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Sistemas, Organização e Métodos Constantemente as empresas estão enfrentando desafios em função das diversas mudanças que vêm acontecendo no chamado ambiente externo, que é aquele ambiente que de alguma maneira interfere no caminhar da empresa. Ao mesmo tempo em que a empresa passa por mudanças no ambiente externo, ela também enfrenta desafios internos em função de novos produtos, processos, novas tecnologias em implantação etc. À medida que ela enfrenta um desafio, seja ele externo ou interno, um novo desafio surge. Para que a empresa consiga superar tantos desafios é necessário que ela mude, melhore e aperfeiçoe constantemente suas tarefas e operações sempre reciclando o seu modelo de negócio. Para obter sucesso no combate aos desafios externos, a empresa precisa, primeiramente, resolver seus desafios internos, A adaptabilidade e a flexibilidade organizacionais constituem os únicos meios capazes de garantir a renovação e a revitalização das organizações e das empresas. A SO&M trata da definição e do arranjo das principais características de todos os processos nas organizações. Sistemas – aludem tanto à organização ou à empresa como uma entidade integrada, como também às suas partes relevantes, isto é, às suas áreas (diretorias), aos seus departamentos e às suas divisões (gerências), ou aos seus processos de trabalho. Organização – refere-se à estruturação da empresa, à definição das suas áreas internas de atividade (departamentalização), à atuação de linha (órgãos diretamente relacionados com os objetivos organizacionais) e de staff (órgãos de assessoria e apoio interno aos órgãos de linha), canais internos de informação, grau de centralização/descentralização do processo decisório etc. A palavra de organização significa o ato de organizar, estruturar. Métodos – remetem à maneira como as atividades ou as tarefas são realizadas e executadas. Constituem o melhor caminho para que as atividades ou tarefas alcancem os objetivos e os resultados para os quais foram criadas. Os métodos definem o modo de fazer as coisas da melhor maneira possível, no sentido de economizar esforços, tempo e recursos buscando a melhoria da qualidade e da produtividade do trabalho. Figura: A interação entre sistemas, organização e métodos. Fonte: Chiavenato, 2010. O que é SO&M A finalidade da SO&M é estruturar, organizar, arranjar, integrar e coordenar as atividades a serem realizadas pela organização ou pela empresa. Constitui o meio pela qual se coloca ordem e arranjo dentro da empresa a fim de facilitar o trabalho dos órgãos e pessoas envolvidos. Figura: SO&M e as áreas funcionais. Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. Objetivos da SO&M Os principais objetivos da SO&M são: 1. Organizar e reorganizar a atividade organizacional; 2. Metodizar e racionalizar a atividade organizacional; 3. Melhorar continuamente o trabalho organizacional; 4. Criar condições para utilizar adequadamente e otimizar o uso dos recursos da organização; 5. Promover a integração das atividades que compõem o trabalho organizacional; 6. Aumentar a eficiência e a eficácia organizacional e, consequentemente, aumentar a qualidade e a produtividade do trabalho; 7. Identificar os indicadores de desempenho da organização e de suas unidades e alavancar resultados. SO&M Integração e interação entre as áreas funcionais da empresa Produção Finanças Recursos Humanos Marketing Figura: O objetivo da SO&M. Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. Evolução da SO&M A SO&M tem pouco mais de cem anos e suas origens são embasadas nas ideias dos pioneiros da administração moderna, que formularam as seguintes teorias administrativas: Administração científica: provocou o aparecimento da administração moderna. Taylor, seu principal estudioso, contribuiu para o aparecimento da velha O&M com a racionalização do trabalho e os princípios da administração científica, a saber: Princípio do planejamento; Princípio do preparo; Princípio do controle; Princípio da exceção. Atividades da empresa Marketing RH Finanças Produção SO&M Eficiência e eficácia Melhores resultados Mas além desses princípios básicos, Taylor também descreveu outros princípios chamados de secundários: Estudo dos tempos e movimentos; Seção científica do trabalhador; Padrão de produção; Plano de incentivo salarial; Supervisão funcional; Condições ambientais de trabalho. Ao enfatizar a tarefa e o método do trabalho, Taylor elevou a O&M à posição de ferramenta indispensável para o sucesso das empresas. Abordagem clássica: Fayol foi quem iniciou essa teoria. Ele se preocupou com as funções da empresa, com a divisão do trabalho e especialização, com as bases de departamentalização e com os princípios gerais da administração. Concebeu a administração como um processo de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar enfatizando o controle e a organização. Ele elaborou quatorze princípios: Divisão do trabalho; Autoridade; Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direção; Subordinação dos interesses individuais aos gerais; Remuneração; Centralização; Cadeia escalar; Ordem; Equidade; Estabilidade ou permanência pessoal; Iniciativa; Espírito de equipe. Quando Fayol enfatizou a estrutura organizacional, ele elevou a O&M à condição de ferramenta para a organização das empresas da época. Abordagem neoclássica: reafirmava os postulados clássicos com uma nova roupagem, enfatizando os princípios gerais de administração e os objetivos e resultados a alcançar. Essa abordagem analisou os tipos de organizações e a departamentalização. A abordagem clássica focava a organização, a administração científica focava o método. Abordagem humanística: esta teoria procurou desvendar o fator humano e a organização informal por meio das seguintes conclusões: O trabalho é uma atividade grupal e o nível de produtividade das pessoas é influenciado pelas normas do grupo e não apenas pelos incentivos salariais da organização; O operário reage como membro de um grupo, integrando-se aos colegas, não mais isoladamente; A tarefa da administração é formar chefes capazes de compreender e comunicar, sendo persuasivos, simpáticos e democráticos; O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto com outras pessoas, de ser reconhecida pelos outros e receber adequada comunicação; Além da organização formal oficialmente estabelecida existe também a organização informal que é composta pelos grupos sociais constituídos espontaneamente. A Teoria das Relações Humanas trouxe à tona as necessidades humanas básicas, bem como os grupos sociais informais criados a partir dos relacionamentos sociais entre as pessoas. Abordagem burocrática: trabalhos a respeito da burocracia como forma de organização que existiu desde épocas imemoriais e que predominou em boa parte do século passado. Seu principal estudioso foi Max Weber que descreveu as características do modelo burocrático como a melhor forma de estrutura organizacional até então encontrada pelas empresas. As principais dimensões burocráticas eram: Divisão do trabalho; Hierarquia de autoridade; Regulamentação; Comunicações formalizadas; Impessoalidade; Competência profissional. A burocracia proporciona uma maneira racional e lógica de organizar pessoas e atividades para alcançar objetivos específicos. Porém, alguns autores mencionam as disfunções e anomalias da burocracia que levam à ineficiência: Internalização das regras e apego aos regulamentos por parte das pessoas; Excesso de formalismo e papelório; Resistência às mudanças devido ao caráter conservador da organização; Despersonalização do relacionamento entre as pessoas; Categorização, a hierarquia como base do processo decisório; Superconformidade às rotinas e aos procedimentos; Exibição de sinais de autoridade pela hierarquia para demonstrar poder; Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. Abordagem estruturalista: movimento que permitiu integrar os conceitos das várias abordagens anteriormente enumeradas em um todo consistente, antecipando-se à abordagem sistêmica, demonstrando a interdependência das organizações com a sociedade. Abordagem comportamental: proporcionou novas proposições sobre a motivação humana e sobre os estilos de gestão e sistemas de administração, mostrando a organização como um sistema social cooperativo caracterizado por um processo decisório que envolve todas as pessoas. Abordagem sistêmica: as organizações são vistas como sistemas sociais abertos e em intensa interação com seu meio ambiente, do qual recebem insumos que são processados e transformados em produtos e serviços que são retornados ao ambiente. Nessa abordagem as empresas passam a ser visualizadas como: O modelo burocrático teve forte influência na velha O&M, tornando-a uma disciplina basicamente burocratizante ao buscar a divisão do trabalho, racionalidade e formalidade na empresa. Totalidade – as organizações devem ser visualizadas globalmente; Propósito – toda organização tem um propósito ou um objetivo a alcançar. Abordagem contingencial: como o ambiente é dinâmico e mutável, as empresas precisam se adaptar e se ajustar às demandas ambientais que são continuamente modeladas e remodeladas em função das mudanças ambientais e para isso coexistem dois fenômenos nas organizações, a saber: Diferenciação – na medida em que cada organização se defronta com vários ambientes específicos, ela tende a sofrer uma divisão interna do trabalho; Integração – é o oposto da diferenciação, refere-se ao processo gerado por pressões internas da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários subsistemas. A abordagem contingencial mostrou a existência de dois formatos organizacionais antagônicos entre si: organizações mecanísticas e organizações orgânicas. Sendo que as organizações mecanísticas são caracterizadas por uma estrutura organizacional rígida, inflexível, conservadora e fortemente controlada, com elevada centralização e forte departamentalização. As organizações orgânicas são altamente flexíveis e adaptáveis, capazes de mudar tão rapidamente quanto a situação exija. Mecanísticas Orgânicas Burocrática, permanente, definitiva e rígida Flexível, mutável, adaptativa e transitória Ênfase na hierarquia e na cadeia de comando Ênfase no conhecimento e na consulta Amplitude de controle estreita Amplitude de controle ampla Cargos definitivos e ocupantes especialistas Cargos mutáveis e ocupantes polivalentes Comunicações formais e sempre verticais Comunicações horizontais e cruzadas Departamentalização rígida Equipes cruzadas na hierarquia Forte centralização Forte descentralização Decisões centralizadas na cúpula Decisões descentralizadas ad hoc Regras e regulamentos formalizados Confiabilidade nas comunicações informais Atividade humana isolada Atividade humana social e em equipe Características típicas da burocracia Características típicas das relações humanas Ideal para ambientes estáveis e permanentes Ideal para ambientes instáveis e dinâmicos Quadro: Organizações mecanísticas X organizações orgânicas. Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. Abordagem complexa: tudo é dinâmico e mutável e existe uma infinidade de atores que atuam simultaneamente definindo estratégias, operações, oferecendo produtos e serviços ao mercado e provocando um poderoso dinamismo que conduz à mudança, transformação e imprevisibilidade. Teoria do caos: salienta que tudo na natureza muda e evolui continuamente. Teoria da complexidade: trata de sistemas altamente complexos como as organizações, os mercados, as condições climáticas, a competição etc., aceita o indeterminismo e a incerteza. Abordagem da Administração Contribuição à SO&M Administração Científica Método de trabalho, racionalização do trabalho, estudo de tempos de movimentos, princípios da administração. Teoria Clássica Processos administrativos (planejar, organizar, dirigir e controlar), princípios gerais da administração. Teoria Neoclássica Redefinição do processo administrativo e dos princípios da administração, tipos de organização, departamentalização. Humanística Organização informal, grupos sociais, dinâmica de grupo, motivação, liderança. Burocrática Características do modelo burocrático e disfunções da burocracia. Estruturalista Múltipla abordagem: análise intraorganizacional e ambiental. Comportamental Comportamento organizacional, motivação, estilos de gestão, padrões de liderança, incentivos, teoria da decisão. Sistêmica Conceito de sistemas e características de sistemas. Contingencial Relativismo na administração, análise ambiental, tecnologia. Complexa Teoria do caos da complexidade, competitividade, responsabilidade social, sustentabilidade. Quadro: Influência das abordagens administrativas sobre a SO&M. Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. Consultoria de SO&M Considerada uma função de staff e não de linha. Caracteriza-se pela forma de atuação e relacionamento com todas as áreas da empresa envolvendo aconselhamento, recomendação e assessoria. A consultoria é realizada por especialistas como consultores e analistas de SO&M, e o papel desses especialistas apresenta características bem distintas. Analista de SO&M O analista de SO&M trabalha no sentido de colher dados e informações por meio da observação, da entrevista e dos questionários. Observação Entrevista Questionários Acompanhando o trabalho das pessoas ou o fluxo das atividades para obter dados e informações a respeito. Fazendo perguntas visando obter respostas que proporcionem dados e informações a respeito do trabalho ou do fluxo das atividades. Redigindo perguntas por escrito para serem respondidas no sentido de proporcionar dados e informações. Quadro: Formas de colheita de informações. Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. Consultor de SO&M O consultor possui uma visão mais abrangente e atua dentro de vários papéis: Papel de diagnóstico; Papel de soluções; Papel de melhoria e desenvolvimento; Papel de agregar valor. Analista de SO&M Consultor de SO&M Abordagem analítica Ênfase em detalhes Busca de dados e informações Abordagem sistêmica Ênfase em interações Busca de soluções Foco estreito e específico Entradas e insumos Análise de problemas e restrições Levantamento da situação Localização de dificuldades Foco abrangente e global Saídas e resultados Recomendaçãode medidas Mudança da situação Apresentação de soluções Quadro: Analista x Consultor de SO&M. Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. A velha O&M e a nova SO&M A SO&M é completamente diferente da O&M. Organização e métodos (O&M) Sistemas, organização e métodos (SO&M) Estrutura a empresa no sentido de formatar órgãos e definir suas funções Ênfase na divisão do trabalho organizacional Ênfase na especialização dos órgãos Foco nos órgãos e nas partes Abordagem cartesiana e detalhista Buscar o definitivo e o impositivo Estrutura a empresa no sentido de integrar e articular as várias atividades no negócio Ênfase na integração do trabalho organizacional Ênfase nos resultados da empresa Foco nas redes de relacionamentos Abordagem sistêmica e holística Buscar o provisório e o participativo Quadro: Diferenças entre a velha O&M e SO&M. Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. Processo de SO&M Sistematizar, organizar e metodizar requer um processo, que na medida em que se desenvolve, vai abrindo novas oportunidades e reduzindo a incerteza inerente à pesquisa de algo que pode ser melhorado e incrementado. São etapas do processo: Ter uma visão ampla e generalizada da situação; Escolher, dentre os problemas existentes, os de maior prioridade; Definir corretamente o objeto de estudo; Promover a pesquisa preliminar; Fazer um plano de trabalho com uma estimativa de duração do estudo; Executar o plano de trabalho e identificar os principais problemas e necessidades; Formular alternativas para corrigir ou melhorar a situação analisada; Implantar a solução escolhida; Acompanhar e reavaliar a situação analisada. O sucesso da SO&M Condições de apoio e suporte para a SO&M ser bem sucedida: Começar por cima; Estabelecer metas abrangentes e objetivos claros; Angariar suporte e apoio; Quebrar as regras vigentes; Fazer constantemente um levantamento da situação atual; Referências: BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de organizações, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a sistemas, organização e método: SO&M. Barueri: Manole, 2010. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
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