administracao geral itens 1 a 3 aula 02

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Curso de Administração Geral (Técnico Administrativo) – ANVISA 
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Olá pessoal, vamos seguindo? 
 
Tópicos da Aula 
 
Desempenho .................................................................................... 02 
Questões .................................................................................. 11 
Cultura ............................................................................................ 21 
Questões .................................................................................. 36 
Vale a Pena Estudar de Novo ........................................................... 45 
Exercícios Trabalhados .................................................................... 47 
Gabarito .......................................................................................... 60 
 
 
Desempenho 
A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os 
funcionários. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e por 
equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. 
Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance 
de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gestão de 
desempenho devem visar à obtenção de resultados frente ao mercado. 
Vejamos a figura: 
 
Para se avaliar o desempenho de uma organização, alguns critérios devem ser 
observados, servindo de parâmetro para a empresa. Vejamos: 
 Eficiência no uso dos recursos; 
Administração 
de alto 
desempenho 
Eficiência 
no uso 
dos 
recursos 
Eficácia na 
realização 
de objetivos 
Competitividade, 
desempenho 
superior ao dos 
concorrentes 
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 Satisfação dos funcionários; 
 Qualidade dos produtos e serviços; 
 Satisfação dos clientes; 
 Desempenho eficaz como negócio; 
 Satisfação dos acionistas. 
Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas 
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das 
características da organização. 
Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples 
avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de 
desempenho, é preciso também planejar e acompanhar. 
A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, 
objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é 
corrigir “desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à 
organização. 
Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho. 
 
 
Nível Corporativo 
•refere-se à missão, à visão e aos objetivos macro; 
•sustentabilidade da organização é o resultado esperado. 
Nível Divisional ou Funcional 
•diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva; 
•visa a eficácia organizacional. 
Nível Grupal 
•relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as 
equipes; 
•visa a qualidade dos produtos e serviços. 
Nível Individual 
•refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo; 
•analisa o comportamento no ambiente de trabalho; 
•visa a qualidade dos produtos e serviços. 
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Avaliação de desempenho 
Considerada função-chave da gestão de RH, a avaliação do desempenho é um 
processo de avaliação sistemática do desempenho de um funcionário, tendo a 
função de fornecer um feedback (retroação) aos gestores sobre como está a 
performance dos colaboradores. 
A avaliação de desempenho é fundamental para as organizações, sejam elas 
privadas ou públicas. Ela permite que a empresa não fique “cega”, não deixe de 
enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as 
suas pessoas e com a própria organização. 
Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a 
avaliação de desempenho é fundamental, já que ela poderá dar indicativos de 
como as coisas estão realmente acontecendo, para que ajustes necessários 
sejam feitos. 
Às vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que 
estão fazendo as atividades de forma correta. Se elas não são avaliadas, elas 
sempre executarão da mesma maneira. Agora, caso a avaliação de 
desempenho ocorra, é possível detectar falhas, e descobrir os pontos de 
melhoria para o futuro. 
Vejamos as pretensões de um sistema de avaliação de desempenho. 
 
Essas 4 funções descrevem os 2 propósitos gerais da avaliação de desempenho: 
Definir os critérios específicos de medição do desempenho 
Medir com precisão o desempenho realizado anteriormente 
Justificar as recompensas dadas às pessoas ou aos grupos, 
diferenciando bons e maus resultados 
Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa 
para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras 
responsabilidades 
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 Feedback; 
 Desenvolvimento. 
A avaliação de desempenho tem a função de auxiliar a tomada de decisões nas 
empresas, principalmente no tocante a promoções, transferências, seleções, 
demissões e aumentos salariais. Caso NÃO haja um sistema de avaliação de 
desempenho, outros critérios, não necessariamente justos, serão utilizados, 
como o tempo de serviço. 
 
Pesquisa de Campo 
É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação 
com o superior imediato do avaliado. É possível traçar, junto com o superior, 
método de desenvolvimento no cargo e na organização, a partir do diagnóstico 
traçado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista. 
Esse método é divido em 4 etapas: 
 Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o 
resultado anterior; 
 Entrevista de análise complementar: com o intuito de obter novas 
informações que sejam pertinentes; 
 Planejamento das providências necessárias; 
 Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliação. 
 
360º (Em rede) 
 
Avaliação 360º (em rede) é um tipo de avaliação que efetua uma análise 
sistemática do desempenho do funcionário em virtude das atividades que 
desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do 
potencial de desenvolvimento. 
A grande vantagem desse tipo de avaliação é que ela é feita com todas as 
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, 
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clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionário, por isso o 
nome: avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio avaliado. É garantido o 
anonimato dos avaliadores nesse tipo de avaliação. 
Pela quantidade de pessoas que avaliam, o número de informações geradas é 
infinitamente maior que uma avaliação convencional. É orientado para 
resultados, é flexível e imparcial, dado o número de pessoas que participam. 
Um problema que pode surgir é: como compactar o grande número de 
informações (trabalhoso). 
 
1) (CESPE ANATEL 2012) No que se refere à cultura organizacional e à 
gestão de pessoas, julgue o item subsecutivo. 
Considere que o desempenho de José, funcionário ocupante de cargo de 
gestão na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por 
seu superior hierárquico, por seus subordinados, por gestores de 
outras unidades com os quais José se relaciona no trabalho e por seus 
clientes. Nessa situação, a avaliação de desempenho de José denomina-
se 360 graus. 
Olha só que importante essa questão. O Cespe, primeiramente, marcou a 
assertiva como certa. Depois voltou atrás e é esse entendimento que temos que 
levar para a prova: 
“No tipo de avaliação questionado pelo item, é imperativo o fator auto 
avaliação. Dessa forma, opta-se pela alteração do gabarito." (grifo meu). 
Portanto, meus amigos, para se caracterizar a avaliação como de 360º é preciso 
que haja a auto avaliação. Ok? 
Há uma lógica nisso: se 360º significa um círculo completo, realizando-se um 
giro completo volta-se ao ponto inicial, que o é o funcionário avaliado. Nesse 
sentido, na volta até chegar em 360º, ele vai sendo avaliado por aqueles que 
estão à sua volta. Para completar o círculo, é preciso passar pelo próprio 
funcionário. 
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Gabarito: E 
 
Abordagens Comparativas 
Nesse tipo de avaliação, sempre é identificado um padrão relativo das pessoas 
em relação aos demais avaliados. 
Vantagens: conseguem indicar pessoas que estão melhores que outras em 
determinado aspecto. 
Desvantagens: não determina o quanto pessoas são melhores que outras; não 
indica se essas pessoas melhores são de fato boas de forma absoluta. 
Vejamos os métodos: 
 Classificação: técnica simples. Trata-se de uma classificação do melhor 
desempenho até o pior. É um método bastante fácil de ser utilizado. 
Contudo, se várias pessoas são avaliadas, passa a ser um método 
bastante trabalhoso. 
 Comparação aos Pares: nesse método, a comparação é feita por dois 
empregados por vez. Coloca-se Messi x Cristiano Ronaldo; Cunha x Dilma. 
Também se trata de um método simples, mas não é tão eficiente, pela 
sua limitação. 
 
 Distribuição/Escolha Forçada (forced choice): nesse método, 
algumas categorias com frases prontas são colocadas: bom, muito bom, 
ruim, etc. É objetivo e de fácil aplicação por parte do avaliador. Nesse 
método, há uma restrição do número de avaliados que serão bem 
avaliados. 
 
Abordagens Absolutas 
Esse outro tipo de abordagem especifica padrões exatos de medição. Vejamos 
os métodos. 
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 Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões 
previamente definidas (cooperação, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas 
a resultados excelentes no desempenho de determinado serviço. Assim, 
esse é o desempenho que se espera que as pessoas tenham. 
o Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas 
individuais a cada uma das dimensões. 
o Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual 
(insuficiente, regular, bom, excelente). 
o Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite 
visão integrada. 
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, é inflexível para 
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulário). 
 Incidentes Críticos: Nesse método, incidentes de comportamento que 
resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) 
são registrados. Situações normais não são consideradas. 
o Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados 
o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do 
funcionário. 
o Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que 
o método restringe-se em informações apenas qualitativas. 
 Escala de Classificação com Base no Comportamento: método 
bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descrições do 
comportamento observável no trabalho. Cada comportamento é avaliado 
para que se determine até que ponto está sendo descrito o bom versus o 
mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificação. 
o Nessa classificação, a base representa comportamentos críticos 
específicos, em que cada um reflete um grau diferente de eficácia 
de desempenho. 
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o Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e 
o feedback. As escalas quantitativas são úteis para a comparação de 
avaliações. 
o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande 
quantidade de tempo e esforço. 
 Administração (Gestão) por Objetivos (APO): é o método mais 
ligado com os meios-fins e a definição de objetivos. Na APO, os 
subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos 
relativos a uma tarefa específica. 
o Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à 
diferença no grau de objetivos traçados. 
Vejamos um quadro resumo dos métodos, conforme as duas abordagens. 
 
 
Alguns aspectos da avaliação 
 
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou 
negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveria 
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avaliar cada item em separado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto negativo, 
não é errado falar efeito halo tanto para positivo quanto para negativo. É como 
se halo fosse gênero e halo e horn fossem espécie. 
Tendência Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para 
poder se eximir de explicações futuras. Aqui, o erro é concordar com a máxima 
de Aristóteles “in medio stat virtus” (a virtude está no meio). 
Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de 
acontecimentos recentes. 
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padrão pessoal, sendo 
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal é que os padrões sejam definidos 
por um grupo. 
Erro de primeira impressão: o avaliador deve evitar as primeiras impressões 
do avaliado. As mudanças devem ser consideradas. 
Erro de semelhança: quandoo avaliado se parece com o avaliador, esse 
costuma ser mais favorável na avaliação. 
Erro de fadiga: várias avaliações em sequência podem causar cansaço e piorar 
a qualidade da avaliação. 
Unilateralidade: valorização de aspectos que apenas o avaliador julga ser 
importantes. Ou seja, a organização não pensa dessa forma. 
Incompreensão de significado dos fatores de avaliação: se não houver 
clareza, erros de interpretação irão ocorrer. 
Falta de técnica: falta de discernimento com relação a informações 
relevantes; uso apenas do bom senso. 
Força do hábito: continuar a julgar conforme julgado em momento anterior. 
 
 
 
 
 
 
 
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Questões 
2) (FGV CAERN 2010) A empresa Correa Engenharia desejava 
implementar um modelo de avaliação do desempenho de seus 
funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns 
métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação 
do Desempenho por Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens 
as seguintes características: 
I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários. 
II. Evita o efeito de generalização (hallo effect) na avaliação. 
III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
Assinale 
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
b) se somente a afirmativa I estiver correta. 
c) se somente a afirmativa II estiver correta. 
d) se somente a afirmativa III estiver correta. 
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
Vejamos por item. 
I) Item certo. Apesar de ser uma abordagem absoluta (sem a comparação já há 
uma conclusão), é possível, com facilidade, comparar resultados. 
II) Item errado. O efeito halo/horn pode ocorrer nesse tipo de avaliação. É 
possível a generalização de uma escala. 
III) Item certo. A retroação é informar ao avaliado o seu desempenho, 
detectando pontos de melhoria, pontos de sucesso, etc. É o chamado feedback. 
A escala gráfica possibilita isso. 
Gabarito: E 
3) (FGV SENADO 2008) A avaliação de desempenho vem, ao longo do 
tempo, recebendo um número expressivo de contribuições de autores e 
profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para 
novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é 
relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de 
recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa 
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diferenciada forma de avaliar pessoas na organização. 
a) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos 
da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior 
imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de 
outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em 
avaliação. 
b) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as 
pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos 
questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliação é basicamente 
a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a 
uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que 
defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo 
superior imediato. 
c) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas 
em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua 
rede de contatos: superior imediato, subordinados, e até mesmo 
pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a 
pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores. 
d) Parte da idéia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas 
em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato 
recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou 
não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá 
importância na vida futura do avaliado. 
e) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de 
desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa 
como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da 
organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da 
atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos 
sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais profissionais, 
educacionais e assim por diante. 
Vejamos as letras. 
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13 
a) pessoas de outras organizações (fornecedores/clientes) podem sim 
participar. 
b) sempre quando uma questão sobre a avaliação 360º restringir (“apenas as 
pessoas”), desconfie. Eu posso ter pessoas não próximas que possuem relação 
profissional com o avaliado. 
Neste método, não existe restrição de conteúdo, como a questão propõe. 
c) essa é a nossa resposta. 
d) o superior não pode fazer esse juízo de valor. Todas as avaliações devem ser 
consideradas. 
e) o nome 360º reflete totalmente o propósito deste método. Não se trata de 
um rótulo. A avaliação é feito por todos que se relacionam profissionalmente 
com o avaliado. 
Gabarito: C 
4) (FGV PREF. FLORIANÓPOLIS-SC 2014) Uma empresa familiar de 
médio porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos 
empregados, a promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês 
entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam à empresa 
como “uma grande família”. Após a morte do fundador, sua filha 
assumiu a presidência disposta a transformar a empresa. Sua primeira 
iniciativa foi implantar, por decisão própria, o método de avaliação 360 
graus como forma de “conhecer a verdadeira opinião de todos os 
colaboradores”, atribuindo à área de recursos humanos a incumbência 
de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem 
posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer opinião e 
atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e 
constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a 
iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus: 
a) só é adequada para colaboradores experientes e com excelente 
formação; 
b) só é indicada para a alta cúpula da empresa; 
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c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais 
práticas de gestão de pessoas; 
d) só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura 
inovadora; 
e) deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura 
organizacional. 
A empresa precisa ter uma cultura organizacional compatível com esse tipo de 
avaliação. Se a empresa tem a cultura familiar, apesar de a nova presidente 
estar tentando adotar algumas iniciativas, a cultura está enraizada. Além disso, 
é preciso que as práticas de gestão de pessoas estejam compatíveis (sejam 
modernas). 
Em uma empresafamiliar, as práticas de RH são precárias e as pessoas não 
estão acostumadas a métodos modernos. Uma avaliação 360º pode ser 
desastrosa, gerando diversos problemas para o clima organizacional. 
Gabarito: C 
5) (FGV PROCEMPA 2014) Em uma política de RH, a sistemática 
avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos. A 
avaliação de desempenho, para ser eficaz, deve basear-se inteiramente 
nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas 
em suas características de personalidade. 
Com base em uma comparação periódica entre os resultados fixados ou 
esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente 
alcançados, deve-se adotar 
a) o método misto, que ajusta os métodos às suas peculiaridades e 
necessidades. 
b) o método de autoavaliação, que pode utilizar sistemáticas variadas. 
c) o método da avaliação por resultados, que é, sobretudo, um método 
prático. 
d) o método da escolha forçada, que é um método fundamentalmente 
comparativo e discriminativo, e apresenta resultados globais. 
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e) o método da escala gráfica, que requer uma multiplicidade de 
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré- julgamento do 
avaliador. 
Se a ideia é comparar o que aconteceu (resultados) com aquilo que foi traçado 
(planejado), eu preciso me preocupar com uma avaliação de resultados, que 
pode lançar mão da análise da eficácia/efetividade na avaliação. 
Gabarito: C 
6) (FGV SUSAM 2014) Sobre a avaliação de desempenho em uma 
organização, o processo em que todos os indivíduos realizam a 
avaliação em torno de um funcionário é denominado 
a) autoavaliação. 
b) avaliação de 360 graus. 
c) avaliação para cima. 
d) comissão de avaliação. 
e) avaliação pela equipe de trabalho. 
O envolvimento de todos se dá na avaliação 360º. 
Gabarito: B 
7) (FGV DPE-RJ 2014) Carlos trabalha na multinacional Beta. Nos 
últimos 2 anos a empresa Beta adotou uma nova metodologia de 
avaliação de desempenho em que Carlos é avaliado por pessoas 
diferentes que ocupam as mais diversas posições dentro da empresa e 
fora dela também. Isso permite que Carlos se adapte melhor às 
diferentes demandas internas e externas. A empresa Beta está 
utilizando a avaliação de desempenho do tipo. 
a) escolha forçada. 
b) 360 graus. 
c) método comparativo. 
d) lista de verificações. 
e) observação direta. 
360 graus: a grande vantagem desse tipo de avaliação é que ela é feita com 
todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, 
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subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o 
funcionário, por isso o nome: avaliação 360º. Ela é feita inclusive pelo próprio 
avaliado. 
O fato de a questão não ter mencionado a autoavaliação não deixa a questão 
errada. 
Gabarito: B 
8) (CESPE INPI 2013) O Decreto n.º 7.133/2010 regulamenta os 
critérios e os procedimentos gerais a serem observados para a 
realização das avaliações de desempenho individual e institucional, 
bem como o pagamento das gratificações de desempenho de que 
tratam outras diversas leis. Acerca da temática da gestão do 
desempenho, julgue o item subsequente. 
O método de avaliação do desempenho humano denominado escala de 
pontuação gráfica representa o modelo adotado genericamente por 
organizações públicas. 
De fato, o método das escalas gráficas é o mais utilizado em face da sua 
simplicidade. 
Gabarito: C 
9) (CESPE ANAC 2012) A respeito dos recursos humanos na 
administração pública, julgue o item que se segue. 
Servidor público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à 
ocorrência do efeito Halo. 
Está sujeito sim. Na escala, é feita uma listagem e a partir dela a avaliação 
ocorre. O efeito halo, que é a avaliação tendenciosa positivamente, pode 
ocorrer, uma vez que o avaliador tem liberdade para dar o seu veredito, mesmo 
que limitado em uma escala. 
 Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões 
previamente definidas (cooperação, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas 
a resultados excelentes no desempenho de determinado serviço. Assim, 
esse é o desempenho que se espera que as pessoas tenham. 
o Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas 
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individuais a cada uma das dimensões. 
o Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual 
(insuficiente, regular, bom, excelente). 
o Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite 
visão integrada. 
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, é inflexível para 
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulário). 
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou 
negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam 
avaliar cada item em separado. 
Gabarito: C 
10) (CESPE EBC 2011) As avaliações de desempenho, instrumentos 
valiosos para a alta administração de uma organização, servem como 
base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, 
permitem a identificação de necessidades de treinamento e 
desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários. 
Perfeito, pessoal. 
Vejam a importância da avaliação. Com o resultado de uma avaliação em mãos, 
é possível: 
 Recompensar funcionários com alto desempenho 
 Punir funcionários com baixo desempenho 
 Auxiliar os tomadores de decisão 
 Detectam problemas que precisam ser sanados em treinamentos e 
desenvolvimento 
 Gerar informações úteis aos avaliados (feedback) para que eles próprios 
possam direcionar o futuro dos seus trabalhos 
Gabarito: C 
11) (CESPE TELEBRÁS 2013) A respeito da política de avaliação de 
desempenho individual e institucional das organizações, julgue o item 
seguinte. 
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18 
As falhas identificadas nas organizações por meio da avaliação de 
desempenho individual devem fundamentar um plano de capacitação 
elaborado para a correção dessas deficiências. 
Isso. Para que serve a avaliação? Avaliou e pronto? Não!!! A avaliação é apenas 
o início do processo. Eu quero melhorar o desempenho. Na avaliação, eu 
descubro lacunas de capacidade do meu pessoal. Com isso, eu posso traçar um 
programa de capacitação que gere soluções para essas falhas. 
Gabarito: C 
12) (CESPE TJ-AC 2012) Acerca da análise e descrição de cargos, 
capacitação de pessoas e gestão de desempenho, julgue os itens 
subsequentes. 
Ao adotar a avaliação de desempenho por escolha forçada, a 
organização terá como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, 
de forma a se evitar o efeito halo na avaliação. 
Correto. Uma vez que a escolha forçada utiliza-se de categorias com frasesprontas, a subjetividade é atenuada. Além disso, com esse método, o efeito 
halo também é mitigado, tendo em vista que a objetividade tende a evitar a 
tendência em avaliar positivamente todos os itens da avaliação. 
Distribuição/Escolha Forçada: nesse método, algumas categorias com frases 
prontas são colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. É objetivo e de fácil 
aplicação por parte do avaliador. Nesse método, há uma restrição do número de 
avaliados que serão bem avaliados. 
Efeito Halo/Horn: tendência em avaliar positivamente (halo) ou 
negativamente (horn) para todos os itens da avaliação, quando se deveriam 
avaliar cada item em separado. 
Gabarito: C 
13) (CESPE TJ-AC 2012) A organização deve evitar o método de 
avaliação de desempenho pelos incidentes críticos em razão de ser de 
difícil utilização e de complexa montagem. 
O método, na verdade, é de simples montagem e de fácil utilização. 
Incidentes Críticos: Nesse método, incidentes de comportamento que 
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resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) são 
registrados. Situações normais não são consideradas. 
 Os positivos devem ser realçados e os negativos mitigados 
 Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionário. 
 Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que o 
método restringe-se em informações apenas qualitativas. 
Gabarito: E 
14) (CESPE ANEEL 2010) A avaliação de desempenho 360o busca, antes 
de tudo, oferecer suporte à demissão de funcionários. 
Que afirmação absurda, não é verdade? Essa avaliação busca o número de 
máximo de informações, chegando a ser até um pouco dispendiosa, para que o 
funcionário possa melhorar o máximo possível o seu desempenho. 
Gabarito: E 
15) (CESPE AGU 2010) A avaliação de desempenho por incidentes 
críticos se baseia na avaliação dos aspectos normais e recorrentes das 
atividades desenvolvidas em uma organização. 
Muito pelo contrário. Só vale os extremos nesse método (sucesso ou fracasso). 
Média e questões normais não são objeto dos incidentes críticos. 
Gabarito: E 
16) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua 
organização, mensurando diversos aspectos do desempenho desses 
colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente 
de RH pode utilizar o método denominado escala gráfica. 
Exatamente. Na escala gráfica, são listadas previamente algumas dimensões, 
como “regular, bom e excelente”. Os avaliados, após a avaliação, receberão 
notas, como regulares, bons ou excelentes. 
Esse método, assim como os incidentes críticos, está inserido nas avaliações 
absolutas. 
 Escalas Gráficas: trata-se de uma listagem de várias dimensões 
previamente definidas (cooperação, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas 
a resultados excelentes no desempenho de determinado serviço. Assim, 
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20 
esse é o desempenho que se espera que as pessoas tenham. 
o Nas escalas, é possível que os gerentes avaliadores atribuam notas 
individuais a cada uma das dimensões. 
o Uma escala pode ser numérica (1, 2, 3, 4) ou conceitual 
(insuficiente, regular, bom, excelente). 
o Vantagem: facilidade de uso; aplicáveis a vários cargos; permite 
visão integrada. 
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, é inflexível para 
o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulário). 
Gabarito: C 
17) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da 
avaliação, é necessário que a administração de desempenho no 
trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de 
mensuração do desempenho. 
No momento do planejamento de uma avaliação de desempenho, é 
fundamental que se faça uma boa especificação dos critérios qualitativos e 
quantitativos buscados pela empresa. Essa criterização dará base para o êxito 
da avaliação. 
Para se avaliar o desempenho de uma organização que é obtida a partir das 
avaliações de desempenho individual, alguns critérios devem ser observados, 
servindo de parâmetro para a empresa. Vejamos: 
 Eficiência no uso dos recursos - quantitativo; 
 Satisfação dos funcionários - qualitativo; 
 Qualidade dos produtos e serviços - qualitativo; 
 Satisfação dos clientes - qualitativo; 
 Desempenho eficaz como negócio - qualitativo; 
 Satisfação dos acionistas - qualitativo; 
 Aumento de vendas - quantitativo. 
Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas 
também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das 
características da organização. 
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21 
Gabarito: C 
18) (CESPE DPF 2014) Com relação a comportamento organizacional, 
julgue o item a seguir. 
A maioria dos métodos de avaliação de desempenho fornece 
informações a respeito do contexto de trabalho, além de medir o 
comportamento e a produtividade individual. 
Na verdade, os métodos de avaliação, em sua maioria, medem o 
comportamento e a produtividade de cada. No entanto, esses métodos não 
costumam fornecer informações a respeito do contexto de trabalho. 
Gabarito: E 
19) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item subsequente, a respeito de 
gestão de desempenho e de análise e descrição de cargos. 
A gestão de desempenho rompe com as práticas tradicionais de 
avaliação ao estimular o trabalho conjunto de líderes e subordinados no 
que diz respeito ao planejamento, monitoramento e revisão de planos 
individuais e coletivos de ação. 
Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples 
avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de 
desempenho, é preciso também planejar e acompanhar, tudo isso envolvendo 
tanto os líderes quanto os subordinados. 
Gabarito: C 
 
 
Cultura Organizacional 
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças, 
atitudes, costumes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem 
a organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada 
organização nesse aspecto. 
O que quero dizer é que, com todo um histórico de vivência e experiência de 
uma empresa, é praticamente impossível que duas organizações possuam 
culturas iguais, ou até mesmo parecidas. 
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Segundo Beckhard, a cultura “significa um modo de vida, um sistema de 
crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típica de 
determinada organização”. 
Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e 
crenças compartilhados que se desenvolve em uma organização e orienta o 
comportamento dos seus membros”. 
Vejamos as dimensões das culturas. 
 
 Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como 
as coisasdevem ser. 
 Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou 
seja, relaciona-se com os estilos de liderança. 
 Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de 
valores. 
 Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida 
em narrativas com folclores que tratam de façanhas obtidas pelos heróis, 
geralmente os fundadores da organização. 
 Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis 
de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens aos heróis, 
premiações. 
 Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo, 
marcas, vestuário, cores, leiautes, etc. 
Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente os 3 níveis 
de divisão propostos por Schein. Vejamos: 
 Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial, visível e 
perceptível. Os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber 
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização: 
produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, etc. 
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23 
 Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como os 
aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos 
quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os 
membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando 
pela acepção não pejorativa do termo. 
 Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e 
oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou seja, 
naquilo que os funcionários da empresa acreditam. 
Esses três níveis podem ser ilustrados em um Iceberg, em que os artefatos são 
a ponta do iceberg, visível por todos. Logo abaixo temos os valores 
compartilhados e as pressuposições básicas estão mais ao fundo. 
Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que são mais 
rígidas com relação a mudanças. Nesse tipo de empresa, a cultura não sofre 
grandes alterações ao longo do tempo, independentemente do momento 
vivenciado, seja uma crise, seja uma revolução tecnológica. 
Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras. Em 
empresas com esse tipo de cultura, à medida que a realidade vai se 
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-se 
às alterações do mundo moderno. 
É preciso destacar que não existe o certo nem o errado nos dois tipos de 
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar às novas realidades, 
uma cultura forte e sem muitas mudanças também pode trazer segurança para 
o futuro empresarial. 
Assim, é preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexível, 
está sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter êxito. Essa análise mostrará 
que aqui vale o clichê “cada caso é um caso”, cada mercado é uma história. 
Um tópico importante quando falamos em cultura é o poder. Tendo em vista a 
globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de 
uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que 
se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam 
nos resultados de uma empresa. 
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O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, 
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder 
é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários. 
À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. 
Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer. 
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas 
externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com 
a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a 
organização reflete no ambiente. 
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situação de 
posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o 
poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-
chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações. 
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para 
compreender a maneira como o poder influencia a empresa. 
 
Ritos Organizacionais 
Existe uma abordagem que trata dos diferentes ritos organizacionais. Ela foi 
elaborada por Trice e Beyer, que elencam seis tipos de ritos: 
 Ritos de passagem: utilizados em processos de admissão, ascensão e 
remanejamentos. Esses ritos buscam facilitar a transição de funcionários 
para novos papéis ou status. 
 Ritos de degradação: utilizados em casos de demissão, afastamentos e 
substituições de um alto executivo. Além disso, são usados para denúncia 
de falhas, incompetências, incoerências e violação de normas. Esses ritos 
dissolvem identidades sociais e o poder. 
 Ritos de confirmação ou reforço (engrandecimento): utilizados no 
reconhecimento público de conquistas históricas, feitos heroicos, 
cerimônias de premiação por desempenho e superação de metas. Esses 
ritos fortalecem identidades sociais e o poder. 
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25 
 Ritos de renovação ou reprodução: utilizados em programas de 
treinamento e na adoção de novos métodos gerenciais. Esses ritos 
renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. São um 
processo de negociação coletiva. 
 Ritos de redução de conflitos: reestabelecem o equilíbrio das relações, 
reduzindo o conflito e as agressões. 
 Ritos de integração: utilizados em festas de aniversário da empresa, 
datas festivas (final de ano, páscoa, festa junina). Também favorecem a 
redução de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho. 
Esses ritos encorajam e revivem sentimentos comuns que mantêm os 
indivíduos em um sistema social. 
 
20) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da 
Cultura Organizacional é aquela que procura compreendê-la através 
dos ritos que ocorrem nas organizações. 
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de “ritos 
organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco exemplos de 
“ritos organizacionais”. 
 
A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é 
apresentada, correta e respectivamente, em 
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26 
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V. 
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV. 
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I. 
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I. 
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V. 
Ritos de passagem ocorrem na admissão de funcionário; ritos de 
engrandecimento ocorrem em cerimônias de premiação; ritos de degradação 
ocorrem em demissões; ritos de redução de conflitos ocorrem em negociaçõescoletivas; e ritos de integração ocorrem em festas de final de ano. 
Gabarito: C 
 
Indicadores da Cultura Organizacional 
Maximiano, em seu livro, destaca que é possível identificar a cultura de uma 
organização por meio de indicadores. Vejamos essa sistemática: 
 
Indicador Descrição 
Identidade 
Maneira como as pessoas identificam-se com a 
organização 
Tolerância ou 
propensão ao risco 
Como enfrentar situações novas, contrapondo-se 
com o interesse na permanência do status quo 
(situação atual) 
Individualismo 
Indivíduo cuida apenas de si próprio e de sua 
família 
Coletivismo 
Existência de preocupação com o bem-estar comum 
(sociedade, organização), com a sinergia do grupo. 
É uma contraposição ao individualismo. 
Participação 
Nível de participação dos colaboradores na 
administração da empresa 
Adaptação Quanto as pessoas se preocupam com os clientes, 
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27 
os acionistas e os demais empregados. Demonstra 
uma cultura voltada para o ambiente externo, 
voltada para fora. 
 
Em outra abordagem, temos seguintes indicadores da cultura: 
 Distância do poder: percepção acerca da autoridade e os diferentes tipos 
de gestão. 
 Linguagem: diferentes níveis de comunicação. 
 Relações humanas: relações pessoais x materialismos, consensos x 
autoridades individuais. 
 Atitude em Relação ao Futuro: antecipação de problema ou ação reativa. 
 Universalismo x Particularismo: aplicação generalizada ou dois pesos e 
duas medidas. 
 Orientação para o ambiente: adaptativas ou particularistas. 
 Mecanicismo x Organismo: tarefas sendo executadas da mesma maneira 
ou empresas como “seres vivos”. 
 Tempo: comprometido ou não com a agilidade na realização de tarefas. 
 Qualidade: busca ou não da excelência. 
 Quanto aos sentimentos: emocionais ou neutras. 
 
Modelos de Cultura de Handy 
Segundo o autor, há os seguintes tipos de cultura: 
 Cultura dos papéis: burocrática, racional, carregada de regras e 
procedimentos. As pessoas não são consideradas, e sim os cargos, as 
especialidades. 
 Cultura do poder: o poder é concentrado, é centralizado. 
 Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho. 
 Cultura da pessoa: indivíduo está no centro. A organização subordina-
se aos indivíduos. 
 
 
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28 
Estudos de Denison 
Para Denison, a parte interna é a integração da cultura dentro da empresa. A 
parte externa é a adaptação ao ambiente externo (mercado, sociedade, 
governo). Envolvimento, consistência, adaptabilidade e missão são traços que 
conduzem ao desempenho de uma organização. 
Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura: 
 
 Cultura interna de consistência (orientada para estabilidade), em que são 
acentuados os sistemas implícitos de valores e crenças e explícitos de 
regras; 
 Cultura interna de envolvimento: orientada para a flexibilidade, existe um 
sentimento forte de responsabilidade, com altos níveis de participação de 
todos; 
 Cultura externa de adaptabilidade: orientada para a flexibilidade de 
comportamento e processos, em que as decisões na organização são 
tomadas em face de pressões externas; 
 Cultura externa de missão: orientada para a estabilidade, possui foco na 
clareza e na direção dos papéis da instituição e dos funcionários, havendo 
a necessidade de traçar objetivos. 
 
Adkar – Cinco fases da mudança 
Esse é um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um conceito 
de mudança que envolve a preparação, a implementação e o reforço, temos as 
cincos fases do acrônimo ADKAR: 
 Consciência (Awareness): estar consciente da necessidade da mudança 
 Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudança 
 Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar 
 Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos 
exigidos 
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29 
 Reforço (Reinforcement): sustentar a mudança 
 
Cultura e Mudança Cultural 
Em meio a um mundo globalizado e em completa mudança, realizar mudanças 
nas empresas é essencial. Essa mudança só ocorre de fato quando a cultura da 
empresa está aberta a mudanças. É a partir da cultura que de fato pode-se 
mudar uma organização. Veja o esquema abaixo baseado no Livro “Fazendo a 
Estratégia Funcionar”, de Lawrence G. Hrebiniak: 
 
Vejam que cultura e desempenho são mutuamente afetados, envolvendo 
mudança, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condições 
internas para que a mudança cultura efetiva ocorra: 
 Suficiência de recursos 
 Desejo de mudança por parte do senso coletivo 
 Liderança estável com estratégia, visão e poder 
 Habilidade para comunicar a transição cultural. 
 
21) (FGV PREF. FLORIANÓPOLIS 2014) Uma empresa familiar de médio 
porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos 
Cultura Comportamento 
Desempenho 
Organizacional 
Feedback e mudança (Novos 
comportamentos) 
Cultura 
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30 
empregados, a promoção por “tempo de casa” e o tratamento cortês 
entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam à empresa 
como “uma grande família”. Após a morte do fundador, sua filha 
assumiu a presidência disposta a transformar a empresa. Sua primeira 
iniciativa foi implantar, por decisão própria, o método de avaliação 360 
graus como forma de “conhecer a verdadeira opinião de todos os 
colaboradores”, atribuindo à área de recursos humanos a incumbência 
de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem 
posição de chefia dividiram-se entre não manifestar qualquer opinião e 
atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e 
constrangidos durante o processo. Entre as possíveis razões para a 
iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliação 360 graus: 
a) só é adequada para colaboradores experientes e com excelente 
formação; 
b) só é indicada para a alta cúpula da empresa; 
c) deve ser condizente com a cultura da empresa e com as demais 
práticas de gestão de pessoas; 
d) só é indicada para empresas de estrutura orgânica e cultura 
inovadora; 
e) deve ser aplicada após a redefinição da estratégia e da estrutura 
organizacional. 
A empresa precisa ter uma cultura organizacional compatível com esse tipo de 
avaliação. Se a empresa tem a cultura familiar, apesar de a nova presidente 
estar tentando adotar algumas iniciativas, a cultura está enraizada. Além disso, 
é preciso que as práticas de gestão de pessoas estejam compatíveis (sejam 
modernas). 
Em uma empresa familiar, as práticas de RH são precárias e as pessoas não 
estão acostumadas a métodos modernos. Uma avaliação 360º pode ser 
desastrosa, gerando diversosproblemas para o clima organizacional. 
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31 
Clima 
Taylor em 1912 já tinha preocupação com a temática do clima organizacional. 
Kurt Lewin também trata do tema na década de 30. Outro nome importante 
acerca da origem do clima organizacional é Chester Barnard em 1938. No 
entanto, o termo passou a ganhar a conotação atual por meio de estudos de 
Lippitt e White. 
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte 
constatação: cultura é o filme completo da empresa, que passa desde o começo 
(fundação) até os dias atuais; clima é a foto, é o momento da empresa. 
Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os administradores 
conseguem perceber o clima organizacional, que é bastante contraditório, 
difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama complexa de ações, reações e 
sentimentos não explicitados até então. 
Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer que o clima é 
como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas nem sempre 
reconhecemos todos os seus ingredientes. 
Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes determinem, sempre 
auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padrão ideal de clima 
organizacional, que gere satisfação de seus colaboradores. 
Devem ser considerados, nessa determinação: aspirações pessoais e 
profissionais, motivação, adequação de remuneração, horário e condições do 
trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc. 
Vejamos algumas definições de clima: 
 Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o conjunto de 
valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, 
existentes em uma organização”; 
 Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as 
expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”; 
 George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo dentro da 
organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como 
sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento”. 
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32 
Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes: 
 
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é 
percebida/experimentada pelos membros; 
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento 
desses membros. 
Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente ligado com 
o grau de motivação e satisfação dos membros da organização. 
O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa. Ele será 
favorável à medida que ele possibilite a satisfação de todos. Por outro lado, o 
clima será desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades 
dos membros. 
Clima organizacional é diferente de satisfação no trabalho. Enquanto a 
satisfação no trabalho diz respeito avaliação mais individualizada que o 
trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho, o clima 
organizacional refere-se às percepções compartilhadas pelos trabalhadores. A 
satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de prazer, 
resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”. 
Outro conceito distinto é o de motivação: força motriz incorporada pelos 
indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o 
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a 
ação”. Apesar de serem distintos, motivação é base para análise do clima. 
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn. 
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Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma 
organização resulta da interação dos elementos da cultura. Vejamos alguns 
exemplos dessa interação: 
 Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima 
organizacional desumano; 
 As várias pressões de autoridades e normas criam tensões desagradáveis; 
 A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e 
confiança. 
No dia a dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado pelas 
condições econômicas da organização, pelo estilo de liderança adotado, pelas 
políticas e valores existentes, pela estrutura da organização, pelas 
características dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da 
organização (estágio de maturidade em que se encontra). 
Normas e valores do sistema formal 
Reinterpretação das normas e valores pelo 
sistema informal 
História das disputas internas e externas da 
empresa 
Perfil das pessoas atraídas e selecionadas 
Processos de trabalho 
Comunicação interna 
Percepção dos fatos 
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Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não pode ser 
desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que já existe, que está 
vivo e atuante no ambiente interno organizacional. 
Um ponto importante é que não existe um único clima organizacional dentro de 
uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano é 
de uma forma, cada um tem uma história de vida e uma personalidade própria. 
Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa. 
Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas 
ocorrendo concomitantemente em uma organização. Para quem já viveu o 
ambiente empresarial ou até mesmo de um órgão público deve ter percebido 
que também há grandes diferenças quando comparamos os departamentos 
internos. 
Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que diferentes 
pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai adquirindo determinada 
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos. 
Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia 
nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada 
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por 
exemplo, é, por natureza, mais pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro 
lado, no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas. 
Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na empresa será 
percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo 
acontecimento pode resultar em percepções positivas e negativas ao mesmo 
tempo. É por isso que vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo 
em uma organização. 
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é fundamental 
que os administradores avaliem o clima da organização. A alta administração 
deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na 
empresa. Há mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas? 
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Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas. Pior do que 
contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos 
problemas, “esconde-se a cabeça para fugir da realidade”. 
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é 
fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a ignorância 
dessas informações pode levar ao fechamento de uma organização. 
Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima organizacional 
envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os dados coletados serão 
fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar ações de 
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores. 
 
22) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um 
quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O 
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da 
organização, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que 
o clima organizacional, dentro de uma organização, favorece aos seus 
participantes um ambiente propício a 
a) um sistema de relacionamento ineficaz. 
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação de 
sua moral. 
c) um sistema de relacionamento com conflitos. 
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao 
comportamento dos participantes. 
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os participantes. 
O clima favorece a satisfação das necessidades pessoais. Veja a definição 
abaixo: 
Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as 
expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”; 
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Gabarito: B 
 
Pesquisa de Clima 
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima: 
 
 Qualitativa: um público específico é diferenciado. Os dados, nesse tipo de 
pesquisa, fundamentam-se em descrições detalhadas de situações com o 
objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos. Não há 
padronização de dados. 
 Quantitativa: mais generalizada, não havendo um público especial a ser 
pesquisado. Além disso, as abordagens seguem padrão matemático. 
 Temática: nesse tipo de pesquisa, o assunto é definido e há diversas 
fontes a serem consultadas. 
 
 
Questões 
23) (CESPE TJDFT 2015) A respeito do comportamento humano nas 
organizações, julgue o item que se segue. 
Os rituais culturais são importantes para a história da trajetória 
organizacional, por meio de ritos de renovação (melhoria da estrutura) 
ou de ritos de integração (boas relações e emoções) no trabalho. 
O item está certo ao definir corretamente dois dos 6 ritos organizacionais, 
abordagem elaborada por Trice e Beyer. 
 Ritos de renovação ou reprodução: utilizados em programas de 
treinamento e na adoção de novos métodos gerenciais. Esses ritos 
renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. São um 
processo de negociação coletiva. 
 Ritos de integração: utilizados em festas de aniversário da empresa, 
datas festivas (final de ano, páscoa, festa junina). Favorecem a redução 
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de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho. Esses ritos 
encorajam e revivem sentimentos comuns que mantêm os indivíduos em 
um sistema social. 
Os outros 4 ritos são: ritos de passagem, ritos de degradação, ritos de 
confirmação e ritos de redução de conflitos. 
Gabarito: C 
24) (FGV TJ-SC 2015) Uma funcionária recém-contratada gostaria de 
conhecer melhor a cultura da empresa em que começou a trabalhar. 
Para isso, ela poderia observar: 
a) o clima organizacional, os critérios de avaliação de desempenho e o 
grau de satisfação dos clientes; 
b) a linguagem utilizada, os critérios de seleção de funcionários e o 
mercado em que a empresa atua; 
c) os critérios de seleção dos funcionários, os critérios de promoção e 
os rituais; 
d) o número de sócios da empresa, os rituais e o comportamento dos 
colegas de trabalho; 
e) o grau de satisfação dos clientes, o clima organizacional e o 
comportamento dos colegas de trabalho. 
A cultura pode ser observada no clima, nos critérios de avaliação, na 
linguagem, nos critérios de seleção e de promoção, nos rituais e no 
comportamento. 
Grau de satisfação de clientes, mercado em que atua, número de sócios: esses 
aspectos não demonstram a cultura da organização. 
Gabarito: C 
25) (FGV PROCEMPA 2014) Analise o fragmento a seguir. 
“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na 
medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e 
integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi 
considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) 
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membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em 
relação àqueles problemas.” 
(Edgar Schein) 
O fragmento acima define 
a) a gestão por competências. 
b) a motivação. 
c) a gestão de pessoas. 
d) o benchmarking. 
e) a cultura organizacional. 
Contendo pressupostos que vão passando de geração para geração, estamos 
falando da cultura organizacional. Enquanto o clima é a foto da empresa, a 
cultura é o filme. 
Por curiosidade, o benchmarking pode ser definido como a verificação da 
qualidade dos produtos fabricados, dos serviços prestados, ou dos processos da 
empresa em comparação com as melhores práticas dos competidores ou 
empresas de qualquer ramo que são referência no mercado. Significa utilizar 
(com as devidas adaptações) aquilo que há de melhor. 
Gabarito: E 
26) (FGV MPE-MS 2014) A maneira tradicional e costumeira de pensar e 
fazer as coisas de forma compartilhada por todos os membros da 
organização, direcionando as ações para a realização dos objetivos 
organizacionais, caracteriza 
a) o empreendedorismo. 
b) a gestão da qualidade. 
c) o controle de processo. 
d) a cultura organizacional. 
e) o clima organizacional. 
Essa é a definição de cultura. Trecho-chave: de forma compartilhada por todos 
os membros. 
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Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e 
crenças compartilhados que se desenvolve em uma organização e orienta o 
comportamento dos seus membros”. 
Gabarito: D 
27) (FGV COMPESA 2014) A cultura organizacional representa as 
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dosmembros de uma organização no dia a dia e suas ações para o alcance 
dos objetivos organizacionais. 
A esse respeito, analise o fragmento a seguir. 
 “Toda cultura tem três diferentes níveis de apresentação: _____, 
_____ compartilhados e _____ básicas.” 
Assinale a opção que completa corretamente o fragmento acima. 
estrutura – objetivos – pressuposições. 
artefatos – critérios – tecnologias. 
estrutura – valores – pressuposições. 
artefatos – valores – pressuposições. 
artefatos – objetivos – tecnologias. 
É o famoso iceberg: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. 
Gabarito: E 
28) (FGV TJ-AM 2013) O conjunto de hábitos, crenças, valores e 
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização, é denominado 
a) Cultura Organizacional. 
b) Clima Organizacional. 
c) Diagnóstico organizacional. 
d) Mudança Organizacional. 
e) Aprendizagem organizacional. 
Essa é a definição de cultura organizacional. Importante destacar que a cultura 
representa o diferencial da empresa e que cada organização tem a sua cultura 
organizacional. Uma cultura não se repete. 
Gabarito: A 
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29) (FGV DPE-MT 2015) A cultura organizacional é dita tradicional, ou 
seja, caracterizada pelo modelo organizacional burocrático; em outros, 
a cultura organizacional é chamada de participativa, isto é, calcada na 
flexibilidade e adaptabilidade. 
Nesse sentido, considerando as características de ambos os modelos de 
cultura organizacional, assinale T para uma característica tradicional e 
P para uma característica participativa. 
( ) Autocracia 
( ) Informalidade 
( ) Remuneração baseada no desempenho 
( ) Trabalho individualizado 
Assinale a opção que indica a relação correta, de cima para baixo. 
a) P – T – T – P 
b) P – P – T – T 
c) P – P – T – P 
d) T – P – P – T 
e) T – P – T – P 
Vejamos os itens. 
I) Autocracia é o poder para si próprio, típico do autoritarismo. Essa é uma 
característica de uma cultura mais tradicional. 
II) Sendo informal, a cultura tem flexibilidade e permite a participação. 
III) A remuneração baseada no desempenho permite que as pessoas tenham 
certo grau de escolha nas suas carreiras. Se tiverem bons desempenhos, serão 
bem avaliados, produzindo frutos para a carreira profissional. Isso é 
participativo. 
IV) Nas culturas participativas, o trabalho é realizado por equipe. Na tradicional, 
temos um trabalho individualizado. 
Gabarito: D 
30) (FGV INEA-RJ 2013) A cultura organizacional compreende um 
conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos 
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empregados e que constitui uma das forças que influenciam no 
comportamento. 
A cultura organizacional que estabelece padrões ou regras de conduta 
que devem ser seguidas pelos membros da organização, está baseada 
em 
a) valores. 
b) recompensas. 
c) poder. 
d) normas. 
e) ética. 
Esses padrões/regras baseiam-se nas normas previamente existentes. É como 
um decreto que se baseia em uma lei, ou seja, a lei está hierarquicamente em 
um nível superior ao decreto. 
Gabarito: D 
31) (FGV SUSAM 2014) A cultura organizacional possui aspectos 
formais que são visíveis e concretos, sendo facilmente identificados e 
observados. Por outro lado, há aspectos da cultura organizacional mais 
profundos (ou informais) e que não são claramente perceptíveis. Por 
isso, alguns autores consideram a cultura organizacional como um 
iceberg metafórico, ou seja, as partes visíveis são a ponta do iceberg, 
enquanto que a parte invisível corresponde aos elementos abaixo do 
nível da água. 
Levando em consideração essa analogia da cultura organizacional com 
um iceberg, assinale a opção que diz respeito a um aspecto formal de 
uma cultura organizacional. 
a) Atitudes das pessoas 
b) Normas grupais 
c) Objetivos organizacionais 
d) Relações afetivas 
e) Valores 
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Normas de um grupo e valores podem ser formais ou não. Aquilo que 
necessariamente é formal são os objetivos organizacionais. Ela precisa 
documentar aquilo que pretende. 
Valores existem, mas não necessariamente são registrados. Normas de grupo 
podem ser implícitas também. 
Gabarito: C 
32) (FCC SERGIPEGÁS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo 
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de 
adaptação ao ambiente e de integração interna. [...] funcionam 
suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser 
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de 
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de 
adaptação externa e integração interna. 
Trata-se de 
a) Estrutura organizacional. 
b) Cultura organizacional. 
c) Clima organizacional. 
d) Planejamento organizacional. 
e) Mudança organizacional. 
Essa é a definição de cultura. 
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças, 
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a 
organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada 
organização nesse aspecto. 
Gabarito: B 
33) (FCC SERGIPEGÁS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das 
empresas é importante porque 
a) identifica os funcionários menos eficientes em seu quadro. 
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contínuas 
no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios. 
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo 
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menos uma vez ao ano. 
d) é uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais 
concorrentes. 
e) é uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental. 
A análise do clima da empresa gera informações fundamentais para a realização 
de melhorias no ambiente de trabalho, afetando positivamente os resultados 
dos negócios. 
Gabarito: B 
34) (FCC TRT-16 2014) Após feito um diagnóstico, fruto de pesquisa de 
clima organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre 
outras ações, que os gestores da empresa contratante adotassem 
práticas de reuniões periódicas com seus subordinados com o objetivo 
de informá-los sobre as mudanças externas que vêm ocorrendo e que 
são variáveis que afetam a organização, como por exemplo: políticas 
econômicas, mudanças ecológicas e informações da concorrência 
direta. 
Sobre o enunciado considere: 
I. A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um 
alinhamento no direcionamento da empresa, podendo, gradativamente, 
contribuir para a mudança da cultura organizacional. 
II. As variáveis descritas são do macroambiente ou ambiente geral. 
III. A pesquisa trouxe