ELABORAÇÃO DE EMPRESA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO P1

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ROTEIRO DE PROJETO DE ELABORAÇÃO DE UMA EMPRESA - ALGUNS
ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O significado original da palavra plano é: a representação plana de uma construção.}
vista de cima. No entanto, ao longo dos séculos, o significado da palavra plano ampliou-se,
passando a incluir tempo e espaço. Um plano, no sentido moderno da palavra, também se
refere a uma visão do futuro; a partir do presente. Um plano estratégico é uma visão
específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:
.,. Como será o seu setor .
.,. Em que mercados você vai competir.
.,. Contra quem vai competir.
r Que produtos e serviços vai oferecer.
,.. Que valor vai oferecefaos clientes.
/1.
>- Que vantagens a longo prazo terá.
,.. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.
Quando você desenvolve um plano estratégico, seus esforços o levam em muitas
direções. Você enfrenta todos os tipos de problemas relacionados ao seu negócio. De
imediato, por exemplo, você tem de responder a perguntas básicas sobre sua empresa e
sobre o que você espera dela no futuro. Em seguida, precisa decidir o que almeja para o
futuro e estabelecer metas e objetivos ..
Grande parte do processo de criação de um plano estratégico exige de você apenas
uma boa dose de bom senso. Mas se você que-ter certeza de que seu plano será bem-
sucedido, precisa dedicar algum tempo às seguintes atividades:
,.. Analisar cuidadosamente o seu setor.
" Conhecer seus clientes.
" Conhecer seus concorrentes.
" Listar todos os recursos da empresa.
r Descobrir o que toma sua empresa uma empresa especial.
r Relacionar as vantagens de sua empresa .
.,. Avaliar suas condições financeiras básicas .
.,. Elaborar uma projeção financeira e um orçamento.
Este texto apresenta algumas explicações sobre os seguintes elementos básicos de
um plano estratégico:
r Sumário Executivo: Aborda tudo o que é importante em seu plano estratégico.
r Visão Geral da Empresa: Constitui uma oportunidade de fazer observações importantes
sobre a natureza de seu negócio. Na visão geral você discute seu setor, seus clientes e os
produtos e serviços que oferece ou planeja desenvolver. Embora deva tentar incluir a
história e as principais atividades de sua empresa na visão geral, você deve reservar os
detalhes para as seções posteriores. Para desenvolver este tipo de visão geral da empresa,
você deve utilizar como base vários d'ocuméntos de planejamento importantes, inclusive:
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2.1.1 PERGUNTAS PARA ELABORAR A DECLARAÇÃO DE MISSÃO e
DE SUA EMPRESA
Obs: Não tem problema se as respostas forem genéricas por enquanto, pois você precisa
apenas de elementos básicos.
>- Que clientes ou grupos de clientes sua empresa pretende atender?
>- Que produtos ou serviços pretende oferecer?
>- Que necessidades sua empresa atende?
;. Qual o diferencial entre os produtos de sua empresa e os dos concorrentes?
>- Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em
lugar da concorrência?
>- Com que velocidade essas respostas mudam?
Em outras palavras, uma declaração de missão bem
elaborada responde a uma pergunta básica:
O QUE É A SUA EMPRESA??
2.1,2 EXEMPLOS DE DECLARAÇÃO DE MISSÃO DE ET\1PRESAS DE VERDADE
(a) Elevadores Otis (indústria líder na fabricação de elevadores):
"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas
distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos
oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro ".
(b) Cruz Vermelha Norte-Americana (organização humanitária internacional):
"A missão da Cruz Vermelha Norte-Americana é melhorar a qualidade de vida
humana; aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as
pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las ".
(c) Divisão Saturn da General Motors:
"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados 110S Estados Unidos, lideres
mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas,
tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e
experiência a toda a General Motors ".
(d) Keystrokes Word Processing (uma empresa de serviços de secretariado):
"Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica
rápidos e confiávets. formar entre as empresas locais lima reputação de especialistas
em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes",
3
"
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U
claramente estabelecidos podem ajudar sua empresa a reagir rápida e decisivamente
quando ocorrem situações inesperadas. Todos os funcionários devem abraçar os valores
da empresa, uma vez que cada declaração envia aos funcionários uma mensagem clara
do comportamento que a empresa espera deles.
>- As declarações de valores não raro dirigem-se a vários públicos. Ao abordar os
valores de sua empresa, você deve pensar em diferentes grupos, todos com os quais sua
empresa mantém um relacionamento.
>- Os envolvidos são grupo de pessoas que têm alguma participação ou interesse na
forma como você opera seu negócio. Os riscos envolvidos podem ser tangíveis e ter
conseqüências legais ou podem ser acordos informais ou expectativas que se
desenvolveram ao longo do tempo. Embora todas essas partes interessadas tenham
algum envolvimento nas atividades que você executa, os envolvidos podem ter idéias
diferentes e sentimentos bastante contundentes em relação aos valores que sua empresa
deve abraçar.
Exemplo:
o CREDO DA JOHNSON & JOHNSON
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, as enfermeiras e os pacientes, as mães e
todas as outras pessoas que usam nossos produtos e serviçosj-Para atender suas necessidades, tudo o que fazemos
deve ser de alta qualidade. Precisamos lutar continuamente para reduzir nossos custos, a fim de manter preços
razoáveis. Os pedidos dos clientes devem ser atendidos pronta e precisamente. Nossos fomecedores e distribuidores
devem ter a oportunidade de gerar lucros justos.
Somos responsáveis por nossos funcionários, os homens e as mulheres que trabalham conosco no mundo inteiro.
Todos precisam ser considerados indivíduos. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seu mérito. Eles
precisam se sentir seguros de seus empregos. A remuneração deve ser justa e adequada, e o ambiente de trabalho
limpo, organizado e seguro. Os funcionários devem se sentir livres para fazer sugestões e reclamações. As
oportunidades de emprego, desenvolvimento e progresso devem ser iguais para todos os qualificados. Precisamos
oferecer uma gerência competente, e suas ações devem ser justas e éticas.
Somos responsáveis pelas comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, e pela comunidade mundial. Devemos ser
bons cidadãos - apoiar obras sociais e beneficentes e pagar nossa parcela justa de impostos. Devemos encorajar
melhorias cívicas e melhores condições de saúde e educação. Precisamos manter em ordem a propriedade que temos
o privilégio de usufruir, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.
Nossa responsabilidade final' é para com os acionistas. As empresas devem gerar lucros sólidos. Devemos
experimentar novas idéias. É preciso estimular pesquisas, desenvolver programas inovadores e arcar com as
conseqüências de nossos erros. É preciso comprar novos equipamentos, fornecer novas instalações e lançar novos
produtos. É preciso gerar reservas para os tempos difíceis. Operando com base nesses princípios, nossos acionistas
devem obter um retomo justo.
;,2.4 DECLARAÇÃO DE VISÃO DA EMPRESA
Y Depois de identificar os envolvidos em sua empresa e criar sua declaração de valores,
é hora de criar a declaração de visão - um conjunto preciso e bem elaboradode
palavras que anunciam para onde sua empresa está caminhando ou traçam um
quadro do que sua empresa deseja ser. Para as pessoas dentro e fora da empresa, sua
declaração de visão é sua bússula, mostrando ao mundo a direção na qual sua empresa
está caminhando.
>- A declaração de visão, além de apontar o caminho para o futuro, faz com que você
queira chegar lá. Representa as maiores esperanças e os mais expressivos sonhos de sua
empresa. Portanto, vale reforçar quanto à declaração de visão:
Ela descreve para onde sua empresa deseja ir e o que deseja ser.
Quanto maior o número de pessoas envolvidas na criação da declaração de visão de
sua empresa, mais amplo será seu escopo.
Certifique-se de que a visão de sua empresa se baseia na realidade.
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ROTEIRO DE PROJETO DE ELABORAÇÃO DE UMA EMPRESA - ALGUNS
ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (parte fi)
3. AMBIENTE EXTERNO
No esforço de elaboração de um plano estratégico, esquece-se, muitas vezes, de
fazer uma pergunta, para alguns trivial: "Qual é o negócio da minha empresa?" Talvez, por
isso, seja ignorada com tanta freqüência. Todavia, se há um esforço por respondê-Ia
corretamente, dar-se-á o primeiro e grande passo rumo a um planejamento estratégico
eficiente.
Além da pergunta acima, para você ter claramente definido o negócio no qual você
atua, tenha em mente a resposta para outras questões, como:
Quais as necessidades básicas que você atende?
Quais as forças subjacentes que atuam no seu negócio?
Que função sua empresa desempenha?
3.1 ANÁLISE DO SETOR DE SUA EMPRESA
Até que ponto você conhece o seu setor? Vale a pena dedicar alguns minutos ao
preenchimento do questionário de análise do setor. Se não tiver certeza de alguma resposta,
assinale a cáixa ?
As respostas ao questionário de análise do setor vão dar um instantâneo do que você
acha que sabe acerca do seu setor. As interrogações assinaladas destacam as áreas que
precisam de urna análise mais detalhada - indicando a necessidade de maior seriedade no
preenchimento da análise de seu setor.
1
Embora não existam duas empresas iguais, há forças básicas que parecem atuar em
vários segmentos, conforme abaixo:r----------------------,
RELACIONAMENTOS
* Fornecedores;
* Clientes;
* Distribuidores.
•.. SuaEmpresa
MERCADOS
* Tamanho do
mercado;
* Crescimento
do mercado;
* Escolha de
produtos;
* Substitutos.
ESTRUTURA
* Concorrência;
* Nova tecnologia;
* Barreiras à
entrada;
* Barreiras à saída
FINANÇAS
* Tendências
de custos;
* Margens de
lucro.
Serão descritas a seguir, as forças mais importantes, isto é, as que podem ser fatores
influentes em seu setor. A partir do conhecimento delas, você direcionará sua análise do
planejamento estratégico de sua empresa.
ESTRUTURA
Cada setor possui seu formato e estrutura. Segue algumas sugestões do que você
pode procurar:
* A Organização dos Rivais
O número de concorrentes em um setor, por si só já exerce grande impacto sobre o
formato de um setor. Além do número de concorrentes, você quer saber quantas empresas
são grandes e quantas são pequenas e como desenvolveram os vários mercados nos quais
concorrem. Portanto, faça uma lista dos principais concorrentes em seu setor. Descubra o
porte de cada empresa, com base no faturamento, nos lucros ou em algum fator mensurável
e estime suas fatias de mercado relativas aos mercados nos quais está mais interessado.
* Novas Tecnologias
Muitos setores são orientados por tecnologias dinâmicas. Analise até que ponto e
com que rapidez as coisas mudam em seu setor. Também é preciso descobrir quem controla
as tecnologias e com que facilidade é possível obtê-Ias.
Identifique tecnologias obsoletas, a tecnologia atual e as futuras tecnologias em seu
setor. Quanto tempo as antigas tecnologias vigoraram antes de serem substituídas? Tente
3
Pense em suas alternativas para distribuir seu próprio produto ou serviço. Que
canais de distribuição parecem mais eficazes? Quem tem o poder nesses canais e
como esse poder tende a mudar? Há alternativas para chegar mais perto de seus
clientes - talvez através de mala direta ou de marketing pela internet?
FINANÇAS
Finalmente, o planejamento estratégico bem-sucedido depende de compreender as
questões ligadas ao dinheiro. Qual é o custo do seu negócio? Qual é seu potencial de lucro?
Abaixo algumas dicas para você começar, supondo que seu o negócio fosse uma
Administradora de Condomínios:
(A) Investimento Fixo
Os investimentos fixos (fisicos) necessários para a implantação de seu negócio estão
condicionados ao padrão de negócio que você deseja estabelecer e também da disposição
do capital disponível para se investir.
QUADRO I - Investimento Fixo - (Exemplo Hipotético)
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Es pecificação Exemplo Seus Números
QTD Valor (R$), QTD Valor(R$)
Microcomputador 01 /-1.600,00 ,
Impressora jato de 01 5P,00
tinta
Fax 01 450,00
Mesa 01 390,00
Cadeiras 04 260,00
Arquivo de aço 01 150,00
Estofado / mesa de 01 400,00
centro
Rack para micro I 01 140,00
Impressora -~
Softwares básico e - 1.500,00 )
utilitários
TOTAL 5.300,00
5
r (C) Despesas Fixas
Despesas Fixas são aquelas que independem do faturamento da empr'esa ou do
volume de vendas. São necessárias, para que a empresa tenha uma base mínima de apoio
administrativo para tomar viável o seu negócio.
São despesas fixas:
O aluguel do imóvel necessário à instalação do empreendimento;
O aluguel de equipamentos, não incluídos no investimento inicial, como máquina de
cópias (xerox), linha telefônica, etc.;
O pró-Iabore dos sócios, que não deve ser confundido com o lucro líquido, ou
sobra-líquido, pois é a remuneração pela prestação de serviços dos sócios;
Os salários do pessoal contratado, acrescido dos encargos sociais, que giram em
torno dos 80% a 100% da folha de cada funcionário;
A depreciação dos móveis, máquinas e instalações;
As despesas com água, energia elétrica, conta de telefone convencional/celular;
Os honorários do contador;
As despesas de manutenção, materiais de limpeza e materiais de escritório;
As demais despesas mensais.
(C.l) Despesas Gera is-Fixas
o quadro a seguir apresenta as despesas gerais fixas para o exemplo (Administradora de
Condomínios):
Especificação Exemplo (R$) Seus Números (R$)
Aluguel do Imóvel 1.500,00
rYPró-labore .; 2.000,00
Salários / encargos sociais 720,00
Telefone fixo / celular 150,00
Depreciações 77,90-'"
Agua, energia 100,00
Honorários do contador 210,00
Manutenção / materiais de 50,00
limpeza
Materiais de escritório I 50,00
Outras despesas 200,00
TOTAL 5.057,90
7
J
(E) Despesas de Comel'cializacão
Despesas de Comercialização ou Variáveis são aquelas que variam
proporcionalmente ao volume de vendas, ou seja, os impostos e comissões sobre vendas.
As empresas estão sujeitas a alíquotas que se seguem:
Especificações de Alíquota Seus Números
COFINS 2,00%
CONTR. SOCIAL 0,96%
PIS 0,65%
IRPJ (Lucro Presumido) * 4,80%
ISS ** 5,00% Município de São
Paulo
Outras despesas de comercialização:
PUBLICIDADE 4,00%
No exemplo presente serão considerados 17,41 % como despesas de
comercialização.
Os impostos acima incidem sobre o faturamento. Lembre-se que estes números
são hipotéticos. Caso você necessite de auxílio quanto à tributação, o SEBRAE poderá
esclarecer melhor esta questão.
* Obs: Imposto de Renda calculado pelo critério do lucro presumido. A empresa poderá
optar pelo critério do lucro real quando o imposto corresponderá a 15% do lucro apurado,
além da contribuição social de 8%; neste caso estará obrigada a efetuar escrituração
mercantil por profissional habilitado (Contador), elaborar balancetes e apuração de
resultados mensais.
** Obs: ISS acima refere-se ao município de São Paulo. Para outros municípios, consultar
a Prefeitura local. No caso de profissões regulamentadas, não existe incidência do ISS
sobre a receita, sendo substituídopor pequena taxa anual.
(F) Preço de Vendas
No presente exemplo hipotético, o usual do preço de vendas em administração de
condomínios é um percentual calculado sobre a receita do condomínio administrado,
percentual esse que deve cobrir ou custo desse serviço, as despesas de comercialização
incidentes, as despesas fixas e o lucro desejado.
Para a administração de condomínios a taxa de serviços cobrada varia entre 4 e
10%. Para o presente estudo, vamos admitir a fixação da taxa de 7% sobre o valor dos
recibos de cada condomínio dos edificios administrados.
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(I) Demonstração de Resultados
QUADRO VI - Demonstração de Resultados Mensal- (Exemplo Hipotético)
Item Especificação Exemplo Seus Números
Valor(R$) % Valor (R$) %
1 Receita Operacional 7.350,00 100,00
(Quadro V)
2 Custo de Aquisição de 200,00 2,72
Material (Quadro N)
3 Despesas de 1.279,64 17,41
Comercialização
4 Despesas Fixas 67,45
(Quadro li)
5 Custos Totais (2+3+4) 87,58
6 Lucro Líquido (1-5) 12,42
i.: Margem Contribuição 79,87
(1-(2+3))
8 Ponto de Equilíbrio 84,46
~(4/(7/1))
Observe-se que, pelo quadro "Demonstração de Resultados", a lucratividade da
empresa atingiu os 12,42%. Esse resultado foi obtido dividindo-se o lucro líquido pela
receita operacional.
Além disso, calculou-se também a margem de contribuição, que é a diferença entre
a receita operacional e os custos variáveis. Conhecendo-se a margem de contribuição, é
possível se calcular o ponto de equilíbrio, parâmetro muito importante para o empresário.
Através dele, pode-se projetar, antecipadamente, se o volume de vendas a ser atingido, está
dentro do aceitável para o início do empreendimento.
11
QUADRO VII - Demonstração de Investimento Inicial - (Exemplo Hipotético)
Item Especificação Exemplo Seus
Números
Valor (R$) Valor (R$)
1 Investimento Fixo 5.300,00
(Quadro I)
2 Capital de Giro 6.158,90
- Estoque Inicial 200,00
- Despesas Fixas 4.958,90
- Outras Despesas 1.000,00
3 Sub-Total (1+2) 11.458,90
4 Imprevistos (5% do 307,94
item 2)
5 Total (3+4) 11.766,84
Deste modo, o investimento inicial para a constituição de uma administradora de
condomínios, neste exemplo hipotético, atingiria R$ 11.766,84, sendo R$ 5.300,00 para
investimento e os restantes R$ 6.466,84 para capital de giro e imprevistos.
(M) Remuneração do Capital (RC)
(M.I) Taxa de Retorno do Investimento
o resultado da atividade está relacionado ao capital aplicado, e pode ser calculado
pela relação abaixo:
Lucro Líquido
RC= x 100------------------
Capital Investido
Exemplo:
R$ 912,46
RC= ______________ x 100 7,75%
R$ 11.766,84
O resultado deve ser comparado com a taxa real de juros de ativos financeiros,
como Caderneta de Poupança, CDB ou outros.
13
l.,
ROTEIRO DE PROJETO DE ELABORAÇÃO DE UMA EMPRESA - ALGUNS
ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Parte ID)
4. COMO VERIFICAR QUEM SÃO SEUS CLIENTES
Sua empresa pode avaliar e descrever seus clientes de várias formas:
Saiba onde estão seus clientes, dividindo-os por país, região, cidade ou bairro.
Descubra quem são seus clientes, incluindo idade, sexo, profissão, renda e
nacionalidade.
Aprenda mais sobre como eles vivem - seus passatempos, times favoritos,
restaurantes preferidos e locais de férias, por exemplo.
OBS: Quando se trata de compreender os clientes, uma boa estratégia é descobrir o que
outras empresas tentam saber sobre seus clientes. Preste atenção às perguntas que outras
empresas lhe fazem. As lojas Radio Shack (uma cadeia de eletrônicos de varejo), por
exemplo, pede o código de endereçamento postal de cada cliente quando ele passa pelo
caixa. E você quase sempre encontra uma lista de perguntas pessoais nos formulários de
registro de produtos, cartões de garantia e correspondência de serviço ao cliente. Algumas
empresas até oferecem uma pequena recompensa se cliente contar algo - qualquer coisa -
sobre si mesmo. Mas tenha calma. A Radio Shack perdeu boa parte da boa vontade dos
clientes quando eles começaram a desconfiar - ou a não gostar - das perguntas feitas pelos
funcionários da loja.
Sempre que você dividir seu próprio mercado, agrupando clientes
independentemente da razão, você estará criando segmentos de mercado. Entretanto, para
que tenham uso prático em seu plano estratégico, os segmentos de mercado devem
descrever grupos de clientes que você pode atingir e que respondam aos seus produtos ou
serviços de forma semelhante - e distinta de outros grupos de clientes. Um segmento de
mercado bem sucedido permite que você satisfaça as necessidades e os desejos específicos
de todo um grupo de clientes.
Exemplo: Houve um tempo em que os tênis eram sapatos de lona com sola de borracha que
as crianças usavam para brincar e às vezes para praticar esportes na escola. Na época, a
maioria dos compradores era os pais, e a maioria dos usuários era os meninos. Para
participar do mercado de tênis (a Keds e a Converse, por exemplo, produziam os melhores
tênis, que os pais compravam muito), bastava ficar atento ao que esses meninos queriam.
Analise o mercado de tênis hoje. A diferença é fenomenal. Os meninos continuam usando
tênis, é claro, e também os bebês, os adolescentes, corredores profissionais, idosos e todo
mundo - exigindo que as empresas fabriquem tênis de diversos tipos e cores, com
características e opções diferentes a uma faixa ampla de preços.
Não existe uma forma certa ou errada de dividir seu mercado. É preciso ver os
clientes de ângulos diversos para descrevê-los com base em vários fatores. Uma dimensão
não será suficiente. Como mostra a figura a seguir, você pode criar alternativas para formar
segmentos de mercado fazendo três perguntas básicas:
Quem está comprando?
O que está comprando?
1
OBS: No que se refere a empresas, os fatores associados a estilo de vida incluem o que
as empresas fazem em relação às seguintes questões:
Proteção do meio ambiente;
Doações a eventos beneficentes;
Investimento no treinamento dos funcionários;
Oferta de beneficios aos funcionários;
Promoção de funcionários da empresa.
Você pode usar qualquer uma dessas características para compreender como servir
melhor a segmentos específicos de seu mercado.
Personalidade (como eles agem?). Seus clientes são indivíduos que têm sua forma
própria de agir e interagir com o mundo. Entretanto, não seria útil se você pudesse
criar segmentos de mercado baseados em tipos genéricos de personalidade?
Felizmente não é preciso começar do zero. Alguns cientistas do comportamento
criaram cinco tipos básicos de personalidade, descritos abaixo:
TIPO DESCRIÇÃO
Inovadores Correm todos os riscos
Jovens e bem-educados
Familiarizados com novas idéias e
tecnologias
Têm computadores portáteis e estão
conectados a redes
Informados por fontes externas
Primeiros Adeptos Líderes de opinião em suas
comunidades "
Avaliadores cautelosos
Abertos a argumentos bem
justificados
Respeitados por seus companheiros
Maioria Inicial Evitam riscos sempre que possível
Agem de forma deliberada
Não experimentam novos produtos,
a não ser que se tornem populares
Maioria Tardia Céticos
Extremamente cautelosos
Desapontados com outros produtos
Relutantes com novos produtos
Respondem apenas à pressão de
anuoos
Retardatários Esperam até o último momento
Esperam até os produtos ficarem
desatualizados
Ainda hesitam!
3
- Preço. O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes
grupos de clientes. Os clientes que são sensíveis ao preço estão em um segmento; os que
estão dispostos a pagar por um certo nível de qualidade estão em outro. Em geral, o
mercado de massa tende a ser sensível ao preço e o chamado mercado de classe compra
principalmente com base na qualidade, nos recursos de ponta e no status. Mas o preço não é
o único fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos de mercado. Outros critérios
incluem:
# Financiamentodisponível (oferecido pelas empresas que vendem móveis).
# Opções de leasing (oferecidos às empresas aéreas que compram aviões).
# Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta (oferecida normalmente a TVs).
# Acordos de troca (oferecidos pelos revendedores de automóveis).
- Opções de entrega. A distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu
produto ou serviço. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral onde os
clientes compram, por exemplo: depósitos, centros de desconto, lojas de departamento,
butiques, catálogos, Internet. Os segmentos de mercado baseados na entrega também
podem considerar critérios, entre os quais:
# Disponibilidade total de horário (lojas de conveniência).
# Disponibilidade total de local (postos de gasolina)
# Disponibilidade garantida (vídeos locadoras).
# Sensibilidade ao horário (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais).
Por' que eles compn!.91?
Talvez as perguntas mais difíceis - e úteis - que você pode fazer a si mesmo sobre
os clientes tenham a ver com o porque eles compram. São elas:
O que seus clientes estão procurando?
O que consideram importante?
O que os motiva?
Qual a sua percepção das coisas?
Como fazem suas escolhas?
Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você cria
segmentos de mercado baseados nos benefícios que os clientes estão procurando. Como
esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes,
e não do seu, oferecem a melhor oportunidade para que você satisfaça as necessidades
específicas de um grupo inteiro de clientes.
Para descobrir por que exatamente seus clientes compram produtos e serviços em
seu mercado, comece com uma lista dos benefícios que você acredita que eles estejam
procurando. Sabemos o que você provavelmente está pensando - beneficios de produtos
soa exatamente o mesmo que características de produtos. De forma sutil mas contundente,
beneficias e características de produtos diferem entre si.
As características expressam-se em termos de produtos e serviços. Um carro, por
exemplo, pode ter câmbio manual (ou automático) e pode incluir acessórios como travas de
janelas e portas e antena de rádio. Os beneficias, por outro lado, são definidos pelo cliente.
Dependendo do cliente, os beneficios do câmbio manual podem estar no manuseio e
5
Os clientes tendem a abordar seu mercado de formas diferentes e o comum é você
poder identificar segmentos de mercado com base em certos traços do cliente e sua relação
com seu próprio negócio. Algumas das condições que orientam as decisões de compra do
cliente incluem:
Velocidade da decisão de compra. O processo decisorio que os clientes percorrem
antes de comprar um produto ou serviço varia, dependendo da complexidade do
produto ou serviço e de seu preço. As pessoas talvez comprem chicletes sem pensar
muito. Mas os revendedores de automóveis e corretores imobiliários enfrentam um
processo decisório muito diverso com seus clientes, o que acarreta decisões de
compra mais lentas.
o verdadeiro responsável pela decisão. As famílias, independente do tipo,
representam uma unidade de processo decisório comum, envolvida na compra de
vários bens de consumo. Mas quem dá a palavra final na família? Se sua empresa
vende roupas para adolescentes, por exemplo, faz enorme diferença se a palavra
final é dos adolescentes ou se mamãe e papai estão por trás da decisão, apontando
os polegares para cima ou para baixo. Só essa diferença pode levar a dois segmentos
de mercado diferentes, cada qual com suas próprias necessidades.
Lealdade do cliente. A forma como as empresas se relacionam com seus próprios
clientes pode facilmente defrnir um conjunto de segmentos de mercado. Os setores
de serviço, por exemplo, chegaram a extremos para identificar e encorajar os clients
com base em sua lealdade. Você provavelmente já foi convidado a participar de
mais de um programa de rnilhagem ou contar pontos a cada telefonema, jantar ou
seja lá o que oferecidos por empresas que prometem servi-lo e recompensá-Io por
fazer parte de um grupo leal de clientes.
Nível de uso do produto. Em muitos setores, um pequeno percentual de clientes é
responsável por um grande percentual de vendas. Se você quer vender cerveja, por
exemplo, não pode ignorar a população que bebe muito. Nos Estados Unidos, 5%
das famílias são responsáveis por 87% de todas as cervejas compradas. Na verdade,
manter esse grupo de clientes de altos níveis de consumo satisfeito pode ser bastante
lucrativo.
Revisando, você pode agrupar clientes de muitas formas quando inicia o processo
criativo de dividir mercados em segmentos. Lembre-se:
Para compreender quem são os clientes, analise onde eles moram, o que fazem e
como agem.
Para compreender o que os clientes estão comprando, analise as características,
embalagem e preço dos produtos e examine onde os clientes compram.
Para compreender por que os clientes compram, reflita sobre os benefícios que eles
estão procurando e a forma como tornam suas decisões.
7
y
ROTEIRO DE PROJETO DE ELABORAÇÃO DE UMA EMPRESA - ALGUNS
ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (parte IV)
5. COMO ENTENDER O VALOR DOS CONCORRENTES
A competição é uma força que deve ser considerada devido ao poder dos clientes.
Os clientes estão lá fora fazendo escolhas, decidindo o que comprar e onde gastar seu
dinheiro em função de suas necessidades e disposição de pagar por elas. Como fazem isso?
O processo que percorrem baseia-se na seguinte equação de valor:
IValor para o cliente = Beneficios + preçol
A competição encoraja as empresas de seu setor a descobrirem como oferecer aos
clientes o maior valor possível. A concorrência cria uma situação do tipo "vencer ou
vencer"; portanto, não tente evitá-Ia simplesmente ignorando os concorrentes. Nem pense
que está imune a eles. Ao contrário, tire proveito da concorrência e do que ela pode fazer
por sua empresa. Aprenda a sobreviver na concorrência. É bom lembrar:
• A concorrência não éde todo má. Novos concorrentes significam novos produtos,
serviços e clientes em seu mercado.
" Os clientes pesam os beneficios de um produto ou serviço em relação ao preço, a
fim de medir seu valor.
• A concorrência cria uma situação do tipo "vencer ou vencer".
6. COMO IDENTIFICAR SEUS VERDADEIROS CONCORRENTES
Você pode fazer uma lista de possíveis concorrentes com base em inúmeros fatores.
O problema é escolher o método mais bem sucedido para identificar os concorrentes que
exercem maior impacto sobre sua empresa.
Para compreender seus concorrentes, você precisa saber o seguinte:
(1) Como os clientes fazem suas escolhas.
(2) Como os clientes usam os produtos.
(3) As capacidades de seus concorrentes.
(4) As estratégias de seus concorrentes.
(5) De onde virão seus futuros concorrentes.
COMPETIÇÃO BASEADA NA ESCOLHA DO CLIENTE
Os clientes decidem comprar certos produtos em função de algum tipo de equação
de valor, pesando beneficios de vários produtos em relação ao preço. Mas que produtos os
clientes realmente comparam? Se quiser saber quem são realmente seus concorrentes, você
precisa saber quantos produtos - e que produtos - seus clientes normalmente analisam
antes de decidir comprar.
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Exemplo:
Coca-Cola é isso aí?
A Coca-Cola Company produz quase metade dos refrigerantes consumidos
atualmente no mundo, mas mesmo assim têm concorrentes. Pode-se dizer com certeza, por
exemplo, que a maioria das pessoas que bebe Coca já experimentou uma Pepsi pelo menos
uma vez. A PepsiCo é responsável por cerca de 25% do mercado mundial de refrigerantes.
Mas que outras bebidas competem com a Coca-Cola? A lista de concorrentes a seguir
começa com os mais óbvios:
* Outras colas
* Outros refrigerantes
* Sucos
* Chás com sabores
* Café gelado
* Bebidas gaseificadas com sabores
* ÁGua mineral
'"* Cerveja e vinho
* Água
A Coca realmente concorre com a água? Provavelmente. Maisa Coca-Cola precisa
estabelecer um limite quando se trata de identificar seus principais concorrentes - os que
exercerão um impacto real sobre seu negócio ao longo do tempo. Saber onde e como deve
ser traçado esse limite depende principalmente de compreender o que os clientes estão
procurando. Para a Coca-Cola, essa compreensão envolve escolhas dos clientes baseadas
nos seguintes fatores:
* Cola versus não-cola
* Dietético versus não-dietéticos
* Alto teor de calorias versus baixo teor de calorias
* Cafeinado versus descafeinado
'"Alcoólico versus não-alcoólico.
A importância desses critérios difere em mercados diversos e pode mudar com o
tempo. Assim, a Coca-Cola precisa avaliar e reavaliar continuamente seus concorrentes.
CONCORRÊNCIA BASEADA NO USO DO PRODUTO
A análise de produtos e serviços no contexto de como vão ser usados pelos clientes
oferece a você um outro ponto de vista para enxergar a concorrência. Nesse caso, você tem
etapas diferentes a cumprir:
1. Peças aos clientes que pensem em situações, aplicações ou ocasiões nas quais
estariam propensos a usar seu produto.
2. Peça aos clientes que digam outros produtos ou serviços que também seriam
adequados e igualmente satisfatórios nas mesmas situações mencionadas no item 1.
Exemplo: As pessoas que bebem Coca-Cola, por exemplo, podem associar atividades
externas de fim de semana (como futebol ou voleibol) ao prazer de tomar uma Coca-Cola.
Talvez também destaquem cerveja sem álcool e até água mineral como outras opções
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·.
Os grupos estratégicos se posicionam entre uma empresa isolada e o setor como um
todo. Reunir sua concorrência em grupos é uma iniciativa útil, pois todas as empresas de
um grupo estratégico tendem a ser afetadas e reagir a mudanças no mercado de forma
semelhante. Mas os grupos só funcionam se essas empresas permanecem no grupo
atribuído tempo suficiente para serem analisadas. Felizmente, isso em geral acontece.
Exemplo:
Um círculo estratégico de amigos
A indústria automobilística mundial é tão grande e complexa que controlar os
concorrentes seria dificil sem a ajuda de grupos estratégicos. Felizmente, os fabricantes de
automóveis podem usar vários critérios para dividir o mundo automobilístico em segmentos
mais gerenciáveis.
Quando analisa a concorrência, a Ford considera que seus maiores concorrentes são
a General Motors, a Chrysler, a Toyota, a Nissan, a Fiat e a Volkswagen. O que essas
empresas têm em comum que as coloca no mesmo grupo estratégico? Bem, para começar,
todas apresentam os seguintes traços:
* São empresas muito grandes.
* Estão envolvidas em quase todos os aspectos do processo de fabricação de
automóveis.
* Possuem uma linha completa de automóveis com muitos tamanhos, modelos e preços.
* Distribuem veículos em escala global.
Essas empresas não têm escolha exceto obter o maior número de informações
possível sobre as outras em termos de recursos, capacidades, metas e estratégias. Embora a
Ford mantenha os olhos abertos para a BMW, Volvo e Mercedes-Benz (afinal, a Ford é
dona do Jaguar), a empresa não dedica o mesmo esforço a esses fabricantes de carros de
luxo do que dedica à General Motors e Toyota. Ao identificar os membros de seu próprio
grupo estratégico, a Ford concentra-se nos concorrentes que têm maior potencial de
impacto sobre seus negócios.
Os grupos estratégicos podem economizar seu tempo no planejamento estratégico,
pois quando você coloca todos os seus concorrentes em grupos estratégicos, sabe onde
concentrar suas energias. Pode dedicar a maior parte de seu tempo à análise de empresas
em seu próprio grupo estratégico e tratar o restante em grupos, em lugar de controlar cada
uma delas separadamente.
Para dividir sua própria lista de concorrentes em grupos estratégicos, siga essas
etapas:
1. Divida seus concorrentes em um pequeno número de grupos, baseado no grau de
semelhança entre eles.
2. Coloque sua empresa em um dos grupos.
3. Analise cada grupo cuidadosamente; tente estabelecer os critérios básicos que
usou para fazer a seleção.
4. Analise mais detalhadamente o grupo em que colocou sua própria empresa. Obs:
Esses concorrentes são realmente semelhantes a sua empresa em termos de características e
dos critérios que você identificou?
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• Organização. Qual é o grau de estruturação e centralização da organização da
empresa? Ela possui controles rigidos implementados ou delega a autoridade aos
níveis mais baixos da organização? Promove funcionários ou contrata novos
profissionais? Como você descreveria a cultura da empresa?
• Base de clientes. Qual é a participação da empresa no mercado? Está crescendo?
Até que ponto seus clientes são leais? Os clientes estão concentrados em um
segmento ou os produtos da empresa atraem vários segmentos?
• Pesquisa e desenvolvimento. A empresa é conhecida pela inovação e tecnologia?
Está envolvida em P&D? Com que freqüência lança novos produtos? Possui
patentes e direitos autorais? Qual é o grau de estabilidade e compromisso da equipe
técnica? A empresa baseia suas atividades em fontes externas de expertise?
• Operações, A empresa possui instalações modernas? Como a auto mação afetou
suas operações? Se a empresa é uma indústria, as instalações de produção são
flexíveis? E a capacidade? A empresa pode contar com seus fornecedores? Qual é a
atitude da força de trabalho? A empresa tem história de disputas trabalhistas?
• Marketing e vendas. Até que ponto os produtos da empresa são sólidos? Qual é a
amplitude de sua linha de produtos? A empresa tem uma reputação de qualidade? E
o reconhecimento da marca? A empresa investe uma grande parte de seus recursos
em propaganda e promoções? É conhecida por seu serviço ao cliente? Os
vendedores são agressivos e bem treinados?
• Distribuição e entrega. Através de quantos canais de distribuição a empresa vende
seus produtos? Tem um bom relacionamento com os distribuidores? É ágil em tirar
proveito de novas oportunidades de distribuição?
• Situação financeira. O faturamento da empresa está crescendo? E seus lucros? A
empresa gerencia bem seus custos? As margens de lucro são estáveis ou estão
crescendo? Qual é a situação do fluxo de caixa? As dívidas são gerenciáveis? A
empresa tem acesso imediato ao dinheiro?
Para saber o que abala realmente seus concorrentes, é preciso tirar proveito de dados
de todas as fontes disponíveis. Você pode encontrar fatos e números sobre os concorrentes
em todo lugar, inclusive nas seguintes fontes:
• Publicações técnicas, comerciais e de negócios
• Feiras
o Documentos da empresa
• Arquivos públicos
• Analistas do mercado de ações
• Palestras gerenciais
• Fornecedores e distribuidores
• Feedback de clientes
• Seus próprios funcionários.
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