Resumo Aulas 1 - 10

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AULA 1
Processos de Negócios
Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes.
• Um processo é um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
• Um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido;
• Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.
Enfoques de processos:
• Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço com valor para
um grupo específico de clientes.
• Atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
específico.
• Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um começo e um fim, além
de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma estrutura para ação.
Aliada à Tecnologia da Informação, a Gestão de
Negócios tem como objetivos:
• Melhorar os processos das organizações,
por meio do uso de métodos, técnicas e
ferramentas;
• Mapear, analisar, modelar, publicar e
gerenciar processos operacionais, de apoio
e de gestão, abarcando recursos humanos,
aplicações, documentos e outras fontes de
informação;
• Alinhar os processos de negócios com as
estratégias de correção;
• Maximizar os resultados e o desempenho
dos processos;
• Aumentar resultados financeiros;
• Obter vantagem competitiva;
• Reduzir custos;
• Garantir padrão de qualidade.
Fases dos processos de negócio:
AULA 2
Introdução à Gestão por Processos
Modelos de Gestão:
• Modelo tradicional: Muito orientado a realizar tarefas e pouco a gerar resultados
• Modelo que estabelece metas, atribuições, projetos e processos.
Gestão por Processos consiste no enfoque administrativo que busca a otimização e a melhoria da cadeia de
processos da empresa. O objetivo é atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o
melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de
acerto.
Classificação dos Processos:
• De negócios: Aqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, por exemplo, a fabricação
de produtos ou a prestação de serviços.
• Organizacionais: Aqueles responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão
em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios (GONÇALVES,
2000a).
• Gerenciais: Aqueles que incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e que têm foco
nos gerentes e em suas relações (GARVIN apud GONÇALVES, 2000a). Quanto ao tipo, esses processos podem
ser de:
o Direcionamento – definição de metas;
o Negociação – definição de preços com fornecedores;
o Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento.
Organização Funcional Organização por Processos
Foco Chefia Cliente
Relacionamento Cadeia de comando Cliente fornecedor
Orientação Hierarquia Processo
Que toma Decisão Gerencia Todos os participantes
Estilo Autoritarismo Participativo
Objetivo Redução de custo Prevenção do custo
AULA 3
Visão Estratégica
Exemplo de missão: Promover a formação e ascensão profissional dos nossos alunos através de uma educação de
qualidade, contribuindo para o desenvolvimento sustentável das comunidades onde atuamos.
Exemplo de visão: Ser o maior grupo privado de educação superior do mundo em número de alunos até 2015, com
equipes de alto desempenho, excelência na prestação de serviços e em rentabilidade.
Exemplo de valores:
• Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu desenvolvimento pessoal, profissional e
social;
• Gente e meritocracia - As pessoas são nosso maior capital. Estimulamos o alto desempenho e o trabalho em
equipe. Valorizamos e conhecemos o mérito como forma de construir uma organização perene;
• Qualidade - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora da sala de aula;
• Simplicidade - Devemos ser simples para ser ágeis e austeros;
• Inovação - Devemos criar e ousar sempre;
• Resultado - Agimos como “donos”, colocando paixão no que fazemos, buscando superar metas desafiadoras
de modo sustentável;
• Ética - Somos verdadeiros, transparentes e responsáveis em todas as nossas relações para manter a
credibilidade. Não toleramos desvios de conduta.
Estratégia empresarial: A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias em
níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível funcional.
Ainda de acordo com Steiner (1969, p. 12), “o planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção,
predição, resolução de problemas ou plano”. Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte maneira:
• Previsão: Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma
série de probabilidades.
• Projeção: Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica.
• Predição: Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum
controle sobre seu processo e desenvolvimento.
• Resolução de problemas: Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de certas
descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente
relevantes.
• Plano: Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades desenvolvidas no
processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do planejamento, da decisão em que a relação
custo/benefício deve ser observada.
Processos e cadeia de valor agregado: A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de vantagens
competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente.
• A qualidade superior de determinado produto ou serviço;
• A produção com baixo custo;
• Os serviços agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, manutenção etc.;
• O alto valor de marca;
• A ampla distribuição;
• O foco no cliente.
Gestão de Processos como diferencial competitivo: A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à
organização, tais como:
• Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais;
• Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis;
• Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais;
• Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades;
• Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho;
• Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
• Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos);
• Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor;
• Adotar controles de custos adequados.
Atividades básicas do planejamento estratégico:
• O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida;
• A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos;
• A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas competências essenciais;
• A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos objetivos da
organização;
• A implementação do plano estratégico;
• As ações evolutivas;
• A adequação do plano.
AULA 4
Modelagem de Processos de Negócios
Levantamentos de processos: Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa
empresa, ou mesmo de novos processos, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como:
• Os objetivos de nosso negócio;
• Os resultados que esperamos;
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos
quais são os tipos existentes em uma organização.
Entreesses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio (aqueles que agregam valor ao cliente),
a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua. Para termos certeza de quais são os processos-
chave, basta considerarmos:
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de lado os processos de
apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros.
Aperfeiçoamento de processos: A finalidade é fazer com que a realidade se iguale ao sonho de alinhar todos os
sistemas e processos organizacionais na direção do propósito final de entregar valor para o cliente
De acordo com Albrecht (1995), existem três maneiras de aperfeiçoar um processo crítico para a qualidade do serviço
oferecido por uma empresa. São elas:
• Fazê-lo melhor: Trata-se da forma de agir da melhor forma, empregando o mínimo de recursos possível, sem
prejudicar a qualidade do serviço entregue ao cliente.
• Fazê-lo de forma diferente: Trata-se de reduzir os números de etapas e de pessoas com as quais o cliente
precisa entrar em contato, além de melhorar o fluxo de informações, focalizando sepre a satisfação das
necessidades e expectativas do consumidor.
• Eliminá-lo: Trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo.
Processos-chave: Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento
imediato da satisfação do cliente. Prioritários para as ações de aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado.
Existem quatro tipos de processos chave:
• Criar produto
• Gerar pedido
• Processar pedido
• Pós-venda
Levantamento de elementos relativos aos processos: A etapa de levantamento de elementos consiste na
identificação e na visualização das partes essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos são encadeados
sequencialmente, como mostra o seguinte esquema:
Fornecedor > Entrada/Insumo > Processo > Saída/Produto > Cliente/Usuário
• Fornecedor: Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessário
para a realização de determinada etapa do processo.
• Entrada/Insumo: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do processo,
sem o(a) qual não é possível realizá-la.
• Saída/Produto: Informação, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo – aquilo
que representa o resultado do trabalho.
• Cliente/Usuário: Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – aquele que
receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo.
Desenvolvimento dos processos: Veja, agora, algumas questões que ajudam a identificar os elementos de um
processo:
AULA 5
Ferramentas de Modelagem
A estrutura empresarial baseada em processos confunde-se com uma estrutura funcional, cujas áreas são bem
definidas. Mas sabemos que, na prática, isso não é viável, pois, muitas vezes, pessoas participam de mais de um
projeto simultaneamente.
Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos processos essenciais permite
ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco no objetivo central da empresa. Por isso:
As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais.
O que é modelagem do processo?
• Trata-se de uma análise mais específica e profunda do processo, que gera um modelo de seu funcionamento,
a fim de atingir um objetivo.
Alguns modelos de processos:
• Organograma Hierárquico Funcional
• Diagramas UML (Unified Modeling Lenguage): esse mecanismo de análise de processos não hierarquiza as
tarefas ou projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre tais
atividades. Enfim, esse instrumento serve para especificar, construir e documentar artefatos de software,
modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais. Exemplos:
o Diagramas de casos de uso (use case): Este tipo de diagrama se aplica à modelagem de requisitos do
usuário.
o Diagramas de atividades: Este tipo de diagrama se aplica à modelagem lógica de processos, capturada
por um caso de uso ou de regras de negócios.
• Mapa de Processos: O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui
características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura
dentro da organização para melhorar seus processos. Esse mecanismo facilita a observação da situação atual
da empresa, gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional.
o Ferramentas para engenharia de processos de negócios: Há várias ferramentas disponíveis no
mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Destacamos
os seguintes exemplos:
 Business Process Reenginering – BPR: Mecanismo usado para modelar e analisar processos de
negócios.
 Sistemas Enterprise Resource Planning – ERP: Instrumentos que automatizam processos de
manufatura, organizam livros contábeis e delimitam departamentos corporativos.
 Sistemas Workflow Managemente – WFM: Ferramenta de software que permite a definição,
a execução, o registro e o controle de fluxos de trabalho.
• SIPOT: Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos:
o Fornecedores;
o Entradas;
o Saídas;
o Indicadores de desempenho;
o Clientes dos processos.
• IDEFO: Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos
básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. O objetivo é modelar um sistema de objetos em
top-down (de cima para baixo). Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para:
o Gerenciamento de configuração de modelos;
o Análise de necessidades e de benefícios;
o Definição de requisitos;
o Modelos de aperfeiçoamento contínuo.
AULA 6
Ferramentas de Modelagem: O Fluxograma
Escolha da ferramenta de modelagem: Cada instituição deve escolher o processo mais adequado a sua necessidade,
até porque há muitas ferramentas que podem ser aplicadas no ambiente empresarial. Esses instrumentos são úteis
para:
• O levantamento de informações;
• A escolha do método;
• O propósito da modelagem de processos.
Mas que ferramenta devemos escolher, uma vez que o mercado oferece uma gama de opções?
A escolha desses mecanismos de modelagem deve ser pertinente às ações da empresa.
Fluxograma é uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma detalhada ou sintética, em que as
operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processos. Essa ferramenta
também é conhecida como:
• Flowchart;
• Carta de fluxo do processo;
• Gráfico de sequência;
• Gráfico de processamento etc.
De forma geral, o fluxograma apresenta as seguintes funções:
• Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
• Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura e o
entendimento de suas rotinas;
• Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior flexibilização e um
melhor grau de análise.
Tipos de fluxograma:
• Fluxograma vertical ou esqueleto:
o Este tipo de fluxograma é:
 Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo;
 Formado por colunas;
 Destinado à representação de rotinas simples em unidades específicas da organização.
o Dentre suas vantagens, estão:
 Impressão como formulário padronizado;
 Preenchimento rápido – através de símbolos preexistentes;
 Facilidade de leitura.
• Fluxograma de blocos:
o Este tipo de fluxograma apresenta as seguintes características:
 É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas;
 Suas colunas representamos setores envolvidos no processo;
 Demonstra o fluxo de informações dentro e fora da organização;
 Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior
detalhamento e demonstração dos fluxos alternativos;
 Estabelece se o processo é positivo ou negativo;
 É o mais utilizado pelas empresas.
• Fluxograma sintético:
o Este tipo de fluxograma caracteriza-se por:
 Demonstrar a sequência das etapas de um processo;
 Representar, genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as
unidades ou a localização das atividades;
 Ser utilizado para esboçar o processo;
 Ser de fácil entendimento até para quem não tem costume com fluxogramas;
 Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não nos
aprofundarmos no caso.
Veja os símbolos mais usados na construção de fluxogramas:
Elaboração do fluxograma: Como já vimos, os processos variam de acordo com as organizações, e sua representação
também deve seguir esse princípio. Desse modo, alguns cuidados devem ser tomados na hora de elaborar um
fluxograma. São eles:
• Identifique, no início, que fluxograma utilizará;
• Simplifique processos, e não apenas elimine passos;
• Seja detalhista no levantamento de informações;
• Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos;
• Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são decorrências dessa análise;
• Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas;
• Os símbolos devem ser uniformes;
• Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas excessivos que cruzem
o papel e confundam o leitor;
• Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a linguagem padrão;
• A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas bifurcadas, diversos
fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas anexas.
Alguns questionamentos também podem auxiliá-lo a elaborar o fluxograma, como, por exemplo:
• O que é feito? Isso permite verificar a relação entre as fases do processo e a utilidade de cada uma delas?
• Por que a etapa é necessária? Isso terá influência no resultado do processo? Ela é realmente necessária?
• Onde essa etapa deve ser aplicada? O local é este mesmo? Precisamos modificá-lo?
• Quando essa fase deve ser realizada? A sequência está ou não fixada corretamente?
• Quem deve executar essa fase? O executor é qualificado? Precisamos alterá-lo?
• Como a etapa está sendo executada? Conseguimos identificar os recursos necessários a sua realização?
Vantagens do fluxograma:
• Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos;
• Permite visão ampla de todo o processo estudado;
• Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo;
• Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade
de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;
• Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil atualização;
• Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria.
O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento em que se baseia as atividades da empresa. Por isso, ao
elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-down) e da esquerda para a direita.
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando:
• Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento;
• Símbolos diferentes para fluxos distintos;
• Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações.
AULA 7
Planejamento do Levantamento
Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e acompanhar a
implementação da etapas de simplificação administrativa.
Quadro de simplificação administrativa:
Ferramentas de qualidade:
• Brainstormin: Técnica na qual um grupo se reúne para chegar a um denominador comum, a partir de opiniões,
sugestões e pensamentos diferentes.
• Checklist: Para obter um melhor resultado de análise e modelagem de processos, siga um checklist ou lista de
verificação, como esta, por exemplo:
o Identifique os processos-chave de seu negócio;
o Defina, com base na Gestão por Processos, os objetivos e as metas que devem ser alcançados;
o Desenvolva um plano de ação que contenha os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase,
os prazos de entrega e a equipe de trabalho;
o Obtenha, junto à direção da empresa, aprovação, apoio e recursos necessários;
o Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis;
o Lembre-se de que o mapeamento de processos é um meio, e não um fim – o que deve ser atingido,
de fato, são os objetivos e as metas estabelecidas;
• Diagrama de Ishikawa: Ferramenta gráfica utilizada para o gerenciamento e o Controle de Qualidade (CQ) em
processos diversos de manipulação de fórmulas. Essa ferramenta também é conhecida como:
o Diagrama de causa e efeito
o Diagrama espinha-de-peixe
o Diagrama 6M
O sistema proposto pelo Diagrama de
Ishikawa permite estruturar:
• As causas potenciais de determinado
problema ou oportunidade de
melhoria – de maneira hierárquica;
• Os efeitos dessas causas sobre a
qualidade dos produtos;
• Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
Execução do levantamento de processos: Quando executamos o levantamento de processos de negócios:
• Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo;
• Analisamos o ambiente em que ocorrem;
• Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e
consequências;
• Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados;
• Identificamos seu cliente;
• Fazemos nossas considerações finais.
Etapas do levantamento de processos:
• Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, faturas, registros;
• Selecione e trabalhe um processo de cada vez;
• Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO;
• Se o processo já estiver descrito, reavalie-o;
• Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script);
• Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo.
Análise e simplificação do processo: Ao realizarmos a análise dos processos, devemos obter informação dos processos
críticos e propor melhorias de curto, médio e longo prazos, justificadas através da argumentação dos benefícios que
resultam dessa implementação. Por isso, é necessário atentarmos para os seguintes tópicos dessa análise:
• Objetivo: Este tópico apresenta a finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir como documento
de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e
implementado pelas áreas envolvidas.
• Novo desenho do processo: Baseado na análise feita a partir da modelagem de processos, elaboramos a
proposta de uma nova forma de desenvolvimento do processo de trabalho. Neste tópico podemos apontar:
o As ações que devem ser incluídas, excluídas ou alteradas em sua sequência de realização
o Os atores que deverão participar do novo processo
o A junção ou desmembramento de subprocessos
o A inclusão de indicadores para monitoramento
• Pontos de melhoria: As melhorias passíveis de implementação imediata que ocorrerem ao longo dos trabalhos
de simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste tópico, com a utilização de dados
comparativos – antes e depois da simplificação.
• Sugestões de melhoria para encaminhamento: Define as mudanças favoráveis que ainda não foram
implementadas e o motivo pelo qual isso ocorreu. Deverão ser detalhadas as melhorias que dependem de:
o Suporte da tecnologia da informação
o Articulação política interna ou externa
o Condiçõese pressupostos necessários para a implementação do novo processo, tais como recursos,
decisões...
• Benefícios da implementação do novo desenho do processo: Os dados resultados da análise feita na etapa
de modelagem dos processos poderão subsidiar a elaboração deste tópico e serão elementos para os
indicadores. Aqui devem ser descritas verificações com:
o Redução de tempo para execução da tarefa
o Redução de trabalho
o Otimização de recursos humanos e tecnológicos
o Outras vantagens anteriormente observadas pela equipe de trabalho
Implementação do projeto de simplificação administrativa: A simplificação administrativa introduz elementos novos
no fluxo de trabalho e, por conseguinte, altera a forma como os colaboradores estavam acostumados a desenvolver
suas atividades. Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho da unidade demandante – executora
do processo – deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de apoio para esse trabalho. São elas:
• Elaboração do Manual de Procedimentos;
• Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho;
• Ampla divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados por ele.
O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é identificar quantos e quais
procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos melhorados na etapa de modelagem. Além disso, tal
detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser executada, definindo, com exatidão:
• Os produtos que serão entregues;
• Os recursos disponibilizados;
• Os objetos e as atividades;
• O prazo final de entrega.
Veja, a seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação:
• Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos);
• Adequar as operações às pessoas que as executam;
• Identificar a necessidade de treinamento específico.
Elaboração do processo de simplificação: Regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos processos:
• Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita;
• Examine o cruzamento das linhas de fluxo;
• Utilize, preferencialmente, papel quadriculado;
• Numere as operações de forma sequencial, para permitir referências ou comentários.
Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são:
• Melhorar a qualidade;
• Reduzir os tempos de ciclo;
• Aumentar a produção;
• Maximizar a produtividade;
• Reduzir os custos de seus processos de negócios.
Coleta de dados e representação gráfica: devemos percorrer o seguinte caminho para a coleta de dados sobre os
processos:
Algumas questões a considerar na análise de processos:
• Por que esta fase é necessária? Ela tem influência no resultado da rotina analisada?
• O que é feito nesta fase?
• Para que serve esta fase?
• Onde esta fase deve ser aplicada? Uma mudança de/no local proporcionaria maior simplificação?
• Quando esta fase deve ser realizada? A sequência de passos está na ordem correta?
• Quanto tempo dura a execução desta fase?
• Quem deve desempenhar esta fase? Há alguém melhor qualificado para efetuá-la?
• Como a fase está sendo cumprida?
Cadeia de valor genérica dos processos internos: De acordo com Kaplan e Norton, cada organização utiliza um
conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Contanto, a
cadeia de valor genérica pode servir de modelo para que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva
dos processos internos. Esse modelo inclui três processos principais:
• Inovação;
• Operações;
• Serviço pós-venda.
AULA 8
Sistema de Indicadores de Medição de Processos
Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto, utilizada
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e
dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio.
Tipos de indicadores:
• Indicador de qualidade (eficácia): Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, ou seja,
a partir de seu julgamento originado da apreciação das características do produto. Isso é o que vai
determinar sua satisfação ou insatisfação. Corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100). Onde:
 Iq = índice de qualidade obtido;
 IQ = padrão exigido.
• Indicador de desempenho do produto: Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e
expectativas do cliente, satisfazendo-o.
• Indicador de desempenho do processo (eficiência): Medidor que distingue o processo para atender às
características de desempenho do produto. Corresponde a: Ip ÷ (IP x 100). Onde:
 Ip = índice de produtividade;
 IP = padrão exigido.
o Essa estimativa envolve:
 As pessoas;
 Os fornecedores;
 Os parceiros;
 A comunidade etc.
• Indicador estratégico: Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras,
refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
• Indicador de produtividade: Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída
dos processos.
• Indicador de capacidade: Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação
entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser:
• Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
• Simples e claros — de fácil compreensão;
• De baixo custo — de mensuração viável;
• Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
• Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem;
• Confiáveis — oferecendo segurança;
• Comparáveis — de forma que permitam referência.
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como:
• O ambiente interno — pontos fortes e fracos;
• O ambiente externo — oportunidades e ameaças;
• O mercado — necessidades e expectativas dos clientes;
• A organização — necessidades e expectativas;
• Os referenciais de comparação.
Diferença entre os conceitos:
• Indicador: Trata-se da forma de representação quantificada de uma característica do produto
• Unidade: Grandeza utilizada na mensuração, que possibilita a comparação.
• Resultado: Valor obtido par ao indicador.
• Meta: Valor desejado para o indicador.
Sistema de medição: Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar alguns
cuidados. São eles:
• Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles;
• Alinhe os indicadores à estratégia corporativa;
• Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos;
• Evite medir o que já está previsto e realizado;
• Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu;
• Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
• Utilize os conceitos estatísticos;
• Integre os indicadores da organização;
• Verifique a confiabilidade dos dados.
• Financeiro — desempenho econômico e financeiro global;
• Clientes — satisfação ou insatisfação;
• Mercado — participação no mercado;
• Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
• Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo;
• Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação.
Passos para implementação do sistema de indicadores:
• Gerar os indicadores e as metas
• Formar uma equipe
• Desenvolver sistemas - identificar fontes de dados, criar metodologias
• Fazer a medição - coleta de dados
• Utilizar as informações
• Avaliar a melhoria
Para identificar o cadastramento de um indicador, considere, principalmente:
• O responsável pela medição;
• A metodologia;
• A fonte;
• A periodicidade da coleta;
• A unidade de medida.
O sistema de indicadores é muitoimportante para a padronização de processos
Todo processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho,
que preveem:
• As ações que serão realizadas;
• A sequência de cada uma delas;
• O tempo necessário para sua execução;
• As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários;
• Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc.
Coordenação do sistema de medição: É coordenado a partir dos seguintes mecanismos:
• Ajuste mútuo: Autocondução e comunicação entre colaboradores, quer seja pelo conhecimento do processo
como um todo, quer seja pelo alto grau de responsabilidade e comprometimento desses profissionais
• Supervisão direta: Os processos são supervisionados pela figura do coordenador - responsável pelo
desempenho da equipe, que instrui e monitora as ações dos subordinados
• Padronização: Os processos, os executores ou os resultados estão sujeitos a uma regulamentação imposta.
• Padronização dos processos: Os processos são sistematizados e estabilizados, a fim de permitir a especificação
e a programação das atividades.
• Padronização das saídas: Especificação dos resultados dos processos.
Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA: O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: Planejar, Executar,
Verificar e Atuar corretivamente. De acordo com Campos (1992a, p. 29), essas fases podem ser detalhadas da seguinte
maneira:
Atividades do gerenciamento dos processos: Para a implantação do gerenciamento dos processos, recomendamos
algumas atividades, tais como:
• Definir a função: Trata-se de identificar o papel da organização, apontando:
o Quais são seus produtos, clientes e fornecedores;
o Como se realizam seus processos;
o Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência;
o Quais são os negócios que a envolvem.
• Criar um macrofluxograma: O macrofluxograma é usado para mostrar, claramente:
o As fronteiras gerenciais da organização;
o Onde começam e terminam seus processos;
o O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades.
• Determinar os itens de controle: Trata-se de delimitar as características do resultado dos processos, que
precisam ser monitoradas para garantir a satisfação dos clientes. Esses itens precisam estar bem definidos
para a organização, com base nas dimensões da qualidade que os clientes esperam dos serviços, tais como:
o Confiabilidade; Sensibilidade; Custo; Segurança; Tempo.
• Padronizar os processos: Instrumento que indica a meta e os procedimentos para a execução dos trabalhos,
de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de sua atuação.
Reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar as pessoas e
assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi combinado”.
AULA 9
Conceito de Conformidade
Processo sistematizado, acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um
produto, processo ou serviço, ou, ainda, um profissional, atende a requisitos preestabelecidos em normas e
regulamentos técnicos com o menor custo para a sociedade. Seus objetivos são:
• Informar e proteger o consumidor, em particular quanto a saúde, à segurança e ao meio ambiente
• Propiciar a concorrência justa
• Estimular a melhoria contínua da qualidade
• Facilitar o comércio internacional
• Fortalecer o mercado interno
A AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou regulamentos
previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança do indivíduo,
além da proteção do meio ambiente.
Implantação da Gestão por Processos:
• Mudanças nas práticas administrativas;
• Reestudo da forma de ação e de gerenciamento;
• Proposição da cultura de mudanças;
• Abertura a novas ideias.
Para que essa implantação seja realizada com êxito, devemos considerar os seguintes fatores:
• A definição do nível serviço ao cliente
• A seleção e a capacidatação das pessoas
• O conhecimento técnico dos proecssos
• A compreensão das necessidades de seus clientes
• A identificação do mercado-alvo e de suas condições atuais
• A criação de um sistema para acompanhar os resultads funcionais
• A identificação do negócio principal e fundamental da organização
• A disponibilidade de técnicos e gerentes para atuar nas fases dos processos
• A sensibilização, o envolvimento e a motivação das pessoas que exercerão um papel dentro dos projetos
• A divisão do trabalho de acordo com os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais, além
das finalidades dos processos.
• O estabelecimento de metas;
• A identificação de uma metodologia;
• A medição do desempenho dos processos;
• A definição de indicadores de desempenho;
• A definição e o exame dos processos atuais;
• O mapeamento dos processos da organização;
• A implantação de um sistema de qualidade/melhoria contínua;
• O reconhecimento dos anseios do público interno da organização;
• O reconhecimento dos principais concorrentes e de sua atuação no mercado;
• A classificação dos processos em macroprocessos e sua divisão em subprocessos;
• O conhecimento dos principais fornecedores e de suas condições perante o mercado.
Profissionais de processos de negócios:
• Gestor de processos: Aquele que responde pela gerência e pelo controle dos principais processos e de suas
atividades.
• Arquiteto: Aquele que responde pela montagem de um processo para a melhoria e otimização das atividades,
eliminando desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é chegar aos processos ideais em uma “situação-
futuro”.
• Gestor de projetos: Aquele que responde pela implementação dos projetos e que transfere a condução para
a área responsável.
• Mapeador e modelador: Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e atividades dos
processos da organização, ou seja, descrever como eles funcionam no momento.
Escritório de gestão de processos: Sua missão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de
modelagem — realizada com base no conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à análise e
melhoria contínua dos processos, o propósito é fortalecer a cultura da inovação e a gestão das informações.
Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, suas principais atribuições são:
• O planejamento das ações de cada serviço;
• A coordenação de sua execução;
• A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação.
A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de tornar mais efetiva a gestão
empresarial, seja:
• Quebrando paradigmas;
• Aumentando a transparência das organizações;
• Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados.
Ferramenta Kaizen (Kai = Mudar, Zen = Bom, Kaizen = Melhoria contínua): uma ferramenta que busca o
melhoramento contínuo. A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite:
• Identificar procedimentos automatizados;
• Minimizar falhas;
• Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega;
• Garantir a satisfação dos clientes.
Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três
quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho:
• Estabilidade financeira e emocional ao empregado;
• Clima organizacional agradável;
• Ambiente simples e funcional.
Alguns pontos que devemos considerar quando buscamos a melhoria contínua dos processos:
• Movimento
• Superprodução
• Espera
• Transporte
• Processamento
• Inventários
• Produtos defeituosos
AULA 10
Padrões para Gestão de Processos
Dúvidas nas organizações estruturadas por processos:
• Como o desempenho dos funcionários é avaliado?
• Como gerir a carreira do profissional?
• Como os funcionários desenvolvem suasatividades?
• A quem se devem reportar?
• Qual a prática de coordenação da equipe?
Importância do capital intelectual: Nas organizações gerenciadas por processos, é importante que haja um esforço
maior para que os funcionários sejam mantidos na empresa.
A Gestão de Processos deve assegurar que todos os ativos estejam em sincronia, a fim de garantir sua eficiência.
Hierarquia dos controles de processos: A identificação de como os processos podem ser organizados e fisicamente
estruturados contribui para sua melhor compreensão.
• Controles de fim de processo (interno): Atitude que contempla as necessidades do cliente e da empresa.
• Controles de subprocessos: Atitude que comanda as saídas dos subprocessos ou das funções.
• Controle das fases críticas: Atitude que dirige as saídas de fases específicas.
• Controles das necessidades dos clientes (externo): Atitude que se relaciona diretamente às necessidades do
cliente.
Macroprocesso e subprocessos: Além da hierarquia apresentada anteriormente, podemos classificar o controle dos
processos pela condição de macroprocesso ou subprocesso. Veja:
• Processo que, geralmente, envolve mais de
uma função da organização e cuja operação
tem impacto significado nos demais papéis
exercidos pela empresa. Dependendo de
sua complexidade o processo pode ser
dividido em subprocessos
• Divisões do macroprocesso que possuem
objetivos específicos e se organizam de
acordo com linhas funcionais. Os
subprocessos recebem entradas e geram
saídas em um único departamento. Eles
ainda podem ser distribuídos pelas diversas atividades que os compõem. (Ex.: tarefas)
O Comitê de Análise e Controle dos Processos deve-se reunir com frequência e conforme a necessidade da empresa,
a fim de assegurar que as propostas de mudança sejam revisadas e organizadas de forma oportuna.
A equipe de desenvolvimento, por sua vez, deve considerar esse grupo como uma entidade confiável para a resolução
de problemas que podem travar o progresso do projeto.
Capacitação da equipe: