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Recrutamento e Seleção 
As organizações encontram-se inseridas em um dinâmico, volátil e globalizado ambiente, onde 
o processo de mudança estabelece-se como uma realidade permanente, gerando 
transformações significativas na dinâmica do mercado de trabalho atual. 
Dentro dessa visão, sempre existirão desafios relacionados à imagem corporativa, ao 
posicionamento no mercado quanto ao portfólio de produtos/serviços, às atividades 
estratégicas, táticas e operacionais que suportarão os objetivos organizacionais, ao desenho e 
redesenho de processos e, principalmente, à escolha e preparação de pessoas alinhadas a 
esses objetivos. 
Na administração atual, várias pesquisas demonstram a importância da gestão de pessoas para 
o alcance de resultados organizacionais diferenciados, visto que tecnologia, processos e 
atividades podem ser facilmente reproduzidos, o mesmo não ocorrendo no que se refere ao 
capital intelectual. 
O conhecimento produzido pelos colaboradores é hoje considerado o ativo de maior valor nas 
organizações de alto desempenho que, somado à qualificação, à automotivação e ao potencial 
criativo (que são aspectos inerentes da individualidade), criam um sentido de alinhamento e 
de geração de valor na cadeia produtiva da organização. 
Características do Ambiente 
Agora veremos algumas características que definem o ambiente atual em que estamos 
inseridos, levando em consideração aspectos estratégicos, processos e pessoas: 
1. Transformações tecnológicas: A tecnologia alterou as relações de trabalho, 
aumentando a eficiência operacional e orientando a atuação dos trabalhadores para a 
produção de conhecimento e preparação abrangentes, extrapolando os limites de 
espaço e tempo. O crescente número de pessoas com acesso à tecnologia acelerou 
esse processo, estabelecendo novos parâmetros de qualificação. 
2. Incorporações/fusões: Dentro de um contexto globalizado e sem fronteiras, a 
sobrevivência passou a ser um imperativo, gerando a necessidade de fortalecimento 
das organizações para maior sustentabilidade competitiva. Vários processos de fusão e 
incorporação de empresas vêm ocorrendo nos últimos anos, em diversos segmentos 
de negócios, e a continuidade desses processos parece ser uma opção para o alcance 
da perenidade de um empreendimento. 
3. Exercício do papel do consumidor: Os clientes estão cada vez mais conscientes de seus 
direitos e de sua capacidade de escolha, buscando um atendimento diferenciado 
quando da aquisição de um produto/serviço. A relação com o consumidor é volátil e a 
oferta do mercado ampla, proporcionando múltiplas opções de escolha a cada nova 
compra. 
4. Ampliação de terceirização e parcerias: As empresas buscam direcionar maior foco 
para suas atividades essenciais buscando a colaboração produtiva de empresas 
terceirizadas especializadas em atividades de suporte, de forma a apoiar uma melhor 
operacionalização de atividades não consideradas estratégicas para a organização. 
5. Responsabilidade social e preocupação com o meio ambiente: Muito se tem discutido 
quanto ao papel das organizações na preservação do meio ambiente, fundamental 
para a continuidade da nossa espécie. Várias organizações já criaram políticas e ações 
voltadas para a responsabilidade social e preservação ambiental, envolvendo seus 
colaboradores, clientes e acionistas na conscientização e no estímulo ao 
desenvolvimento de ações socialmente responsáveis. 
6. Preocupação com a diversidade e maior foco nessa questão: As organizações têm 
procurado gerar oportunidades respeitando a diversidade em sua estrutura (de 
gênero, etnia, opção sexual, etc.), incentivando a atração desses profissionais, 
procurando transpor as barreiras de preconceito e focando efetivamente as 
competências e capacidade de contribuição e resultado dos profissionais. 
7. Oportunidades de emprego restritas: Estamos inseridos num contexto de relações 
profissionais instáveis, com forte redução do nível de emprego. Neste ambiente 
competitivo, a busca pela qualificação permanente torna-se um fator-chave, devido às 
maiores oportunidades para os mais qualificados. 
8. Novas oportunidades profissionais: Embora a instabilidade de mercado seja uma 
realidade, percebe-se o aparecimento de novas carreiras alinhadas às características 
do ambiente atual. Um exemplo a ser destacado refere-se às questões ambientais, em 
que pesquisadores e estudiosos têm debatido intensamente sobre temas como o 
aquecimento global e formas de evitar maiores impactos no meio ambiente. Com isso, 
novas oportunidades profissionais surgem nesta área, propiciando o aporte de 
especialistas em instituições de segmentos diversos. 
9. Alteração no perfil profissional: Como resultado das mudanças do mercado, os perfis 
dos profissionais sofreram significativas alterações, existindo hoje uma forte 
valorização de características como interfuncionalidade, foco em resultados, 
capacidade de inovação e corresponsabilidade pelo processo contínuo de 
autodesenvolvimento. 
Dessa forma, as empresas vêm investindo fortemente em identificação e desenvolvimento de 
profissionais cada vez mais capacitados e alinhados à cultura e aos valores organizacionais. 
Entretanto, o impacto das inovações tecnológicas e a pulverização da informação contribuíram 
para a criação do conceito de profissionais do conhecimento, que são hoje os responsáveis 
pela inovação, tão necessária à sobrevivência das empresas. A inovação surge da aplicação de 
novos conhecimentos às formas tradicionais de se trabalhar, fazendo com que pessoas e 
organizações adotem estratégias diferenciadas de adaptação. De agora em diante, tem-se uma 
espécie de equilíbrio entre os trabalhadores do conhecimento (como diria Peter Drucker) 
geradores da inovação e as empresas, que devem apresentar oportunidades e desafios 
excepcionais para que eles se tornem eficazes. 
O perfil dos profissionais valorizado pelas organizações destaca-se pela capacidade de 
entendimento do cenário atual, o aperfeiçoamento constante e a busca de melhores 
resultados. Algumas características aparecem como mais relevantes, vejamos quais são: 
• Dinamismo 
• Foco na qualidade 
• Relacionamento interpessoal 
• Inovação 
• Comunicação 
• Capacidade realizadora 
As organizações têm procurado estabelecer uma relação de parceria com seus funcionários, 
tornando-os “donos do negócio” ao invés de simples empregados, meros executores das 
tarefas diárias. Esse conceito apresenta uma amplitude maior do que imaginamos, pois 
quando o funcionário insere-se num ambiente estimulante, com oportunidades de 
crescimento, obtendo respeito, reconhecimento e espaço para o aporte de novas ideias, 
sente-se mais desafiado e motivado para contribuir de forma crescente para o alcance dos 
objetivos estabelecidos pela alta direção. 
Portanto, perceber o cenário e as perspectivas de mercado é um ponto relevante para o 
profissional de Recursos Humanos, especialmente para o Selecionador, que tem como grande 
desafio aprimorar o processo de captação, identificando o profissional mais adequado à sua 
organização, conforme estudaremos mais adiante. 
Na aula 1, verificamos que o cenário mercadológico atual está em forte processo de mudança, 
exigindo das organizações melhor preparo e capacidade de adaptação para reagirem à intensa 
competição que o caracteriza. 
As empresas são compostas por pessoas que, por meio de seus conhecimentos e habilidades, 
são decisivas para apoiar a estratégia organizacional de sobrevivência no mercado. Sendo 
assim, as organizações precisam estabelecer ações para identificar e desenvolver esses 
“profissionais do conhecimento”, garantindo seu posicionamento competitivo. 
Cabe a área de Recursos Humanos definirestratégias eficazes de pessoas para dar suporte às 
organizações no alcance dos objetivos estratégicos definidos. 
Como o mercado de trabalho está em constante ebulição, exigindo profissionais dinâmicos, 
criativos, arrojados, adaptáveis às rápidas mudanças e com capacidade transformadora, 
identificar o perfil profissional mais alinhado às necessidades de uma determinada estrutura 
corporativa, independente do seu segmento de atuação (indústria, serviços, instituições 
financeiras, entre outros) é hoje um dos grandes desafios para a área de Recursos Humanos. 
Esse desafio torna-se cada vez maior devido à crescente volatilidade e exigência dos 
profissionais, que buscam oportunidades de desenvolvimento e carreira desafiadoras, 
produzindo importantes movimentações no mundo corporativo. Um ponto relevante de 
atenção na administração de RH atual é a atração e retenção de talentos. Neste ambiente 
competitivo, que ações terão efetividade para atrair e reter esses talentos? Como motivá-los e 
apoiá-los para a plena aplicação de suas potencialidades? Como diferenciá-los buscando 
formas de reconhecimento inovadoras? 
Essas são questões que o RH, em conjunto com as lideranças, busca responder para definir 
estratégias consistentes com os objetivos organizacionais. 
Podemos destacar alguns dos objetivos da administração de Recursos Humanos, que são: 
• Apoiar a organização para o alcance de seus objetivos, através do amplo 
entendimento do negócio. 
• Desenvolver mecanismos de adaptação dos funcionários à organização, por meio de 
um ambiente de trabalho motivador e agradável, respeitando as diferenças e 
promovendo ações voltadas à qualidade de vida. 
• Administrar processos de mudança de forma ética e transparente, gerando 
envolvimento dos funcionários e novas perspectivas. 
• Apoiar ações contínuas de capacitação dos funcionários, preparando a organização 
para uma cultura voltada ao conhecimento. 
Explicação Expandida 
Com essa amplitude de propósitos, entende-se que a administração de Recursos Humanos 
deva ter uma atuação integrada e eficiente. Dessa forma, a área de RH é composta por 
subsistemas que apresentam atributos de responsabilidade relacionados à estratégia global da 
área, estando interligados entre si de forma processual e não mais funcional. 
Quando nos referimos a processo, estamos destacando a maneira pela qual se realiza uma 
atividade, utilizando métodos, técnicas e ferramentas dentro de um conceito de continuidade 
e interatividade; pois, numa organização, as atividades desempenhadas inserem-se dentro de 
um sistema, apresentando uma finalidade definida dentro da cadeia produtiva. 
 
Nem todas as organizações apresentam a abrangência destacada na figura anterior, pois, 
dependendo do seu segmento e sua estratégia, direcionarão o foco para somente algumas 
dessas atividades. 
A seguir, vamos conhecer melhor os principais subsistemas da área de RH e suas respectivas 
atividades: 
• Planejamento de RH - Define a estratégia global da área de RH, a quantidade 
necessária de pessoas para ocupação dos cargos organizacionais e os indicadores que 
irão monitorar os resultados estabelecidos no planejamento inicial. 
• Remuneração e benefícios - Relaciona-se à política salarial e de benefícios definida 
pela empresa, descrição de cargos, realização de pesquisas salariais, objetivando 
equidade interna e aperfeiçoamento contínuo das práticas aplicadas, tendo em vista a 
retenção de talentos. 
• Treinamento e Desenvolvimento - Promove ações de capacitação para garantir a 
atualização, preparação e desenvolvimento contínuos dos funcionários. Essas ações 
são estruturadas dentro de um Plano de Desenvolvimento Anual, resultante do 
levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento de todo o quadro 
funcional da organização, contemplando os treinamentos que serão ministrados, 
prazos, locais e custos envolvidos. 
• Relações Trabalhistas - Define critérios, normas e procedimentos, garantindo a 
aplicação de ações justas e respeitando os acordos sindicais estabelecidos. 
• Administração Pessoal - Engloba a operacionalização e o controle dos processos de 
admissão, demissão, assiduidade, cálculo e processamento de salários, recolhimento 
de impostos trabalhistas, férias, entre outras atividades. 
• Recrutamento e Seleção - Promove ações de comunicação interna que buscam 
informar, motivar e comprometer os funcionários, desenvolvendo a satisfação e o 
orgulho de pertencer à organização. Em geral, estruturam-se canais de comunicação 
internos (jornais, revistas, intranet, entre outros) para divulgação de informações e 
interação com o público interno. Define estratégias de captação e identificação de 
talentos para a organização, utilizando ferramentas e técnicas específicas. 
• Higiene e Segurança - Define a estratégia global da área de RH, a quantidade 
necessária de pessoas para ocupação dos cargos organizacionais e os indicadores que 
irão monitorar os resultados estabelecidos no planejamento inicial. 
• Medicina do trabalho e Segurança - Desenvolve ações para garantir condições físicas 
e ambientais seguras e adequadas ao pleno exercício das atividades dos trabalhadores. 
 
 
Recrutamento e Seleção 
 As competências relacionadas a um determinado cargo 
As competências pessoais identificadas 
A cultura organizacional 
Portanto, esse conceito tem um caráter específico e, no processo seletivo, um profissional que 
não tenha sido aprovado em uma organização poderá ser o escolhido por outra, que necessita 
exatamente de sua experiência e perfil de competências. É o processo de Recrutamento e 
Seleção que irá suprir as lacunas de competências que a organização necessita para atingir 
seus objetivos estratégicos, de forma integrada ao negócio. 
Você sabia? 
O profissional de RH que gerencia esse processo é chamado usualmente de Selecionador, e o 
seu desafio é exatamente encontrar as pessoas “certas” para exercer com excelência o rol de 
atividades propostas para atingir os resultados esperados pelas lideranças. 
 
A contratação de um profissional inadequado gera impactos significativos para as 
organizações, que envolvem: aumento de custos pela necessidade de nova seleção; perda de 
produtividade devido ao tempo que um novo profissional necessita para ambientar-se às 
políticas, aos procedimentos e à cultura da organização; desmotivação das equipes pela troca 
de profissionais (principalmente quando envolve os líderes). Esses impactos podem afetar o 
posicionamento da empresa no mercado e a relação estabelecida com seus clientes além de, 
indiretamente, produzir o distanciamento dos objetivos estratégicos definidos. 
Portanto, podemos considerar que selecionar é uma arte e que, obviamente, é possível de ser 
aprendida, pois existem técnicas e ferramentas a serem incorporadas e desenvolvidas para 
aprimorar a atuação do Selecionador, proporcionando maior confiabilidade a seu processo de 
tomada de decisão. Uma organização é um conjunto de pessoas que trabalham, produzem e 
relacionam-se dentro de um objetivo comum a ser alcançado. Toda empresa tem um 
propósito no ato de existir, buscando cumprir e atender um desejo ou uma necessidade da 
sociedade. 
Atenção 
Porém, num mundo em que o tempo e espaço perdem o sentido devido aos avanços 
tecnológicos, a mudança é a regra e os trabalhadores do conhecimento passam a ser os 
gestores do principal capital da empresa, a busca e a retenção de talentos tornam-se os 
grandes desafios da gestão estratégica de RH e o processo de seleção torna-se bidirecional, ou 
seja, empresa e candidato escolhem-se mutuamente. 
AULA 03 - MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Na presente aula, iremos compreender o que é o modelo de gestãopor competências e qual a 
sua relação com a estratégia de seleção organizacional. 
Primeiramente, não podemos esquecer que as organizações são consideradas SISTEMAS 
ABERTOS que interagem permanentemente com outros sistemas em seu ambiente, afetando-
os e sendo afetadas por eles o tempo todo. Assim, observa-se uma relação sistêmica em que 
existem os elementos de entrada (inputs) e a transformação desses elementos 
(processamento) gerando elementos de saída (outputs), sendo esta cadeia retroalimentada 
continuamente. 
ATENÇÃO 
Quando dizemos que as empresas sofrem mudanças e transformações, estamos nos referindo 
ao impacto desse processo sistêmico que, por sua vez, influencia a busca de profissionais no 
mercado, exigindo qualificações específicas de acordo com as necessidades momentâneas, 
impostas pela influência do ambiente no qual essas organizações estão inseridas. Sendo assim, 
pode-se compreender as necessidades diferenciadas da busca de talentos no mercado. No 
panorama atual, as organizações procuram identificar profissionais com perfil de competências 
alinhado às demandas e necessidades internas (inputs), que possam pôr sua experiência e 
competência a serviço da empresa nas atividades a serem desenvolvidas (processamento), 
gerando um alto desempenho que se refletirá em resultados diferenciados (outputs). 
Vamos nos aprofundar no conceito de gestão por competências: 
As organizações desenvolvem estratégias que, embora revistas periodicamente, direcionam 
seu funcionamento e, consequentemente, seu posicionamento no mercado. Essas ações estão 
diretamente relacionadas à visão (aonde a empresa pretende chegar; seu sentido de futuro) e 
à missão (razão se sua existência; finalidade ou o motivo pela qual a empresa foi criada e para 
o que ela deve servir). A ausência de uma visão clara dos negócios prejudica o conceito de 
alinhamento, desorientando a atuação das equipes. A partir do momento em que a empresa 
tenha definida sua estratégia, o modelo de gestão por competências fornece o suporte para as 
diversas ações corporativas. 
Quando uma empresa de serviços do segmento de entregas (delivery) define como uma de 
suas competências (ponto forte) rapidez de entrega com qualidade está, na verdade, buscando 
estabelecer um diferencial frente às outras empresas do mesmo segmento. Se esta mesma 
empresa define que suas entregas ocorrerão num prazo máximo de 30 minutos e que o 
produto chegará sem nenhuma avaria, garantindo a satisfação total do cliente, terá um 
diferencial ainda maior, destacando-se cada vez mais dos seus concorrentes. 
Obviamente que, para atender a essa estratégia desafiadora, a empresa terá que estruturar 
ações que garantam o cumprimento desse objetivo: desde estabelecer processos internos 
eficazes, implementar sistemas tecnológicos integrados, estabelecer parcerias de mercado, até 
a capacitação de sua equipe de funcionários, tudo para garantir que suas entregas ocorram 
conforme o que foi planejado e divulgado ao mercado. 
Nesse contexto, é fundamental que todos os funcionários entendam o que deve ser feito e 
empenhem-se em suas tarefas para que os clientes efetivamente recebam seus pedidos em 
perfeitas condições no tempo máximo de 30 minutos, garantindo a rapidez de entrega com 
qualidade. 
Nesse caso, estamos trabalhando o conceito de competências estratégicas ou organizacionais, 
que são as competências que garantem a competitividade e sustentabilidade de uma empresa, 
tornando-a única e diferenciada na relação com seus clientes, reforçando sua imagem e 
reputação no mercado. 
Segundo Prahalad e Hamel (1990:79), as competências organizacionais dizem respeito a 
“atributos da organização que conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo 
percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência”. Em geral, as 
organizações estabelecem competências estratégicas que estejam relacionadas diretamente à 
visão, missão, cultura e valores da empresa e possam ser incorporadas por todos os seus 
funcionários, refletindo-se em suas atividades diárias, independente de seu nível hierárquico. 
As competências estratégicas são traduzidas internamente por meio do estabelecimento de 
conceitos que facilitam a compreensão de seu significado. Em geral, as organizações 
estabelecem competências estratégicas que estejam relacionadas diretamente à visão, missão, 
cultura e valores da empresa e possam ser incorporadas por todos os seus funcionários, 
refletindo-se em suas atividades diárias, independente de seu nível hierárquico. As 
competências estratégicas são traduzidas internamente por meio do estabelecimento de 
conceitos que facilitam a compreensão de seu significado. A competência estratégica ou 
organizacional destacada na empresa do nosso exemplo poderia ser denominada Foco no 
Cliente. Assim, a organização deve informar aos seus funcionários o que é esperado deles em 
termos da atitude adequada de um profissional que atua com foco no cliente. Por exemplo, “o 
profissional com foco no cliente deve atuar observando seu relacionamento com o cliente, 
percebendo e atendendo suas necessidades, transmitindo confiabilidade e comprometimento, 
de forma a gerar encantamento”. 
Além da definição do conceito da competência Foco no Cliente, é fundamental que a empresa 
também determine de forma clara quais as atitudes e os comportamentos esperados para 
uma correta atuação de seu corpo funcional de acordo com a estratégia estabelecida. 
Nesse exemplo, Foco no Cliente poderia significar a adoção de determinados comportamentos 
pelos seus funcionários, como por exemplo: 
 estar atento ao que é solicitado pelo cliente – com paciência e capacidade de 
escutar; 
 atender às solicitações dos clientes dentro do prazo estipulado; 
 ser solícito no contato com o cliente, mantendo uma atitude cordial e direcionando 
ações para a busca rápida de soluções. 
Esses seriam alguns exemplos de comportamentos esperados pela empresa para esse cargo - 
Atendente e importante a compreensão de como o funcionário poderia contribuir com o seu 
trabalho para o alcance de melhores resultados. 
Dentro da estratégia, traduz aonde a empresa pretende chegar em um determinado tempo. 
• Visão => Dentro da estratégia, o que traduz aonde a empresa pretende chegar em um 
determinado tempo, garantindo sua competitividade, é a Visão. O que garante a 
competitividade da organização e, dentro da estratégia, traduz aonde ela pretende 
chegar em um determinado tempo, realmente é a Visão. 
• Sistema aberto => Um sistema aberto está em uma permanente interação com o 
ambiente no qual se insere, influenciando e sendo influenciado por ele. 
• Competência organizacionais => São as competências organizacionais que constituem 
o diferencial e garantem a competitividade da organização, por ter relação direta com 
sua estratégia, sendo difícil de imitar pela concorrência. 
Além das competências estratégicas ou organizacionais, as empresas precisam delimitar as 
competências de cada um dos cargos da sua estrutura, o que chamamos de competências do 
cargo, que compreendem as aptidões técnicas e comportamentais relevantes que um 
determinado cargo requer para que seu futuro ocupante possa atuar dentro da dimensão 
proposta. Imagine que na estrutura da empresa de serviços exista o cargo de Atendente. Para 
o desempenho deste cargo, existem competências desejáveis e imprescindíveis que 
constituem o que chamamos de CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessárias 
para que seus ocupantes possam desenvolver suas atribuições e responsabilidades, garantindo 
a entrega do seu trabalho conforme esperado pela empresa. 
• As competências técnicas e comportamentais necessáriasa um determinado cargo 
são definidas como competência do cargo. 
• Para o desempenho de um cargo, existem competências desejáveis e imprescindíveis 
que constituem o que chamamos de CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. 
Realmente, CHA significa Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que definem a 
competência de um determinado cargo. 
CHA - Entendemos por: 
• Conhecimento: o saber que foi acumulado por uma pessoa no decorrer da sua vida; 
• Habilidade: o saber fazer, ou seja, a forma de aplicação desse conhecimento; 
• Atitude: o querer fazer; a conduta de uma pessoa nas suas diversas relações com o 
meio. 
Dentro do âmbito de Conhecimento, para o cargo de Atendente existem alguns requisitos 
importantes: 2º grau completo e conhecimento de sistemas informatizados (Word e Excel), 
por exemplo. 
Quando nos referimos a Habilidade há outros requisitos, como no exemplo abaixo: 
1. Habilidade no trato com pessoas 
2. Facilidade de trabalhar em equipe 
3. Capacidade de escuta e atenção 
Somada a esses requisitos, temos ainda a Atitude, que poderá ser traduzida por: 
1. Assertividade 
2. Empatia 
3. Proatividade 
Assim, temos o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) requeridas para o 
cargo de Atendente de uma determinada empresa de serviços e, quando for necessária a 
contratação desse profissional, esses requisitos irão compor o que chamamos de requisição 
de pessoal e servirão como importante parâmetro para a escolha do candidato adequado à 
posição. 
 
 
Dessa forma o selecionador poderá avaliar com maior precisão, verificando a aderência 
entre o perfil individual, os aspectos relacionados à cultura e as competências requeridas 
para determinado cargo. 
Portanto, adotando o modelo de gestão por competências temos maior capacidade de 
avaliar a correlação entre as competências individuais apresentadas pelos candidatos, as 
competências estratégicas ou organizacionais e as competências do cargo, identificando o 
candidato mais adequado às necessidades da organização. 
Quando a organização aplica o processo de seleção com base no modelo de competências, 
destacamos alguns benefícios gerados: 
• Melhor qualidade do processo seletivo, pela atração de candidatos mais adequados 
ao perfil de competências organizacionais. 
• Padronização do critério de avaliação de candidatos. 
• Melhor adequação entre pessoa e função, com consequente redução de custos e 
turnover (rotatividade de pessoal) da organização. 
• Maior nível de produtividade e contribuição. 
Podemos afirmar que o modelo de gestão por competências influencia a produção de valor 
da empresa, ampliando as chances de alcance dos objetivos organizacionais. Esta afirmativa 
está certa. De fato, podemos afirmar que o modelo de gestão por competências influencia a 
produção de valor da empresa, ampliando as chances de alcance dos objetivos 
organizacionais. 
Esta afirmativa está certa. De fato, podemos afirmar que o modelo de gestão por 
competências influencia a produção de valor da empresa, ampliando as chances de alcance 
dos objetivos organizacionais. A aderência de um candidato às competências do cargo e 
organizacionais é um ponto que deve ser observado pelo selecionador. 
Finalizamos nossa aula destacando uma citação relevante quanto ao entendimento do 
conceito de competências. De acordo com Fleury e Fleury (2000:20), “o trabalho não é mais 
o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas o prolongamento direto da 
competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais 
mutável e complexa”. 
Aula 4 
Nesta aula, teremos oportunidade de aprender sobre a importância do processo de 
recrutamento e as formas utilizadas para identificar os melhores candidatos às vagas em 
aberto. Na prática de mercado, consideramos um processo único (Recrutamento e Seleção), 
ou seja, o profissional é responsável por todo o processo. Ele é o Selecionador. 
Conceito de recrutamento => Entendemos por recrutamento a aplicação de técnicas e 
ferramentas que objetivam atrair potenciais candidatos com o perfil de competências 
requerido para as vagas disponíveis em determinada estrutura organizacional. 
O objetivo do recrutamento é atrair o maior número possível de candidatos, que serão 
avaliados na etapa posterior de seleção. Dessa forma, temos de um lado o mercado de 
recursos humanos, composto de talentos que buscam oportunidades de carreira, e de outro, o 
mercado de trabalho, composto por empregadores em potencial ávidos por encontrar os 
profissionais mais preparados para as suas necessidades. Essa dinâmica é o que se entende 
por oferta e procura, em que o equilíbrio nem sempre parece coexistir, refletindo na relação 
de trabalho. Por exemplo, quando temos uma oferta de vagas maior que o número de 
profissionais disponível, a exigência quanto ao perfil dos profissionais é menor, havendo maior 
flexibilidade na contratação. 
Desse modo, os profissionais têm maior perspectiva e opções de escolha. A atratividade torna-
se maior, e as empresas preocupam-se em oferecer melhores ofertas em relação a 
remuneração e desenvolvimento de carreira. Em contrapartida, quando temos oferta de vagas 
menor que o número de profissionais disponível, os processos seletivos são mais competitivos, 
em razão de uma maior exigência das organizações. Os processos tendem a ser mais apurados 
e a valorização pela qualificação maior. 
RECRUTAMENTO 
Dependendo de fatores socioeconômicos, conjuntura política e tendências mercadológicas, 
teremos panoramas diferentes que influenciarão o processo de seleção, e até mesmo a 
própria estratégia de atração (recrutamento) a ser adotada. 
Início do processo de recrutamento: 
O início do processo de recrutamento origina-se na área contratante, ou seja, é uma decisão 
do gestor da área ou requisitante. O RH deve atuar em uma função consultiva/orientativa, não 
como decisor da contratação. O ideal seria que a decisão relativa a cada processo de 
contratação fosse compartilhada pelos gestores de diferentes áreas da empresa, por 
entendermos que o profissional a ser contratado pode ter oportunidades futuras de 
desenvolvimento em outras áreas da organização e não somente na área pela qual foi 
contratado, muito embora poucas empresas atuem desta forma. 
A 1ª etapa do processo é o entendimento do perfil de competências do profissional a ser 
contratado (competências organizacionais e do cargo). 
O Selecionador deverá reunir-se com o requisitante para levantar todas as informações que 
julgar importantes para a otimização do processo de busca no mercado. O formulário com as 
informações do perfil a ser identificado denomina-se Requisição de Pessoal – RP (que 
contempla os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – CHA requeridas para o cargo) e deverá 
ser preenchido pelo requisitante da vaga com todos os detalhes relevantes. 
Para dar continuidade ao curso, vamos participar de um Jogo de Tiro ao alvo. Mas, antes de 
prosseguir, leia as instruções com atenção. 
• A requisição de pessoal contempla informações relativas ao perfil da vaga, como os 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). 
• Observar somente o conteúdo verbal do candidato é uma característica que deve ser 
evitada pelo selecionador. 
• Na verdade é o contrário: quando a oferta de vagas é maior que a procura dos 
candidatos, a empresa utiliza mecanismos mais flexíveis de seleção. 
Na requisição de pessoal devem constar algumas informações relevantes, como: 
• Diretoria/área - para onde iremos contratar; lugar da estrutura organizacional para o 
qual o profissional será contratado. 
• Solicitante – nome do requisitante – quem está contratando. 
• Cargo de contratação – nome do cargoespecífico para o qual se está contratando. 
• Motivo da abertura da vaga – a abertura da vaga pode ocorrer por aumento de quadro 
(novos investimentos para expansão do negócio, por exemplo) ou substituição devido 
à saída do antigo ocupante. 
• No caso de substituição, o desligamento pode ter ocorrido de forma involuntária, por 
decisão da empresa, ou voluntária, por solicitação do empregado (neste caso, é 
importante o selecionador procurar identificar o motivo do desligamento para tentar 
minimizar erros futuros de contratação). 
• Horário e local de trabalho - deverá ser especificado inclusive horário de turnos e 
escalas, quando houver. 
• Sumário de atividades – breve resumo das principais atividades relacionadas ao cargo 
de contratação. 
• Experiência requerida – engloba tempo de experiência, segmentos de negócio 
desejáveis, cargos ocupados. 
• Formação adequada – nível de escolaridade, cursos e idiomas necessários à execução 
da atividade. 
• Conhecimentos – conhecimentos específicos requeridos, que podem ser desejáveis 
(acrescentará valor ao trabalho se apresentado pelo candidato) e imprescindíveis (o 
candidato deve obrigatoriamente possuir). 
• Habilidades requeridas – capacidades que deverão ser demonstradas pelo candidato 
para o adequado desempenho do cargo. 
• Atribuições e responsabilidades – atividades e nível de responsabilidade requeridos 
para a execução adequada das tarefas inerentes ao cargo. 
• Remuneração – informações relativas a salário fixo, bônus, comissões, benefícios. 
• Data início – data prevista para o início do profissional na organização. 
• Aprovação – assinatura de aprovação da Diretoria responsável e do RH. 
Além desses aspectos, o Selecionador deverá levantar outras informações, objetivando 
desenvolver uma visão abrangente da necessidade identificada: 
• Entendimento do negócio do cliente – entender as diversas nuances do segmento do 
cliente, projeções, tendências, através de leituras e levantamento de informações, 
ajudam a desenvolver a percepção do perfil de competências mais indicado. 
• Levantamento de informações do perfil – estar em contato com o requisitante 
(superior do candidato), entendendo e questionando o perfil de competências da 
vaga, permite não só a obtenção de dados objetivos (formação, experiência, 
conhecimentos), como também de dados relacionados ao perfil da equipe e da 
liderança, que ajudarão no processo de identificação do candidato mais adequado. 
• Entendimento das competências organizacionais e culturais - valores da empresa – 
não podemos esquecer que a seleção é para a organização e não somente para uma 
determinada área. Atualmente, as organizações estimulam a rotatividade dos 
funcionários entre as áreas, gerando inúmeras movimentações internas e 
oportunidades de carreira. 
Portanto, com as informações levantadas, o Selecionador poderá iniciar a divulgação da 
oportunidade. É o que você verá mais adiante. É importante ressaltar que toda nova vaga 
deverá ser controlada através de sistema ou planilha específica de controle de vagas, 
indicando: departamento solicitante, cargo, data de início/fechamento do processo e o 
responsável pela condução da seleção. Esse dados servirão como indicadores da eficácia e 
eficiência do processo, permitindo possíveis ajustes quanto ao seu direcionamento. 
AULA 5 
A segunda etapa do processo de recrutamento é determinar os meios e as fontes de 
recrutamento que serão utilizados. Conceitualmente, podemos definir três meios de 
recrutamento: 
Recrutamento Interno => Quando buscamos identificar potenciais candidatos dentro da 
própria empresa, através da abertura e divulgação da vaga internamente. Nesse caso, a 
empresa deverá estabelecer políticas e processos adequados para o recrutamento interno, de 
forma a não gerar conflitos ou desmotivação de pessoas. 
Como exemplos de critérios que podem ser definidos, podemos destacar: 
• Tempo mínimo de admissão para participação em processos seletivos internos (por 
exemplo, um ano); 
• Análise dos resultados dos testes de seleção realizados anteriormente; 
• Resultado das últimas avaliações de desempenho, de forma a validar a participação do 
funcionário no processo de seleção interna caso tenha apresentado bons resultados 
no período. 
• Esse processo gera remanejamentos significativos na empresa, que podem ser por 
movimentações verticais dentro da mesma área (promoções), movimentações 
horizontais ou transversais (transferências entre áreas) ou movimentações diagonais 
(transferências de áreas junto com promoções). 
Obviamente, a movimentação de um funcionário aprovado em uma seleção interna exigirá o 
início de outro processo, em caráter de substituição. Atualmente, grandes empresas no 
mercado adotam o recrutamento interno como processo obrigatório quando há a abertura de 
uma vaga. 
Não identificando internamente potenciais candidatos, só então partem para o recrutamento 
externo. Isso porque existem muitas vantagens na adoção do recrutamento interno, conforme 
veremos a seguir: 
As VANTAGENS do recrutamento interno para a organização são: 
• custos reduzidos (economia com despesas de divulgação da vaga externamente: 
anúncios em jornais, revistas, agências, etc.); 
• maior adaptabilidade do funcionário à nova função pelo conhecimento da cultura 
interna da organização; 
• maior adaptabilidade do funcionário à nova função pelo conhecimento da cultura 
interna da organização;novas oportunidades de carreira com as movimentações 
internas geradas; 
• maior rapidez na condução do processo; 
• aumento da motivação dos funcionários pela existência de novas perspectivas 
profissionais, ajudando na autogestão da carreira. 
As DESVANTAGENS do recrutamento interno para a organização são: 
• exige o desenvolvimento e a implementação criteriosa dos procedimentos e regras a 
serem seguidas, com risco de gerar desmotivação ou perda da credibilidade se não 
forem adequadamente conduzidos; 
• pode gerar potenciais conflitos com funcionários mais antigos que não tiveram as 
mesmas oportunidades de crescimento; 
• pode ocasionar perda de potencial, caso o funcionário promovido não esteja de fato 
preparado para assumir o novo desafio. 
Principais fontes utilizadas no recrutamento interno: 
Para divulgação das oportunidades, são utilizados os canais de comunicação internos, 
abrangendo toda a organização. Nos recrutamentos internos as vagas são disponibilizadas, 
usualmente, por um período de uma semana. Os canais (fontes) mais usuais são: 
• Intranet corporativa – permite divulgação da vaga on-line com maior abrangência 
para toda a empresa; 
• Jornal Mural – como os murais são disponibilizados em locais de ampla circulação, o 
acesso é facilitado. Algumas empresas utilizam uma coluna semanal dedicada à 
divulgação das vagas internas; 
• Jornais/informes internos – de circulação periódica (diária, semanal, quinzenal, 
mensal) podem ser mais uma fonte a ser utilizada, principalmente se for por via 
eletrônica; 
• Quadros de aviso – da mesma forma que o jornal mural, reforçam a comunicação 
interna em locais diversificados. 
A escolha da fonte de divulgação interna dependerá das opções disponíveis na empresa e que 
garantam maior acesso dos funcionários. Em geral as organizações utilizam mais de uma fonte, 
de forma a garantir a divulgação da oportunidades para todos os seus empregados. O processo 
de recrutamento interno é bastante positivo e deve ser percebido pelos funcionários como 
uma oportunidade real de carreira e desenvolvimento profissional. 
Assim, os procedimentos, critérios e normas devem ser claramente definidos e amplamente 
divulgados, estimulando a participação dos funcionários e a aceitação porparte das lideranças 
da empresa. Obviamente, quando um funcionário é aprovado em um recrutamento interno, a 
área de RH deverá providenciar sua substituição e acompanhar a movimentação interna do 
aprovado. 
Recursos Humanos 
Recrutamento Externo: Quando buscamos identificar potenciais candidatos fora da empresa, 
através da abertura e divulgação da vaga no mercado externo. Nesse caso, os candidatos 
identificados podem estar disponíveis ou atuando em outras organizações. 
As VANTAGENS do recrutamento externo para a organização são: 
• maior oxigenação da empresa pela diversidade de profissionais contratados oriundos 
de outras culturas no mercado; 
• renovação dos quadros internos com a aquisição de novas experiências; 
• um novo “olhar” sobre os processos, permitindo formas diferentes e inovadoras de 
atuação 
• atração de profissionais preparados reduzindo, em alguns casos, a necessidade de 
investimento em capacitação. 
As DESVANTAGENS do recrutamento externo para a organização são: 
• pode levar um tempo maior que o recrutamento interno, devido ao esforço 
empreendido no processo de captação no mercado e à aplicação das técnicas de 
seleção; 
• custo aumentado pela necessidade de utilização de fontes externas, mais caras 
(anúncios em jornais, revistas, contratação de agências/consultorias); 
• necessidade de investimento em ações voltadas à capacitação e ambientação do novo 
funcionário, fazendo com que seu retorno produtivo não seja imediato; 
• pode gerar desmotivação dos funcionários, pela diminuição de oportunidades de 
carreira que poderiam ser preenchidas internamente. 
Principais fontes utilizadas no recrutamento externo: 
Internet – através de listas especializadas de emprego e empresas de recolocação on-line. Essa 
fonte tem sido amplamente utilizada pelos selecionadores, pois além de reduzir os custos de 
seleção, permite rapidez e abrangência da informação. Os profissionais interessados 
encaminham seu currículo para o endereço eletrônico indicado. 
Site da empresa – criação de uma seção específica onde são divulgadas as oportunidades, 
solicitando o envio ou cadastramento, no próprio site, do currículo do profissional. 
Anúncios em jornais e revistas – a partir da definição do público-alvo que se pretende atingir, 
existem algumas opções de divulgação como o caderno de empregos semanal de jornais ou 
revistas especializadas. Os anúncios podem ser abertos (quando a empresa é identificada) ou 
fechados (quando apenas características genéricas da empresa são identificadas, sem a 
divulgação do seu nome); por exemplo: “Empresa multinacional de grande porte do segmento 
industrial contrata...”. A opção por uma ou outra modalidade dependerá da estratégia de 
recrutamento utilizada. É importante ressaltar que um anúncio bem estruturado consegue 
atrair os candidatos adequados à vaga e, portanto, deve apresentar os seguintes elementos: 
1. identificação do nome (aberto) ou característica (fechado) da empresa contratante; 
2. título do cargo a ser preenchido; 
3. características do perfil consideradas imprescindíveis e desejáveis (formação, tempo 
de experiência, idiomas, conhecimentos específicos, titularidades, certificações, etc.); 
4. local de trabalho (estado); 
5. dados para encaminhamento do currículo: endereço/e-mail (no caso de anúncios 
abertos) e caixa postal (anúncios fechados); 
6. informações relacionadas à remuneração/benefícios são opcionais e dependem da 
estratégia de atração definida pelo selecionador; 
7. os anúncios não devem especificar: idade, gênero, religião. 
 
• Universidades, escolas, sindicatos, associações de classe – por meio da realização de 
palestras ou divulgação pela intranet ou outros canais de comunicação interna dessas 
instituições. Palestras em universidades são uma estratégia eficaz para programas de 
Estágio ou Trainee. 
• Agências/Consultorias de RH – serviço terceirizado de seleção que oferece um banco 
de currículos bastante diversificado para vários níveis e áreas de atuação. Geralmente 
as consultorias de RH cobram uma taxa, vinculada à remuneração da vaga (que pode 
variar entre 80% a 180% do salário de contratação), para a realização desse serviço. 
Uma vantagem importante das agências e consultorias de RH é a possibilidade de 
manter a confidencialidade da empresa que está buscando profissionais para seu 
quadro (sigilo durante o processo). 
• Headhunters (caçadores de talento) – são consultores de RH especializados em seleção 
para cargos executivos ou de gestão, que utilizam o mapeamento de mercado para 
esse objetivo. Por exemplo: para uma vaga de Gerente Financeiro no segmento de 
Seguros, o headhunter busca identificar no mercado de interesse do requisitante 
(seguradoras ou similares) profissionais com o perfil desejado. É um trabalho de custo 
elevado (em geral cobra-se uma taxa que varia de 15% a 33% sobre a remuneração 
anual estimada para o cargo de contratação; porém, devido à sua especialização, 
bastante utilizado para níveis estratégicos. Uma vantagem importante das agências e 
consultorias de RH, é a possibilidade de manter a confidencialidade quanto a empresa 
que está buscando profissionais para seu quadro (sigilo durante o processo). 
• Rádio e imprensa locais – em localidades do interioranas, a divulgação das 
oportunidades nessas fontes tem retorno mais eficaz. 
• Cartazes na portaria da empresa – divulgação utilizada para cargos mais operacionais. 
• Networking (rede de contatos) – bastante utilizado atualmente, são indicações de 
profissionais do mercado; os CVs indicados são arquivados no banco de currículos da 
organização, servindo como fonte para vagas atuais ou futuras. Como nem todas as 
oportunidades são divulgadas na mídia, uma parcela significativa das vagas são 
preenchidas por meio da rede de indicações. 
 
 
Principais fontes utilizadas no recrutamento externo: 
 
É importante ressaltar que as fontes de recrutamento podem ser utilizadas conjugadamente, 
de forma a acelerar o processo de identificação de profissionais. 
 Existe uma correlação direta entre a urgência do preenchimento da vaga e o custo da seleção. 
A definição pela fonte mais adequada deve considerar o prazo para a realização do processo, 
sendo que um espaço de tempo muito curto para a seleção pode exigir a utilização de 
ferramentas (fontes) mais caras. 
 
Fontes de recrutamento externo em ordem decrescente de custo: 
 
- Headhunters 
- Agências/Consultorias de RH 
- Anúncios em revistas e jornais 
- Rádio e imprensa local 
- Universidades, escolas, sindicatos 
- Cartazes na portaria 
- Internet 
- Sites de empresas 
- Networking 
 
RECURSOS HUMANOS 
 
Recrutamento Misto: Quando buscamos identificar potenciais candidatos tanto no mercado 
interno quanto no externo. Nesse caso, a vaga é divulgada dentro da empresa e nas fontes 
externas. Para o recrutamento misto, existem três formas usuais: 
1 - Quando a empresa inicia o processo com o recrutamento interno, seguindo a orientação de 
sua política interna. Caso não identifique potenciais candidatos para a vaga, parte para o 
mercado externo. 
2 - Quando a empresa inicia o processo com o recrutamento externo, mas não identifica 
potenciais candidatos. Parte então para o recrutamento interno e, em geral, flexibiliza o perfil 
e investe em capacitação do profissional selecionado. 
3 - Em outros casos, devido à complexidade da função ou ao tempo reduzido, a empresa pode 
adotar a estratégia de realizar os dois processos paralelamente, divulgando as oportunidades 
no mercado interno e externo ao mesmo tempo. 
 
As VANTAGENS do recrutamento misto para a organização são: 
 
• aceleração do processo pelo maior número de candidatosgerado; 
• opção de escolha de profissionais mais abrangente. 
A DESVANTAGEM do recrutamento misto para a organização é: 
• pode desenvolver um ambiente interno mais competitivo, gerando a percepção de 
desigualdade quando o escolhido vem do mercado e é oferecida remuneração 
diferenciada. 
A definição do meio e da fonte de recrutamento mais indicados dependerá de diversos fatores, 
a serem analisados pelo Selecionador diante de cada processo seletivo. Usualmente é utilizada 
mais de uma fonte de recrutamento, de forma a torná-lo mais eficaz. Sabemos, no entanto, 
que algumas fontes (anúncios em jornais/revistas, contratação de agências/consultorias, por 
exemplo) apresentam custos que podem ser elevados. O que definirá a utilização de 
determinada fonte de recrutamento será o grau de urgência do preenchimento da vaga, a 
disponibilidade orçamentária para investir nas fontes, a complexidade da função (existem 
algumas tão complexas que a dificuldade de atrair profissionais qualificados é significativa) e o 
nível do cargo (níveis de liderança - diretores/superintendentes/gerentes - requerem uma 
seleção mais apurada, diferindo as fontes de recrutamento daquelas utilizadas para o nível 
operacional, por exemplo). 
Dessa forma, consegue-se otimizar o processo, garantindo que o resultado final atinja os 
objetivos propostos. 
Necessidade de Contratação
 
Portanto, percebemos o quanto a escolha do meio e das fontes de recrutamento é 
fundamental para a otimização do processo, garantindo maior eficácia e qualidade do serviço 
prestado pelo Selecionador. 
AULA 6 
É no processo de seleção que ocorre a escolha do candidato mais adequado à organização, 
lembrando sempre que o processo é bilateral, ou seja, o candidato e o empregador escolhem-
se mutuamente. O empregador precisa verificar a adequação do candidato às competências 
organizacionais e do cargo, bem como o alinhamento à cultura (rituais, crenças e valores da 
empresa), e o empregado deve realizar uma avaliação criteriosa da atratividade da 
organização, englobando: imagem e solidez, perpectivas de carreira, desafios, remuneração, 
benefícios, etc. 
Dessa forma, podemos conceituar a seleção como um processo de escolha no qual, em uma 
relação de potenciais candidatos, a organização irá definir aquele que é mais adequado aos 
desafios do cargo, ao mesmo tempo em que ela própria deverá ser escolhida por este 
profissional. Um processo seletivo bem conduzido permite a identificação do maior número 
possível de informações objetivas, proporcionando um prognóstico adequado do desempenho 
futuro do ocupante do cargo. Como vimos na Aula 4, a Requisição de Pessoal contém 
informações importantes referentes ao perfil de competências da vaga. Com base nelas, o 
Selecionador deverá fazer uma avaliação comparativa do perfil de competências individuais 
apresentado pelos candidatos, verificando o nível de aderência requerido, além de promover 
uma comparação entre os próprios candidatos, fomentando a seleção dos mais adequados. 
Embora o Selecionador conduza o processo até a escolha dos candidatos para apresentação ao 
requisitante da vaga (em geral são apresentados três candidatos por vaga) a decisão de 
contratação é do próprio requisitante, cabendo uma atuação consultiva por parte do RH. 
Conforme Chiavenato (2009:110), a seleção é uma responsabilidade de linha (de cada chefe) e 
função de staff (prestação de serviço pelo RH). 
Antes de detalhar o processo de seleção, devemos observar que sua eficácia depende do papel 
atuante do Selecionador. Vamos conferir quais são as competências requeridas para um 
Selecionador? 
Papel e Perfil do Selecionador 
Para termos um processo eficaz, a existência de Selecionadores capacitados e aptos para a 
busca de talentos torna-se um importante diferencial. Os Selecionadores podem atuar: 
• dentro da estrutura de RH de uma organização; 
• em Consultorias/Agências de Emprego. 
Antes de detalharmos o procedimento para a seleção, devemos observar que um processo 
eficaz depende do papel atuante do Selecionador. Vamos verificar quais as competências 
requeridas para um Selecionador? 
Independente do local de atuação, o processo de recrutamento e seleção requer um 
profisisonal bem preparado que saiba aplicar as técnicas mais modernas de forma efetiva, 
identificando os candidatos mais aptos para seus “clientes”, levando em consideração os 
objetivos organizacionais – o principal direcionador de seu papel. 
Para que esse objetivo seja atingido, alguns pontos devem ser destacados em seu perfil: Além 
dos pontos destacados acima, a experiência, a atualização e o conhecimento das técnicas de 
seleção compõem o perfil do Selecionador. 
1. forte capacidade de interação e escuta; 
2. - boa articulação de idéias, sabendo utilizar o questionamento 
3. - para esclarecimento de dúvidas; 
4. - visão abrangente, buscando compreender aspectos culturais e 
5. - do cargo específico; 
6. - facilidade de relacionamento interpessoal; 
7. - foco em resultados, buscando rapidez e qualidade nos 
8. - processos seletivos; 
9. - capacidade analítica e de síntese; 
10. - facilidade de comunicação com boa expressão verbal e escrita; 
11. - assertividade e segurança na colocação de opiniões; 
12. - empatia e respeito pela individualidade. 
Início do processo de seleção 
Após análise criteriosa da Requisição de Pessoal e conversa com o requisitante, o Selecionador 
poderá também utilizar a descrição de cargo para entender melhor a amplitude do perfil 
requerido. A descrição de cargo contempla uma série de informações relativas à dimensão de 
um determinado cargo na empresa, conforme o exemplo que veremos na figura a seguir: 
http://estacio.webaula.com.br/Cursos/don136/modulo1/topico7/tela6//tabela.pdf 
 
 
Vimos anteriormente que, com base nas informações levantadas e na compreensão do perfil, 
define-se o meio e as fontes mais apropriadas de recrutamento a serem utilizadas e divulga-se 
o perfil no mercado interno e/ou externo para a captação de currículos. 
Triagem curricular 
A partir do momento da divulgação, vários currículos são encaminhados e inicia-se o que 
chamamos de triagem curricular, em que é feita uma análise prévia dos dados objetivos 
descritos no currículo, como dados pessoais, formação, experiência, conhecimentos, 
movimentações de carreira, principais realizações e resultados obtidos ao longo da trajetória 
profissional. Essa triagem curricular permite um tratamento direcionado, focado na correlação 
inicial entre o perfil da vaga e o perfil do candidato apresentado através do currículo, 
possibilitando a eliminação dos que não estão adequados às necessidades especificadas. O 
Selecionador deve comparar os dados da requisição com os dados do currículo, tendo como 
foco principal a identificação dos pontos considerados imprescindíveis ao cargo, ou seja, que o 
profissional deve apresentar obrigatoriamente. Exemplo: o perfil do cargo requer que o 
ocupante apresente formação superior em Contabilidade e o candidato é formado em 
Economia. Logo, para este processo ele não será considerado. O Selecionador realiza uma 
checagem dos requisitos indispensáveis a uma determinada posição, com a consequente 
eliminação dos que não cumprem os requisitos obrigatórios. Já os pontos desejáveis são 
considerados um diferencial para o profissional, mas não levam à eliminação nessa etapa. 
Exemplo: o perfil do cargo requer formação superior completa em Administração ou 
Economia, sendo desejável pós-graduação; o candidato, além de apresentar a formação 
solicitada, possui uma especialização na área. Isto será considerado um diferencial no processo 
seletivo, mas sua ausência não acarretaria a eliminação do candidato.Em algumas empresas, os candidatos preenchem o formulário de solicitação de emprego 
(também conhecido como formulário profissiográfico, ou ficha de inscrição), onde informam 
seus dados pessoais, histórico de carreira, tempo de permanência nas empresas, cargos 
ocupados, conhecimentos adquiridos, habilidades, remuneração atual e pretensão salarial, 
que irão servir também como parâmetro para uma triagem inicial. Lembramos que nesta 
etapa estão sendo analisados somente as informações constantes no currículo ou formulário 
de solicitação de emprego, e não o candidato. Por isso, consideramos essa análise objetiva, 
pautada em dados e fatos. 
Dados curriculares 
Em geral, o currículo deve ser objetivo e bem estruturado, expressando os interesses e as 
experiências adquiridas. Nele devem constar as informações mais relevantes para a 
identificação do candidato e de sua trajetória profissional. 
1. Identificação do candidato: nome, idade, estado civil, naturalidade, endereço, 
telefone, e-mail. 
2. Área de interesse ou cargo pretendido. 
3. Formação: nível de escolaridade com ano de conclusão e nível de proficiência em 
idiomas. 
4. Conhecimentos: certificações, especializações e cursos de aperfeiçoamento 
(concluídos ou em andamento)e atividades extracurriculares. 
5. Experiência profissional: empresa atual e anteriores, cargos ocupados, atividades 
desempenhadas, resultados obtidos, inclusive trabalhos autônomos, experiências 
internacionais e atividades extracurrilculares . 
Levantamento de referências profissionais 
Algumas empresas fornecem a seus ex-funcionários uma carta de referências contendo 
informações gerais sobre a conduta profissional apresentada durante seu período de 
permanência na organização. 
Em processos seletivos para cargos de liderança, seniores ou especializados, o Selecionador 
poderá solicitar a indicação (através de documento formal de autorização) de nomes de ex-
chefes, pares (mesmo nível hierárquico na estrutura organizacional) e/ou subordinados, para 
levantamento de informações relacionadas às competências daquele profissional e aos 
resultados apresentados durante o período em que trabalharam juntos. 
Essas informações poderão ser obtidas por telefone, e-mail ou contato pessoal e são 
importantes indicadores de reforço do processo seletivo, auxiliando na checagem dos fatos 
relacionados à experiência anterior do candidato. Por uma questão de confidencialidade, caso 
o profissional esteja trabalhando na ocasião, as referências levantadas devem relacionar-se às 
empresas anteriores; se o mesmo estiver disponível, as referências poderão incluir a sua 
experiência mais recente no mercado. 
Informações levantadas nas referências profissionais: 
• cargo ocupado e tempo de permanência na empresa; 
• relacionamento interpessoal (em todos os níveis); 
• competências pessoais (pontos fortes e a desenvolver); 
• principais atividades realizadas no período; 
• resultados obtidos; 
• motivo do desligamento. 
Elaboração do laudo de entrevista 
Após a escolha dos candidatos, o Selecionador deverá elaborar um laudo individual e sucinto 
com suas impressões a respeito de cada candidato, aspectos motivacionais e 
comportamentais, bem como um breve histórico de cada um. Ao final, deverá destacar a 
indicação ou não de encaminhamento do profissional à área requisitante, justificando sua 
decisão. Esse laudo deve refletir a avaliação quanto a cada uma das competências requeridas 
pelo perfil da vaga, podendo ter anexo o currículo do candidato. 
Na parte descritiva do laudo, deve-se utilizar verbos que indiquem percepção em relação ao 
candidato, como: “demonstra ser assertivo e focado na busca de resultados”, “parece cordial 
em seus relacionamentos” e não afirmativas como: “é assertivo e cordial em seus 
relacionamentos”, porque essa análise é feita em curto espaço de tempo e não garante 
certeza absoluta quanto aos traços e estilos de personalidade. 
 
Feedback do processo 
Há uma grande expectativa dos candidatos quanto ao retorno do processo seletivo.O feedback 
deve ser fornecido para todos os participantes do processo seletivo em qualquer etapa, 
garantindo o respeito e seriedade do processo que está sendo realizado. O retorno negativo 
aos candidatos não selecionados, pode ser transmitido através de carta, e-mail ou 
telefonema. O selecionador deverá agradecer o interesse e a participação de todos durante as 
etapas de seleção. Devemos lembrar que cada profissional apresenta aspectos motivacionais 
peculiares, por isso obter retorno reforça a imagem de comprometimento da empresa com o 
processo. 
No caso do candidato finalista, ainda existe a etapa do exame admissional. Em geral, as 
empresas solicitam a realização desse exame aguardando o resultado positivo para um 
feedback definitivo. Após o resultado, o candidato obtém a autorização para solicitar o 
desligamento (caso esteja trabalhando) ou já iniciar o processo de admissão, apresentando a 
documentação solicitada pela empresa. No caso do candidato finalista, ainda existe a etapa do 
exame médico admissional. Em geral, as empresas solicitam a realização desse exame 
aguardando o resultado positivo para um feedback definitivo. Após o resultado, o candidato 
obtém a autorização para solicitar o desligamento (caso esteja trabalhando) ou já se inicia o 
processo de admissão, com a apresentação da documentação solicitada pela empresa. 
 
AULA 7 
Nas aulas anteriores, estudamos o processo de recrutamento e o processo de seleção 
separadamente, identificando os principais aspectos de cada um deles. Agora apresentaremos 
o fluxo completo de recrutamento e seleção, propiciando uma visão integrada e global do 
processo com suas principais etapas, incluindo os procedimentos que estarão a cargo do 
Selecionador em cada uma delas. 
Agora veremos o fluxo completo de recrutamento e seleção, propiciando uma visão integrada 
e global do processo com suas principais etapas, incluindo os procedimentos que estarão a 
cargo do Selecionador em cada uma delas: 
• Abertura da vaga => inicia-se o processo de recrutamento e seleção devido à 
necessidade de substituição ou aumento de quadro de pessoal. Nesse momento 
deverá ser registrada a oportunidade – controle de vaga – pelo Selecionador em 
sistema/planilha de controle específico. 
• Definição do perfil =>É feito o preenchimento da requisição de pessoal (RP) pelo 
requisitante, com todos os dados relevantes e o CHA – Conhecimentos, Habilidades e 
Atitudes considerados imprescindíveis e desejáveis ao cargo. Neste momento o 
Selecionador deverá entender-se com o requisitante sobre os detalhes do perfil do 
cargo e as expectativas em relação ao processo. 
• Definição da forma de recrutamento=> Neste momento o Selecionador deverá definir 
a opção pelo recrutamento externo, interno ou misto. Conforme citado 
anteriormente, essa definição levará em consideração a política da empresa, 
dificuldades de captação pela complexidade do cargo, urgência da vaga, necessidade 
de oxigenação, entre outros. 
• Divulgação da vaga =>O Selecionador escolherá as fontes internas ou externas mais 
adequadas para a divulgação da vaga. A escolha estará relacionada, diretamente, ao 
nível da posição. 
Exemplos: 
1. Cargos operacionais: jornais, rádios locais, agências de emprego, cartazes. 
2. Cargos técnicos: divulgação em jornais, revistas, consultorias, networking, site 
da empresa, faculdades. 
3. Cargos estratégicos: headhunters, consultorias especializadas, networking. 
 
• Envio dos currículos/fichas de inscrição=>No caso de recrutamento externo, os 
candidatos deverão encaminhar seus currículos para o RH da empresa ou da 
agência/consultoria. No caso de recrutamento interno,os funcionários interessados 
que apresentam as qualificações necessárias ao cargo preencherão uma ficha de 
inscrição específica, que assemelha-se a um currículo, onde serão registradas 
informações relativas a seu histórico educacional/profissional atualizado. Após o 
preenchimento, essa ficha deverá ser encaminhada ao departamento de Recursos 
Humanos para avaliação. 
• Análise dos currículos/fichas de inscrição => Caberá ao Selecionador a análise prévia 
do material recebido e a realização de uma triagem, os seja, identificação nos 
currículos ou fichas de inscrição dos dados relacionados diretamente ao perfil 
desejado, como: formação, proficiência em idiomas, tempo de experiência, 
conhecimentos específicos, entre outros, priorizando os aspectos considerados 
imprescindíveis ao perfil do cargo. 
• Retorno aos candidatos => Após análise prévia e seleção dos currículos/fichas de 
inscrição, o Selecionador deverá dar um posicionamento a todos os candidatos que 
demonstraram interesse em participar do processo seletivo, interno ou externo. Para 
os que não apresentaram as qualificações mínimas relacionadas ao perfil do cargo, o 
Selecionador dará feedback negativo - agradecendo o interesse e esclarecendo que 
isso não inviabiliza sua participação em futuros processos, desde que o candidato 
esteja adequado ao novo perfil solicitado. Os pré-selecionados receberão feedback 
positivo, com informações sobre a próxima etapa através de uma convocação 
específica. 
• Seleção pelo RH 
• Nesta etapa o Selecionador procederá à seleção dos candidatos, utilizando técnicas 
apropriadas que possibilitem a identificação do perfil de competências 
(conhecimentos, habilidades e atitudes) dos mesmos frente ao cargo. As técnicas 
deverão ser utilizadas de acordo com o nível do cargo. Em geral, o mercado 
correlaciona as técnicas da seguinte forma: 
 
1. Cargos operacionais: entrevista coletiva, dinâmica de grupo, testes. 
2. Cargos técnicos: entrevista individual, dinâmica de grupo, testes --específicos, 
grafologia. 
3. Cargos estratégicos: entrevista individual, testes específicos para --idiomas, 
grafologia, instrumentos de estilos/perfil (exemplos: MBTI, DISC, PPA). 
Preparação de parecer => Todos os candidatos devem ter um breve parecer em relação ao 
processo (que poderá ser utilizado em futuras oportunidades). Um parecer mais detalhado 
sobre os candidatos aprovados deve ser preparado pelo Selecionador e encaminhado ao 
requisitante (em geral, três finalistas por vaga), destacando pontos observados quanto a 
experiência e comportamento. 
Entrevista com requisitante =>O selecionador poderá apoiar o agendamento das entrevistas 
dos candidatos finalistas com o requisitante, acompanhando o prosseguimento do processo de 
seleção. 
Definição do candidato aprovado => Caberá ao requisitante a escolha do candidato mais 
adequado à vaga. Após a decisão do Gestor, o Selecionador será comunicado para finalizar o 
processo, dando retorno a todos os candidatos por telefone ou e-mail. Caso o requisitante não 
escolha nenhum dos candidatos apresentados, o Selecionador deverá reunir-se com o 
solicitante para entender o motivo e reiniciar o processo, atraindo novos candidatos. 
Processo de admissão/substituição => Neste momento, o Selecionador deverá entrar em 
contato com o aprovado para informar que foi o escolhido e iniciar o processo de admissão 
(documentação e exame médico admissional para candidatos externos) ou substituição 
(transferência no caso de candidatos internos). Nesse último caso, a transferência do 
profissional aprovado para outra área acarretará a abertura de uma nova vaga, cabendo ao 
Selecionador iniciar um novo processo para substituí-lo. 
Definição da data de início => Em muitos casos, a data de início do funcionário escolhido no 
exercício de seu cargo ficará sujeita a algumas condições: 
1. Candidatos externos: solicitação de desligamento à organização na qual está 
trabalhando no momento (com ou sem necessidade de cumprir aviso prévio de 30 
dias); quando o profissional encontra-se disponível no mercado, seu início pode ser 
imediato. 
2. Candidatos internos: necessidade de correlacionar a transferência do candidato 
selecionado com a substituição do mesmo, de forma a não deixar lacunas de 
atividades com a saída do profissional de sua função atual. 
3. Nos casos especificados acima, o Selecionador deverá fornecer o suporte necessário 
para que o processo de contratação/transferência ocorra de forma adequada, 
evitando distorções ou situações embaraçosas. 
 
AULA 8 
Conforme citamos anteriormente, selecionar é uma arte, requerendo selecionadores 
competentes, bem preparados e que saibam usar as técnicas e ferramentas de seleção 
apropriadas. A utilização de técnicas combinadas num processo seletivo garante maior 
confiabilidade e assertividade ao processo. Existem algumas técnicas conhecidas no mercado 
atual e cabe ao Selecionador ou Entrevistador definir qual é a mais apropriada para sua 
estratégia de seleção. Dessa forma, o nível do cargo (estratégico, técnico, operacional), a 
urgência do processo e a disponibilidade de orçamento serão decisivos para a escolha da 
melhor técnica, conforme mencionamos na aula anterior. 
Quando nos referimos ao nível do cargo, estamos considerando os três principais: 
1. Nível Estratégico: compreende os cargos de liderança (presidentes, vice-presidentes, 
superintendentes, diretores, gerentes). 
2. Nível Técnico: compreende os cargos especializados (analistas, advogados, 
engenheiros, supervisores, consultores, entre outros). 
3. Nível Operacional (compreende os cargos iniciais ou com pouca especialização: 
auxiliares, operadores, técnicos de manutenção, assistentes, serventes, entre outros). 
Entrevista por competências: 
A entrevista por competências baseia-se na avaliação do candidato, levando-se em 
consideração o perfil de competências organizacionais e as competências do cargo, através de 
perguntas direcionadas a situações reais vivenciadas, focando ação e resultado. Assim, o 
selecionador pode averiguar como o candidato coloca-se nas diversas situações 
profissionais/pessoais apresentadas, observando seu padrão de comportamento, atitude e os 
resultados concretos obtidos, além de perceber como reage em momentos de frustração e 
como lida com as suas emoções. Vejamos alguns exemplos. Supondo que estou avaliando a 
capacidade de liderança de um candidato a um cargo gerencial e gostaria de verificar como ele 
consegue lidar com situações de pressão. Dessa forma, para avaliar essa competência posso 
perguntar: 
- “Cite uma situação específica recente em que você teve que lidar com cobranças por 
resultado em um curto espaço de tempo. Como foi essa situação? Como lidou com a pressão? 
Como gerenciou a equipe para não perder o foco nos resultados?” 
- “Qual foi a situação profissional vivenciada mais desafiadora para você?” 
- “Em que situação já sentiu-se pressionado para realizar uma atividade em curto espaço de 
tempo? Como administrou essa situação?” 
Como podemos perceber, essas perguntas buscam identificar uma situação real, vivida pelo 
candidato e o objetivo do Selecionador é verificar como transcorreu o fato e o resultado final 
obtido. Obviamente, a entrevista é um processo de interação onde as perguntas são 
conduzidas pontualmente, permitindo que o candidato tenha tempo para respondê-las, 
gerando novos questionamentos por parte do entrevitador. Durante a entrevista, o 
Selecionador deve demonstrar total imparcialidade e ausência de preconceitos. Para facilitar, 
pode elaborar um roteiro de perguntas para a entrevista e sempre deve analisar previamente 
o currículo do candidato, identificando os pontos que deverão ser abordadosna entrevista. As 
anotações são permitidas e deve-se informar ao candidato que as mesmas ocorrerão no 
decorrer do tempo em que estiverem conversando. Em geral, anota-se informações pontuais 
para que a interação com o candidato não seja prejudicada. 
A entrevista pode ser a única etapa ou uma das etapas do processo seletivo. Essa definição 
dependerá do perfil da vaga a ser avaliado, embora essa seja a principal técnica de seleção. 
Entrevistas direcionadas: 
São entrevistas voltadas ao levantamento de determinadas informações dos candidatos, feitas 
de forma pontual e com o objetivo de conhecer algum aspecto profissional ou característica 
específica do candidato. São entrevistas mais curtas e com roteiro delimitado de questões. 
Podemos empregar esse tipo de entrevista quando temos um curto espaço de tempo para 
conhecer o candidato e queremos levantar informações pontuais de forma a verificar 
alinhamento ao perfil solicitado. 
Entrevistas técnicas: 
• - Em geral, são conduzidas pelo requisitante da vaga que 
• - explora apenas o conhecimento técnico do candidato, 
• - objetivando identificar o nível de conhecimento 
• - específico em determinada área/assunto. É uma 
• - entrevista mais aprofundada e que necessita domínio de 
• - conteúdo técnico do entrevistador. 
A entrevista técnica pode ocorrer como complemento da entrevista conduzida pelo RH, onde 
tanto os aspectos relacionados ao comportamento, quanto aspectos relacionados ao 
conhecimento serão explorados. 
CURRICULUM VITAE 
Etapa 1 – Preparação. 
Antes do início da entrevista, o Selecionador deverá proceder a análise do Perfil Profissional 
solicitado pelo requisitante (especificado na Requisição de Pessoal- RP), preparando-se para as 
perguntas que deverão ser realizadas objetivando identificar correlação entre o perfil da vaga 
e o perfil do candidato. A análise curricular também é considerada importante pois, nesse 
momento, o selecionador identificará pontos a serem explorados na entrevista, como: 
histórico profissional, evolução de carreira (promoções) ocorrida em cada empresa, tempo de 
permanência nas organizações e motivo de saída, atualizações em termos de curos realizados, 
formação, etc.. Essa análise baseia-se nos dados apresentados do currículo e ajuda o 
selecionador no domínio de informações que serão investigadas durante a entrevista. A 
preparação adequada, permite maior desenvoltura durante o processo seletivo. 
Ainda nesta fase, o selecionador deverá proceder a convocação do candidato, cuidando do 
agendamento, reserva de sala e material a ser utilizado. 
Vamos conhecer as principais etapas de uma entrevista 
Etapa 2 – Abertura 
Nesta fase, o selecionador deverá agradecer a presença e interesse do candidato, 
estabelecendo o rapport, conhecido como “quebra-gelo”, gerando um clima de amistoso e 
permitindo que o candidato sinta-se o mais confortável possível. O Selecionador poderá 
apresentar a empresa ou averiguar o nível de conhecimento do candidato em relação à 
organização, facilitando o entendimento quanto ao segmento de atuação, produtos/serviços 
ofertados pela empresa em que pretende trabalhar. Neste momento deve-se mencionar 
também a oportunidade, verificando o real interesse do candidato. Através da utilização de 
perguntas fechadas e abertas, identificará o perfil do candidato, lembrando que numa seleção 
temos inferências e nunca certeza absoluta em relação ao perfil observado do candidato. 
As perguntas são direcionadas para aspectos profissionais e pessoais. 
Exemplos de perguntas fechadas: 
• - “Você é cadado (a)? Qual a profissão do seu marido/esposa?” 
• - “Você tem filhos? Qual a idade?” 
• - “Com quem você reside?” 
• - “Qual sua escolaridade/formação?” 
• - “Qual seu tempo de permanência na última empresa?” 
• - “Qual o cargo que ocupa em sua empresa atual?” 
• - “Qual sua remuneração atual?” 
• - “Qual sua pretensão salarial?” 
Exemplos de perguntas abertas: 
• - “Conte-me sobre sua experiência profissional.” 
• - “Quais são seus objetivos de carreira?” 
• - “O que considera como seus pontos fortes/a desenvolver?” 
• - “Em que momentos sentiu-se frustrado profissionalmente?” 
• - “Como descreve seu perfil de liderança?” 
• - “Que atividades desempenhava em sua última função?” 
• - “ Quais habilidades e conhecimentos possui?” 
• - “ Qual perfil de liderança que admira?” 
• - “Quais são seus desafios em seu emprego atual?” 
• - “O que o motiva a avaliar essa oportunidade?” 
• - “Por que considera que deve ser o escolhido para essa vaga?” 
Etapa 3 – Desenvolvimento 
Após o levantamento de informações, o Selecionador deverá perguntar se existem dúvidas em 
relação ao processo, deixando espaço para eventuais perguntas do candidato em relação à 
empresa/vaga, além de esclarecê-lo sobre as próximas etapas do processo e reforçar o 
agradecimento pelo interesse e tempo despendido. 
Etapa 4 – Encerramento 
Dinâmica de Grupo 
A dinâmica de grupo visa observar o comportamento e a atitude dos candidatos 
interativamente através da aplicação de técnicas vivenciais. O foco de análise está voltado ao 
momento presente, pois na vivência das situações propostas pelo selecionador, as reações e 
condutas condizem com o estilo e os padrões de comportamento do candidato. Usualmente 
esta técnica é utilizada para os níveis técnico e operacional. 
Para a realização de uma dinâmica eficaz, o ideal é a escolha da modalidade mais adequadas à 
análise do perfil proposto. Existe uma extensa bibliografia referente ao assunto, com 
sugestões de jogos e técnicas a serem utilizadas e quais competências comportamentais são 
observadas em cada uma delas. 
A dinâmica deve ter duração de três a quatro horas e o grupo ser composto, idealmente, de 6 
a 12 participantes, de forma a facilitar a observação interativa. 
Papéis na dinâmica: A dinâmica é composta por três papéis principais: 
• Facilitador: é o selecionador que se responsabiliza pela organização e condução da 
dinâmica, aplicando as técnicas definidas e garantindo o entendimento e participação 
do grupo. Deve possuir experiência nesse tipo de atividade, autocontrole e controle 
sobre o grupo para não haver perda de foco. Após o término da dinâmica, deverá 
discutir com o requisitante a performance de cada candidato. 
• Observador: é o requisitante da vaga e deve ocupar seu tempo observando o 
comportamento dos candidatos no decorrer da dinâmica. Não interfere no processo, 
mas anota todas as evidências que considera relevantes para o processo de escolha. 
Quando não é possível a participação do requisitante da vaga no processo, o papel do 
observador deve ser assumido por outro profissional de RH, pois o facilitador não tem 
como observar os detalhes para discussão posterior dos perfis dos participantes. Pode 
existir mais de um observador nas dinâmicas. 
• Participantes: grupo composto pelos candidatos, que devem empenhar-se em 
participar das técnicas sugeridas, demonstrando seu real interesse e seu perfil de 
competências. 
Etapas da dinâmica: 
A dinâmica é composta por 4 etapas principais, conforme destacamos a seguir: 
Elaboração: Está é a etapa na qual o selecionador define as técnicas que serão utilizadas 
durante a dinâmica, tendo em vista o claro entendimento do perfil a ser selecionado. 
Preparação: Nesta etapa o selecionador define a logística da dinâmica (data, local, horário, 
materiais a serem utilizados), convoca os participantes e apresenta ao requisitante como será 
o processo da dinâmica. 
Aplicação: Esta é a etapa na qual o selecionador atua como facilitador, conduzindo todo o 
processo. Inicia-se com a abertura, em que são apresentadas a empresa e a vaga, o facilitador 
e o observador agradecem a presençados participantes; parte-se então para a fase de 
desenvolvimento, com a aplicação de uma técnica de aquecimento para quebrar possíveis 
resistências, apresentação do grupo e aplicação das técnicas relacionadas ao perfil de 
competências da vaga, e em seguida há o encerramento, no qual o facilitador explica as 
próximas etapas, agradece novamente a presença e abre espaço para perguntas. 
Análise de Dados: Facilitador e observador conversam a respeito das impressões obtidas, 
estabelecendo um ranking dos candidatos. O observador (requisitante) define os candidatos 
com quem teria interesse de agendar uma entrevista individual. Após essa definição, o 
facilitador fornece feedback aos profissionais eliminados e convoca os pré-selecionados para a 
fase seguinte. Para estabelecimento do ranking, o selecionador poderá estruturar uma tabela 
na qual, do lado esquerdo deverá constar o nome de cada participante da dinâmica e, do outro 
lado, as principais competências comportamentais a serem avaliadas, estabelecendo uma nota 
com variação de 1 a 3, de acordo com a observação realizada (fraco/regular/forte). 
Após atribuição dessa “nota”, somam-se os pontos obtidos por cada participante onde 
teremos um ranking estabelecido de forma decrescente e que será utilizado 
comparativamente na avaliação dos candidatos. 
3. Grafologia: Compreende a análise da escrita do candidato, que permite a identificação de 
traços da personalidade e sua correlação com o perfil de competências estipulado. 
É uma técnica utilizada criteriosamente em processos seletivos, pela necessidade de 
contratação de profissionais especializados – grafólogos - que farão uma análise minuciosa da 
escrita. Nem todas as organizações adotam essa técnica, preferindo a utilização de outras 
ferramentas de seleção. 
Em muitos casos essa técnica é terceirizada para especialistas, produzindo um custo adicional 
por cada laudo grafológico elaborado. Por esse motivo, ela é mais utilizada para o nível 
estratégico e para alguns cargos de maior senioridade no nível técnico. Quando existe um 
grafólogo na equipe de seleção, esse custo não ocorre e a análise pode abranger os demais 
níveis. Sua aplicação em seleção é relativamente recente. 
O termo vem do grego: graphien = escrever e logos = discurso, tratado. 
O grafólogo conduz a análise da escrita observando alguns aspectos: 
1. Análise da grafia como um todo – anotando as impressões gerais; 
2. Avaliar características e predominâncias da escrita; 
3. Verificar se a escrita apresenta boa ou má forma (configuração da escrita); 
4. Traços observados: tamanho da letra, inclinação da letra e linha, pressão da escrita no 
papel, margens, tipo de letra, altura da letra, forma de ligação das letras, alfabeto (A a 
Z), assinatura, entre outros. 
Importante destacar que a análise grafológica incide sobre a observação de vários pontos e 
não de um único aspecto da escrita. A totalidade da análise, é um ponto relevante para o 
grafólogo. A grafologia é uma ferramenta de apoio e deve ser utilizada como suporte ao 
processo seletivo em conjunto com outras técnicas de seleção e não como a única ferramenta 
de análise. 
Forma de aplicação: O exame grafológico é aplicado por meio da realização de uma redação 
pelo candidato, com tema livre ou direcionado pelo Selecionador, com cerca de 20 linhas em 
um papel A4 sem pauta, usando caneta esferográfica, não podendo escrever no verso, 
datando e assinando a folha e utilizando letra cursiva (que é a letra corrida, utilizada na 
assinatura). 
O grafólogo irá analisar a letra e as características da escrita do candidato, elaborando um 
laudo detalhado. A grafologia é uma ferramenta de apoio e deve ser utilizada como suporte ao 
processo seletivo, em conjunto com outras técnicas de seleção. 
Importante destacar que a análise grafológica incide sobre a observação de vários pontos e 
não de um único aspecto da escrita. A totalidade da análise, é um ponto relevante para o 
grafólogo. A grafologia é uma ferramenta de apoio e deve ser utilizada como suporte ao 
processo seletivo em conjunto com outras técnicas de seleção e não como a única ferramenta 
de análise. 
TESTES 
Os testes são ferramentas de seleção complementares a outras técnicas utilizadas e têm como 
objetivo avaliar as aptidões, capacidades, habilidades e interesses demonstrados, procurando 
prever o desempenho futuro dos candidatos em suas funções. O conceito de aptidão refere-se 
a predisposição que uma pessoa tem para desempenhar determinada atividade e que não 
requer treinamento prévio. Já o conceito de capacidade refere-se a habilidade adquirida para 
desempenhar determinada atividade através do processo de aprendizado. 
Os testes podem ser aplicados individualmente ou em grupo. Em ambas aplicações, 
importante que o selecionador explique como o candidato deverá responder as questões e o 
tempo estimado do teste (caso o mesmo tenha tempo definido). No último caso, após término 
do tempo considerado, o selecionador deverá informar ao candidato, interrompendo-o e 
recolhendo o teste. 
Categorias de testes 
Testes de Conhecimento: Procuram identificar o nível de conhecimentos gerais (relacionados 
a atualidades e aspectos culturais) e conhecimentos específicos (Ex. idiomas, matemática 
financeira, informática). Esses testes são usualmente aplicados para os níveis técnicos e 
operacionais. Os testes de idiomas também são aplicados para o nível estratégico. 
Testes Práticos: Procuram identificar a habilidade de um candidato quanto a uma 
necessidade específica do cargo como, por exemplo, habilidade de dirigir (motorista), 
habilidade manual (cabeleireiro, ajudante de cozinha). Geralmente aplicados para o nível 
operacional. 
Teste de Personalidade: Procuram identificar caracterísiticas emocionais e traços de 
personalidade determinados pelo caráter (adquiridos) ou determinados pelo temperamento 
(inatos ou genotípicos). Esses testes só podem ser aplicados por psicólogos que possuem 
conhecimento especializado para análise dos resultados. Geralmente aplicados para os 
níveis técnico e operacional. 
Existem alguns testes de personalidade que podem ser utilizados em seleção: 
• PMK – psicodiagnóstico miocinético - teste de expressão gráfica que é aplicado sem 
tempo determinado (livre). 
• Palográfico - baseado na realização de traçados feitos pelo candidato, apresenta dados 
de ritmo e qualidade de trabalho, fatigabilidade, inibição, entre outros. 
• Quati – questionário de avaliação tipológica - avalia traços de personalidade através de 
escolhas situacionais feitas pelo candidato, englobando atitudes (introversão, 
extroversão), funções perceptivas (intuição, sensação) e funções avaliativas 
(pensamento, sentimento). 
Testes Psicológicos: Buscam identificar as aptidões individuais, procurando prever o 
comportamento (prognóstico futuro do potencial de desenvolvimento). São utilizados como 
medida de desempenho, baseados em amostras estatísticas de comparação e apresentam 
consistência de resultados, ou seja, são válidos (aferem a variável que se pretende medir) e 
precisos (se aplicados mais de uma vez na mesma pessoa, apresentam resultados 
semelhantes). Também são aplicados por psicólogos. 
Usualmente aplicados para os níveis técnico e operacional. 
Alguns exemplos de testes psicológicos: 
• Atenção concentrada – teste Toubuse-Piéron – utilizado em cargos que exigem alto 
nível de concentração para execução de suas atividades diárias. 
• BTAG – Bateria de Testes de Aptidão Geral: bateria composta de 15 testes para 
avaliação de aptidões, como: inteligência, espacial, verbal, numérica, burocrática, 
destreza digital, destreza manual, rapidez motora, coordenação viso-manual, 
percepção das formas.• D-48 – teste dos dominós – teste de inteligência não-verbal que avalia o raciocínio 
dedutivo. 
Testes Situacionais: Objetivam avaliar as atitudes e comportamentos dos candidatos através 
da apresentação de situações críticas que podem ocorrer em sua prática profissional. O 
candidato deverá demonstrar como agiria nessas situações específicas, buscando soluções 
adequadas. Em geral, são elaborados na própria empresa, contando com a ajuda do 
requisitante. Pode ser aplicado para todos os níveis, através de formulário situacional com 
espaço para respostas ou através de perguntas direcionadas pelo Selecionador. 
AULA 9 
Os Programas de Estágio e Trainee são excelentes fontes de formação de jovens profissionais 
em início de carreira que buscam oportunidades de crescimento diferenciado dentro das 
organizações. Existem políticas específicas para definir os Programas de Estágio e Trainee, 
sendo a estratégia de recrutamento e seleção desses programas desenhada de forma a atrair 
esses jovens talentos. Vamos conhecer um pouco a estrutura desses programas no mercado. 
Programa de Estágio: Os estágios são uma forma de complementar com a prática a 
aprendizagem acadêmica e devem ser planejados e acompanhados de acordo com os 
programas e calendários escolares, permitindo um aperfeiçoamento profissional e pessoal ao 
estudante. 
Os estágios podem abranger tanto alunos do 2º grau quanto alunos do ensino superior, 
havendo legislação específica para regular esses programas: a Lei do Estágio. A LEI Nº 11.788, 
de 25 de setembro de 2008, estabelece que o estágio visa o aprendizado de competências 
próprias da atividade profissional e a contextualização curricular, objetivando o 
desenvolvimento do educando para a vida cidadã e para o trabalho. 
De acordo com a Lei que regulamenta os estagiários, algumas regras devem ser observadas: 
Artigo 3º - Requisitos: I – matrícula e frequência regular do educando em curso de educação 
superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e nos anos finais do 
ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos e atestados 
pela instituição de ensino; 
II – celebração de termo de compromisso entre o educando, a parte concedente do estágio e a 
instituição de ensino; 
III – compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e aquelas previstas no termo 
de compromisso. 
Para identificar candidatos para as oportunidades de estágio, existem agentes integradores 
(instituições) que possuem um amplo cadastro de estudantes e apoiam o processo seletivo, 
recrutando e selecionando de acordo com o perfil de estágio estipulado pelas empresas.Como 
vimos anteriormente, as oportunidades de estágio também devem estar contempladas no 
planejamento de RH, pois envolvem número de vagas e orçamento (bolsa de estágio a ser 
disponibilizada). 
O Programa de Estágio, em algumas empresas, é elaborado anualmente com o objetivo de 
identificar jovens profissionais, canalizando esforços para divulgação de todas as vagas 
existentes para esse mercado.Dessa forma, a organização estabelece a correlação entre o 
número de vagas em aberto e as áreas internas que receberão os estagiários. O processo tem 
início com a elaboração da requisição de pessoal (RP), indicando a formação e perfil 
adequados à área contratante. Em seguida, o Selecionador faz a divulgação das vagas, através 
de canais usuais para tornarem públicas as oportunidades de estágio no mercado, como: 
anúncios em jornais, revistas e sites especializados; cartazes e palestras em universidades e 
colégios; a página da empresa na internet; indicações dos funcionários. 
Após o processo de recrutamento (captação), inicia-se a seleção dos candidatos de acordo com 
a estratégia definida pela empresa. Dependendo do número de interessados, a organização 
pode definir as etapas para o processo de seleção, como por exemplo: 
• Etapa 1 => Provas de conhecimentos gerais, raciocínio lógico, inglês e redação (de 
acordo com o número de candidatos, as provas podem ser feitas presencialmente ou 
on-line. Para isso, a instituição avaliadora, ou empresa, disponibiliza acesso para a 
realização dessas provas à distância, durante um período específico). 
• Etapa 2 => Dinâmica de Grupo 
Após o processo de recrutamento (captação), inicia-se a seleção dos candidatos de acordo com 
a estratégia definida pela empresa. Dependendo do número de interessados, a organização 
pode definir as etapas para o processo de seleção, como por exemplo: 
• Etapa 3 => Entrevista com profissional do RH. 
• Etapa 4 => Entrevista com requisitante. 
Quando o programa é estruturado dessa forma, as etapas são eliminatórias e ao final é 
definido o grupo de estagiários aprovados para o ingresso na organização, que tem início 
através do Programa de Ambientação. Embora o Programa de Estágio não estabeleça vínculo 
empregatício com a organização, cria excelentes oportunidades de aproveitamento após sua 
finalização, desde que exista vaga em aberto na estrutura organizacional e que o estagiário 
tenha tido um desempenho destacado durante o período em que permaneceu na empresa, 
demonstrando sua adequação. 
Programa Trainee 
Os Programas Trainee têm como objetivo preparar jovens talentos recém-formados para 
assumirem posições de liderança nas organizações. Grandes empresas divulgam 
oportunidades todos os anos na mídia, a fim de atrair esse perfil profissional. A objetivo do 
Programa Trainee é investir numa estratégia de oxigenação, buscando jovens com novas ideias 
e alta motivação que possam ser formados internamente e ser desenvolvidos para 
progredirem na carreira a longo prazo. 
É um programa bastante atrativo para esse público, pelas oportunidades profissionais 
oferecidas. O Programa Trainee apresenta uma estruturação própria e, como nesse caso existe 
vínculo empregatício, as vagas devem estar contempladas no orçamento de pessoal.Em 
algumas organizações, o programa pode ter duração de 2 anos, nos quais o jovem profissional 
tem a oportunidade de conhecer detalhadamente o negócio e os diversos setores da empresa, 
até assumir, ao final do programa, sua atividade profissional como gerente em uma área 
específica. 
• Etapa 1 => Provas de conhecimentos gerais, raciocínio lógico, inglês e redação (de 
acordo com o número de candidatos, as provas podem ser feitas presencialmente ou 
on line, onde a instituição avaliadora ou empresa, disponibiliza acesso para a 
realização dessas provas à distância, durante um período específico); 
• Etapa 2 => Dinâmica de grupos. 
• Etapa 3 => Teste de raciocínio lógico, redação, estudo de caso e painel de debates. 
• Etapa 4 => Entrevista com profissional do RH. 
• Etapa 5 => Entrevista com requisitante. 
Após a identificação dos candidatos aprovados na seleção, inicia-se o processo de admissão e a 
ambientação corporativa dos novos talentos e futuros líderes da organização. 
AULA 10 
Como vimos na aula 2, o subsistema de Recrutamento e Seleção é fundamental para a 
identificação e seleção de talentos no mercado. Como qualquer subsistema, deve apresentar 
indicadores de monitoramento de resultados, de forma a garantir uma reavaliação 
permanente do processo, levando a possíveis ajustes para melhoria contínua. Existem alguns 
indicadores quantitativos e qualitativos determinados pela área de Recursos Humanos que 
irão mensurar o grau de satisfação dos clientes com os serviços prestados e o alcance dos 
objetivos estabelecidos pela organização. 
Vamos agora conhecer os indicadores quantitativos mais usuais: 
• Quantidade de candidatos gerados – número de candidatos que foram identificados 
durante o processo seletivo, seja por envio espontâneo do currículo, indicações, bancode CVs, entre outros. O indicador é a somatória simples do número de candidatos 
gerados em todo o processo seletivo. 
• Quantidade de candidatos selecionados – número de candidatos selecionados para 
envio ao requisitante em um determinado processo seletivo.Nesse caso, o indicador 
aponta apenas os candidatos que foram pré-aprovados pelo RH para encaminhamento 
ao requisitante. 
• Tempo de seleção – prazo para a realização de um processo seletivo (mensurado pelo 
número de dias úteis ou corridos), contado a partir do momento em que a vaga é 
aberta oficialmente (aprovada) até a apresentação dos candidatos para o requisitante 
(avalia a eficiência do processo pelo RH) ou até a data de conclusão do processo 
(escolha do candidato). 
• Custo da seleção – todos os custos incorridos para a realização de um processo 
seletivo (técnicas/ferramentas de seleção, viagens, consultorias, etc.), que irão compor 
o custo total do processo. 
• Quantidade de processos conduzidos através de recrutamento interno, externo ou 
misto. 
• Índice de rotatividade (turnover) – é calculado pelo número de profissionais que 
entraram (admissão) e saíram (desligamento), pelo número de empregados 
disponíveis em determinado período de tempo. É expresso por uma relação 
percentual em índices mensais ou anuais. 
Cálculo do Turnover: 
 
 
Um alto percentual nesse indicador pode mostrar a necessidade de identificação de possíveis 
gargalos relacionados a liderança, política salarial, oportunidades de carreira, clima interno, 
entre outros, porém também pode indicar problemas no processo de seleção, que devem ser 
analisados para correção e ajustes. 
Além dos quantitativos, temos os indicadores qualitativos que destacam pontos relevantes 
quanto à eficiência e eficácia do processo. 
Entrevista de desligamento – conduzida pelo RH no momento de saída do funcionário da 
organização, é um processo voluntário de participação para aqueles que solicitam 
desligamento ou são desligados. Através de perguntas realizadas em um formulário específico, 
o candidato tem a oportunidade de expressar sua percepção em relação aos indicadores 
organizacionais, como: liderança, capacitação, clima interno, remuneração, benefícios, 
comunicação interna, processo de seleção, carreira, entre outros fatores. Pelas respostas 
emitidas e conversas com o funcionário, o RH pode avaliar eventuais problemas no processo 
de seleção. 
Pesquisa de qualidade – conduzida pelo RH. Trata-se de um formulário com questões relativas 
ao nível de satisfação do requisitante com o processo seletivo realizado, englobando: rapidez 
do processo, qualidade dos candidatos apresentados, interação com o selecionador, 
adequação das fontes de recrutamento e técnicas de seleção utilizadas, entre outros. 
Essa pesquisa é realizada, formalmente, ao término do processo seletivo. 
Pesquisa de clima – embora mais abrangente, a pesquisa de clima identifica o grau de 
satisfação dos funcionários com as estratégias corporativas adotadas. É composta de 
perguntas relacionadas aos valores organizacionais, ações de treinamento e desenvolvimento, 
política de remuneração e benefícios, relacionamento com a liderança, segurança e ambiente 
de trabalho. As respostas são confidenciais e, após consolidadas, é apresentado o percentual 
de favorabilidade (satisfação) dos funcionários com as políticas da organização.Aspectos 
relacionados à seleção podem ser identificados se existirem perguntas relacionadas 
diretamente a esse indicador. 
Com a utilização comparativa de alguns indicadores, é possível uma atuação mais proativa por 
parte da área de Recursos Humanos. O mais importante é o acompanhamento permanente 
desses indicadores e a rápida tomada de decisão quanto às ações de melhoria que serão 
implementadas para garantir a excelência de todo o processo.Dessa forma, o selecionador 
pode avaliar se os processos de seleção, conduzidos sob sua responsabilidade, estão gerando o 
retorno esperado e, caso negativo, rever o processo. de forma a otimizá-lo.