RESUMO P2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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RESUMO G2 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Análise do Valor Agregado
•A técnica de valor agregado de um projeto relaciona os custos reais consumidos e o trabalho realizado; 
•Requer que as medidas planejadas de despesas e de desempenho sejam estabelecidas no cronograma físico. 
•É uma análise pontual, realizada periodicamente em uma determinada data, denominada “Data da Análise” ou “Data da Medida”.
VP – VALOR PLANEJADO 
É o custo resultante do orçamento, na data da medida.
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser utilizada, considerando o custo do plano inicial (baseline) do projeto até a data de análise. 
O VP é calculado com os custos do plano base divididos em fases e acumulados até a data da medida. O VP representa o custo proveniente do orçamento planejado do projeto. 
VA – VALOR AGREGADO 
Valor que indica a parcela do orçamento do que foi efetivamente realizado (transformado em resultado), considerando-se o trabalho executado até a data da medida e o custo inicial previsto para a atividade. 
A Análise de Valor Agregado mede a relação entre os custos reais consumidos e o resultado obtido no projeto por meio de uma quantidade específica de trabalho. 
O que foi obtido pelo projeto em relação à quantidade de capital consumida para atingir esse resultado
CR – CUSTO REAL 
Mostra os custos reais do projeto até a data da medida
VC (Variação de custo) 
• É a diferença entre o valor agregado (VA) e o custo real (CR), até a data da medida. 
•Se VC for positiva, o custo estará abaixo do valor previsto; se for negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento. 
VC= VA - CR
VS (Variação de Prazo) ou Vpr
•É a diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (VA) e o valor planejado (VP). 
•Se VS for positiva, o projeto estará adiantado; se for negativa, o projeto estará atrasado. 
VS = VA - VP
IDP (Índice de Desempenho de Prazo) 
•É a divisão entre o Valor Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP). 
•O IDP mostra a taxa de conversão de valor previsto em valor Agregado. 
•Por exemplo, um IDP = 0,88 indica que 88% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho e que houve uma perda de 12% no tempo disponível. 
IDP = VA/VP
IDC (Índice de Desempenho de Custo) 
•É a divisão entre Valor Agregado (VA) e Custo Real (CR). 
•O IDC mostra qual a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período. 
•Por exemplo, um IDC = 0,88 indica que para cada $1 de capital consumido apenas $0,88 estão sendo convertidos fisicamente em resultados, com uma perda de $0,12.
IDC = VA/CR
Determinação do VA 
•Ao longo da execução do projeto, são realizadas inúmeras medidas para análise do valor agregado. 
•Em qualquer análise, as atividades estarão separadas em três classes: 
- Atividades já concluídas: Nessa situação o VA é igual ao VP 
- Atividades não iniciadas: Nessa situação o VA é igual a ZERO, pois nenhum resultado foi agregado. 
- Atividades em andamento: Aqui deve ser calculado um valor agregado entre ZERO e o próprio VP da atividade, de acordo com a parcela já concluída da atividade. 
Análise de Tendências 
EPT: Estimativa para terminar 
Quanto mais (ou menos) vai custar o projeto ? 
- Ou seja, é o custo adicional das atividades do projeto, depois que foi verificada algum aumento (ou redução) de custo ou de prazo 
O custo final pode ser estimado de 3 modos: 
1.Fazer nova estimativa, sem usar nada das anteriores 
2.Assumir que a tendência do IDC vai se manter no futuro 
EPT = (ONT- VA)/IDC
3.Quando não existe tendência (houve um “estouro” que já foi controlado) 
EPT = ONT – VA
ONT Orçamento no término 
É o valor planejado no final do projeto 
ENT Estimativa no término 
Qual será o novo valor total do projeto? 
É o novo custo do projeto (custo no final do projeto) 
1.Com base na nova estimativa 
ENT = CR + EPT
2.Caso exista uma tendência 
ENT = CR + ((ONT-VA)/IDC)
3.Quando não existe tendência 
ENT = CR + ONT - VA
VNT Variação no término 
Qual a diferença ente o orçamento e a nova estimativa de custo?
Mede o desempenho de custo do projeto
VNT = ONT – ENT
Índice de desempenho para Término 
•É o nível de desempenho projetado que o restante do trabalho deve alcançar para atender o ONT 
IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR )
•Caso o orçamento inicial (ONT) não seja mais atingível, o gerente do projeto deve calcular uma nova Estimativa no Término (ENT), que passará a ser a nova meta a ser buscada, depois de aprovada pela cúpula estratégica. 
IDPT = (ONT – VA) / (ENT – CR)
	Pergunta
	Resposta
	Sigla
	Quanto trabalho deve ser realizado?
	Custo orçado trabalho agendado
	VP
	Quanto trabalho foi feito?
	Custo orçado trabalho realizado
	VA
	Quanto custou o trabalho feito?
	Custo real do trabalho realizado
	CR
	Qual é o valor total previsto do projeto?
	Orçamento no término
	ONT
	Quanto mais (ou menos) vai custar o projeto?
	Estimativa para terminar
	EPT
	Qual é o novo custo do projeto?
	Estimativa no término
	ENT
	Quanto variou o orçamento?
	Variação no término
	VNT
Análise dos Cenários 
1.Conforme o plano 
2.Atrasado, gastando mais que o realizado 
3.Atrasado, gastando menos que o realizado 
4.Atrasado, dentro do orçamento 
5.Atrasado, gastando o previsto, porém com menos trabalho realizado 
6.Adiantado, gastando o previsto, porém com mais trabalho realizado. 
7.Adiantado, gastando o correspondente ao trabalho realizado 
8.No prazo, gastando menos que o previsto 
9.No prazo, gastando mais do que o previsto 
10.Atrasado, gastando mais que o previsto e que o realizado 
11.Adiantado, gastando menos que o previsto e que o realizado 
12.Adiantado, gastando mais. Projeto acelerado. 
13.Adiantado, gastando mais que o previsto e menos que o realizado. 
Gerenciamento do Risco do Projeto
O que é um Evento de Risco?
 
•Um evento de risco é algo identificado antecipadamente, que poderá ou não acontecer no decorrer do projeto. 
•Se ocorrer, poderá ter um resultado positivo ou negativo. 
Como medir os eventos de risco? 
•Qual a sua probabilidade de ocorrência? 
•Quais são os valores possíveis de ocorrência, ou, em outras palavras, qual o seu impacto? 
•Quais os momentos esperados para a sua ocorrência, ao longo do ciclo de vida? •Qual a frequencia de ocorrência esperada? Apenas uma vez, ou mais de uma? 
O que é preciso? 
1.Equipe 
2.Tolerância a risco da organização
3.Limites dos riscos da organização 
4.Termo de abertura do projeto 
5.Cultura da empresa 
6.Registros históricos de projetos anteriores 
7.Lições aprendidas do passado 
8.Declaração de escopo do projeto 
9.Diagrama de rede 
10.Estrutura analítica do projetos
Por quê?
1.O GP depende da equipe para apurar os riscos 
2.Conhecer as áreas de risco que a empresa está disposta a aceitar. 
4.Ajuda a verificar se os objetivos gerais do projeto são arriscados ou não. 
5.A cultura pode adicionar riscos adicionais 
6.Estes registros podem ter informações sobre riscos de projetos semelhantes 
7.Informam o que as equipes teriam feito diferente. Ajudam a mitigação dos riscos 8.Documentam escopo e entregas, ajudando a identificação da complexidade 9.Visualização dos caminhos e atividades do projeto. Quanto mais “apertadas” as datas, maiores os riscos 
10.Os riscos devem ser específicos, não gerais, o que é feito com a EAP.
Riscos x Estágio do projeto 
- No início dos ciclos de projetos, realizam-se as análises quali e quanti, bem como plano de respostas a risco.
- Quando o projeto está mais adiantado ou próximo do fim, o foco é maior no monitoramento e controle de riscos.
Processos de Gestão do Risco
	FASE
	FOCO
	DEFINIÇÃO
	Planejamento dos riscos
	Como tratar?
	Define o plano de gerenciamento de riscos
	Identificação
	Que riscos?
	Levantamento de todos os riscos que poderão afetar o projeto, listados segundo “categorias de risco”
	Análise qualitativa
	MedidasÉ a fase em que os riscos do projeto serão avaliados, por meio de matrizes probabili-dade X impacto, árvores de decisão e outras ferramentas
	Análise quantitativa
	Efeitos
	É o cálculo dos efeitos dos riscos no projeto. Pode incluir reservas de tempo e custo.
	Planejamento de respostas
	O que fazer?
	Eliminar, transferir, mitigar, aceitar os riscos identificados
	Monitoramento e controla
	O que está acontecendo?
	É o acompanhamento dos riscos ao longo da execução. Novos riscos podem surgir e outros podem ser eliminados
Estratégias de resposta a risco 
•Eliminar 
•Mitigar 
 - Mitigar a probabilidade 
- Mitigar o impacto 
•Transferir (desviar, alocar, terceirizar) 
•Aceitar 
Estratégias de resposta a oportunidades 
 - Explorar (alterar o trabalho) 
 - Melhorar (o oposto de mitigar) 
 - Melhorar a probabilidade 
 - Melhorar o impacto 
- Compartilhar (criar uma parceria) 
- Aceitar 
Casos para aplicação das estratégias 
1.Remover um pacote de trabalho 
2.Designar um membro da equipe para visitar a fábrica do fornecedor para identificar problemas em entregas o mais cedo possível 
3.Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso mais experiente estará disponível para trabalhar no projeto. 
4.Iniciar a negociação dos equipamentos antes do planejado, para garantir um preço mais baixo. 
5.Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade. 
6.Notificar a administração que pode haver um aumento nos custos se ocorrer um risco, pois nenhuma ação está sendo adotada para prevenir o risco 
7.Afastar um recurso problemático do projeto. 
8.Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com experiência limitada. 
9.Treinar a equipe em estratégias de resolução de conflitos 
10.Terceirizar um trabalho difícil para uma empresa mais experiente. 
11.Solicitar que o cliente faça parte do trabalho. 
12.Incluir a confecção de um protótipo, em um equipamento com muito risco. 
Estratégias usadas 
1.Remover um pacote de trabalho . ELIMINAR 
2.Designar um membro da equipe para visitar a fábrica do fornecedor para identificar problemas em entregas o mais cedo possível. MITIGAR O IMPACTO 
3.Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso mais experiente estará disponível para trabalhar no projeto. EXPLORAR 
4.Iniciar a negociação dos equipamentos antes do planejado, para garantir um preço mais baixo. MELHORAR O IMPACTO 
5.Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade. COMPARTILHAR 
6.Notificar a administração que pode haver um aumento nos custos se ocorrer um risco, pois nenhuma ação está sendo adotada para prevenir o risco. ACEITAR 
7.Afastar um recurso problemático do projeto. ELIMINAR 
8.Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com experiência limitada. MITIGAR A PROBABILIDADE 
9.Treinar a equipe em estratégias de resolução de conflitos. MITIGAR O IMPACTO 
10.Terceirizar um trabalho difícil para uma empresa mais experiente. TRANSFERIR 
11.Solicitar que o cliente faça parte do trabalho. TRANSFERIR 
12.Incluir a confecção de um protótipo, em um equipamento com muito risco. MITIGAR A PROBABILIDADE 
Em resumo:
Qual o propósito do gerenciamento de risco? 
Identificar as incertezas, que poderão gerar riscos e oportunidades no projeto, a fim de evitar problemas na execução.
Quais são os processos de gerenciamento de riscos? 
O gerenciamento de riscos economiza tempo e dinheiro no projeto. Planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar análise qualitativa, realizar análise quantitativa, planejar as respostas aos riscos, monitorar e controlar os riscos
Qual é a diferença entre as análises quali e quanti? 
Na quali levanta-se a probabilidade e impacto de cada fator de risco. Na análise quantitativa verifica-se como esses riscos podem afetar os objetivos do projeto, quais os eventos que exigem reposta, e determinam-se as reservas de tempo e custo.
Quais são as alternativas de respostas a risco? 
Eliminar, mitigar a probabilidade, mitigar o impacto, transferir, explorar, melhorar a probabilidade, melhorar o impacto, compartilhar ou aceitar.