Gestão de Pessoas

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Cultura Organizacional
Anderson Freitas Toregean
Cultura Organizacional
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Introdução
Olá, estimado(a) aluno(a)! Convidamos você a conhecer as rotinas em gestão 
de pessoas, como podem ser desenvolvidas e aplicadas no dia a dia na empresa, 
respeitando a individualidade de cada organização.
O objetivo é que você, aluno(a), possa compreender o papel e a responsabilidade que 
é atuar com a gestão de pessoas no desenvolvimento das diversas atividades diárias. 
A priori, descreveremos as principais tarefas para um recrutador e selecionador, na 
empresa, e ressaltaremos a importância do compartilhamento de responsabilidades, 
entre a área de gestão de pessoas e departamentos.
Dando sequência, será abordado o processo de treinamento e integração de 
pessoas na organização, mostrando para quem se aplica e em quais momentos se 
tornam aplicáveis, em cada realidade organizacional, explicitando a diferença entre 
treinamento e desenvolvimento, e esclarecendo, também, a quem se aplica cada um 
deles e em quais momentos.
Por fim, salientamos a avaliação de desempenho e feedback, como um processo 
benéfico para a organização, que propicia a mensuração de resultados, e o fator 
determinante para os próximos rumos que a área organizacional conduzirá suas 
equipes de trabalho.
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Recrutamento de Pessoas
Querido(a) aluno(a), você já deve ter participado de um processo de recrutamento 
e seleção de pessoas. Quando você é o(a) candidato(a), é normal sentir uma certa 
preocupação, ou mesmo um friozinho na barriga quando está passando por um 
processo desses. Mas já parou para pensar na responsabilidade que existe em estar 
na cadeira do recrutador? Pois é, também é uma tarefa árdua quando se age de forma 
estratégica e assertiva. Vamos, a partir de agora, descortinar um pouco mais sobre o 
recrutamento e seleção de pessoas.
Primeiro, é importante conceituarmos recrutamento de pessoal, que vem a ser 
uma atividade de responsabilidade do sistema de gestão de pessoas, que tem por 
finalidade a captação de recursos humanos e externamente à organização, ou não, 
com o objetivo de chamar algumas pessoas aptas para participar de um processo 
seletivo para atender as demandas da empresa, para um determinado cargo. 
Todo o processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade 
interna da organização, no que diz respeito a contratação de novos profissionais, que 
pode acontecer por alguns motivos, tais como:
1. substituição de um ex-funcionário;
2. aumento do efetivo da empresa, previsto por meio do planejamento da orga-
nização;
3. aumento do efetivo não previsto no planejamento, mas que demandou devido 
ao comportamento do mercado daquela organização (MARRAS, 2016, p. 69).
Quando surge uma demanda de seleção de pessoal, é natural que isso se efetive 
mediante a emissão de um documento, conhecido como RP (Requisição de Pessoal), 
que precisa da autorização e aprovação dos níveis estratégicos organizacionais e que, 
posteriormente, segue para o setor de RH (Recursos Humanos), e a partir disso é que 
se dá início ao processo de recrutamento.
O formulário RP não é um formulário padrão, no entanto, algumas premissas devem 
ser básicas para todas as empresas, como:
• Papel timbrado da empresa, com identificação;
• Competências e habilidades exigidas para o cargo;
• Identificação do salário previsto, na estrutura de cargos e salários da organização;
• Descrição do cargo, ou seja, as principais funções que a vaga deverá exercer;
• Nível de escolaridade;
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• Experiência, sim ou não;
• Espaço para autorizações da hierarquia exigida e data do documento.
A área de gestão de pessoas, com a RP devidamente preenchida e assinada, com 
todas as aprovações necessárias, dá início ao processo de recrutamento de pessoal, 
iniciando pelas fontes que serão utilizadas para comunicar candidatos em potencial 
para se inscreverem.
Para Marras (2016, p. 71), as fontes de recrutamento são as instâncias que devem 
ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da 
empresa. Entre as fontes de recrutamento mais utilizadas, vale citar as seguintes:
Fontes de recrutamento
Tipo de Recrutamento
Interno Externo
Funcionários da própria empresa
Banco de dados interno
Indicações
Cartazes
Entidades
Escolas, Universidades, cursos etc.
Outras empresas
Consultorias de outplacement ou replacement
Agências de emprego
Mídias (anúncios, classificados, rádio, televisão etc.)
Headhunters
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Mídia digital (LinkedIn, classificados digitais, redes sociais, 
email, endomarketing)
Quadro 1 - Fontes de recrutamento
Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 71 ).
 Conforme identificado anteriormente, o tipo de fonte para a busca de recursos humanos 
pode ser interno ou externo. Vamos considerar os pontos positivos e negativos de 
cada um deles:
Recrutamento interno
O recrutamento interno dá atenção aos próprios recursos da empresa, ou seja, 
a divulgação das vagas em aberto é feita através de comunicação interna, 
com todas as informações necessárias para o cargo, esclarecendo que os 
interessados devem comparecer ao setor de recrutamento para se candidatar 
ao cargo ou enviem seus currículos para um determinado e-mail.
A utilização de endomarketing e Intranet possibilita que os funcionários recebam as 
informações das vagas disponíveis e realizem sua inscrição via sistema. Para que o 
recrutamento interno aconteça, de forma ética, deve ser sustentada em procedimentos 
e política elaborada de forma transparente e ter a sua divulgação garantida em 
todos os níveis da estrutura organizacional. Isso fará com que o processo seja justo 
e transparente com todos os funcionários, e esta atitude da empresa demonstrará 
respeito com seus funcionários, o que gerará um incentivo motivacional em toda a 
empresa.
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Figura 1 - O recrutamento de pessoas
Fonte: Freepik (2023)
Além disso, podemos observar outras vantagens para a organização, conforme 
apontadas por Marras (2016, p. 79): 
1. A velocidade do processo de recrutamento e seleção pode ser otimizada, vis-
to que os interessados poderão comparecer de forma mais rápida ao depar-
tamento de pessoas;
2. o processo admissional também é veloz, visto que o candidato já é funcioná-
rio da empresa, sendo assim, trâmites legais de contratação aconteceram em 
um momento anterior;
3. o candidato a nova função não precisará submeter a ambientação e integra-
ção da empresa, visto que isso já ocorreu em um momento anterior, apenas 
deverá se ambientar e ser preparado para a nova área e nova função;
4. os custos finais são menores para recrutamento;
5. a motivação do funcionário selecionado e dos que o rodeiam atinge e supera 
os limites da normalidade automaticamente, sem esforço e sem custos;
6. sem contar que o funcionário interno que é promovido, já provou que se ajus-
tou à cultura da empresa, realiza um bom trabalho, mostrou competência, o 
que traz segurança para a empresa.
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Desta forma, quando a empresa realiza o recrutamento interno, os benefícios podem 
ser inúmeros, entretanto é importante que a empresa tenha visão estratégica, no 
sentido de saber analisar as potencialidades dos funcionários que ali estão, mas 
caso não sejam atingidos os requisitos mínimos esperados para o cargo, a empresa 
precisará buscar novos talentos por meio do recrutamento externo.
Recrutamento Externo
É o processo de captação de recursos humanos fora da organização, com o objetivo 
de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos. O recrutamento 
externo deve ser iniciado quando: não há talentos prontos para o cargo disponível 
dentro da empresa, após ser analisado o tempo para reposição, e o custo que poderá 
ser investido, na busca do recurso humano para a vaga existente. Isso determinará as 
fontes que serão escolhidas para o recrutamento externo.
Uma vez distribuída a informação das vagas em aberto, na empresa, o recrutador estará 
pronto para receber os candidatos interessados, cumprindo a seguinte metodologia: 
• recepção doscandidatos;
• preenchimento de ficha de solicitação de emprego e recepção de currículos;
• análise documental;
• entrevista avaliativa preliminar. 
Após esses passos, o recrutador terá uma visão dos candidatos aptos para ingressarem 
no processo de seleção. Essa prática é conhecida como triagem do recrutamento, 
ou seja, separar as pessoas que estão aptas, dentro das condições exigidas, para 
serem submetidas ao processo seletivo propriamente dito, que será mais direcionado 
a função, ao setor e ao gestor da área da vaga aberta.
Seleção de Pessoal
Após o recrutamento, a tarefa é selecionar o candidato mais apto para a função. Para 
essa seleção é importante que se tenha uma metodologia definida, com os passos a 
serem seguidos.
Todo o processo de seleção de pessoas baseia-se na análise comparativa de dois 
campos: 
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EXIGÊNCIAS DO CARGO CARACTERÍSTICAS DO CANDI-
DATO
Características que o cargo exige do 
profissional em termos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes para o bom desempenho 
das funções.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que cada candidato possui para 
desempenhar as suas tarefas.
Quadro 2 - Campos de análise e seleção
Fonte: Marras (2016, p. 79).
Conforme pode ser observado no Quadro 2, o processo seletivo envolve o trabalho 
de prospecção de informações, de forma individual, para possibilitar a análise do 
candidato mais adequado a vaga aberta.
Para isso, vários métodos distintos são utilizados com este intuito, no entanto, embora 
existam várias formas de se aplicar, basicamente serão fundamentadas em dois 
instrumentos:
1. entrevista de seleção;
2. testes diversos de aferição.
Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção é indispensável em um processo seletivo, e hoje ela é aplicada 
primeiro pelo profissional na área de recursos humanos, que procura identificar se as 
habilidades e competências são compatíveis com o exigido para o cargo. Se aprovado, 
cabe uma entrevista com o gestor direto da vaga aberta, pois o feeling, que esse 
profissional deve possuir, em sua área, será um fator determinante para chancelar 
o processo seletivo da área de gestão de pessoas, por isso, essa entrevista deve ser 
mais estratégica, focada na compatibilidade do candidato com a função, no que diz 
respeito às suas competências e habilidades, com o ambiente de trabalho e a equipe 
de trabalho atuante.
É possível perceber que no processo seletivo a responsabilidade é conjunta? Sim! A 
responsabilidade de seleção é da área de gestão de pessoas, e, principalmente, do 
gestor direto da área a qual a vaga está aberta, ou seja, a área de gestão de pessoas 
atua na função de staff, ou apoio, e quem define quem será o candidato aprovado será 
o gestor da área da vaga.
Portanto, para o momento da entrevista, tanto a área de gestão de pessoas precisa 
estar preparada, para que possa extrair o melhor de cada candidato, para que possa 
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selecionar os mais aptos, quanto o gestor de área precisa estar preparado, possuir uma 
metodologia de entrevista, para que possa fazer uma entrevista que lhe proporcione 
o melhor de cada candidato, para que sua decisão possa ser assertiva, visto que uma 
decisão certa trará o melhor resultado para a organização.
A seguir, apresentamos, segundo Marras (2016, p. 79), as fases de um processo 
seletivo completo que envolverá a atuação da gestão de pessoas e do gestor imediato:
Apresentação Preparo Coleta de dados
Análise 
comportamental
Concessão de 
informação
Aplicação de
teste
Análise global Laudo �nal
Figura 2 - Fluxo para entrevista de seleção
Fonte: Marras (2016, p. 81).
Conforme apresentado na Figura 2, vamos compreender o que cada etapa do fluxo 
representa na visão do autor:
Apresentação
Trata-se do primeiro contato entre empresa e candidato, em que a primeira 
impressão, tanto do candidato quanto do selecionador, torna-se importante. 
Sendo assim, a postura do selecionador precisa ser respeitosa e ética, visto 
que naquele momento ele representa a empresa.
Preparo
Nesta fase é responsabilidade do selecionador preparar o lado emocional do 
candidato, haja vista, que costuma ser uma fase com muita tensão para ele. 
Logo, o preparo do selecionador, em deixar o candidato mais tranquilo, em 
fazer o “quebra-gelo” é essencial, para que se consiga extrair o melhor de cada 
candidato, fazendo com que a decisão seja assertiva para a empresa.
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 Coleta de dados
Coletar dados do candidato, é isso mesmo! Buscar obter todas as informações 
que são de real interesse para a composição de um quadro de análise para 
avaliação do candidato, se ele está adequado ao perfil e a vaga, a qual está 
concorrendo.
Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
1 Personal 1 idade e estado civil
2 nível de energia
3 grau motivacional atual
4 nível de Q.I. e Q.E.
5 perfil psicológico de personalidade
6 principais aptidões e potencialidades
2 Profissional 7 perfil das empresas anteriores
8 cargos ocupados
9 estabilidade
10 realizações ou resultados obtidos
11 responsabilidades ou tarefas mais importantes
12 é membro de alguma associação ou sindicato?
3 Educacional 13 qualidade das escolas básicas frequentadas
14 nível de formação superior
15 pós-graduação (lato ou stricto sensu)
16 trabalhos ou pesquisas concluídas (temas, avaliação etc.)
17 idiomas
18 cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
4 Social 19 clubes e Igreja que frequenta
20 esportes praticados
21 hobbies
22 é membro de alguma associação para fins sociais?
23 tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encontros?
24 qual o seu fim de semana predileto?
25 como planejou e efetivou as últimas três férias?
Quadro 3 - Campos de pesquisa para uma entrevista
Fonte: Marras (2016).
Por isso, a coleta de dados deve ser sempre conduzida com extremo profissionalismo, 
de uma forma que incentive o candidato a mostrar o seu conhecimento, e o quanto 
está preparado para a vaga. Para que isso aconteça, o selecionador precisa mostrar 
estar disposto a ouvir com atenção e interesse tudo o que o candidato tem a dizer, 
saber questionar com inteligência, conduzir sutilmente o candidato em situações 
de avaliação e não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da 
entrevista.
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Análise comportamental
Embora esteja presente em todos os momentos do processo seletivo, é a habilidade do 
selecionador em testar certas características que tenha percebido durante a entrevista, 
e que necessite avaliar e comparar com as exigências para o cargo. Um exemplo seria 
provocá-lo positivamente ou negativamente, com relação a sua agressividade, gestos 
e atitudes durante as demais etapas.
Aplicação de testes
Testes são fundamentais em um processo seletivo. Existe hoje uma grande variedade 
de testes utilizados, como instrumentos avaliativos. Qual o melhor teste a ser 
aplicado? Não existe o melhor, mas, sim, o mais adequado para cada situação. O que 
determinará isso? O nível do cargo, as dúvidas encontradas durante a entrevista, os 
tipos de habilidades e competências essenciais para o desempenho da função em 
análise. Alguns deles são:
Teste prático
Utilizado para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho.
Teste situacional
Avaliar os candidatos em determinadas situações práticas do dia a dia no 
trabalho.
Jogos
Complementa o teste situacional, no entanto, podem ser utilizados programas 
de computadores com simuladores de tomada de decisão para avaliar a rapidez 
e eficácia na tomada de decisões.
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Teste psicológico
Permite que um psicólogo avalie as características específicas dos indivíduos, 
que podem ser divididos em duas categorias:
1. Testes de aptidões: avaliar características naturais dos candidatos e traços 
que identifiquem tendências claras para a realização de determinadas 
tarefas. Entre os testes de aptidões, podem ser utilizados: testes de 
aptidões mecânicas, testes de aptidões mentais e testes de aptidões 
visuais.
2. Testes de personalidade: aplicados para conhecer o perfil comportamental 
de cada um. Existemvários testes disponíveis para essa finalidade. 
(MARRAS, 2016, p. 75) 
Dinâmica de grupo
Os candidatos participam de atividades, de acordo com a situação, 
acompanhados por um profissional qualificado, e seguindo uma metodologia 
avalia as ações e reações dos participantes, isso em conformidade com o perfil 
esperado.
É importante salientar que testes psicológicos devem ser aplicados, exclusivamente, 
por profissionais da psicologia que estão preparados e aptos para conduzir o processo 
do início ao fim, e poder avaliar o resultado de forma profissional e competente.
Análise Global
Após as etapas anteriores, é o momento de juntar as informações e realizar a 
análise global do perfil dos candidatos na seleção, comparando-os com o perfil e as 
características exigidas pelo cargo, classificando do maior para o menor as posições 
de aprovação ou reprovação para a função em análise.
Laudo Final
Resultado final dos candidatos finalistas à determinada vaga, que a área de gestão 
de pessoas organiza para apresentar ao gestor na área da vaga aberta, o qual tem a 
importante decisão, com base nos laudos, de escolher o candidato melhor qualificado 
para ocupar a vaga.
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 Figura 3 - Análise dos candidatos
Fonte : Freepik (2023).
Posteriormente, o candidato deverá ser conduzido para os trâmites legais, para a 
contratação do novo funcionário, o que incluirá exames médicos e apresentação de 
documentos legais, para o registro de admissão do novo funcionário.
Características da Gestão de Pessoas
Quer vivenciar um pouco da realidade do trabalho de recrutamento 
e seleção de pessoas, recolocação profissional, e a postura do 
candidato diante de uma situação não favorável, bem como a 
postura nem sempre profissional dos profissionais de gestão de 
pessoas, e é claro de aprender com a história de superação e 
determinação? Assista ao filme: “A grande virada”. 
Disponível no link. 
Saiba mais
https://www.youtube.com/watch?v=5TbE0B7wTQM
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Treinamento e Integração de Pessoas
As experiências de quem já participou de procedimentos de integração em novas 
equipes de trabalho, ou de treinamentos para assumir novo cargo ou emprego, são 
experiências marcantes. Embora possa ser um momento de uma certa tensão para o 
novo funcionário, é também um momento importante para o sucesso dele na empresa.
Figura 4 - Treinamento
Fonte : Freepik (2023).
Nessa direção, integração é o momento inicial, costuma ser o primeiro dia de trabalho 
do novo colaborador, em que a empresa se prepara para apresentar ao novo funcionário 
a sua estrutura física, a hierarquia da empresa, sua história, cultura, missão, visão, 
valores, objetivos e o que se espera do novo funcionário, momento em que ele recebe 
o Manual do Colaborador.
Já, o treinamento deve ocorrer logo após a integração, visto que ele produz um estado 
de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário, 
uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.
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O objetivo do treinamento deve ser preparar o funcionário para utilizar as ferramentas 
organizacionais no dia a dia de trabalho, o que pode envolver: entender a metodologia 
de trabalho, utilizar sistemas internos e aprender técnicas específicas de trabalho.
O treinamento acontece basicamente em dois momentos: 
1. Quando um funcionário inicia uma nova função na organização.
2. Quando a empresa adota uma inovação, um novo método, um sistema de me-
lhoria e precisa treinar a equipe atual de trabalho para a incrementação da nova 
ferramenta ou técnica.
Sendo assim, podemos definir os objetivos para treinamento em duas áreas distintas, 
de acordo com Marras (2016, p. 77),
objetivos específicos e genéricos. Específicos: formação profissional, 
especialização ou reciclagem dos funcionários. Genéricos: aumento direto 
da produtividade, aumento direto da qualidade, incentivo motivacional, 
otimização pessoal e organizacional, ou atendimento de exigências das 
mudanças.
 Para que um treinamento ocorra da melhor forma, a empresa precisa se planejar, logo 
é importante seguir o fluxo do processo de treinamento, que envolve quatro etapas que 
precisam ser desdobradas, veja-as na Figura 5.
Diagnóstico Programação Execução Avaliação
Figura 5 - Etapas do processo de T&D
Fonte: Adaptada pelo autor de França (2007, p. 57).
Treinamentos podem ter sua abrangência em aspectos técnicos, o que envolve um 
setor específico da empresa, que precisa de determinado conhecimento ou técnica para 
trabalhar, e por isso serão treinados. Ou também podem ter aspectos comportamentais, 
quando deseja treinar os funcionários no que diz respeito ao perfil cultural da empresa, 
no que tange ao comportamento do funcionário durante o trabalho.
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Desafios da Gestão de Pessoas
Leia o artigo:”Desafios da gestão de pessoas e como superá-los” 
e perceba como os aspectos a nossa volta envolvem e modificam 
a estratégia para atuar com pessoas nas organizações, e como 
estar atento(a) para ser adaptável, em um cenário de constantes 
mudanças, sendo muitas inesperadas e imprevisíveis, mesmo em 
atividades aparentemente rotineiras como o desenvolvimento de 
pessoas. Disponível no link. 
Saiba mais
Diagnóstico
 Antes de iniciar qualquer processo de treinamento, a organização deve realizar um 
diagnóstico, um levantamento para identificar as reais necessidades de treinamento 
da empresa ou determinada equipe. Duas questões precisam ser respondidas nessa 
etapa: 
1. Quem deve ser treinado?
2. O que deve ser aprendido?
Portanto, para definir quem deve ser treinado, a empresa precisa realizar avaliação 
contínua de seus funcionários, para que consiga identificar o nível de treinamento, 
sendo necessário perceber, por exemplo:
1. se o funcionário está completamente fora do perfil organizacional, mas tem 
perfil para ser desenvolvido;
2. quando um funcionário possui algum nível de conhecimento e precisa atuali-
zar os seus conhecimentos ou forma de trabalho;
3. quando o funcionário possui todas as características requeridas pelo cargo, e 
precisam ser reforçadas ou valorizadas como forma de confirmação.
É possível perceber que existem níveis distintos de treinamento, os quais precisam 
ser respeitados. Quando se nivela e inclui pessoas com níveis diferentes no mesmo 
treinamento, isso pode trazer descontentamento e desvalorização dos treinamentos 
oferecidos pela empresa, pois poderá ser repetitivo e cansativo ou, por estar muito 
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acima do seu nível de conhecimento, surgir gaps, dificultando a compreensão e a 
absorção do treinamento para praticá-lo no seu dia a dia.
Outro aspecto importante, quando se fala em treinamento, é que a empresa pode 
atuar em dois cenários:
• reativo;
• prospectivo.
Atua-se de forma reativa ou corretiva, quando o problema já está instalado, ao ser 
identificado uma deficiência no diagnóstico, rapidamente, pode-se atuar mediante 
treinamento para reverter a situação.
Já, atuar de forma prospectiva ou preventiva é o melhor caminho, quando a empresa 
antevê gaps, mudanças previstas, metas ou objetivos específicos e aplica um 
treinamento, antecipando os problemas, preparando a equipe para enfrentá-los.
Planejamento e Programação
 Planejar um treinamento envolve ter conhecimento das necessidades da organização 
e, de acordo com as políticas, diretrizes e ações formais e informais, cultura 
organizacional e disponibilidade da organização, organizar as prioridades entre o 
necessário e o possível.
De acordo com Davies (1973, apud MARRAS, 2016, p. 105) veja como pode ser 
organizado um programa de treinamento eficaz: 
Prescrição do 
treinamento
Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e final e teste, 
análise das tarefas.
Análise do 
treinamento
Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos de 
aprendizagem.
Planejamento 
das táticas de 
ensino
Determina as estruturas de ensino e as táticas apropriadas.
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Redação de 
um rascunho 
do curso
Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser facilmente 
alterada.
Testecom 
pessoas
Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está em julgamento.
Revisão do 
curso
Continuar a revisão e o reteste até que seja alcançado um padrão 
aceitável.
Produção e 
instalação do 
curso
Versão final do curso juntamente com a administração e a manutenção.
Validação do 
curso
Determina a assimilação conseguida em termos de resultados práticos. 
Diferença entre pré-teste e pós-teste.
Quadro 4 - Etapas do planejamento do treinamento
Fonte: Adaptado de Marras (2016, p. 105).
Segundo Marras (2016, p. 106), um treinamento, ao ser planejado, precisa ter a 
resposta, antecipadamente, das seguintes questões:
• Em que medida é necessário este treinamento?
• Um módulo é capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir 
mais de um?
• A necessidade é passageira ou não?
• Qual a prioridade?
• Qual a extensão ideal para o treinamento?
• Qual o número de treinandos?
• Qual o número de setores que devem ser treinados?
• A relação custo-benefício torna o treinamento viável?
Execução
A execução é o momento da aplicação prática daquilo que foi planejado. É importante 
acompanhar a qualidade da aplicação do treinamento, no que diz respeito: 
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1. Instrutor: estar preparado tecnicamente, ser apto para ministrar aquele con-
teúdo, ter didática para fazer treinamento, lógica da sequência do treinamen-
to, além de ser um bom comunicador, de forma que consiga identificar o nível 
dos treinandos e trabalhar de uma forma compreensível que consiga ser ab-
sorvido.
2. Recursos: o local físico onde será ministrado o treinamento precisa ser con-
fortável e apropriado, o material utilizado como slides, computadores, aposti-
las, sistema de áudio, e materiais complementares.
3. Técnicas: as técnicas escolhidas precisam ser pensadas de acordo com o 
espaço físico disponível, o público do treinamento, a temática do treinamento. 
No entanto, sabe-se que quando são mesclados os momentos teóricos e prá-
ticos, utilizando momentos mais dinâmicos, o treinamento tende a ser mais 
proveitoso. 
 Avaliação
A Avaliação é a etapa fundamental, que não deve ser deixada de lado. Embora seja 
a última etapa do processo de treinamento, tem por finalidade aferir os resultados 
conseguidos comparativamente ao que foi planejado e esperado pela empresa.
Por isso, no momento do planejamento, deve ser pensadas e criadas condições 
possíveis, para que seja avaliado e mensurado os resultados, ou seja, precisa estar 
claro para a empresa, que o treinamento foi um investimento e que proporcionará um 
resultado esperado, e que não foi apenas um gasto desnecessário, sem benefícios 
para a empresa. Assim, deve-se criar métricas ou parâmetros passíveis de serem 
medidos e observados o antes e o depois. Algumas sugestões para estas métricas 
podem ser:
• aumento da produtividade;
• redução dos custos (erro e retrabalho);
• melhoria no nível de qualidade do trabalho;
• modificação percebida das atitudes e comportamentos;
• aumento do conhecimento;
• aumento das habilidades;
• melhoria no clima organizacional;
• aumento da motivação do indivíduo;
• redução de índices de acidentes;
• redução do índice de manutenção corretiva de máquinas e equipamentos;
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• redução de absenteísmo;
• redução do turnover;
• redução do presenteísmo.
 Além disso, é importante avaliar o treinamento em si, avaliar, segundo a reação dos 
treinandos, o que foi apresentado, logo ao final do treinamento, o que chamamos 
de avaliação de reação, em que se busca captar o sentimento dos treinando com 
respeito aquele treinamento, sendo que os insights gerados podem servir de pontos 
de melhoria para os próximos treinamentos aplicados.
Desenvolvimento de Pessoas
Quando se fala em desenvolvimento de pessoas existe a tendência a achar que é 
um sinônimo de treinamento, não é? Pois não é! Treinamento e desenvolvimento não 
são a mesma coisa, são caminhos diferentes, embora possam utilizar técnicas em 
comum, possuem objetivos diferentes.
O treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto 
um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macro visão de 
negócios, preparando-os para voos mais altos, a médio e longo prazo.
Quem pode participar de um programa de desenvolvimento de pessoas? Pessoas que 
ocupam funções estratégicas na organização, como diretores e gerentes, no entanto, 
pessoas interessantes do ponto de vista da empresa, ou seja, talentos, que precisam 
ser lapidados ou desenvolvidos, como supervisores e pessoas, potencialmente, aptas 
a serem desenvolvidas, como um diamante a ser lapidado também podem, pois esta 
é a função do desenvolvimento: lapidar talentos para que se torne uma joia preciosa 
para a organização, que se traduz no valor do capital humano para a organização. 
Até porque a organização irá investir, a médio e longo prazo, naqueles que ela acredita 
que sejam essenciais para o seu amanhã. Pessoas na organização que se destacam, 
por características que são requeridas nas organizações possuem o potencial 
para serem desenvolvidos, essas características são: relacionamento interpessoal, 
administrar conflitos, resiliência, comunicação, iniciativa, inteligência emocional, 
criatividade, adaptabilidade, inovação, liderança, humildade, responsabilidade, ética e 
manter-se atualizado no mercado são características muito apreciadas.
Empresas que buscam se destacar pelos seus talentos, mantêm-se com as avaliações 
em dia dos seus funcionários, e para que possam identificar talentos, é preciso 
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implantar um programa de desenvolvimento, que deve, prioritariamente, ser planejado 
da seguinte forma:
• identificar as metas de resultados de médio e longo prazo, estabelecido pela 
organização de acordo com a sua cultura, tecnologia e estágio de desenvol-
vimento;
• identificar o interesse pessoal do indivíduo em seguir determinado caminho 
profissional, conforme parte dos seus projetos pessoais de desenvolvimento.
Ou seja, as duas premissas básicas para um programa de desenvolvimento precisam 
estar alinhadas, sendo elas:
• interesse organizacional;
• interesse pessoal.
Um programa efetivo de desenvolvimento de talentos poderá trazer resultados para 
a organização quando ambos os interesses estiverem alinhados e claros para todos.
O que se busca desenvolver em um talento? Busca-se despertar potencialidades, 
permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados. Para 
isso, as organizações incentivam de forma planejada e sistemática a participação 
de pessoas-chave em eventos que possibilitem e levem à reflexão sobre temas 
diversos e atualizados, como economia, marketing, política internacional, gestão de 
pessoas, inovação tecnológica, comunicação e outros. Alguns exemplos podem ser: 
workshops, debates, congressos internacionais, eventos representativos da área de 
atuação, debates e outros.
Por fim, vale ressaltar que a responsabilidade em um programa de desenvolvimento é 
compartilhada, ou seja, tanto empresa quanto funcionário podem e devem investir em 
desenvolvimento tanto organizacional quanto pessoal.
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Desafios para Gestores de Pessoas
Quais são os desafios para os gestores de pessoas, quando 
analisamos o cenário político, econômico, tecnológico e inovador 
no mundo, e com um foco maior na realidade brasileira, um país 
inserido em um continente em constante transformação, com 
fluxos migratórios internos e externos? Pense a respeito! 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Reflita
Avaliação de Desempenho e Feedback de Pessoas
Conforme observado no tópico anterior, antes de iniciar um programa de desenvolvimento 
humano, é necessário que seja realizada avaliação com os funcionários, para que 
possam ser identificados talentos, ou que possam ser apontados pontos críticos que 
necessitam de melhoria.
É disso que vamos falar agora! Avaliação, o que essa palavra significa no contexto 
organizacional no que diz respeito à gestão de pessoas.
Então, vamos começar pela conceituação do termo avaliação de desempenho,que “é 
um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos 
por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, 
metas, habilidades etc.)” (MARRAS, 2016, p. 173).
Por que a avaliação é um instrumento importante na gestão de pessoas? Para que seja 
medido o resultado do trabalho de um funcionário na organização, bem como para 
mensurar o resultado de um investimento realizado em uma trajetória profissional por 
meio do retorno que este indivíduo trouxe para a organização.
Para tanto, dependendo da forma como é estruturado, a avaliação de desempenho 
pode:
1. Identificar o resultado individual de cada um.
2. Descobrir talentos na organização.
3. Fornecer feedback aos empregados.
4. Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
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Avaliação de Desempenho
Dessa forma, para que uma avaliação propicie os resultados desejados, ela deve 
abranger, pelo menos, um dos campos de abrangência da avaliação, que são:
 Comportamento
São mensurados valores, atitudes e comportamentos dos empregados, atrelados 
aos padrões culturais predefinidos pela empresa e às responsabilidades que 
lhe são conferidas para exercer as suas funções. Ex.: como um gerente lida 
com uma situação conflituosa na empresa.
Conhecimento
São mensurados a bagagem cognitiva do funcionário, como ele assimila e atinge 
o volume de informações que lhe é proposto, como demonstra conhecimento 
técnico como fonte de argumentação.
Resultados
Metas e resultados atingidos dentro do tempo proposto pela empresa. Os 
resultados podem ser de duas formas distintas: a) quantitativo: medir o fator 
numérico. Ex.: % de vendas atingindo e número de itens fabricados; b) qualitativo: 
valores ou propriedades alcançadas. Ex.: obter um bom relacionamento com 
colegas, ou produzir algo com um design único para o cliente.
Não existe um modelo padrão para a avaliação, vários métodos estão à disposição do 
avaliador, que deverá ter expertise para fazer. A seguir, apresentamos um modelo que 
pode ser utilizado e adaptado conforme as necessidades organizacionais.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do funcionário:
Função: Data admissão:
Depto: Avaliador/gestor:
Data da avaliação: ____/____/____
Características avaliativas (Em uma escala de 0 a 10, sendo 0 o pior índice, e 10 o melhor índice, 
pontue os itens a seguir)
Motivação Conhecimento / atualização
Colaboração Poder de decisão
Pontualidade Comunicação
Liderança Relacionamento Interpessoal
Adaptabilidade Inteligência emocional
Resultados Responsabilidade
Quadro 5 - Modelo de formulário para avaliação
Fonte: Elaborado pelo autor.
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Conclusão
Por fim, após um processo avaliativo é indispensável que todo o processo seja revisto, 
como uma forma de retroalimentação, a fim de identificar pontos falhos no processo 
ou pontos de melhoria, que poderão ser implementados no próximo ciclo avaliativo, ou 
seja, estamos nos referindo à avaliação de desempenho, para que ela esteja sempre 
atualizada e apropriada para atender as demandas organizacionais e de mercado.
Referências 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e 
procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
MARRAS, J. P. Administração de RH: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: 
Futura, 2016.