregado, principalmente, nos estabelecimentos 
industriais.
Desvantagens:
Possibilidade de perda da visão 
global do andamento do processo; 
Flexibilidade restrita para 
ajustes no processo.
PREPARAÇÃO CORTE ESTAMPARIA MONTAGEM
Vantagens:
Maior especialização de recursos 
alocados nas diversas fases;
Possibilidade de comunicação 
rápida de informações técnicas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades dos 
clientes ou fregueses da empresa.
Desvantagens:
Dificuldade de coordenação com 
outros tipos de 
departamentalização;
Utilização inadequada de 
recursos humanos e de 
equipamentos em termos de grupos 
de clientes.
Vantagens:
Assegura reconhecimento e 
atendimento contínuo e rápido aos 
diferentes tipos de clientes;
Elevada integração entre pessoas 
que lidam com mesmo tipo de 
cliente.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada 
um dos produtos ou serviços da empresa.
Desvantagens:
Quando do estabelecimento das políticas 
gerais da empresa, a coordenação pode 
tornar-se mais difícil; 
Pode propiciar o aumento de custos pela 
duplicidade de atividades no vários grupos 
de produtos.
Vantagens:
Integração alta entre as pessoas que 
lidam com o produto;
Facilita a coordenação dos resultados 
esperados por cada grupo de produtos, 
e a utilização máxima dos recursos 
através do conhecimento especializado; 
Fixa a responsabilidade dos 
departamentos para um produto, linha 
de produtos ou serviços; 
Permite maior versatilidade e 
flexibilidade de produção, conforme as 
condições mudem;
Propicia condições favoráveis para a 
inovação e criatividade.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO OU TURNO
Quando, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho, como é comum 
ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de serviços públicos de telegrafia, 
telefonia, refinarias de petróleo, etc. 
Vantagens:
maior produção para uma mesma capacidade instalada; 
ininterrupção dos serviços indispensáveis.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERÊNCIA DE FERRAMENTARIA
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERÊNCIA DE ESTAMPARIA
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERÊNCIA DE USINAGEM
DIRETORIA DE PRODUÇÃO
São agrupadas na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode 
subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande número de 
pessoas realizando a mesma atividade.
Sua utilização tem diminuído pelas seguintes razões:
os trabalhos de equipe especializadas são mais eficientes;
sua validade se restringe a determinados setores, e não serve para os níveis 
intermediários e mais elevados.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS
Características:
Baixo Nível de Formalização
Utilização de Formas Avançadas de Departamentalização (Por Projetos E Matricial)
Multiplicidade de Comando
Diversificação Elevada
Comunicação Horizontal e Diagonal
GERENTE
PROJETO 1
GERENTE
PROJETO 2
GERENTE
PROJETO 3
DIRETORIA
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
Neste tipo de departamentalização as atividades e as pessoas recebem 
atribuições temporárias.
Desvantagem:
Limitação em termos de comunicação, 
de preocupação com os problemas 
internos e de relacionamento humano. 
Vantagens:
Integração alta entre as pessoas que 
lidam com o produto;
maior diversificação dos técnicos; 
maior satisfação dos técnicos por 
terem visão de conjunto do projeto e 
pela oportunidade de interagir com 
maior variedade de pessoas e de 
situações; 
maior integração entre as áreas 
técnicas do projeto;
melhor atendimento a prazos e aos 
clientes; 
alivia a Alta Administração que teria 
que fazer integração; 
existência de um único responsável 
com autoridade e responsabilidade 
sobre o projeto como um todo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
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Noções de Administração MP-RS
Quando duas ou mais formas de departamentalização são utilizadas simultaneamente 
sobre os mesmos membros de uma organização. Existe portanto, uma dupla ou 
múltipla subordinação.
Principais formas de departamentalização matricial:
Matriz Balanceada;
Matricial Funcional; e
Matricial Projetos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA
É aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de 
projetos e os gerentes funcionais.
GERENTE PROJETO 1
GERENTE PROJETO 2
COORDENAÇÃO
PROJETOS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
GERENTE
ÁREA A
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
GERENTE
ÁREA B
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
GERENTE
ÁREA C
DIRETOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ BALANCEADA
Características:
Os gerentes de projeto e funcionais têm o mesmo nível 
hierárquico e graus de autoridade semelhantes;
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente 
gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos 
funcionais;
A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do 
projeto é sempre direta, sem passar através dos gerentes 
funcionais.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL
Características:
O gerente de projetos está subordinado a um dos gerentes funcionais e 
portanto possui um nível hierárquico inferior. 
É muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com 
baixo grau de prioridade. 
O gerente de projetos está alocado à área técnica que tem mais afinidade 
com a natureza do projeto.
GERENTE PROJETO 1
GERENTE ÁREA A
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA B
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA C
DIRETOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL POR PROJETOS
Características:
O gerente de projetos tem nível hierárquico superior ao dos 
gerentes funcionais. 
É muito utilizada quando os projetos interdisciplinares têm 
prioridade.
GERENTE PROJETO 1
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA A
RECURSOSHUMANOS
GERENTE ÁREA B
RECURSOS HUMANOS
GERENTE ÁREA C
DIRETOR
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Noções de Administração MP-RS
DIREÇÃO
“Direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na
execução das tarefas antecipadamente planejadas”.
DIREÇÃO
Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados
executem as tarefas (ou serviços) pelas quais respondem .
Tarefa: É um trabalho que se há de concluir em determinado
tempo .
Serviço: É o exercício de funções obrigatórias, ou, então, o
desempenho de qualquer trabalho .
As relações entre os que dirigem e os que executam as tarefas (ou
serviços) envolvem outros meios de direção, tais como: as ordens ou
instruções, a motivação, a comunicação, a coordenação e a
liderança .
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MP-RS Noções de Administração
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DIREÇÃO
PRINCIPAIS MEIOS DE DIREÇÃO EMPRESARIAL:
1. Ordens ou Instruções (transmitir decisões aos subordinados).
2. Motivação (convencer as pessoas a trabalhar).
3. Comunicação (transmitir as informações dentro e fora da empresa).
4. Coordenação (conjugar todos os atos e esforços do pessoal).
5. Liderança (conduzir as pessoas para um trabalho eficiente e eficaz).
TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW
1 – Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais
baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital
importância. Nesse nível estão as necessidades de
alimentação, sono, repouso etc. São necessidades
relacionadas à sobrevivência do indivíduo.
2 – Necessidades de Segurança: Constituem o segundo
nível e são relacionadas à segurança, estabilidade, busca
de proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo.
Surgem após as necessidades fisiológicas estarem
satisfeitas.
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Noções de Administração MP-RS
TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW
3 – Necessidades Sociais: Estão relacionadas a aceitação por parte de
um grupo, participação, troca, cooperação, amizade, afeto. Surgem após
as necessidades de segurança estarem satisfeitas. Quando um indivíduo
não satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente,
antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.
4 – Necessidades de Estima: São relacionadas à maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança,
aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração.
5 – Necessidades de Auto-Realização: São as necessidades humanas
mais elevadas e estão relacionadas com a realização do próprio potencial
e autodesenvolvimento contínuo.
A TEORIA ERC DE ALDERFER
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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
1 – Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: São fatores administrados e decididos pela
empresa, por isso, estão fora do controle das pessoas . Os principais fatores são: salário,
benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de
trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e
os funcionários, regulamentos internos, etc .
2 – Fatores Motivacionais ou fatores Intrínsecos: São fatores que estão sob o controle
dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha . Envolvem
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização .
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre
si .
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisfação no cargo
depende dos fatores higiênicos .
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
1°) MOTIVACIONAIS que estão relacionados com o conteúdo do trabalho, sendo 
que :
Na PRESENÇA desses fatores traz SATISFAÇÃO ao individuo
Na AUSÊNCIA gera a NÃO SATISFAÇÃO .
cuidado: NÃO SATISFAÇÃO não significa que o indivíduo está insatisfeito.
2°) HIGIÊNICOS que estão relacionados com o ambiente de trabalho, sendo que
Na PRESENÇA desses fatores gera a NÃO INSATISFAÇÃO
Na AUSENCIA gera a INSATISFAÇÃO
cuidado: NÃO INSATISFEITO não significa que o indivíduo está satisfeito .
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Noções de Administração MP-RS
TEORIA DOS DOIS FATORES
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS 
Fatores Intrínsecos 
Relacionados ao trabalho em si
Fatores Extrínsecos
Relacionados ao ambiente do 
trabalho
•Políticas e Administração da 
empresa .
•Supervisão.
•Condições de trabalho .
•Relações interpessoais.
•Salário, status e segurança.
•Conquistas .
•Reconhecimento.
•Trabalho em si .
•Responsabilidade.
•Crescimento profissional.
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MP-RS Noções de Administração
48
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
Significa a reorganização e ampliação do cargo para
proporcionar a adequação ao ocupante no sentido de aumentar
a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade,
autonomia, significado das tarefas, identidades com as tarefas e
retroação.
Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante.
Aumentar deliberada e gradativamente os objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.
Tipos de Enriquecimento de Cargos
· Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas e
maiores responsabilidades.
· Enriquecimento lateral/horizontal: busca várias tarefas de igual
complexidade e responsabilidade.
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Noções de Administração MP-RS
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
ENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
Enriquecimento
horizontal do cargo
Atribuições 
básicas do 
cargo
Outras 
atribuições 
incorporadas
Outras 
atribuições 
incorporadas
Atribuições 
básicas do cargo
Enriquecimento 
vertical do cargo
Adição de outras 
atribuições mais 
complexas
A TEORIA DA DETERMINAÇÃO DE METAS DE EDWIN LOCKE
Esta teoria tem muitas implicações quanto à gestão do desempenho
humano. Um dos pontos é o feedback: ao determinar uma meta, o
gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relação
ao alcance ou não das metas. Além disso, é necessário que a pessoa
possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como está indo, de quais
metas está conseguindo alcançar, de forma que possa adaptar
comportamentos no rumo desejado.
Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos
(APO), forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os
objetivos em função dos quais o liderado irá trabalhar.
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MP-RS Noções de Administração
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TEORIA DA EQUIDADE
TEORIA DA EXPECTATIVA (OU EXPECTÂNCIA) DE 
VICTOR VROOM
Esta teoria é construída em função da relação entre três variáveis: Valência, força
(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.
Valência, ou valor, é a “orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se
traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos. Valência
positiva atrai o comportamento em sua direção, valência zero é indiferente e valência
negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar”. Em outras palavras, a valência tem a
ver com o desejo do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência
positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivíduo deseja. Valência
negativa é um evento que o indivíduo não quer que ocorra.
Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento, em
função da relação entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que se
busca alcançar.
Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter que
gastar em sua ação para alcançar o objetivo.
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Noções de Administração MP-RS
• TEORIA X E TEORIA Y - MCGREGOR
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um
estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu nomede Teoria
X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
Teoria X – É a concepção tradicional de Administração e baseia-se em convicções
errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Reflete um estilo de
Administração rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas
e padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos
organizacionais. As pessoas são consideradas meros recursos ou meios de produção.
Teoria Y – Baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos da natureza
humana. Mostra um estilo de Administração aberto, dinâmico, participativo e democrático,
por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientação quanto a objetivos organizacionais.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
TEORIA X E TEORIA Y
CONCEPÇÕES SOBRE A NATUREZA HUMANA
Pressuposições da Teoria X
• As pessoas são preguiçosas
e indolentes.
• As pessoas evitam o
trabalho.
• As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de
se sentirem mais seguras.
• As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas.
• As pessoas são ingênuas e
sem iniciativa.
Pressuposições da Teoria Y
• As pessoas são esforçadas e
gostam de ter o que fazer.
• O trabalho é uma atividade
tão natural como brincar ou
descansar.
• As pessoas procuram e
aceitam responsabilidade e
desafios.
• As pessoas podem ser
automotivadas e
autodirigidas.
• As pessoas são criativas e
competentes.
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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE RENSIS LIKERT
 Sistema 1 – Autoritário e Coercitivo: é um sistema autocrático e forte, coercitivo e
arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização . É o
sistema mais duro e fechado .
 Sistema 2 – Autoritário e Benevolente: é um sistema administrativo autoritário que
constitui uma variação atenuada do Sistema 1 . No fundo é um Sistema 1 mais
condescendente e menos rígido .
 Sistema 3 – Consultivo: é um sistema que pende mais para o lado participativo do
que para o lado autocrático e impositivo, como nos dois sistemas anteriores .
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional .
 Sistema 4 – Participativo: é um sistema administrativo democrático por excelência . É
o mais aberto de todos os sistemas . Likert acredita que quanto mais o estilo
administrativo da empresa se aproximar deste sistema, maior será a probabilidade
de alta produtividade .
Os Quatro Sistemas de Likert e as Teorias X e Y
Teoria Y Participativo
Teoria X Autoritário
1 2 3 4
Sistema de Likert
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
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Noções de Administração MP-RS
“Liderar - é o processo de dirigir 
e influenciar as atividades
relacionadas as tarefas dos
membros de uma equipe.”
TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Processo de influência pelo
qual os indivíduos, com
suas ações, facilitam o
movimento de um grupo
de pessoas rumo a metas
comuns ou
compartilhadas.
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ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrática – o líder fixa as
diretrizes, as formas de
execução das tarefas e as
atribuições de cada um no
grupo.
Subordinados
Líder
ESTILOS DE LIDERANÇA
Democrática – as
diretrizes, as formas de
execução e as tarefas
de cada um são
debatidas e decididas
pelo grupo, com o
apoio e estímulo do
líder.
SubordinadosLíder
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Noções de Administração MP-RS
ESTILOS DE LIDERANÇA
Liberal – as formas de
execução e as tarefas de
cada um são decididas
exclusivamente pelo
grupo, sem a participação
do líder, que não interfere
no curso dos
acontecimentos.
Subordinados Líder
LIDERANÇA SITUACIONAL
A teoria da liderança do
enfoque situacional, ou
contingencial, é aquela
centrada no que aprendemos
no último parágrafo da teoria
anterior: a liderança deve ser
compreendida de acordo com
o contexto em que ocorre, ou
seja, devem-se considerar
características
do líder, dos seguidores e da
situação.
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56
LIDERANÇA SITUACIONAL
Forças no 
líder
Forças nos 
liderados
Forças na 
situação
LIDERANÇA SITUACIONAL
• Forças no líder:
• Seu sistema de valores;
• Sua confiança nos
subordinados;
• Suas inclinações pessoais a
respeito de liderança;
• Seus sentimentos de
segurança numa situação
incerta.
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Noções de Administração MP-RS
LIDERANÇA SITUACIONAL
• Forças nos liderados:
• Necessidade de liberdade e
segurança na incerteza;
• Disposição para assumir
responsabilidades e participar das
decisões;
• Compreensão e interesse sobre os
problemas;
• Conhecimento e experiência.
LIDERANÇA SITUACIONAL
• Forças na situação:
• Tipo de organização;
• Eficiência do trabalho 
em grupo;
• Natureza da tarefa;
• Premência do tempo.
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Liderança Situacional
TEORIA DE HERSEY E BLANCHARD
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LIDERANÇA CARISMÁTICA, TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL
COMUNICAÇÃO
EMISSOR RECEPTORMENSAGEM
CÓDIGO
CANAL
FEED BACK
RUÍDOS: Fatores que interferem na comunicação impedindo que haja o feed back.
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60
É o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização que se dividem em:
Aspectos formais e abertos e informais e ocultos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS
Estrutura organizacional, títulos e descrições de cargos, objetivos e 
estratégias, tecnologia e práticas operacionais, políticas e diretrizes 
de pessoal, métodos e procedimentos, medidas de produtividade 
física e financeira etc.,
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS
Padrões de influenciação e de poder, percepções e atitudes das 
pessoas, sentimentos e normas de grupos, crenças , valores, 
expectativas, padrões de integração informais, normas grupais, 
relações afetivas etc.
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Noções de Administração MP-RS
O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Crenças, valores e expectativas
• Padrões informais de integração
• Normas grupais
• Relações afetivas
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas
Componentes invisíveis
e cobertos, afetivos e
emocionais,
orientados para aspectos
sociais e psicológicos
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES E 
CRENÇAS
HISTÓRIAS, 
MITOS, 
HERÓIS
ARTEFATOS
LINGUAGEM,
HÁBITOS
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COMPONENTES DAS ORGANIZAÇÕES
• ARTEFATOS: Os artefatos compreendem a arquitetura, os veículos, as roupas, os
produtos que as pessoas usam .
• TECNOLOGIA: Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas
pessoas e organizações para resolver problemas .
• SÍMBOLOS: Os símbolos compreendem comportamentos e objetos que
carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
organizacional .
• VALORES: Os valores estão no íntimo da cultura organizacional . Os valorescompreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento interno ou externo .
FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
• CONVIVÊNCIA INTERNA: Uma das principais da cultura é regular as relações
entre os membros da organização: como devem interagir, que tratamento devem
dar-se, como devem resolver conflitos . Esses e muitos outros comportamentos são
desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura .
• REGRAS DE CONDUTA NAS RELAÇÕES COM O MUNDO EXTERIOR: A segunda
função importante que a cultura desempenha é regular as relações com outros
grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser
encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados
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SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Socialização ( ou aculturação ) é o processo por meio do qual os indivíduos
aprendem e adquirem a cultura de uma organização ou ocupação . De
maneira sutil ou coerciva, os recém-chegados são aculturados, aprendendo
a comportar-se de acordo com as normas do grupo ou da organização já
existente . O contrário muitas vezes acontece . Os recém-chegados
transmitem seus hábitos e valores aos nativos ou aos integrantes do grupo
que existia antes .
MECANISMOS DA SOCIALIZAÇÃO
São comunicados por diferentes meios:
1 . Descrições de cargos, manuais, políticas organizacionais e 
outros recursos da organização formal;
2 . Orientação dos veteranos;
3 . Cerimônias de iniciação, como a semana de integração dos 
calouros.
ESTÁGIOS DA SOCIALIZAÇÃO
O processo de socialização passa por três estágios principais:
1 . Expectativa e preparação.
2 . Ingresso .
3 . Ajustamento e integração.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
É o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em
dado momento, estado momentâneo e passível de alteração
mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas
influências surgidas, e que decorre das ações da empresa,
das reações dos empregados e/ou ambos os casos.
MUDANÇA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Para mudar a cultura e o clima a organização precisa:
•Ser adaptável (capacidade de resolver problemas e reagir ao meio ambiente).
•Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e do presente e
compartilhar objetivos com os participantes)
•Compreender o meio ambiente em que está inserida.
•Integrar os seus participantes
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MUDANÇA
Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado
para outro diferente.
FASES DA MUDANÇA:
•Descongelamento do padrão atual de comportamento (as velhas ideias e práticas são
derretidas)
•Mudança (adoção de novas atitudes, valores e comportamentos)
•Recongelamento (incorporação de um novo padrão)
OS TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Mudanças na
Estrutura
Organizacional
Mudanças na
Tecnologia
Mudanças nos
Produtos / Serviços
Mudanças na
Cultura
Organizacional
Redesenho da organização.
Mudança do formato do trabalho.
Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.
Novos serviços.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,
Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competências.
Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
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O PROCESSO DE MUDANÇA DE KURT LEWIN EM 3 ETAPAS
Velhas ideias e
práticas são
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas ideias e
práticas são
exercitadas e
aprendidas
Novas ideias e
práticas são
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Descongelamento Mudança Recongelamento
A mudança acontece num campo de forças competitivas
Forças Positivas
(apoio e suporte)
Forças Negativas
(oposição e resistência)
Forças positivas à mudança
são maiores do que as
forças negativas
Forças negativas à mudança
são maiores do que as
forças positivas
Velha
Situação
Tentativa de mudança
bem-sucedida
Tentativa de mudança
mal-sucedida
Nova
Situação
Nova 
Situação
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Noções de Administração MP-RS
AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS À MUDANÇA
Forças
Impulsionadoras
e Favoráveis
Forças
Restritivas
e Impeditivas
Mudança
• Desejo de mudar
• Vontade de melhorar
• Novas ideias
• Criatividade
• Inovação
• Inconformismo
• Empreendedorismo
• Desejo de ficar
• Vontade de manter
o status quo
• Velhas ideias
• Conservantismo
• Rotina
• Conformismo
• Burocracia
Passagem 
de um
estado
para outro
+
+
+
+
-
-
-
-
AS ETAPAS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Forças Ambientais
OU
Externas
Forças Internas
Necessidade
de
Mudança
Diagnóstico
da
Mudança
Implementação
da
Mudança
Competição globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Missão, objetivos, planos,
problemas e necessidades
da organização
Análise dos
problemas e
necessidades
Definição das
mudanças
necessárias em
tecnologias,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilização da
análise de campo
de forças e táticas
de ultrapassar
a resistência
à mudança
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68
CONTROLE
IMPORTÂNCIA
Até agora, estudamos os três primeiros
processos (planejamento, organização e
direção) e constatamos a importância de
cada um no desempenho do
administrador . Seu trabalho ficaria
incompleto caso faltasse o controle .
O administrador constantemente ou
simultaneamente, está planejando,
organizando, dirigindo e controlando o
trabalho dos empregados ou funcionários
de sua empresa .
CONTROLE
É o processo administrativo que consiste em verificar 
se tudo está sendo feito de acordo com o que foi 
planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as 
faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar sua 
repetição.
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Noções de Administração MP-RS
CONTROLE
A finalidade do controle é assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente definidos.
A essência do controle reside em verificar se a
atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados.
O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado.
CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE ADMINISTRATIVO
Maleabilidade:- Possibilitar a introdução de
mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas
ordens .
Instantaneidade:- Acusar o mais depressa possível as
faltas e os erros verificados .
Correção:- Permitir a reparação das faltas e dos erros,
evitando-se a sua repetição .
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70
CLASSIFICAÇÃO DO CONTROLE
Fases do controle:- quando do planejamento; quando da execução
e quando da apuração dos resultados .
Quanto ao tempo:- controle antecedente (antes do serviço);
controle concomitante (durante o serviço); controle subsequente
(depois do serviço) .
Quanto à duração do controle:- controle permanente (execução
constante) e controle temporário (execução variável) .
Quanto ao processo:- estabelecimento de padrões (critérios ou
normas de serviços); avaliação de desempenho (comparar, medir
ou verificar os resultados com o padrão); correção dos desvios
(corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal) .
CONTROLE
Os padrões de controle podem ser:
Físicos:-exemplos: quantidade de produtos ou mercadoria a
produzir, unidades de serviços a executar, homens-hora de trabalho,
quantidade de vendas, etc.;
Expressos em dinheiro:- exemplos: totais dos custos de produção,
valor dos investimentos, custo de um serviço, valor das receitas, etc.;
De ordem pessoal:- exemplos: atuação dos empregados, reação dos
clientes, opinião do público, etc .
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CICLO DE CONTROLE
Estabelecimento 
de Padrões
Observação do 
Desempenho
Comparação do 
Desempenho com 
o padrão 
estabelecido
Ação 
Corretiva
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72
Exercícios
Funções da Administração: planejamento, organização, direção e controle
1. Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opção correta.
(A) A1-B7; A2-B1; A3-B4
(B) A3-B6; A4-B3; A5-B2
(C) A1-B5; A2-B7; A4-B4
(D) A2-B3; A4-B4; A5-B6
(E) A1-B3; A3-B2; A5-B4
2. Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma 
das definições de administração .
( ) Campo de estudo em que se analisa o funcio-
namento das organizações e se busca formas 
de melhorar seu desempenho .
( ) Ação de alocar recursos, orientar e supervisio-
nar pessoas com objetivo de alcançar um fim 
ou fins que garantam a sobrevivência de uma 
organização.
( ) Designação dada aos dirigentes de uma orga-
nização.
( ) Local nas organizações onde se tomam provi-
dências administrativas, como as relativas a 
aspectos legais e registros.
Assinale a opção que responde corretamente à 
questão .
(A) V, V, V, V
(B) F, V, F, V
(C) V, V, V, F
(D) V, F, V, F
(E) F, F, F, F
3. O gestor exerce quatro importantes funções do 
processo da administração: planejamento, orga-
nização, liderança e controle. O encadeamento 
dessas funções auxilia na tomada de decisões e faz 
com que os objetivos possam ser alcançados da 
melhor forma possível. 
Assinale a alternativa que corresponde à função 
de controlar. 
(A) Comunicar e liderar os subordinados. 
(B) Estabelecer metas e objetivos. 
(C) Monitorar o cumprimento das metas. 
(D) Agrupar as atividades e os recursos em uma 
estrutura . 
(E) Colocar os planos de acordo com os prazos. 
4. O controle do desempenho de uma atividade ou 
processo organizacional pode ser efetuado em di-
ferentes momentos: antes que a atividade come-
ce, enquanto a atividade decorre ou depois que 
a atividade estiver terminada. Considerando os 
tipos de controle baseados no sincronismo tempo-
ral, é correto afirmar que: 
(A) o recrutamento e a seleção são formas de 
controle simultâneo. 
(B) as normas e os procedimentos são formas de 
controle posterior. 
(C) a avaliação de desempenho é uma forma de 
controle preventivo. 
(D) a supervisão direta é uma forma de controle 
simultâneo . 
(E) o treinamento é uma forma de controle pos-
terior . 
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5. O processo de planejamento é uma aplicação do 
processo decisório e constitui uma ferramenta 
utilizada pela organização e pelas pessoas para 
administrar sua relação com o futuro. Identifique 
a opção que expressa corretamente uma atitude 
proativa da organização. 
(A) Numa organização que tem uma atitude pro-
ativa, o processo de planejamento lhe per-
mite elevar o grau de controle sobre o futuro 
dos sistemas internos e das relações com o 
ambiente. Isso significa que ela necessita in-
terferir no curso dos acontecimentos, criar o 
futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos 
ou previsíveis, bem como coordenar recursos 
entre si . 
(B) Numa organização que tem uma atitude proa-
tiva, o processo de planejamento lhe permite 
estabelecer e analisar séries históricas, reali-
zar estudo de relações causais. Isso significa 
que ela necessita interferir nas forças internas 
e externas, criar o futuro, explicitar objetivos 
principais e específicos, bem como estabele-
cer meios de controle de eventos e recursos. 
(C) Numa organização que tem uma atitude proa-
tiva, o processo de planejamento lhe permite 
definir objetivos, meios de execução, políti-
cas, procedimentos e meios de controle. Isso 
significa que ela necessita interferir no curso 
dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar 
eventos futuros conhecidos ou previsíveis, 
bem como coordenar recursos entre si. 
(D) Numa organização que tem uma atitude proa-
tiva, o processo de planejamento lhe permite 
elevar o grau de controle sobre o futuro dos 
sistemas internos e das relações com o am-
biente. Isso significa que ela necessita interfe-
rir nas forças internas e externas, criar o futu-
ro, explicitar objetivos principais e específicos, 
bem como estabelecer meios de controle de 
eventos e recursos. 
(E) Numa organização que tem uma atitude proa-
tiva, o processo de planejamento lhe permite 
estabelecer e analisar séries históricas, reali-
zar estudo de relações causais. Isso significa 
que ela necessita interferir no mercado de 
clientes e fornecedores, estabelecer planos 
estratégicos e operacionais de longo prazo, 
bem como investir em processos informatiza-
dos . 
6. O processo administrativo compõe-se de quatro 
funções básicas. Indique a opção correta: 
(A) A função organização refere-se ao sistema de 
definição de objetivos, alocação de recursos 
e os meios para alcançá-los. A de direção ao 
agrupamento das atividades em órgãos e car-
gos, definindo níveis de autoridade e respon-
sabilidade . 
(B) A função planejamento possibilita o monitora-
mento do desempenho organizacional e a to-
mada de ações corretivas. A de organização a 
divisão do trabalho e designação de processos 
e atividades. 
(C) A função controle permite a execução de ati-
vidades e alocação de recursos para atingir os 
objetivos. A de direção o exercício da lideran-
ça e coordenação de esforços. 
(D) A função planejamento possibilita a definição 
da missão organizacional e a programação de 
atividades. A de direção a orientação da mão-
-de-obra e a coordenação de esforços. 
(E) A função controle permite desenhar o traba-
lho a ser executado e coordenar atividades. A 
de organização o exercício da comunicação, 
liderança e motivação. 
7. A Empresa SIGMA havia experimentado um enor-
me crescimento nos últimos anos em função do 
volume de projetos contratados. Mas a estrutura 
organizacional da SIGMA estava extremamente 
centralizada, com autoridade e responsabilidade 
fortemente concentradas na diretoria. Você suge-
riu uma reestruturação organizacional através da 
descentralização de poder baseado no argumento 
de que:
(A) as decisões serão tomadas por administrado-
res que têm uma visão global da empresa. 
(B) as decisões serão tomadas mais rapidamente 
pelos próprios executores, que, em geral, têm 
mais informação sobre a situação . 
(C) as decisões serão mais consistentes com os 
objetivos empresariais, facilitando a especiali-
zação e a qualificação dos quadros superiores. 
(D) será mais fácil a padronização de normas e 
procedimentos da empresa, sem variações 
entre os seus diversos departamentos. 
(E) serão eliminados esforços duplicados reduzin-
do os custos operacionais da empresa. 
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8. A empresa AGT Consultores Associados propôs a reorganização da estrutura da Construtora Prédio Feito S.A., 
de modo a privilegiar:
- o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe;
- a eliminação de mão-de-obra ociosa;
- a eliminação de uma extensa cadeia hierárquica;
- a melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos.
Para cada novo empreendimento passou, então a dotar a seguinte estrutura: 
Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria propôs uma estrutura:
(A) linear;
(B) matricial;
(C) geográfica;
(D) especialista;
(E) qualitativa.
9. Para que osempregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em diversos projetos, optou-se por 
uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a organização:
(A) utilizou equipe-tarefa ou força-tarefa para a adaptação de certos segmentos da empresa a um produto/
serviço complexo.
(B) dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente, num processo 
de diferenciação.
(C) agrupou os seus processos segundo a sequência do ciclo de produção, por meio de arranjo físico e dispo-
sição racional dos equipamentos.
(D) optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princípio da unidade de comando e passa a ter uma 
autoridade dual .
(E) integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria, em torno de 
uma linha de produtos .
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10. A organização em departamentos é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada setor da orga-
nização. Os tipos de departamentalização representados nas figuras 1 e 2, respectivamente, são denomina-
dos:
(A) funcional e por produtos.
(B) funcional e por clientela.
(C) geográfico e por clientela.
(D) por serviços e funcional.
(E) por serviços e por produto
11. A LCL Consultoria está realizando um estudo da estrutura organizacional da Araucária Ltda. E propôs a criação 
da seguinte estrutura matricial:
 
DIREÇÃO GERAL
ASSESSORIA DE 
PESQUISA E 
DESENVOLVIMENTO
ASSESSORIA DE 
PLANEJAMENTO
DIRETOR DE 
MARKETING
DIRETOR DE 
ADMINISTRAÇÃODIRETOR DE ENGENHARIA
GERÊNCIA 
DE PROJETO B
GERÊNCIA 
DE PROJETO A
DIRETOR DE 
PROJETOS
DEPTO. DE 
RECURSOS 
HUMANOS
DEPTO. DE 
PROCESSAMENTO 
DE DADOS
 
Entretanto, tal tipo de estrutura organizacional apresenta maior risco de surgimento de conflitos em função:
(A) Da falta de mobilidade do conhecimento especializado.
(B) Da falta de unidade de comando nos projetos.
(C) Da inadequação da distribuição geográfica.
(D) Da necessidade de contínuo treinamento das equipes.
(E) Da dispersão dos trabalhos das equipes
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12. Pela proposta motivacional de Maslow, a empre-
sa que pretende prever o comportamento de seus 
funcionários e torná-los mais comprometidos e 
motivados em relação às metas organizacionais 
deve atender às suas necessidades. A respeito da 
hierarquia de necessidades de Maslow, considere 
as afirmativas a seguir: 
I. As necessidades fisiológicas são também de-
nominadas de necessidades biológicas ou bá-
sicas. 
II. As necessidades de segurança relacionam-se 
a proteção contra perigos ou ameaças à so-
brevivência. 
III. As necessidades sociais são consideradas as 
mais elevadas e maximizam as aptidões e po-
tenciais do ser humano. 
IV. As necessidades de estima tratam da maneira 
como a pessoa se vê e se avalia em relação a si 
própria e ao grupo . 
V. As necessidades de auto-realização são as ne-
cessidades de amizade, participação, filiação a 
grupos, amor e afeto .
Estão CORRETAS somente as afirmativas 
(A) I, II e IV . 
(B) II, IV e V . 
(C) III, IV e V . 
(D) I, II e III . 
(E) II, III e V . 
13. As empresas têm constantes problemas com os 
processos de comunicação organizacional, apesar 
dos inúmeros canais de comunicação disponíveis. 
POR QUE
Entre o emissor e o receptor da mensagem há di-
versas barreiras organizacionais, tecnológicas e 
individuais. Considerando-se essas assertivas, é 
CORRETO afirmar que. 
(A) a primeira é falsa, e a segunda é verdadeira. 
(B) a primeira é verdadeira, e a segunda é falsa. 
(C) as duas são falsas . 
(D) as duas são verdadeiras, e a segunda justifica 
a primeira . 
(E) as duas são verdadeiras, e a segunda não jus-
tifica a primeira. 
14. Gabriel conseguiu seu primeiro emprego como 
auxiliar administrativo na Seguradora Grandes 
Amigos, mas não se sente entusiasmado com suas 
tarefas. Comumente se atrasa, falta e não cumpre 
suas obrigações. Assim mesmo, a gerente de Ga-
briel mantém os elogios e prêmios, em uma ten-
tativa de mudar o seu comportamento, mas o que 
está conseguindo é o descontentamento de sua 
equipe. A atitude dessa gerente está correta? 
(A) Não, pois ela deveria incentivá-lo a estudar 
assuntos que de fato lhe interessem, mesmo 
não sendo relacionados ao trabalho atual. 
(B) Não, pois o reforço dado ao comportamento 
errado aumenta a probabilidade de esse com-
portamento ocorrer em situações semelhan-
tes . 
(C) Sim, pois a atitude da gerente acabará por in-
fluenciar os outros funcionários a ter uma ati-
tude mais compreensiva em relação a ele. 
(D) Sim, pois ela conseguirá ao longo do tempo 
adquirir a confiança do funcionário e mudar 
seu comportamento. 
(E) Sim, pois, se ela premiasse o comportamen-
to indesejado, Gabriel acabaria por entender 
seus erros e mudaria o seu comportamento. 
15. A Cia. Norueguesa Viking de Navegação nomeou 
Eric para trabalhar na filial brasileira. Sua função 
principal era tornar a cultura organizacional da fi-
lial brasileira idêntica à da matriz, mantendo o cli-
ma organizacional favorável. Isso não foi uma tare-
fa fácil para Eric, considerando que 
(A) a existência de várias subculturas em uma úni-
ca cultura organizacional impede a manuten-
ção de um bom clima organizacional. 
(B) as culturas proporcionam continuidade e es-
tabilidade aos membros da organização, faci-
litando a satisfação e a motivação para com o 
trabalho . 
(C) as culturas são tão espontâneas e ocultas que 
não podem ser diagnosticadas ou intencional-
mente alteradas . 
(D) o clima organizacional se origina das maneiras 
informais de proceder, enraíza-se nas atitudes 
de seus membros e torna-se irreversível. 
(E) para entender a cultura e o clima de uma or-
ganização é necessária uma experiência pes-
soal tão profunda que, em muitos casos, invia-
biliza sua administração. 
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Noções de Administração MP-RS
16. No comportamento proativo dos administradores 
é possível identificar:
(A) o apego às tradições;
(B) o espírito conservador;
(C) forças que desejam e preservam a estabilida-
de;
(D) a incapacidade de adaptação às novas situa-
ções;
(E) forças que desejam e impulsionam as mudan-
ças .
17. O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos 
que se expressam no comportamento de um gru-
po ou uma organização, em um determinado mo-
mento ou situação, é denominado 
(A) liderança situacional.
(B) padrão valorativo.
(C) cultura organizacional
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa
18. Muitas empresas têm dificuldade de promover 
mudanças nos comportamentos de seus funcioná-
rios no ambiente de trabalho .
POR QUE
As crenças, valores e atitudes que compõem a cul-
tura organizacional influenciam comportamentos 
dos funcionários na empresa.
Analisando as afirmações acima, conclui-se que
(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a se-
gunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a se-
gunda não justifica a primeira.
(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segun-
da é falsa .
(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é 
verdadeira.
(E) as duas afirmações são falsas .
19. Segundo Maslow, o homem tem uma série de ne-
cessidades que são classificadas e expostas sob a 
forma de pirâmide . Considerando a teoria das ne-
cessidades de Maslow, assinale a alternativa incor-
reta:
(A) Não é necessário satisfazer um nível inferior 
de necessidade para que imediatamente surja 
um nível mais elevado no comportamento.
(B) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao 
topo da pirâmide das necessidades.
(C) Cada indivíduo possui mais que uma motiva-
ção .
(D) Qualquer comportamento motivado é como 
um canal pelo qual muitas necessidades fun-
damentais podem ser expressasou satisfeitas 
conjuntamente.
(E) Qualquer frustração ou possibilidade dessas 
necessidades não serem satisfeitas, passam a 
ser consideradas ameaças psicológicas.
20. O sistema de crenças e valores, tradições e hábi-
tos, uma forma aceita e estável de interações e de 
relacionamentos sociais típicos de cada organiza-
ção denomina-se:
(A) cultura organizacional
(B) clima organizacional
(C) staff organizacional
(D) relações causais
(E) demanda dependente
21. Abraham Maslow desenvolveu a teoria da moti-
vação, tendo como eixo condutor as necessidades 
humanas. Para ele, as necessidades estão organi-
zadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las 
motiva a pessoa a tomar uma direção. À medida 
que as necessidades mais baixas da hierarquia são 
atendidas, surgem as mais altas. As necessidades 
primárias ou as mais baixas da hierarquia de Mas-
low são:
(A) de estima e de auto-realização.
(B) de segurança e estima .
(C) sociais e de segurança.
(D) fisiológicas e de segurança.
(E) fisiológicas e sociais.
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22. Em relação à gestão do clima organizacional:
I. O clima organizacional é resultante dos aspec-
tos conflitantes da cultura das organizações.
II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos 
efeitos de uma cultura na organização como 
um todo .
III. O clima organizacional sempre influencia e é 
influenciado pelo comportamento dos indiví-
duos na organização.
IV. O clima organizacional permite mapear o am-
biente interno, que varia segundo a motiva-
ção dos agentes .
V. Enquanto mudanças na cultura organizacional 
levam mais tempo para acontecer, mudanças 
no clima podem ser administradas tanto a 
curto quanto em médio prazo.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e 
IV .
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV 
e V .
23. Segundo a teoria da hierarquia das necessidades 
de Maslow é INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a 
partir de mais que um único tipo de motiva-
ção .
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfa-
ção das necessidades localizadas no topo da 
pirâmide .
(C) A satisfação de um nível inferior de necessida-
des não é obrigatória para que surja imedia-
tamente um nível mais elevado no comporta-
mento .
(D) As necessidades fundamentais podem ser ex-
pressas por diferentes tipos de comportamen-
to .
(E) Toda necessidade primária não atendida pas-
sa a ser considerada uma ameaça psicológica.
24. Relativamente à liderança e motivação, pode-se 
dizer que 
(A) a liderança é uma habilidade pessoal, que tor-
na algumas pessoas mais aptas a influenciar 
outras .
(B) a técnica do job enrichment consiste em incre-
mentar os fatores motivacionais de um cargo 
através da ampliação de tarefas (job enlarge-
ment), do aumento da variedade das tarefas e 
da melhoria dos fatores higiênicos dentro dos 
quais o trabalho é realizado.
(C) a partir do momento em que os indivíduos in-
gressam em uma organização, os fatores cog-
nitivos deixam de exercer alguma influência 
sobre sua motivação.
(D) segundo as teorias situacionais de liderança, 
não existe um único estilo ou característica 
de liderança válida para toda e qualquer si-
tuação . Cada tipo de situação requer um tipo 
de liderança diferente para alcançar a eficácia 
dos subordinados .
(E) um estilo de liderança democrática implica 
em: liberdade completa para as decisões gru-
pais ou individuais, participação mínima do 
líder, divisão de tarefas e escolha dos compa-
nheiros totalmente a cargo do grupo e o líder 
não avalia o curso dos acontecimentos.
25. Cada organização empresarial é um universo pe-
culiar, possui características próprias, diferindo-se 
de todas as demais. Estas diferenças envolvem re-
cursos físicos, localização geográfica, estilo de lide-
rança, tradição etc. O sistema de valores, crenças, 
normas e hábitos compartilhados que rege a inte-
ração dos elementos de uma organização, denomi-
na-se
(A) Desenvolvimento organizacional.
(B) Clima organizacional.
(C) Estilo de liderança.
(D) Psicologia industrial.
(E) Cultura organizacional.
Gabarito
1 . A 2 . A 3 . C 4 . C 5 . A
6. B 7. B 8. B 9 . D 10. B
11. B 12 . A 13 . D 14. B 15. B
16. E 17 . D 18. B 19 . A 20 . A
21 . D 22. E 23 . C 24 . C 25. E
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AULA 2 – Planejamento estratégico, tático e operacional. Balanced 
Scorecard.
Gestão Estratégica
• Criação de riqueza para os proprietários da organização, por meio da
satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores,
fornecedores e parceiros (diretos ou indiretos) da empresa.
• A todos estes partícipes do dia a dia da empresa denominamos Stakeholders;
• Numa tradução literal do conceito os Stakeholders são os principais
“interessados” nos resultados e dia a dia da empresa.
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É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
v Determina e revela o propósito organizacional em
termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,
Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de
Recursos;
v Delimita os domínios de atuação da Instituição;
v Descreve as condições internas de resposta ao
ambiente externo e a forma de modificá-las, com
vistas ao fortalecimento da Instituição;
v Engaja todos os níveis da Instituição para a
consecução dos fins maiores.
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P AGILIZA DECISÕES
P MELHORA A COMUNICAÇÃO
P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA 
TOMAR DECISÕES
P PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA
P PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO
P MAIOR DELEGAÇÃO
P DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS
P ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
P MELHORA O RELACIONAMENTO DA 
ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E 
EXTERNO
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
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METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DE 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001). 
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ANÁLISE DO AMBIENTE
“Se conhecemos o inimigo (ambiente 
externo) e a nós mesmos (ambiente interno), 
não precisamos temer uma centena de 
combates. Se nos conhecemos, mas não ao 
inimigo, para cada vitória sofreremos uma 
derrota. Se não nos conhecemos nem ao 
inimigo, perderemos todas as batalhas.”
Sun Tzu
A Arte da Guerra
O QUE É A ANÁLISE AMBIENTAL?
Conjunto de técnicas que permitem
identificar e monitorar permanentemente as
variáveis competitivas que afetam o
desempenho da empresa.
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NÍVEIS DE ANÁLISE AMBIENTAL
ANÁLISE AMBIENTAL
ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO
ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
ANÁLISE AMBIENTE INTERNO
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE 
MELHORIAS
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Noções de Administração MP-RS
Ambiente Externo
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
• Essa etapa verifica as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da empresa e as
melhores maneira de evitar ou usufruir desses
situações.
• A empresa deve olhar para fora de si, para o
ambiente onde estão as oportunidades e
ameaças.
• Essa análise deverá ser efetuada pela empresa
como um todo, considerando-se uma série de
tópicos, entre os quais se podem destacar:
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86
Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michel Porter)
D. Ameaça de novos 
entrantes
A. Fornecedores B. ClientesC. Ameaça de 
produtos ou 
serviços substitutos
E. Concorrentes 
Competição da 
empresa e seus 
concorrentes por 
posição na 
indústria.
O poder dos fornecedores dá-se em 
função dos seguintes fatores:
• Grau de concentração (poucos 
fornecedores); 
• Setor comprador é pouco ou nada 
importante; 
• Inexistência de substitutos para seu 
produto; 
• Importância do seu produto como 
componente do produto da indústria 
compradora; 
• Porte das empresas.
O poder dos clientes: 
• Grau de concentração (poucos clientes) 
em comparação com as ofertas; 
• Porte das empresas; 
• Alta participação do produto adquirido; 
• Disponibilidade de informações sobre 
mercado, preço e custo de fornecedores 
da indústria; 
• Padronização ou não-diferenciação dos 
produtos adquiridos; 
• Lucratividade de suas operações.
Produto substituto são os produtos que 
podem proporcionar uma satisfação 
semelhante a do produto existente. 
A ameaça de produtos substitutos é 
significativa nas seguintes hipóteses: 
• A evolução tecnológica possibilita 
reduções de preço e melhoria de 
desempenho; 
• As margens elevadas desses produtos 
possibilitam reduções de preço. 
A ameaça de novos entrantes em uma indústria 
depende das barreiras à entrada que está 
relacionada com: 
• Desvantagens de custo, independentemente do 
porte da empresa; 
• Diferenciação de produto; 
• Exigências de capital; 
• Política governamental; 
• Acesso à estrutura de distribuição. 
A rivalidade entre os concorrentes depende 
dos seguintes pressupostos: 
• Concorrentes numerosos e bem 
equilibrados; 
• Crescimento lento da indústria; 
• Custos fixos altos ou permissibilidade do 
produto; 
• Ausência de diferenciação ou custos de 
mudança; 
• Aumento de capacidade em grandes 
saltos; 
• Diversidades de estratégias, de origens e 
de personalidades apresentadas pelos 
rivais; 
• Barreiras de saídas elevadas.
MODELO DAS CINCO FORÇAS NO AMBIENTE COMPETITIVO (MICHEL PORTER)
ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
• Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros 
da empresa.
• Os pontos neutros devem ser considerados na análise 
interna, pois, muitas vezes, não há condições de 
estabelecer se determinada atividade ou aspecto está 
beneficiando ou prejudicando a empresa.
• Ponto neutro é uma variável identificada pela empresa; 
todavia, no momento, não existem critérios ou 
parâmetros de avaliação para sua classificação como 
ponto forte ou fraco.
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Noções de Administração MP-RS
MATRIZ FOFA OU SWOT
Sua função é cruzar as oportunidades e as
ameaças externas à organização com seus
pontos fortes e fracos. Esses cruzamentos
formam uma matriz com quatro células, e
para cada célula haverá uma indicação de
que rumo tomar. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz de SWOT é uma
das ferramentas mais utilizadas na gestão
estratégica competitiva.
MATRIZ FOFA OU SWOT
Fonte: adaptado de Oliveira (1 988b)
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88
MATRIZ FOFA OU SWOT
O NEGÓCIO DA EMPRESA
Entendimento do 
principal benefício 
esperado pelo cliente
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A MISSÃO DA EMPRESA
Razão de existir 
da empresa no 
seu negócio
VISÃO ESTRATÉGICA
Uma imagem viva de um estado 
futuro, ambicioso e desejável, 
relacionado com o cliente, a 
equipe e o acionista, e superior, 
em algum aspecto importante, ao 
estado atual.
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DIFERENÇAS ENTRE MISSÃO E VISÃO
MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio
É a “partida” É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro
Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”
Dá o rumo à empresa Energiza a empresa
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
PRINCÍPIOS (OU VALORES) DA 
EMPRESA
Balizamentos para o processo 
decisório e o comportamento da 
empresa no cumprimento de sua 
missão. Devem responder à seguinte 
pergunta: “a que fatores você 
atribui o sucesso de sua empresa?”
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Noções de Administração MP-RS
IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS DO 
ESTABELECIMENTO DA VISÃO ESTRATÉGICA
 Controlar melhor o destino da empresa.
 Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual 
sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou 
inadequado.
 Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
 Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
 Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em 
equipe.
 Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
 Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou 
ameaça.
CARACTERÍSTICAS DE UMA VISÃO ESTRATÉGICA
 Clara, abrangente e detalhada.
 Desafiadora e inspiradora.
 Compartilhada pelas pessoas da
organização.
 Motivante e inovadora.
 Desenvolvida pelo líder.
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92
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
AL
VO
 E
ST
RA
TÉ
G
IC
O
DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇADE CUSTOS
ENFOQUE
Unicidade 
observada pelo Cliente
Posição de
Baixo Custo
Indústria 
como um todo
Segmento
específico
MATRIZ BCG- BOSTON CONSULTING GROUP
Vaca leiteira – produtos que geram recursos
a\través de grandes entradas no caixa, e que
podem alimentar com o lucro outros
empreendimentos da empresa, como, novos
produtos.
 Estratégia – colher: o objetivo é aumentar
o fluxo de caixa de curto prazo, independente
do efeito a longo prazo (tirar o leito de seu
negócio).
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Noções de Administração MP-RS
MATRIZ BCG- BOSTON CONSULTING GROUP
Estrela – produtos que tem alto crescimento, alta
participação de mercado e que podem ou não ter
fluxo de caixa auto-suficiente. A tendência é
passarem a ter uma geração de caixa bem maior. O
mercado é de alto crescimento.
 Estratégia – manter: preservar a participação de
mercado.
MATRIZ BCG- BOSTON CONSULTING GROUP
Abacaxi - produtos com baixa participação
no mercado e taxa de crescimento de
mercado baixa. Não geram volumes
significativos de caixa. Geram baixos lucros
ou até mesmo prejuízos.
 Estratégia – abandonar: vender ou
liquidar o negócio porque os recursos
podem ser mais bem utilizados em outros
lugares.
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94
MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Ponto de interrogação – são produtos com baixa
participação em mercados de alto crescimento. A
baixa participação significa geralmente lucro baixo e
fluxo de caixa fraco. A maioria dos negócios iniciam
como ponto de interrogação quando a empresa tenta
entrar em um mercado de alto crescimento em que já
existe um líder. Exige muito investimento.
 Estratégia: construir: aumentar a participação
de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a
lucros de curto prazo.
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
Objetivo: é o alvo ou ponto que se
pretende atingir.
Desafio: é a quantificação, com prazos
definidos, do objetivo estabelecido.
Os desafios para serem alcançados,
exigem esforço extra, ou seja,
pressupõem a alteração do status quo.
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Noções de Administração MP-RS
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS
Antes do executivo passar à determinação dos desafios –
quantificados e com prazos de realização -, deve verificar se
os objetivos:
• Estão claros em perfeitamente, divulgados, entendidos e
aceitos;
• São específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores;
• Apresentam as suas inter-relações de forma
esquematizada;
• Estão, adequadamente, relacionados a fatores internos e
externos da