ELABORAÇÃO DE EMPRESA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO P2

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!- Declaração de missão: Uma declaração do propósito de sua empresa, definindo o
que ela faz e o que não faz.
Metas e objetivos: Uma lista com todas as principais metas que você definiu para
sua empresa, juntamente com os objetivos que precisa alcançar para cumprir essas
metas.
Declaração de valores: Um conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e
atividades de sua empresa,
Declaração de visão: Uma ou duas frases que anunciam onde sua empresa quer
chegar ou traça um quadro amplo do futuro que você deseja para sua empresa.
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
Ir O sumário executivo representa mais do que uma simples introdução; é o planejamento
como um todo, só que mais resumido. Em muitos casos, as pessoas que lêem seu plano não
precisam ir além do sumário executivo; se precisarem, o sumário as levará ao lugar certo.
Ir O sumário executivo tem apenas uma ou duas páginas, e você deve concluir todo o plano
para depois elaborá-lo. Assim basta revisar o plano e identificar as idéias principais que
você deseja transmitir.
Ir Para ter certeza de que as pessoas vão se lembrar do que você disse, é preciso explicar
tudo o que vai dizer, dizer realmente o que tem a dizer e, em seguida, repetir o que disse. O
sumário executivo explica o que você vai dizer.
2. VISÃO GERAL DA EMPRESA
>- Conforme já dito, na visão geral você discute seu setor, seus clientes e os produtos e
serviços que oferece ou planeja desenvolver. Embora deva tentar incluir a história e as
principais atividades de sua empresa na visão geral, você deve reservar os detalhes para as
seções posteriores,
2.1 DECLARAÇÃO DE MISSÃO
Visa a comunicar interna e externamente o propósito de seu negócio (em no máximo 50
palavras). Define quem você é e o que faz. Para que seja eficaz, sua declaração de missão
deve;
Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as
áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece.
Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas
as outras empresas do mercado.
Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos.
Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa, informativa e interessante
(um pouco de inspiração não faz mal a ninguém).
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2.2 METAS E OBJETIVOS
>- Depois de concluir a declaração de missão, suas metas correspondem ao itinerário
básico para chegar ao destino que você deseja. Em outros termos, as metas são
resultados abrangentes com os quais sua empresa assumiu um compromisso definitivo.
Você pode definir as metas de sua empresa através de termos ou frases de intenções
gerais como "tomar-se líder de mercado" ou "fornecer alternativas de baixo custo".
Esses objetivos são claros o suficiente para focalizar as atividades da empresa, sem
limitá-Ias, sufocando a criatividade ou restringindo a criatividade.
>- Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos -
dinheiro e pessoas - necessários para alcançar os resultados almejados. As metas
definidas para sua empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo
decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as
ações da empresa e sua missão.
>- A simples definição de uma meta genérica para a sua empresa não é tudo. Para
alcançar essa meta, a' empresa precisa fornecer orientação sobre como chegar lá.
Portanto, é preciso que essa meta seja acompanhada de uma série de objetivos;
declarações operacionais que especificam exatamente o que precisa ser feito para
alcançar a meta, e quando deve ser feito. É comum os objetivos serem associados a
números e datas.
Exemplo: A Whingzer Corporation como líder na fabricação e comercialização de
eletrodomésticos estabeleceu como meta: obter a liderança de mercado na Asia. A
empresa apóia sua meta na Ásia através de cinco obietivos essenciais:
Parcerias com as 18 maiores empresas locais sólidas nos três primeiros anos;
Posicionamento de suas 4 principais marcas em 10% das maiores regiões
populacionais, já no 2° ano.
Transferência das melhores práticas para as maiores regiões populacionais já no 1°
ano.
Alavancagem em 30% de sua escala global de operações até o se ano.
Desenvolvimento de 25% de recursos humanos na região até o 4° ano.
Obs(1): As metas e objetivos destinam-se principalmente a aumentar a eficiência e a
eficácia de sua empresa. Uma vez que visam realmente influenciar o comportamento
humano, motivando todos em sua organização. Além disso, verificam se todas as
atividades estão canalizadas na mesma direção, tendo em mente os mesmos resultados.
Portanto, se as metas e os objetivos visam a focalizar e direcionar o comportamento de
sua organização, todos devem conhecê-los - sem distinção!!!
Obs(2): As metas e os objetivos de sua empresa devem estar rigorosamente associados
à sua missão.
Obs(3): Para suas metas, use palavras - esboçando o quadro geral. Para objetivos, use
números - complementando-os com os detalhes específicos.
2 3 DECLARAÇÃO DE VALORES DA EMPRESA
>- A declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que orienta as
atividades ~ operações de uma empresa, independente de seu porte. Valores
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Obs(l): Como regra, você deve pressupor que sua declaração de visão deverá ser válida
para os próximos dez anos. Isso significa que ela não pode ser modificada? Não - mas
uma declaração de visão só deve ser alterada se as condições do negócio determinarem
realmente um novo curso de ação. Tenha em mente que as idéias capturadas na
declaração de visão de sua empresa não devem ser eliminadas ou reescritas; elas
representam temas duradouros que guiam sua empresa em todos os momentos e
circunstâncias.
Obs(2): Se uma mudança no ambiente coloca você numa curva inesperada, altere sua
visão para que ela reflita a nova realidade. Se a palavra no papel já não tem significado
para sua empresa, elas não valem coisa alguma. Repetindo, a declaração de visão de
uma empresa só é útil na medida em que tem o poder de movimentar as pessoas
em direção ao futuro.
Exemplo:
EMPRESAS QUE TÊM UMA VISÃO
* Apple Cornputer, Inc.(fabricante internacional de computadores):
"Mudar o mundo através da tecnologia".
* Merck, Inc, (indústria farmacêutica):
"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem
ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr este objetivo".
* The Applewood Café (pequeno restaurante):
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço
atencioso e clima agradável".
* The Allstate Corporation (empresa de seguros):
"Ser a melhor ...no serviço aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e
enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que
eles enfrentam ".
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Questionário de Análise Setorial
(1) Número de concorrentes em seu setor: O Muitos O Alguns O Poucos [l?
(2) Seu setor é dominado por várias grandes empresas: O Sim ~ Não O?
(3) A fatia de mercado acumulada das três maiores
empresas de seu setor é: O < 40% O Entre 40-80% O > 80% O?
(4) As novas tecnologias mudam a forma como seu setor faz negócio a cada:
O 1 ano O 5 anos 0310 anos O?
(5) As barreiras que impedem novos concorrentes de entrar em seu setor são:
O Altas O Médias O Baixas O?
(6) A demanda geral do mercado em seu setor é:
[J Crescente IE Estável D Decrescente .O ?
(7) Existe um grande mercado não-explorado do qual seu setor pode tirar proveito?
D Sim O Talvez O Não O?
(8) Seu setor ofereceuma seleção de recursos e opções em suas linhas de produtos:
O Extensa O Média D Limitada O?
(9) Os clientes compram os produtos de seu setor com base principalmente no preço:
O Sim O Não D?
(10) Os clientes podem encontrar outras alternativas para ocupar o lugar dos produtos de
seu setor:
O Com facilidade O Com dificuldade O Não O?
(11) Os fornecedores de seu setor têm grande poder de influência quando se trata de
estabelecer condições de pagamento:
O Sim D Não O?
(12) Os clientes têm um alto poder de negociação quando compram os produtos de seu
setor:
O Sim O Não O?
(13) Os distribuidores têm grande poder e desempenham papel importante em seu setor:
O Sim D Não O?
(14) Os custos gerais em seu setor são:
D Decrescentes O Estáveis O Crescentes O?
(15) As margens de lucro de seu setor são:
D Fortes O Médias O Fracas D?
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prever quando uma nova tecnologia pode se tomar importante em seu setor. Ao mesmo
tempo, tente identificar direitos autorais, direitos de proteção de patentes ou expertise
especial que poderiam influenciar a adoção de uma nova tecnologia.
* Barreiras ª Entrada
Constituem as barreiras que podem dificultar a entrada de novos concorrentes no
setor. Algumas dessas barreiras são óbvias - altos custos de capital ( muito dinheiro para
entrar no setor), por exemplo, ou sistemas de distribuição complexos que dificultam o
acesso aos clientes.
Ao pensar sobre o seu negócio, faça uma lista das barreiras à entrada que você
considera obstáculos aos novos concorrentes: custo de capital, distribuição, organização,
matéria-prima, nova tecnologia, economias de escala, regulamentação, patentes e custos
dinâmicos dos clientes, por exemplo. Em seguida, classifique essas barreiras, com base no
quão impenetráveis elas realmente são. Em que lado de cada barreira sua empresa se
posiciona?
MERCADOS
Uma pesquisa rápida das semelhanças e diferenças entre produtos ou serviços em
um mercado mede o que chamamos de diferenciação de produtos.
Analise atentamente os produtos ou serviços oferecidos pelos três maiores
concorrentes em seu mercado. Quais são as semelhanças entre eles? O que os toma
especiais? Pense no que pode fazer para diferenciar seu próprio produto a fim de ter outras
alternativas de competir em vez de simplesmente aumentar ou diminuir o preço.
Pense no que seus clientes faziam há cinco, dez ou até vinte anos. Eles usavam o
seu produto ou um produto semelhante na época ou um produto totalmente diferente
atendia suas necessidades? E que tal daqui a um, cinco ou dez anos? Que tipos de produtos
podem satisfazer as necessidades de seus clientes? Embora não possa prever o futuro, você
pode imaginar as possibilidades.
RELACIONAMENTOS
Negócios envolvem conexões. As conexões não incluem apenas quem você conhece
- incluem quem fornece sua matéria-prima ou quem distribui seu produto ou solicita seus
serviços. As conexões envolvem quem são seus clientes e que tipo de relacionamento você
tem com eles. Alguns questionamentos podem ajudá-lo a identificar as principais conexões
das quais seu negócio depende:
Pense em seus próprios fornecedores. Algum deles têm poder de limitar seu acesso
a componentes críticos ou aumentar os preços dos produtos que fornece a sua
empresa? Você pode formar alianças com os principais fornecedores ou fechar
contratos de longo prazo? Pode buscar fontes alternativas? Alguns de seus
fornecedores é capaz de fazer o que você faz, transformando-se em seu
concorrente? Como você pode se proteger?
Da última vez que você ou seus concorrentes ajustaram preços, você aumentou ou
diminuiu os seus? Se diminuiu, as pressões competitivas certamente obrigarão você
a reduzi-l os novamente em algum momento. Portanto, pense em outras alternativas
para competir. Se aumentou os preços, que grau de resistência encontrou?
Aumentados os preços, com que facilidade os clientes conseguem fazer o que você
faz, eliminando totalmente a necessidade de seu produto ou serviço?
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(B) Depreciação
~
A depreciação é calculada pelo método linear, sobre todos os investimentos fixos. O
cálculo da depreciação deve ser considerado sob o aspecto econômico, afim de que seja
incluído na formação do preço de vendas. Sob o aspecto contábil, deverá ser obedecida a
legislação fiscal vigente.
Foi adotada a tabela abaixo, para se efetuar os cálculos:
PRAZO EM ANOS TAXA%a.a.
- equipamentos eletrônicos 05 20
- máquinas e equipamentos 10 10
diversos
- móveis e utensílios 10 10
- ferramentas 10 10
QUADRO II - Depreciações (Exemplo Hipotético)
Especificação Vida Vtil Deprec. Valor Vida Util Deprec. Valor
(anos) Mensal (R$) (anos) Mensal (R$)
Microcomputador 05 1,667 26,67
Impressora de 05 1,667 8,33
jato de tinta
Fax 05 1,667 7,50
Mesas 10 0,833 2,50
Cadeiras 10 0,833 2,16
Arquivo de aço 10 0,833 1,25
Estofado - mesa 10 0,833 3,33
de centro
Rack pl micro I 10 0,833 1,16
Impressora
Softwares básicos 05 1,667 25,00
e utilitários
TOTAL 77,90
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(C.2) Mão-de-Obl'a
Para o início da atividade de Administração de Condomínios, sugere-se a
contratação de um auxiliar de escritório ede um office-boy, cabendo ao empreendedor a
responsabilidade pela total administração do negócio, tanto na área financeira como na
operacional e comercial.
Lembramos que, anteriormente à contratação de seus funcionários, o empreendedor,
deverá estar a par das determinações da legislação trabalhista, para as funções em questão.
(D) Custos e Despesas Variáveis
(D.1) Custo de Aquisição de Material
Para se adequar o investimento inicial o empreendedor terá muito pouco gasto com
materiais, a depender do negócio. Em alguns casos, poderá se resumir a impressos e
formulários a serem utilizados na impressora / micro, disponíveis em qualquer gráfica e
lojas de suprimentos.
Para este estudo (administração de condomínios), procuramos manter um estoque
inicial mínimo de material a ser utilizado nos serviços, afim de não elevar em demasia o
investimento inicial.
QUADRO IV - Custo de Aquisição de Materiais (Exemplo Hipotético)
Especificação Exemplo Seus Números
QTD Valor (R$) QTD Valor (R$)
Impressos e 200,00
formulários
TOTAL 200,00
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Supondo-se a administração de 10 edifícios, totalizando 300 condôminos com
pagamento médio de R$ 350,00; obter-se-á uma receita de R$ 24,50 por condômino (7% de
R$ 350,00). Demonstrados no quadro V a seguir.
(G) Composição da Receita Operacional
/ A receita operacional compreende o valor bruto dos condomínios administrados no
período de um mês.
QUADRO V - Receita Operacional Mensal (Exemplo Hipotético)
Especifícação Exemplo Seus Números
QTD Valor (R$) QTD Valor (R$)
Receitas de taxas de JPO ~.350,OO
condomínios (10
edifícios)
TOTAL 7.350,00
(H) Lucm Líquido
Finalmente, você está em condições de saber o nível do lucro do seu
empreendimento. Esta é uma informação de grande importância para qualquer empresárío,
pois, da efetiva existência de lucros, depende a continuidade do negócio.
Para você apurar o lucro líquido, são necessários os seguintes passos e informações,
que serão apresentadas num quadro denominado "Demonstração de Resultados".
(a) Reunir as informações do faturamento ou receita operacional e dos custos já
determinados anteriormente;
(b) Calcular os custos de comercialização, lembrando que, neste exemplo, eles foram
projetados com 17,41 % do faturamento;
(c) Calcular o lucro operacional, que é a diferença entre a receita operacional e o custo
total. O custo total, neste caso, é formado pelo custo de aquisição, mais despesas
acessórias incluídas no preço de custo.
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(J) Ponto de Equilíbrio (PE)
o ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento para que a empresa
possa cobrir, exatamente os seus custos, ou seja, atingir um lucro operacional igual a zero.
Acima do ponto de equilíbrio, a empresa terá LUCRO e abaixo dele, a empresa incorrerá
em PREJUÍZO.A fórmula para cálculo do Ponto de Equilíbrio (PE) é a seguinte:
Despesas Fixas
Ponto de Equilíbrio = _
IMargem de Contribuição I
IReceita Operacional I
Exemplo:
4.957,90 4.957,90
Ponto de Equilíbrio = _
15.870,36 I 0,7987
17.350,00 I
PE = R$ 6.207,55
Desse modo, será preciso que a empresa fature R$ 6.207,55 por mês, para que,
mantida sua estrutura de custos variáveis, o lucro operacional seja exatamente igual a zero.
O valor de R$ 6.207,55 corresponde a 84,45% do valor projetado para o faturamento, de R$
7.350,00.
(L) Investimento Inicial
O Investimento Inicial é formado pelo investimento fixo inicial (equipamentos e
demais móveis e utensílios), já apresentados no Quadro 1, acrescido do investimento
necessário para a formação do capital de giro dos primeiros meses de atividade.
O capital de giro é composto pelo estoque inicial de mercadorias, pela necessidade
de manutenção das despesas fixas e de outras despesas, tais como o registro da empresa e
mais uma reserva para gastos imprevistos.
(a) O estoque inicial de mercadorias foi estimado nas vendas do primeiro mês;
(b) As despesas de abertura e registro da empresa, foram estimadas em R$ 1.000,00;
(c) A reserva para gastos imprevistos corresponde a 5% do total do investimento em
capital de giro;
(d) Para este exemplo, não foi considerado a necessidade da contratação de pessoal para
área de vendas, que pelo seu porte, seria tocado apenas pelo(s) empreendedor(es).
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· .
(M.2) Prazo de Retomo do Investimento
Também se faz necessário, saberem quanto tempo será recuperado o capital inicial
investido no empreendimento.
Para isto, devemos dividir o valor inicialmente investido, pelo lucro líquido mensal
apurado.
Exemplo:
R$ 11.766,84
Pr. Ret = 12,9 meses
R$ 912,46
OBS: É necessário, antes da tomada de decisão final do início do empreendimento, que se
faça algumas ponderações:
Se o prazo e o retomo do investimento são cornpensadores, se comparados com os
índices obtidos por outras aplicações ou investimentos disponíveis no mercado.
Deve-se também efetuar uma avaliação sobre os conhecimentos necessários à
atividade, que em algumas ocasiões, exigem algum conhecimento técnico
específico.
Uma pesquisa eficiente de mercado, para se analisar a potencial idade da região, pois
um, planejamento mal elaborado, poderá em pouco tempo, levar o empreendimento
ao fracasso.
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Por que está comprando?
VISÃO RÁPIDA DE SEGMENTOS DE MERCADO
Quem está
comprando?
* Geografia;
* Perfil;
* Estilo de vida;
* Personalidade
O que está
comprando?
* Recursos;
* Embalagem;
* Preço;
* Entrega.
Po.· que está
comprando?
* Benefícios;
* Características
especiais.
Quem está comprando?
Uma descrição genérica de quem está comprando seu produto ou serviço é um bom
ponto de partida quando você começa a dividir seus clientes em segmentos de mercado. Se
seus clientes são consumidores individuais, conheça a forma como eles vivem. Se seus
clientes são outras empresas, descubra como operam seu negócio. Pense em seus clientes
nos seguintes termos:
Geografia (onde eles moram") Talvez a forma mais simples e mais utilizada para
descrever seus clientes seja onde eles estão começando com uma divisão geográfica
simples que leve em conta os seguintes fatores: país, região, estado, cidade, bairro.
Perfil (como eles são?). O perfil de seus clientes inclui todos os atributos que você
espera encontrar em um senso demográfíco. Os gurus de marketing chamam esses
atributos de dados demográficos. Esses dados incluem: idade, sexo, tamanho da
família, educação, ocupação, renda, etnia, nacionalidade, religião.
Estilo de vida (o que eles fazem?). Quando se trata dos seus clientes, o estilo de vida
compreende as características que vão além do que está disponível nos dados
apurados pelo senso. Os fatores associados ao estilo de vida do cliente incluem:
passatempos, hábitos ao assistir TV, atividades sociais, afiliação a clubes,
preferências para férias. Todas essas informações às vezes são denominadas dados
psicográficos (nenhuma relação com capacidade sensitiva), pois são usados para
mapear a psicologia do cliente.
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o que eles compram?
Uma descrição de seus clientes em termos de geografia, perfil, estilo de vida e
personalidade leva você somente até aqui. Infelizmente, essas características básicas não
falam sobre os clientes em termos de seu próprio mercado e dos produtos e serviços que
você deseja lhes vender. Portanto, é dificil usar esses tipos de segmentos de mercado para
servir melhor seus clientes e oferecer-lhes valor superior. Para isso, você terá que procurar
outras formas de agrupar os clientes.
Uma descrição de clientes baseada nó que eles compram permite que você os veja
de uma perspectiva com a qual está bastante familiarizado: seus próprios produtos e
serviços. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que seus clientes compram,
você pode observar as necessidades de cada grupo, modificando os seguintes aspectos de
seu produto ou serviço:
- Características. Referem-se a todas as especificações de um produto ou serviço - o que
normalmente vem listado no folheto do produto, manual do usuário ou na própria
embalagem. Quando você agrupa os clientes em função das características do produto que
eles procuram, descobre que os clientes têm muito em comum. Suas semelhanças incluem:
# A freqüência com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito).
# Sua habilidade em usar o produto (novato, intermediários, especialistas).
# O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios).
# Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários).
tU
- Embalagem. Envolve muito mais do que a caixa, o papel ou o plástico. A embalagem
refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo:
# Propaganda do produto (rádio / TV, revistas, cartazes, camisetas).
# Promoções (vendas nas lojas, cupons, desenhos).
# Marketing (resenhas em livros, campanhas eletrônicas, endosso de celebridades).
# Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento ao cliente, centros de
serviço ).
Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base nos
critérios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados
em características do produto: freqüência de uso, nível de sofisticação, aplicação do
produto e tipo de usuário.
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responsividade ou na economia de combustível. Os acessórios podem representar luxo ou
podem ser simples elementos de conveniência. Mais uma vez, os benefícios estão nos olhos
do cliente. É absolutamente fundamental compreender a diferença entre beneficios e
características para usar os segmentos de mercado e criar um plano estratégico eficaz.
Pense um pouco sobre as situações descritas a seguir:
Escolha os Beneficios para os Clientes
SITUAÇÃO BENEFICIOS POTENCIAIS PARA
O CLIENTE
Uma butique oferece produtos de banho e
beleza sofisticados, importados da Europa,
com embalagem primorosa e entrega em
qualquer lugar do mundo.
Uma fábrica de semicondutores vende chips
customizados para empresas de tecnologia
de ponta, usados em produtos de consumo
com marcas famosas, inclusive
eletrodomésticos, computadores e jogos.
Uma franquia de copas rápidas oferece
copiadoras self-service; vende papéis e
cartões comerciais personalizados e oferece
entrega de folhetos, pôsteres e boletins em
duas horas.
• Um bom lugar para ir depois do
almoço quando se tem tempo
disponível.
• A oportunidade de impressionar os
parentes ao voltar na Suécia.
• Uma alternativa para o divórcio
depois de se lembrar que hoje é dia
do aniversário de casamento.
• Aromaterapia depois de um dia
terrível no escritório.
• Uma extensão do departamento
interno de pesquisa e
desenvo lvimento.
• Uma alternativa fácil para expandir a
linha de produtos.
• Uma arma nasa guerras de custo /
preço.
• Uma forma de reduziro tempo de
chegada de novos produtos ao
mercado.
• A capacidade de parecer uma grande
empresa - pelo menos no papel.
o Uma alternativa econômica para a
compra de uma copiadora.
• Uma ameaça para manter o
fornecedor de cópias na linha.
• Uma forma de salvar seu emprego
quando os folhetos não ficaram
prontos para a feira.
Quais dos beneficios relacionados acima representam verdadeiros benefícios para os
clientes de cada empresa? É evidente que se trata de uma questão ardilosa. Não é você
quem define os beneficios, mas os clientes. É fácil imaginar que certos grupos de clientes
em cada mercado buscam todos esses beneficios potenciais.
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Se você sabe quem são seus clientes e quais são seus critérios de seleção - ou seja, o
que eles estão procurando em um produto ou serviço - pode dividir sua lista de
concorrentes em grupos com base no grau de intensidade da concorrência.
• Concorrentes diretos. Em conjunto, essas empresas representam sua concorrência
mais intensa. Seus produtos parecem estar sempre presentes nas listas de compras
dos clientes e talvez dos clientes lhe peçam para comparar as características, os
benefícios e os preços de seus produtos com os deles. Você deve obter o maior
número de informações possível sobre esses concorrentes.
• Concorrentes de primeira linha. Essas empresas também são concorrentes diretas,
mas talvez não sejam tão agressivos quanto os seus concorrentes diretos. Talvez sua
empresa concorra com elas apenas em determinadas áreas e tipos específicos de
clientes. Entretanto, não ignore esse grupo, pois qualquer uma dessas empresas pode
ter o desejo ou a capacidade de se transformar em um concorrente direto.
• Concorrentes indiretos. Você não pensa nesses concorrentes com freqüência. Seus
produtos são alternativas aos de sua empresa e em geral, você tem concorrentes
mais importantes com que se preocupar. Mais uma vez, esse grupo merece uma
análise periódica, pois os concorrentes indiretos sempre podem surpreendê-I o com
produtos que parecem surgir do nada.
OBS: Você possivelmente conseguirá contar seus concorrentes diretos nos dedos de uma
das mãos. Deve ter o dobro de concorrentes de primeira linha e o mesmo número de
concorrentes indiretos. Cuidado para manter o número de concorrentes gerenciável. Seus
concorrentes diretos merecem muito mais atenção do que os indiretos; é claro, mas talvez
você queira criar um cronograma e analisar periodicamente uma empresa de cada um dos
três grupos de concorrentes. Comece com uma análise semanal de seus concorrentes
diretos, uma análise mensal dos concorrentes de primeira linha e uma análise trimestral dos
concorrentes indiretos, ajustando o cronograma de acordo com o ritmo de mudança de seu
setor.
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·' .
possíveis para refrescar e relaxar após um jogo. Nesse contexto, a Coca tem um conjunto
bem definido de concorrentes que pode ser bastante diferente de sua concorrência em
outras circunstâncias.
CONCORRÊNCIA BASEADA NA ESTRATÉGIA
Muitas vezes, se você der um passo para trás e analisar os concorrentes a sua volta,
ficará surpreso com as diferenças entre eles. Em certos setores, por exemplo, empresas que
têm uma linha completa de produtos concorrem com empresas que oferecem um único
produto. Em outros setores, empresas conhecidas pela pesquisa e desenvolvimento
inovadores concorrem com empresas que nunca desenvolveram um único produto.
Mas como isso é possível? Como concorrentes do mesmo setor podem ser tão
diferentes? Ao longo do tempo, será que todas as empresas descobrem realmente as
melhores estratégias e as alternativas mais eficientes e eficazes para fazer negócios? Essas
são boas perguntas. Aqui estão duas respostas:
• Nem sempre existe a melhor forma de fazer as coisas. Mercados e setores são
complexos e podem existir diferentes formas simultâneas e igualmente bem-
sucedidas de fazer negócios.
• Não é fácil para uma empresa acostumada a fazer negócios de uma forma mudar e
começar a fazer negócios de forma diferente.
Um grupo estratégico é um conjunto de empresas em um setor específico bastante
semelhantes e que tendem a se comportar de forma similar. Em especial, empresas do
mesmo grupo estratégico têm os seguintes traços:
• Possuem as mesmas características (porte, geografia e índice de crescimento).
• Operam de forma semelhante (grau de risco assumido, nível de agressividade).
• Demonstram capacidades semelhantes (pessoas, habilidades, imagem, dinheiro no
banco).
• Buscam estratégias afins (distribuição, marketing e decisões relacionadas a linhas
de produtos).
Você pode aplicar todos os tipos de critérios de negócios para identificar os grupos
estratégicos mais úteis. Embora os setores sejam diferentes, você vai considerar as
seguintes variáveis genéricas:
• Empresas que fabricam a maior parte dos componentes de seus produtos versus
empresas que montam ou revendem produtos.
• Empresas que fabricam produtos de marca versus empresas que produzem marcas
genéricas ou de outras empresas.
o Empresas baseadas em seu próprio P&D (pesquisa e desenvolvimento) versus
empresas que licenciam ou compram tecnologia.
• Empresas que têm uma linha completa de produtos versus empresas que têm
produtos limitados ou especializados.
o Empresas que enfatizam o marketing versus empresas que se concentram na
produção.
• Empresas diversificadas versus empresas que atuam apenas em um setor.
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S. Ajuste os grupos, se necessário, estabelecendo critérios adicionais que possam
indicar outros agrupamentos estratégicos.
COMPETIÇÃO NO FUTURO
Lembre-se sempre que os concorrentes podem surgir do nada. Fique sempre atento
aos seus concorrentes em potencial. Quem são eles? A seguir, as fontes mais prováveis de
novos concorrentes:
• Expansão do mercado. Uma empresa que opera com sucesso há anos fora de sua
região geográfica resolve expandir-se em seu território, tomando-se um concorrente
da noite para o dia. Ou uma empresa que possui um produto que domina um outro
segmento de mercado vê uma oportunidade de abordar também os seus clientes.
• Expansão de produto. Uma empresa decide tirar proveito de sua marca, sua
tecnologia ou seu sistema de distribuição e cria uma nova linha de produtos que
concorre diretamente com a sua.
• Integração para ti-ás. Um de seus grandes clientes resolve que é capaz de fazer o
que você faz - e faz melhor e mais barato. Portanto, o ex-cliente se estabelece e
passa a fazer internamente os negócios que fazia com a sua empresa. De repente,
seu cliente transforma-se em um novo concorrente.
• Integração para frente. Sua empresa compra produtos de muitos fornecedores. Um
dia, um desses fornecedores decide que pode montar esses componentes exatamente
como você monta. Portanto, cria uma nova empresa e uma linha de produtos que
passa subitamente a concorrer com a sua.
• Virada da sorte. De repente, sem uma razão aparente, um pequeno concorrente é
comprado por uma grande empresa. Com o acesso a novos recursos (financeiros, de
marketing e distribuição), o pequeno concorrente toma-se grande. Você deve prestar
muita atenção a esses concorrentes; quando eles vêm realmente do nada, é bem
provável que peguem você desprevenido e se tomem seus concorrentes mais
pengosos.
DETERMINANDO AS CAPACIDADES DOS CONCORRENTES
As capacidades dos concorrentes nas quais você está mais interessado lhe dizem
algo sobre a habilidade deles de reagir às mudanças do setor. A rapidez com que eles
reagem - e o que podem fazer para se modificar - mostra até que ponto são perigosos como
concorrentes.
Para determinar as capacidades de seus concorrentes, comece com a lista de funções
e áreas de negócios. As seguintes perguntas devem ajudá-lo:
• Gerência. O que você sabe sobre o histórico e a experiência dos chefes da empresa?
De que áreas funcionais (marketing, finanças, engenharia) eles vêm? E os membros
dos conselho? Quantos bons profissionais ocupam os altosescalões da empresa?
Alguém veio de um outro setor? Em caso afirmativo, qual é o histórico desses
profissionais nessas empresas?
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o último item da lista merece uma observação especial. Seus próprios funcionários
são uma fonte valiosa de dados quando se trata de concorrência. Quando analisar sua
própria empresa, comece com os vendedores que atuam no meio do fluxo de informações,
conversando com clientes, lidando com distribuidores e encontrando ocasionalmente os
concorrentes. Estão expostos a todas as fofocas, boatos e novidades que percorrem seu
setor. Tire proveito de sua posição e descubra como obter suas informações.
Quanto melhor você compreender seus concorrentes - o que eles fizeram no
passado, o que estão fazendo hoje e o que provavelmente farão no futuro - mais capaz será
de planejar e escolher as batalhas das quais deseja participar.
Naturalmente, você deseja perseguir os mercados para os quais tem uma estratégia e
capacidades para atingir o sucesso. Mas você nunca fica sozinho em um mercado por muito
tempo. Ao incluir a concorrência em lugar de ignorá-Ia, você adquire a vantagem de .
identificar seus pontos mais fracos. Escolha seu campo de batalha combinando seus pontos
fortes com os pontos fracos dos concorrentes. Assim, terá vencido metade da batalha antes
de a guerra começar. Lembre-se:
\ll Monitorar e compreender seus concorrentes é um processo contínuo.
" Para se manter atualizado, crie um sistema de coleta e organização de informações
sobre seus concorrentes.
.•• Quanto melhor conhecer seus concorrentes, mais capaz você será de escolher
batalhas que pode vencer.
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