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FUNDAMENTOS DE MARKETING
Unidade II
3 MARKETING X ESTRATÉGIAS
O marketing, em sua totalidade, pode ser usado como subsídio para a tomada de decisão de forma 
mais precisa por meio de planos e ações estratégicas, ou seja, nada pode ser aleatório, tudo o que se 
faz deve ser cautelosamente calculado, uma vez que estamos sempre envolvendo pessoas, sentimentos, 
objetivos e, em alguns casos, investimentos financeiros.
Entretanto, antes de criar estratégias orientadas pelo marketing, o gestor precisa identificar qual é a filosofia 
que a empresa pretende manter e apresentá-la ao mercado. Vamos às orientações da empresa para o mercado.
3.1 Orientações das empresas
Sempre, nas decisões de uma empresa, dever-se-á saber as prioridades, os interesses e os objetivos 
que irão nortear as ações de marketing, para que não haja desperdício de recursos, o que pode acarretar, 
inclusive, perda de clientes. A orientação da empresa é responsável não apenas por nortear o marketing, 
mas também por projetos estratégicos como um todo e por conduzir os pensamentos dos colaboradores 
com relação à empresa; ainda influenciará na definição dos objetivos. Vamos entender agora as 
orientações citadas.
1. Orientação de produto: empresas que adotam essa filosofia investem seus recursos no 
desenvolvimento e aprimoramento de seus produtos, a fim de alcançar um nível de qualidade superior. 
Nesse caso, o centro das atenções, para o marketing, acaba se tornando o próprio produto. É preciso 
cuidado para não fechar os olhos para as outras variáveis do marketing, porque ter apenas um ótimo 
produto não é suficiente. No mínimo, é preciso estabelecer um preço condizente, distribuir o produto 
adequadamente e divulgá-lo, pois as pessoas não compram o que não conhecem.
2. Orientação de produção: é um dos conceitos mais antigos de atuação no mercado. Tem como 
objetivo aprimorar o processo de produção para produzir em grande escala, otimizar custos que possam 
acarretar produtos com preços baixos, para assim vender mais e mais barato. O objetivo é vender para a 
grande massa de uma forma mais padronizada e conquistar clientes por meio do preço. Você já deve ter 
ouvido uma frase famosa atribuída a Henry Ford, nos primórdios da indústria automobilística: “compre 
qualquer carro, desde que seja um Ford preto”. Veja que não havia opções para o cliente.
3. Orientação de vendas: nesse caso, o objetivo é vender aquilo que se produz e não produzir 
aquilo que se vende, ou seja, aquilo que o mercado quer. As empresas destinam seus esforços para criar 
estratégias de vendas mais agressivas, para aumentar o volume de vendas do produto, sem se preocupar 
muito com o que os clientes esperam. A persuasão é imprescindível, pois essas empresas acreditam que 
se convencerem o cliente, ele comprará o produto e é o suficiente. Isso é muito sério, porque é preciso 
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Unidade II
considerar que se o cliente foi apenas levado a comprar um produto, sem entender suas expectativas, 
há grande chance de ele se arrepender ou se decepcionar. Assim, a probabilidade de ele fazer uma 
divulgação negativa do produto é muito grande.
4. Orientação de marketing: surgiu em meados da década de 1950, período em que as empresas mudaram 
sua filosofia, visando a encontrar produtos para seus clientes e não mais clientes para seus produtos, ou seja, 
as empresas começaram a perceber que, ao conhecer o cliente, a probabilidade de satisfazê-lo era muito 
maior e, com sua satisfação, aumentavam-se o número de clientes e o volume de compras.
A orientação de marketing pretende fazer a diferença para as empresas, apresentando diferenciais 
entre os concorrentes, além de proporcionar um produto ou serviço capaz de ter valor superior aos olhos 
do cliente, ou seja, que tenha valor para ele. Assim, nas empresas que têm orientação para o marketing, 
o cliente está no centro das atenções e deve ter seus desejos e necessidades satisfeitos.
Empresas de qualquer tamanho podem migrar sua orientação para o marketing, o que é preciso 
fazer é entender seus objetivos e mudar paradigmas, tendo em vista colocar o cliente no centro dos 
negócios. A venda é importante para todas as orientações, mas para o marketing é uma consequência 
e não o centro do negócio.
Se utilizado em sua totalidade, o marketing faz o produto “se vender”; uma vez que conhecemos 
ao máximo nosso público-alvo, criamos produtos que irão ao encontro de suas necessidades e desejos, 
desenvolvemos estratégias de distribuição que trazem conveniência para o cliente no momento da 
compra, ou seja, o cliente encontra o produto com facilidade e ele chega mais facilmente ainda a suas 
mãos, estabelecemos preços condizentes com a oferta e comunicamos com eficácia, sem nos esquecer 
de considerar a concorrência.
5. Orientação de marketing holístico: o marketing holístico reconhece a importância do consumidor, 
dos funcionários, dos concorrentes, da sociedade, trabalha de uma forma mais abrangente e reconhece 
a complexidade das atividades de marketing. Para ilustrar essa visão, vamos observar a figura a seguir:
Departamento de 
marketing
Outros 
departamentos
Gerência Sênior Produtos e serviços
Canal
Ética
Meio ambiente
Legalidade
Comunidade
ParceirosClientes
CanaisComunicações
Marketing integrado
Marketing de 
relacionamento
Marketing socialmente 
responsável
Marketing interno
Marketing 
holístico
Figura 16 – Adaptada de Kotler; Keller (2006).
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FUNDAMENTOS DE MARKETING
 Lembrete
Empresas que seguem o conceito de marketing holístico precisam estar 
atentas a tudo o que acontece a sua volta e tratar dos problemas e das 
dificuldades trazidos pelos funcionários, pela sociedade, pelos clientes e 
pelos stakeholders em geral.
Conforme as bases definidas do marketing holístico, o marketing de relacionamento, o marketing 
socialmente responsável, o marketing interno e o marketing integrado devem permear as atividades das 
empresas modernas orientadas pelo marketing. Sobre marketing de relacionamento já aprendemos na 
unidade I, agora vamos conhecer os demais.
3.1.1 Marketing integrado
O marketing integrado visa à elaboração de programas que integrem todas as atividades da empresa 
para criar, comunicar e entregar valores para os clientes. As atividades de marketing podem assumir 
várias formas, uma maneira de defini-las é por meio do mix de marketing ou composto de marketing, 
que irá apresentar variáveis que influenciarão diretamente no negócio da empresa e que, em dados 
momentos, devem ser estudadas separadamente. Essas variáveis são: produto, preço, praça e promoção. 
Cada uma delas será discutida com profundidade nas próximas unidades deste livro-texto. No entanto, 
na grande maioria das vezes, o estudo deve ser feito de maneira integrada.
Mas não precisamos esperar o estudo profundo para entendermos que uma empresa sempre tem 
algo a oferecer, e isso pode ser um produto e/ou serviço, que deverá ser distribuído no mercado de forma 
conveniente a um preço estrategicamente definido e comunicado com eficácia para seu público-alvo. 
Por essa razão, o marketing integrado busca a criação de programas unificados para que as decisões 
sobre essas variáveis não sejam divergentes.
Vamos contextualizar esse conceito imaginando uma empresa que decide atender o mercado com 
produtos para serem utilizados no dia a dia, com preço baixo e qualidade média, mas que, ao comunicá-
lo ao consumidor, transmite uma sofisticação superior que assusta a clientela e, para piorar, coloca-o à 
venda em lugares inadequados, como lojas de luxo.
Nesse caso, por falta de integração entre as variáveis, percebe-se que haverá uma divergência de 
estratégia, porque o público-alvo (grande massa) pode não ser alcançado por não se identificar com 
a comunicação e com o local de compra, e o público que se identificaria com a comunicação e com o 
local de compra pode não se identificar com o produto feito para a massa e com preços baixos. Essa 
divergência ocorrerá porque não atende às expectativas dos diferentes segmentos.Um salão de cabeleireiro com preços populares localizado na periferia, por exemplo, pode não 
alcançar seus objetivos mercadológicos por investir em uma comunicação sofisticada e em uma 
decoração (mobília, pintura, fachada) de alto luxo. Isso pode fazer com que o público-alvo da empresa 
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Unidade II
não se identifique e não se sinta bem naquele lugar, por achar que não faz parte de sua realidade. O 
mesmo pode acontecer com montadoras de carros de luxo que resolvam fazer carros a preços populares; 
diretores de empresas podem não se sentir confortáveis por terem carros da mesma marca de suas 
secretárias, perdendo assim a identificação com a marca e migrando para a concorrência.
3.1.2 Marketing interno
O marketing interno tem como objetivo garantir que todos os envolvidos na organização adotem 
os princípios do marketing apropriado. Tem como tarefa contratar, treinar e criar estímulos para que 
os colaboradores se motivem a se capacitar para atender bem os clientes. Esse conceito acredita 
que o marketing para colaboradores tem a mesma ou mais importância do que o marketing externo 
(direcionado aos clientes). Afinal, não adianta oferecer o melhor para o mercado se os funcionários não 
estiverem aptos para atendê-lo.
Normalmente as empresas entendem que a responsabilidade de atender bem os clientes é do 
departamento de marketing e do departamento comercial, quando na verdade todos da empresa afetam 
diretamente a maneira como seu cliente é atendido.
Para entender melhor isso, suponha que o diretor de marketing de uma rede de hotéis resolva 
aumentar a participação de mercado. Sua estratégia é obter maior satisfação do cliente fornecendo 
comida melhor, mais limpeza em todos os ambientes, agilidade para reserva, recepção, camareiros, 
garçons, mensageiros mais bem treinados e diárias mais baixas, mas ele não tem autoridade nessas 
questões. O departamento de compras seleciona fornecedores de alimentos que mantenham preços 
baixos sem se preocupar muito com a qualidade; o departamento responsável pela limpeza e manutenção 
do hotel também usa serviços que mantenham os custos baixos e não se preocupa em treinar esses 
funcionários para atender clientes; o departamento de recursos humanos contrata pessoas sem se 
preocupar se elas são naturalmente gentis ou simpáticas e os preços das diárias são estabelecidos pelo 
departamento financeiro. Esses departamentos normalmente assumem o ponto de vista do custo da 
produção, portanto, o diretor de marketing fica impedido de criar um mix de marketing integrado.
Você percebe o quanto a integração entre as atividades da empresa interfere nas atividades de 
marketing? Por essa razão, uma das habilidades dos profissionais envolvidos com o marketing é o poder 
de persuasão, porque nem sempre a sua autoridade é condizente com a sua responsabilidade. Para que a 
empresa atue com o marketing integrado é preciso implantar o marketing interno, pois é imprescindível 
que todos os departamentos acolham essa estratégia e pensem no cliente como o centro dos negócios.
3.1.3 Marketing socialmente responsável
Tudo o que acontece com uma empresa vai se refletir na sociedade. Por essa razão, o marketing 
socialmente responsável veio para levantar preocupações com a sociedade, com o meio ambiente, e não 
para criar ações que foquem apenas o hoje. Deve-se pensar em longo prazo.
A partir desse conceito, as empresas começaram a avaliar questões como a utilização correta e 
sustentável de insumos, o papel que o marketing desempenha e poderia desempenhar em termos de 
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FUNDAMENTOS DE MARKETING
bem-estar social, o cuidado com o ser humano, isso porque é preciso ver o cliente como um ser humano, 
não apenas como um consumidor.
Nesse sentido, alguns questionamentos são feitos, como a dúvida sobre a empresa estar ou não 
satisfazendo por completo os desejos de seus clientes, estar necessariamente agindo em prol dos 
melhores interesses de longo prazo dos clientes e da sociedade.
Como já comentado na unidade I, as empresas não podem mais se atentar apenas no hoje, o futuro 
de seus negócios está diretamente associado à maneira como elas atuam e isso significa não pensar 
apenas em curto prazo, pelo contrário, é preciso muito planejamento para o futuro.
Um dos fatores que desencadearam esse pensamento foi a conscientização da própria sociedade. Os 
clientes passaram a valorizar empresas que, de alguma forma, retornam seus lucros à sociedade, ou seja, 
valorizam sua localidade e se preocupam com o meio ambiente.
A ação socialmente responsável valoriza a imagem institucional, o que agrega valor à marca e 
transmite confiança, quesito fundamental para boas relações comerciais.
O setor de fast food especializado em hambúrgueres oferece alimentos 
saborosos, porém, pouco saudáveis. Hambúrgueres contêm alto teor de 
gordura, e esses restaurantes estimulam os clientes a consumir batatas 
fritas e tortas, dois produtos ricos em amido e gordura. Os produtos 
são apresentados em embalagens convenientes, o que leva a muito 
desperdício. Ao satisfazer os desejos dos clientes, tais restaurantes podem 
estar prejudicando a saúde desses mesmos clientes e causando problemas 
ambientais. Reconhecendo essas críticas, empresas como o McDonald’s 
adicionaram itens mais saudáveis em seu menu (saladas, por exemplo) e 
adotaram iniciativas de proteção ao ambiente (substituir embalagens de 
poliestireno por embalagens de papel e caixas de papelão recicláveis, por 
exemplo) (KOTLER, 2006, p. 20).
 Observação
A preocupação social não é mais uma utopia, e sim uma realidade que 
deve ser encarada por empresas de qualquer porte, assim como o McDonald’s 
se adaptou para assumir essa necessidade, empresas de qualquer porte 
podem criar soluções que respeitem a sociedade e o meio ambiente.
Sugiro que você reflita neste instante sobre a forma como sua empresa ou a empresa em que você 
trabalha atua. Será que é possível evoluir? Dá para alterar a produção, a utilização de materiais, a forma 
de seleção de lixo, a maneira de retornar benefícios para a sociedade? Pense nisso! É bem provável que 
com pequenas ações você possa criar atividades de marketing pautadas na responsabilidade social e 
ambiental e reverter isso em melhoria da imagem de sua empresa.
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Unidade II
Observe que é possível que a concorrência já esteja atuando dessa forma e você não tenha percebido. 
O monitoramento da concorrência é essencial para o progresso da empresa. Vamos compreender melhor 
esses conceitos no próximo item.
3.2 Análise da concorrência
O plano de desenvolvimento de uma empresa deve considerar a concorrência, isso porque ela 
representa qualquer oferta rival, substituta, real ou potencial que afeta o seu público-alvo. Vamos 
analisar as definições dadas para concorrência, por dois autores:
Quem são os concorrentes? Os concorrentes diretos satisfazem as 
necessidades dos clientes de maneira similar. Os concorrentes indiretos 
podem parecer diferentes no modo de agir, mas satisfazem necessidades 
semelhantes. Os concorrentes indiretos são os mais difíceis de identificar 
e entender. Qual é o concorrente de uma sala de cinema? Outra sala? Uma 
videolocadora? Ou uma modalidade de lazer completamente diferente que 
satisfaz igual necessidade de entretenimento dos consumidores? (PALMER, 
2006, p. 72).
Pela abordagem de mercado, concorrentes são empresas que atendem às 
mesmas necessidades dos clientes. Por exemplo, um cliente que compra um 
processador de textos na verdade quer algo que lhe possibilite escrever – uma 
necessidade pode ser atendida por lápis, caneta ou máquina de escrever. Os 
profissionais de marketing precisam superar a “miopia do marketing” e parar 
de definir a concorrência em termos de categorias tradicionais. A Coca-
Cola manteve o foco em seu setor de refrigerantes e deixou de enxergar o 
mercado de cafés e picolés de frutas, que acabaram influenciando o terreno 
que ela dominava (KOTLER, 2006, p. 37).
Os concorrentes devem ser monitorados constantemente para que a empresa consigase manter 
competitiva no mercado. A princípio isso pode parecer fácil, mas podemos cometer alguns equívocos se 
não tivermos uma visão mais ampla do negócio. Identificar os concorrentes indiretos e futuros requer 
uma complexidade maior.
Já verificamos como é importante analisar e monitorar a concorrência para a manutenção da 
competitividade da empresa, mas como identificá-la? A identificação pode ser feita analisando a 
concorrência do ponto de vista setorial ou de mercado. Antes vamos definir o que é setor.
Setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria 
de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores são 
classificados de acordo com a quantidade de fornecedores e os níveis de 
diferenciação do produto; a presença ou não de barreiras à entrada, à 
mobilidade e à saída; às estruturas de custo; o grau de integração vertical 
e o grau de globalização. O ponto de partida para descrever um setor é 
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FUNDAMENTOS DE MARKETING
especificar a quantidade de fornecedores, ou empresas vendedoras, que 
atuam nele e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado 
(KOTLER, 2006, p. 37).
Ainda conforme o autor, existem quatro classificações de estruturas setoriais:
a) Monopólio puro – uma única empresa oferece determinado produto em uma região e esta 
pode atuar sob regulamentação ou não. Caso seja regulamentada, normalmente se obriga que os 
preços de seus produtos sejam mais baixos, visando a atender ao interesse público. Mas se não houver 
regulamentação, ela poderá cobrar altos preços e investir menos em propaganda e publicidade, uma vez 
que os clientes não têm outra opção.
b) Oligopólio – uma pequena quantidade de empresas que fabricam produtos que podem ser 
altamente diferenciados ou padronizados. O oligopólio puro é composto por empresas que produzem 
a mesma commodity (petróleo, aço). Essas empresas não conseguem cobrar mais do que os preços 
vigentes e, sendo similares no preço e na oferta, a única forma de criar uma vantagem competitiva 
é baixando os custos. Já o oligopólio diferenciado é composto por algumas empresas que produzem 
produtos parcialmente diferenciados, como a indústria de carros, por exemplo. Assim, cada concorrente 
deve buscar a liderança com atributos para atrair clientes.
c) Concorrência monopolista – os concorrentes direcionam-se a segmentos do mercado em que 
podem atender clientes de forma superior para cobrar preços premium. Nesse caso, um número maior 
de empresas pode diferenciar seus produtos para alcançar a liderança.
d) Concorrência pura – não há uma base para diferenciação, e os preços dos concorrentes são 
praticamente os mesmos. Nesse caso, a empresa oferece o mesmo produto ou serviço, e a diferenciação 
se dá no conceito criado pelo produto, que pode ser apresentado a seu cliente de forma a persuadi-lo 
na decisão de compra.
A estrutura de um setor não é engessada e pode sofrer alterações com o tempo. O setor de 
comunicações, por exemplo, sofreu constantes fusões e passou de concorrência monopolista para 
oligopólio diferenciado.
Após a identificação de seus concorrentes, a empresa precisa analisar suas estratégias, seus 
objetivos, suas forças e suas fraquezas. Ao analisar a estratégia, ela verificará quais serão suas ações 
para conquistar o mercado-alvo. Os concorrentes podem, por exemplo, pautar suas estratégias na 
qualidade do produto.
Uma vez que a empresa identificou seus principais clientes e estratégias, ela deve questionar: 
o que cada concorrente está buscando no mercado? O que motiva o comportamento de cada um 
dos concorrentes? A maioria das empresas pode ter como resposta a busca pelos altos lucros, 
mas ainda assim é preciso investigar o peso que elas atribuem aos lucros em curto e em longo 
prazo.
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Unidade II
3.2.1 Análise da indústria de Porter
Michael Porter (2005) identificou cinco forças competitivas que determinam as forças que envolvem 
a concorrência:
a) Ameaças de novos entrantes – se não há muitas barreiras para a entrada de novas 
empresas no mercado, existe a possibilidade do aumento da concorrência. Isso pode ocorrer 
quando empresas fortes em determinados locais decidem atuar em novas regiões ou ainda 
quando empresas bem estruturadas em determinado setor decidem diversificar seus negócios. A 
BIC, por exemplo, estava bem estabelecida no mercado de canetas esferográficas descartáveis. 
Por isso, pôde entrar em segmentos como o de aparelhos de barbear e o de depilação, com 
produtos de plástico descartáveis, desafiando, dessa forma, os líderes estabelecidos no mercado, 
como a Gillette.
b) Ameaça de produtos substitutos – ao passo que modernas tecnologias possibilitam alternativas 
de produção e de criação, novos produtos entram nos mercados para substituir os que se tornaram 
obsoletos. O CD, e mais recentemente o pen drive, por exemplo, substituíram o disquete, que hoje é 
pouco utilizado. Para se preparar diante dessas ameaças, é preciso antever as tendências, vislumbrar 
cenários competitivos, adequar-se a novas tecnologias e necessidades do mercado.
c) Intensidade de disputa entre os concorrentes – uma empresa precisa se estabelecer como 
tecnologia ou marca líder antes que um setor amadureça. Entrar nele mais tarde exige um investimento 
muito maior, por isso a intensidade de disputa, geralmente, é muito alta quando duas ou mais empresas 
lutam pelo domínio de um único mercado em expansão. Mercados maduros não são atraentes porque, 
normalmente, já possuem concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos. É ainda menos atraente 
se já for estável ou estiver em declínio, pois as guerras de preços, o lançamento de produtos e ainda os 
gastos com propaganda concorrerão para a redução dos lucros.
d) O poder de barganha dos fornecedores – quanto menor for a oferta de um determinado 
material vendido pelo fornecedor, maior será seu poder de negociação. Fornecedores concentrados 
e organizados, poucas opções para substituição de fornecedores e custo de mudança alto 
colaboram para aumentar o poder de negociação dos fornecedores. A melhor maneira de se 
proteger é criando parcerias com fornecedores, de forma que todos saiam ganhando com as 
relações comerciais.
e) O poder de barganha dos compradores – o poder de barganha dos compradores tende a 
ser alto quando eles não são muito numerosos. Atualmente observamos uma ampliação no poder 
de negociação por parte dos grandes varejos. Em alguns casos, os produtos são para os clientes 
o que os varejistas permitem que eles sejam, e se não estiverem em uma prateleira é como se 
não existissem. As empresas devem, de preferência, selecionar compradores que tenham pouca ou 
nenhuma organização e, por isso mesmo, baixo poder de negociação e também menos possibilidade 
de troca de fornecedor.
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FUNDAMENTOS DE MARKETING
Poder de barganha 
dos fornecedores
Rivalidade entre 
concorrentes
Ameaça de produtos 
substitutos
Ameaça de novos 
entrantes
Poder de barganha 
dos clientes
Figura 17 – Elaborada pela autora.
As três formas genéricas de elaboração de estratégias de Michael Porter (KOTLER e KELLER, 2006):
1ª) Liderança total em custos: é quando uma empresa estabelece 
deliberadamente uma política de redução de custos com o objetivo de 
liderar o mercado a partir de preço baixo.
2ª) Diferenciação: é quando uma empresa identifica uma diferença 
significativa em relação à concorrência, seja em termos de design, qualidade, 
tecnologia, serviços, entre outros. E essa diferença se torna sustentável 
através de seu branding.
3ª) Foco: é quando uma empresa define um segmento-alvo de consumidores 
e se especializa no atendimento a estes clientes.
 Saiba mais
Michael Porter escreveu mais de dezoito livros sobre gestão de negócios, 
entre eles: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva: técnicas para 
análise de indústrias e da concorrência, A vantagem competitiva das nações, 
Competição: estratégias competitivas essenciais e, mais recentemente, 
Repensando a saúde: estratégias para melhorar a qualidade e reduziros 
custos. Sugerimos a leitura desses materiais, cujos dados completos se 
encontram na lista de referências textuais.
3.3 Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta estratégica que serve para conhecer melhor a organização e seu 
ambiente. Quando se fala em análise de marketing, é a primeira ferramenta que ajuda a compreender as 
variáveis que envolvem o negócio. A partir dela, os empresários conseguem encontrar os elementos-chave 
de seu negócio.
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Unidade II
SWOT, da abreviatura das palavras, em inglês, strengths, weakness, opportunities, threats é traduzida 
como Pontos Fortes e Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças. Também são abreviadas como matriz 
PFOA ou FOFA por alguns autores. As forças e as fraquezas são fatores internos. As oportunidades e as 
ameaças são fatores externos.
Segundo Bonifácio (2010), as forças e as fraquezas podem ser exemplificadas conforme abaixo.
Uma força pode ser:
• sua estratégia de marketing.
• um produto ou um serviço novo, inovador.
• posição de seu negócio frente aos concorrentes.
• processos e procedimentos da qualidade.
• algum outro aspecto de seu negócio que adicione valor ao produto ou serviço.
Uma fraqueza pode ser:
• falta de perícia de marketing.
• produtos ou serviços sem diferenciais (isto é, com relação a seus concorrentes).
• posição de seu negócio.
• bens ou serviços com pouca qualidade.
• reputação ou imagem deteriorada.
O autor aponta as oportunidades e as ameaças vindas do ambiente externo e as exemplifica da 
seguinte forma:
• como um novo mercado, uma nova forma de distribuição, a exemplo da internet, ou um novo 
nicho no seu atual mercado.
• como mudanças de perfil do consumidor, riscos comuns ou alianças estratégicas.
• como a movimentação em segmentos de mercado novos, que oferecem melhores lucros.
• como um mercado internacional novo.
• como um mercado a ser explorado por um concorrente ineficaz.
As ameaças podem ser:
• concorrente novo em seu mercado principal.
• guerras de preço com os concorrentes.
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FUNDAMENTOS DE MARKETING
• concorrente que tem um produto ou um serviço novo ou inovador.
• concorrentes que têm acesso superior às cadeias de distribuição.
• taxação em seu produto ou serviço.
Pontos fortes Pontos fracos
Oportunidades Ameaças
Figura 18 - Elaborada pela autora.
O ideal para fazer a análise SWOT é constituir equipes que estudem o negócio, pois se trata de uma 
percepção subjetiva sobre os fatores. Alguns diretores podem achar que uma ameaça, na verdade, não 
faz tanto medo nem poderia causar estragos tanto quanto um diretor de marketing possa achar. O 
objetivo da análise SWOT é encontrar fatores que neutralizem as ameaças e os fatores que possam fazer 
o aproveitamento das oportunidades do ponto de vista dos negócios.
 Saiba mais
Leia a análise SWOT da empresa Nike apresentada no site <http://www.
tfscomunicacao.com.br>
3.4 Matriz BCG
Segundo Serrano (2006), “a matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida pelo Boston Consulting 
Group para analisar o posicionamento e as possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa”. 
É composta por quatro quadrantes localizados em um diagrama com o eixo “X” representando a 
participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) e o eixo “Y” com a 
taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.
O autor explica que:
o quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas 
Leiteiras ou Geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os 
produtos chamados de Abacaxis, ou Cachorros (recentemente tem surgido 
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Unidade II
a expressão “bichos de estimação - Pets” para não dar uma ideia pejorativa). 
Produtos no quadrante superior direito são chamados de Oportunidades 
ou Interrogação. Já os posicionados no quadrante superior esquerdo são 
denominados de Estrela.
Market share relativo
ALTO BAIXO
BAIXO
Cr
es
ci
m
en
to
 d
e 
m
er
ca
do
Figura 19 – Elaborada pela autora.
Na análise dos produtos encontraremos (SERRANO, 2006):
a) Vacas leiteiras: produtos ou serviços com alta participação relativa de 
mercado em um mercado de baixo crescimento.
b) Abacaxis ou cachorros: produtos ou serviços com baixa participação 
relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento.
c) Oportunidades ou ponto de interrogação: produtos ou serviços com baixa 
participação relativa de mercado em um mercado de alto crescimento.
d) Estrelas: produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado 
em um mercado com alto crescimento.
3.5 Ciclo de vida do produto
A análise do ciclo de vida do produto mostra o seu desempenho ao longo do tempo. Nesse tipo de 
análise não dá para estudar um único produto, mas uma categoria de produtos ou um segmento deles. 
Por exemplo, não dá para saber qual a fase do ciclo de vida do carro Gol, mas sim dos automóveis de 
sua categoria, os carros populares. Apesar disso, segundo Serrano (2006), muitas empresas têm utilizado 
esse modelo de análise para produtos individuais, de forma a encontrar o momento para lançamentos, 
revitalizações e até reposicionamento de produtos.
No modelo clássico, se consideram quatro fases na vida de um produto: 
a introdução do produto no mercado, o crescimento desse mercado, a 
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FUNDAMENTOS DE MARKETING
maturidade e o declínio. Muitos estudiosos preferem considerar uma quinta 
fase: a Saturação do mercado, que culmina com a representação abaixo, a 
mais aceita atualmente (SERRANO, 2006).
Introdução Crescimento Maturidade Saturação
Tempo
Vo
lu
m
e 
de
 v
en
da
s
Declínio
Figura 20 – Elaborada pela autora.
Observe, a partir do gráfico, que é possível encontrar um momento de vendas em que o produto 
fica mais tempo, o que se poderia chamar de maturidade, mas não necessariamente ele estaria em 
declínio. Por exemplo, o Leite Moça. Quem poderia dizer que é um produto na maturidade ou em 
declínio, uma vez que com o aumento da renda da população as pessoas tendem a comprar mais 
desse produto?
Introdução
Crescimento
Maturidade
t
$
Declínio
Figura 21 – Elaborada pela autora.
No início desse tipo de análise, admitia-se que todos os produtos desenhariam esse tipo de curva. 
Mais tarde é que se adotou o modelo apresentado anteriormente. Assim, as fases do ciclo de vida de um 
produto são (SERRANO, 2006):
Introdução: quando se lança um produto no mercado;
Crescimento: quando o mercado começa a conhecer o produto e a consumi-lo;
Maturidade: quando o produto já é de conhecimento amplo do mercado;
Saturação: quando o mercado já não consome o produto como anteriormente;
Declínio: quando o produto não desperta mais o interesse do mercado e as 
vendas caem.
72
Unidade II
 Lembrete
Note que todas essas análises estudadas - Análise da indústria de Porter, 
Análise SWOT, Matriz BCG e Ciclo de vida do produto - podem e devem ser 
feitas a partir da empresa e de seus concorrentes para se ter uma visão a 
mais completa possível.
Em suma, é preciso entender o plano de expansão dos concorrentes e, após obter essa informação, 
descobrir suas forças e fraquezas para criar estratégias que você possa utilizar a seu favor. Para Kotler 
(2006), em geral, as empresas devem monitorar três variáveis ao avaliar cada um de seus clientes:
a) A participação de mercado – a fatia do mercado-alvo que o concorrente detém;
b) Share-of-mind (fatia da mente) – o percentual de clientes que mencionam o nome do concorrente 
ao serem perguntados sobre a lembrança de uma marca de determinado produto;
c) Participação de preferência (share-of-heart - fatia do coração) - o percentual de clientes 
que mencionam o nome do concorrente quando são questionados sobre a marca preferida de um 
determinado produto.
Para ampliar a sua participação de mercado, muitas empresas adotaram o benchmarking com relação 
aos concorrentes. Essa técnica consiste em aprender com as empresas bem-sucedidas (geralmente 
concorrentes). O objetivo é copiar ou aperfeiçoar as melhores práticas, seja num setor específico, seja 
em diversos setores.
Como foiescrito no início desse tópico, a análise da concorrência deve ser inserida em qualquer bom 
plano de marketing. Por falar em plano de marketing, vamos aprender a elaborá-lo?
4 PLANO DE MARKETING
Saber para onde vai e qual o melhor caminho é essencial para empresas que pretendem se manter 
competitivas no mercado e progredir com os seus negócios. Para isso, é preciso estabelecer um 
planejamento detalhado. Neste tópico vamos entender o que é um plano de marketing e aprender dicas 
de elaboração.
Plano de marketing é o documento que assume o planejamento de marketing. Este, por sua vez, é 
um processo de intenso raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais, cujo foco 
central é a verdadeira satisfação do consumidor. Em outras palavras, é ajudar o consumidor a se sentir 
um pouco mais feliz e, em consequência, gerar resultados positivos para a empresa e para a sociedade 
(AMBRÓSIO, 1999, p. 97).
Vamos imaginar o lançamento de um perfume. A gerência do produto coordena a elaboração 
do plano de marketing do produto, o gerente ou diretor de marketing o aprova, o departamento de 
73
FUNDAMENTOS DE MARKETING
compras adquire os insumos, diferentes empresas os fornecem, uma indústria produz o perfume, a 
equipe de vendas negocia e vende o produto, uma agência de propaganda desenvolve a comunicação 
da marca, uma ou várias empresas de transporte entregam o produto aos pontos de venda, que por sua 
vez atendem o consumidor final. O governo coleta os impostos, o departamento de finanças mensura os 
resultados financeiros, a diretoria avalia a performance do produto e, por fim, o consumidor – elemento 
central de todo esse processo – satisfaz o seu desejo de se sentir bem perfumado com um produto de 
qualidade.
Esse processo está repleto de detalhes, o que torna o planejamento imprescindível. É a soma de 
detalhes que faz a diferença. O planejamento precisa ser feito de forma sistemática, sabendo de onde 
vem, onde está e aonde vai. E deve levar em consideração o conceito de marketing integrado, uma vez que 
o profissional responsável pelo plano de marketing deve controlar um número grande de informações.
Há três níveis fundamentais de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. Vamos 
conhecê-los.
Planejamento estratégico
Planejamento tático
Planejamento operacional
Plano estratégico (cinco anos ou mais)
Plano de marketing (um ano)
Plano promocional (menos de um ano)
Figura 22 - Adaptada de Ambrósio (1999).
O planejamento estratégico consiste em definições que interferem na empresa como um todo. As 
escolhas de objetivos maiores, as estratégias a serem adotadas, a seleção de fontes de recursos. Podemos 
dizer que o planejamento estratégico abrange questões globais, amplas, genéricas e de longo prazo.
Uma vez definidas essas questões, é preciso elaborar um plano estratégico que manterá a coerência 
com as mesmas, ou seja, que materializará sob forma de documento tudo o que foi planejado. É importante 
ressaltar que um plano de marketing de um produto está subordinado ao plano estratégico da empresa.
 Saiba mais
O livro O plano de marketing, de John Westwood, apresenta o passo a 
passo para a elaboração de um plano de marketing. Os dados completos 
estão nas referências textuais
Características específicas do planejamento estratégico:
• Os objetivos são traçados para serem alcançados em longo prazo;
74
Unidade II
• Suas decisões interferem na empresa como um todo;
• Sua elaboração costuma ser feita pelo presidente e os diretores da empresa;
• São eleitos os objetivos que melhor atendam aos interesses da empresa.
É certo que há um estudo muito mais amplo sobre a elaboração de um plano estratégico, que não é 
nosso objetivo neste momento.
O planejamento tático envolve uma unidade da empresa, que pode ser um departamento ou uma 
unidade de negócio. Aqui o planejador se preocupa em interpretar o planejamento estratégico para criar 
um plano mais próximo da realidade dos departamentos, assim temos o plano de marketing, o plano de 
recursos humanos, os planos financeiros, entre outros.
Características específicas do planejamento tático:
• É subordinado ao planejamento estratégico;
• Costuma se concentrar nos médios prazos;
• Sua elaboração, em geral, é de responsabilidade dos gerentes.
O planejamento operacional é criado a partir do plano tático, materializa-se em planos operacionais 
sob a forma de procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos. Os planos operacionais ditam a 
rotina, para assegurar que todas as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela empresa.
Características específicas do planejamento operacional:
• É subordinado ao planejamento tático;
• Tem em conta o curto prazo;
• Costuma ser elaborado pelos responsáveis pela coordenação e execução das ações, que podem ser 
gerentes de vendas ou de promoções.
 Observação
As empresas, por vezes, adotam nomes diferentes para os diversos 
planejamentos. Algumas chamam de Plano Estratégico de Marketing, 
outras de Planejamento Estratégico, outras de Plano de Marketing apenas.
4.1 Elaboração do plano de marketing
Segundo Ambrósio (1999), no Brasil e em outros países, os planos de marketing variam muito em 
metodologia e conteúdo. O que apresentaremos neste livro-texto são dois modelos considerados os 
mais utilizados, denominados planos anuais de marketing e plano de lançamento de novos produtos.
75
FUNDAMENTOS DE MARKETING
Os planos anuais de marketing, como o nome mesmo já diz, cobrem o período de um ano fiscal 
da empresa, embora em alguns casos seja possível determinar um período maior, de acordo com a 
classificação de tempo determinada pela empresa. O plano anual faz parte do orçamento anual (budget) 
da empresa e abrange todos os produtos ofertados por ela.
Os planos anuais trazem menos detalhes do que os que servem para o lançamento de produtos, que 
apresentam as estratégias e os orçamentos dos programas de marketing. Esses planos especiais para 
lançamentos de produtos mostram cinco anos de previsões e orçamentos e, depois de aprovados, fazem 
parte dos planos anuais.
Devido à grande preocupação com a melhor administração do tempo e otimização dos recursos, as 
tendências levam à criação de um plano de marketing mais curto e objetivo. Não há um modelo único e 
ideal, o que cada empresa deve fazer é observar os vários modelos e adaptá-los a sua realidade.
Para Ambrósio (1999) é essencial considerar que, apesar de existirem variações entre os modelos 
de planos de marketing, se percebe que os implementados em empresas de sucesso orientadas para 
o marketing incluem alguns elementos básicos, como: descrição da situação, objetivos, estratégias e 
resultados.
4.2 Informações necessárias em um plano de marketing
Segundo Kotler; Keller (2006), todo plano de marketing, apesar de não ser engessado, deve manter 
conteúdos essenciais para tornar-se uma ferramenta funcional, dentre eles:
a) Resumo executivo e sumário: o resumo executivo não pode ser confundido com um resumo de 
livro, de trabalho, entre outros. Ele deve conter as principais recomendações e metas a serem alcançadas, 
deve demonstrar ao gestor de forma breve o direcionamento geral do plano. O sumário, por sua vez, 
deve seguir a lógica do resumo e transmitir o restante do plano com seus fundamentos e detalhes 
operacionais.
b) Análise da situação: aqui é apresentado o diagnóstico da empresa, demonstrados indicadores 
do macroambiente e do microambiente para dar embasamento nas estratégias contidas no plano. 
Apresenta, por exemplo, antecedentes de vendas, lucros, concorrentes, velocidade de crescimento do 
mercado, entre outros dados.
c) Estratégia de marketing: nessa seção é apresentado de forma detalhada e clara o conjunto de 
estratégias que deverão ser aplicadas. Para isso, descrevem-se a missão, os objetivos de marketing e 
os objetivos financeiros do plano, são demonstrados os grupos e as necessidades que o produto irá 
satisfazer, bem como seu posicionamento competitivo. Tudoisso, claro, com base em informações de 
outros departamentos da empresa.
d) Projeções financeiras: incluem as previsões de vendas, de custos e também uma análise do ponto 
de equilíbrio que mostra a quantidade de produtos que precisam ser vendidos a que preço para alcançar 
o equilíbrio financeiro.
76
Unidade II
e) Controles: deve ser a última seção do plano e inclui a descrição dos controles para seu 
acompanhamento. Aqui é demonstrado como serão monitoradas e avaliadas todas as ações dos planos, 
para que seja possível realizar ajustes que se fizerem necessários.
4.3 Modelo de plano de marketing
Abaixo mostramos um modelo completo de plano de marketing extraído de Kotler; Keller (2006, p. 
59 - 65):
Pegasus Sports International
1. Resumo executivo
A Pegasus Sports International fabrica acessórios para patinação. Além disso, em parceria 
com uma loja de patins local, está desenvolvendo o SkateTours, um serviço que leva os 
clientes para uma tarde de patinação in-line, com direito a alguns dos acessórios da Pegasus, 
como o SkateSails. O mercado de acessórios para patins tem sido largamente ignorado. 
Embora existam vários grandes fabricantes de patins, o mercado de acessórios não vem 
recebendo a mesma atenção. Isso proporciona à Pegasus uma oportunidade extraordinária 
de crescimento. Prática em ascensão, a patinação é vista hoje ainda como uma atividade 
recreativa. Existe, entretanto, um número crescente de competições que a envolvem, 
incluindo esporte em equipe, como o hóquei, ou individuais, como corridas de patins. A 
Pegasus está empenhada em ampliar esses mercados, assim como em desenvolver um 
mercado de transporte por patins, visando a um uso mais utilitário. Vários produtos por ela 
desenvolvidos estão com pedido de patente requerido, e pesquisas de mercado indicam que 
existe grande demanda por eles. Assim, a Pegasus alcançará rapidamente uma penetração 
significativa de mercado graças a um modelo de negócios sólido, um planejamento de 
longo prazo e uma equipe administrativa forte, capaz de concretizar essa oportunidade. 
Os três diretores da equipe administrativa têm mais de 30 anos de experiência pessoal e 
no setor. Essa extensa experiência proporciona à empresa informações empíricas, assim 
como o desejo de oferecer ao mercado de patins os tão necessários acessórios. Inicialmente, 
os produtos serão vendidos pela internet. Essa abordagem “à Dell”, direto ao consumidor, 
permitirá à Pegasus alcançar margens maiores e um relacionamento estreito com o clientes, 
trunfo essencial para fabricar produtos com uma demanda real de mercado. Até o fim do 
ano, a Pegasus terá desenvolvido também relacionamentos com diferentes lojas de patins e 
começará a vender alguns de seus produtos por intermédio de varejistas.
2. Análise da situação
A Pegasus está em seu primeiro ano de operação. Seus produtos foram bem recebidos 
e o marketing será a chave para desenvolver a marca e o conhecimento do produto, assim 
como para o crescimento da base de clientes. A Pegasus International oferece diversos 
acessórios para patinação, dirigidos ao crescente setor de patins in-line.
77
FUNDAMENTOS DE MARKETING
2.1 Resumo do mercado
A empresa possui boas informações sobre o mercado e sabe bastante sobre os atributos 
comuns do cliente mais almejado. Essas informações serão aproveitadas para entender 
melhor o público e suas necessidades específicas, bem como para saber como se comunicar 
melhor com ele.
Mercado-alvo: recreação; condicionamento físico; velocidade; hóquei; esportes 
radicais.
2.1.1 Demografia do mercado
O perfil do cliente típico da Pegasus está enquadrado dentro dos seguintes fatores:
Fatores geográficos
• A Pegasus não definiu uma área geográfica como alvo. Com base no amplo alcance 
da internet e em múltiplos serviços de entrega, ela pode atender tanto clientes 
domésticos como internacionais.
• A população-alvo estimada é de 31 milhões de usuários.
Fatores demográficos
• Tanto homens quanto mulheres são usuários, em proporção praticamente equivalente.
• Idade entre 13 e 46 anos, com 48% dos usuários concentrados entre 23 e 34 anos. Os 
usuários que visam à recreação estão dispersos por uma faixa mais ampla de idade, 
indo desde jovens até adultos ativos. Os usuários que visam ao condicionamento 
físico têm, em média, de 20 a 40 anos. Os usuários que visam à velocidade têm 
entre 25 e 30 anos. A idade do segmento dos jogadores de hóquei e do segmento de 
esporte radical vai de 16 a 25 anos.
• Dentre os usuários com mais de 20 anos, 65% estudaram apenas até o Ensino Médio 
ou o curso técnico.
• Os usuários adultos têm renda média anual de 7 mil dólares.
Fatores comportamentais
• Usuários que praticam esporte sem visar a uma vida mais saudável, mas sim a uma 
atividade recreativa.
• Usuários que gastam dinheiro em acessórios, geralmente equipamentos esportivos.
• Usuários com estilo de vida ativo, que inclui algum tipo de atividade de lazer no 
mínimo de duas a três vezes por semana.
78
Unidade II
2.1.2 Necessidades do mercado
A Pegasus está proporcionando à comunidade de patinadores uma ampla gama de 
acessórios para todas as atividades que envolvem patinação. Seu objetivo é oferecer os 
seguintes benefícios para seus clientes:
• Artigos de qualidade. Os clientes trabalham duro para ganhar seu dinheiro e não 
gostariam de desperdiçá-lo em produtos descartáveis que durem apenas um ou dois anos.
• Design criterioso. O mercado de patinação não dispõe de produtos elaborados que 
atendam às necessidades dos praticantes. A experiência da Pegasus no setor e a 
dedicação pessoal ao esporte proporcionarão à empresa as informações necessárias 
para fabricar produtos com design criterioso.
• Atendimento ao cliente. Só com um atendimento ao cliente exemplar é possível 
construir um negócio sustentável, com uma base de clientes fiéis.
2.1.3 Tendências do mercado
A Pegasus vai se distinguir por comercializar produtos até então não disponíveis. A 
ênfase do mercado, até o momento, tem sido vender patins e algumas poucas peças de 
reposição. Como o mercado de patinadores não está restrito a um único país, continente 
ou faixa etária, existe um mercado global. A Pegasus possui produtos para praticamente 
todos os grupos de patinadores. O segmento de crescimento mais rápido é o de pessoas 
que adotaram a prática com o objetivo de aprimorar seu condicionamento físico. Portanto, 
o marketing está sendo direcionado para esse grupo. O Bladeboots é o maior deles, o 
de patinação para recreação. Os SkateAids, por outro lado, são voltados para todos os 
patinadores.
Os skatesailing (patinação à vela) também impulsionam a patinação. Trata-se, 
basicamente, de um esporte para o patinador de nível médio e avançado. Seu potencial 
de crescimento é tremendo. As velas fabricadas pela Pegasus foram vendidas na Europa, 
seguindo um padrão semelhante, ao windsurfe – esporte que surgiu em Santa Monica, na 
Califórnia, mas não deslanchou até ganhar popularidade na Europa.
Outra tendência é a patinação em grupo. Um número cada vez maior de grupos de 
pessoas se reúne no mundo inteiro para andar de patins. Em São Francisco, por exemplo, 
há um grupo de patinação noturna que se reúne no mundo inteiro para andar de patins. 
As tendências de mercado mostram um crescimento contínuo em todas as modalidades da 
patinação.
2.1.4 Crescimento de mercado
Com o preço dos patins caindo devido à existência de muitas empresas concorrentes, 
o mercado apresentou um crescimento estável no mundo, passando de 22,5 milhões de 
79
FUNDAMENTOS DE MARKETING
unidades vendidas em 1999 para mais de 31 milhões em 2002. A estimativa de vendas para 
2003 é de 35 milhões de unidades. Um número crescente de pessoas está descobrindo – ou 
em muitos casos redescobrindo – os benefícios para a saúde e a diversão proporcionados 
pela patinação.
2.2 Análise SWOT
A análise SWOT, a seguir, captura as principais forças e fraquezas da empresa, bem como 
descreve as oportunidades e ameaças que se apresentam à Pegasus:2.2.1 Forças
• Experiência e profundo conhecimento do setor;
• Projetistas de produtos criativos, porém, práticos;
• Utilização de um modelo de negócios altamente eficiente, baseado na venda e na 
distribuição diretas ao cliente.
2.2.2 Fraquezas
• A necessidade de recorrer a capital externo para promover o crescimento do negócio.
• A falta de varejistas que possam trabalhar diretamente com o cliente para gerar 
conhecimento de marca e de produto;
• A dificuldade de desenvolver conhecimento de marca por se tratar de uma empresa 
start-up (iniciante).
2.2.3 Oportunidades
• Participação em um setor em crescimento;
• Redução nos custos do produto graças à economia de escala.
• Possibilidade de alavancar os esforços de marketing de outros participantes do setor 
para ajudar no crescimento do mercado em geral.
2.2.4 Ameaças
• Concorrência futura/potencial de um participante já estabelecido no mercado;
• Uma retração na economia que possa ter efeito negativo sobre o modo como as 
pessoas gastam suas economias em produtos para esportes e lazer.
• A publicação de um estudo que coloca em questão a segurança prática do esporte 
ou a impossibilidade de prevenir traumatismos graves causados por ele.
80
Unidade II
2.3 Concorrência
A Pegasus Sports International está formando seu próprio mercado. Embora existam 
algumas empresas que fabricam as velas e os foils que os patinadores vêm utilizando, a 
empresa é a única cujos produtos são de fato projetados por patinadores e para eles. As 
velas fabricadas pelos concorrentes não são desenhadas especificamente para patinação, 
mas para windsurfe ou skateboard. No caso dos foils, o armazenamento e o transporte não 
são práticos. Existem diversos concorrentes indiretos, que são os fabricantes de patins em 
si. Após muitos anos no mercado, essas empresas podem acabar tornando-se concorrentes 
diretos, produzindo acessórios para os patins que fabricam.
2.4 Produtos
Hoje, a Pegasus Sports International oferece diversos produtos:
• O primeiro produto desenvolvido foi o Bladeboots, uma capa para as rodas e para 
a estrutura de patins in-line, que permite aos praticantes entrar em lugares onde 
normalmente não é permitido seu uso. O Bladeboots vem com uma pequena bolsa 
e um cinto se converte em uma excelente sacola para carregar patins.
• O segundo produto é o SkateSails. As velas são desenhadas especificamente para 
patinação. O feedback que a Pegasus tem recebido dos patinadores indica que os 
skatesailing podem se tornar um esporte popular. O processo de registro de marca 
desse produto está em andamento.
• O terceiro produto, o SkateAids, terá sua produção iniciada em dezembro. Outras 
ideias para produtos estão sendo desenvolvidas, mas não serão reveladas antes que 
a Pegasus possa protegê-las com um pedido de patente.
2.5 Fatores-chave para o sucesso
O fator-chave para o sucesso é desenhar e fabricar produtos que atendam à demanda 
do mercado. Além disso, a Pegasus deve garantir a satisfação total do cliente. Caso esses 
fatores se concretizem, a Pegasus vai se tornar uma empresa lucrativa e sustentável.
2.6 Questões fundamentais
Sendo uma start-up, a Pegasus ainda está em estágios iniciais. As questões fundamentais 
para ela são:
• Estabelecer-se como a empresa líder de acessórios para patinação.
• Buscar o crescimento controlado – isto é, os gastos com a folha de pagamento 
nunca devem exceder a base da receita. Isso ajudará a proteger a empresa contra 
recessões.
81
FUNDAMENTOS DE MARKETING
• Monitorar constantemente a satisfação do cliente, assegurando que a estratégia 
de crescimento jamais comprometa a qualidade do atendimento e os níveis de 
satisfação.
3. Estratégia de marketing
O segredo para uma estratégia de marketing eficiente é focar segmentos de velocidade, 
condicionamento físico e recreação. A Pegasus pode cobrir cerca de 80% do mercado de 
patinação porque fabrica produtos dirigidos a todos os segmentos. Ela consegue atender 
aos diferentes segmentos porque, embora cada um deles seja distinto em termos de usuários 
e equipamentos, seus produtos são úteis para todos.
3.1 Missão
A missão da Pegasus Sports International é oferecer ao cliente os melhores acessórios 
para patinação disponíveis no mercado. “Nós existimos para atrair e manter clientes. A 
adoção rigorosa desse lema garantirá nosso sucesso. Nossos serviços e produtos superarão 
as expectativas dos clientes.”
3.2 Objetivos de marketing
• Manter um forte crescimento positivo em cada trimestre (apesar de padrões de 
vendas sazonais).
• Alcançar um aumento contínuo de penetração no mercado.
• Reduzir os custos de aquisição do cliente em 1,5% por trimestre.
3.3 Objetivos financeiros
• Aumentar a margem de lucro em 1% por trimestre devido à eficiência e a ganhos 
com a economia de escala.
• Manter um orçamento significativo de pesquisa e de desenvolvimento (como um 
percentual de vendas) para incentivar o desenvolvimento de novos produtos.
• Alcançar uma taxa de crescimento da ordem de dois a três dígitos nos primeiros três 
anos.
3.4 Mercado-alvo
Sendo a patinação um mercado mundial com mais de 31 milhões de praticantes e 
crescimento contínuo, a estatística fornecida pela Sporting Goods Manufactures Association, 
associação de fabricantes de artigos esportivos dos Estados Unidos, demonstra que o nicho 
já está criado. A meta da Pegasus é expandir esse mercado promovendo o skatesailing, um 
novo esporte popular tanto em Santa Monica como em Venice, na Califórnia.
82
Unidade II
A mesma pesquisa indica que, atualmente, a patinação tem mais participação do que o 
futebol americano, o softball, o esqui e o snowboarding juntos. A participação da patinação 
subdivida em categorias é: 1% velocidade (em crescimento), 8% hóquei (em declínio), 7% 
esporte radical (em declínio), 22% condicionamento físico (cerca de 7 milhões de pessoas - 
é categoria de crescimento rápido) e 61% recreação (iniciantes).
Os produtos da Pegasus focam os segmentos de condicionamento físico e recreação 
porque são os de maior crescimento. Esses grupos estão se voltando para a saúde e para a 
prática de exercícios e, juntos, podem chegar facilmente a 85% (ou 26 milhões) do mercado 
nos próximos cinco anos.
3.5 Posicionamento
A Pegasus vai se posicionar como a empresa líder em acessórios para patinação. Esse 
posicionamento será alcançado pela alavancagem de sua vantagem competitiva: experiência 
no setor e paixão pelo esporte. A Pegasus é uma empresa de artigos para patinação formada 
por patinadores e para eles. Sua administração pode usar sua vasta experiência e paixão 
pessoal pelo esporte para desenvolver acessórios inovadores, úteis para uma ampla gama 
de praticantes.
3.6 Estratégias
O objetivo único é posicionar a Pegasus como fabricante líder de acessórios para 
patinação, atendendo tanto o mercado doméstico como o internacional. A estratégia 
de marketing buscará de início criar um conhecimento do cliente sobre os produtos 
e serviços oferecidos e, depois, desenvolver uma base de clientes. A mensagem que a 
Pegasus pretende transmitir é de que oferece os mais úteis e bem desenhados acessórios 
para patinação. Essa mensagem será comunicada por diversos meios. Primeiro pelo 
próprio site da empresa, no qual os consumidores encontrarão muitas informações sobre 
os produtos e poderão fazer pedidos. Para transmitir a percepção de profissionalismo e 
utilidade dos produtos e serviços da Pegasus, muito dinheiro e tempo serão investidos 
nesse site.
Depois, a Pegasus pretende usar anúncios publicados em várias revistas do setor. Existem 
diversas publicações especializadas, destinadas a promover o setor de patinação como 
um todo. Adicionalmente, alguns periódicos menores atendem segmentos específicos do 
setor de patinação. Por último, serão utilizados folhetos promocionais de vendas. Os dois 
meios anteriores criarão demanda para os folhetos e os custos serão pequenos porque as 
informações utilizadas já estarão compiladas no site.
3.7 Mix de marketing
O mix demarketing da Pegasus compõe-se das seguintes abordagens: determinação de 
preço, distribuição, propaganda e promoção e atendimento ao cliente.
83
FUNDAMENTOS DE MARKETING
Determinação de preço: será baseada em um preço por produto no varejo.
Distribuição: inicialmente, a Pegasus utilizará um modelo de distribuição direto ao 
consumidor e, com o tempo, varejistas também.
Propaganda e promoção: diversos métodos serão empregados no esforço promocional.
Atendimento ao cliente: a Pegasus se empenhará em alcançar níveis de referência no 
atendimento ao cliente.
3.8 Pesquisa de marketing
A Pegasus tem a sorte de estar localizada no centro do mundo de patinação: Venice, 
Califórnia. Para tirar o melhor proveito disso, ela pode trabalhar com muitos dos diferentes 
patinadores que vivem na região. De fato, a Pegasus testou os seus produtos não só com 
seus diretores, que são exímios patinadores, mas também com muitos outros praticantes 
dedicados e alguns novatos de Venice. Esse extenso teste de produto com a ampla variedade 
de usuários proporcionou um feedback valioso, que levou a diversos aprimoramentos de 
design.
4. Projeções financeiras
Esta seção oferecerá uma visão financeira da Pegasus em relação às atividades de 
marketing. A empresa lançará mão de análise do ponto de equilíbrio, previsão de vendas 
e previsão de despesas e mostrará como essas atividades se incluem na estratégia de 
marketing.
4.1 Análise do ponto de equilíbrio
Segundo essa análise, serão necessários US$ 7.760 mensais em receita de vendas para 
alcançar o ponto de equilíbrio.
$ 6.000
$ 4.000
$2.000
$ 0
{$ 2.000}
{$ 4.000}
{$ 6.000}
{$ 8.000}
$ 0 $ 2.512 $ 5.025 $ 7.537 $ 10.050 $ 12.562
Ponto de equilíbrio mensalmente
Ponto de equilíbrio = onde a linha intercepta o 0.
84
Unidade II
Análise do ponto de equilíbrio
Ponto de equilíbrio de unidades por mês
Ponto de equilíbrio de vendas por mês
Suposições:
Receita média por unidade
Custos variáveis médicos por unidade
Custos ficos estimados por mês
62
$ 7.760
$ 125.62
$ 22.61
$ 6.363
4.2 Previsão de vendas
A Pegasus considera os números da previsão de vendas conservadores. Ela vai aumentar 
consistentemente as vendas conforme o orçamento de propaganda permitir. Embora a projeção de 
mercado-alvo tenha subdividido os clientes potenciais em diversos grupos, a previsão de vendas os 
agrupa em duas categorias: recreação e competição. Reduzir o número de categorias permite ao 
leitor compreender rapidamente a informação, tornando o gráfico mais funcional.
4.2 Previsão de vendas mensal
Previsão de vendas
Vendas 2003 2004 2005
Recreação
Competição
Vendas totais
$ 455.740
$ 72.918
$ 528.658
$ 598.877
$ 95.820
$ 694.697
$ 687.765
$ 110.042
$ 797.807
Custos direto das vendas 2003 2004 2005
Recreação
Competição
Custo subtotal das vendas
$ 82.003
$ 13.125
$ 95.159
$ 107.798
$ 17.248
$ 125.046
$ 123.798
$ 19.808
$ 143.605
4.3 Previsão de despesas
A previsão de despesas será usada como ferramenta para, por um lado, manter a meta 
e, por outro, indicar a necessidade de correções ou modificações para a implementação 
adequada do plano de marketing.
Orçamento de despesas mensal
Orçamento de despesas de marketing 2003 2004 2005
Site
Propaganda
Material impresso
Vendas totais e despesas de marketing
Porcentagens das vendas
Margem de contribuição
Margem de contribuição/vendas
$ 25.000
$ 8.050
$ 1.725
$ 34.775
6,58%
$ 398.725
75,42%
$ 8.000
$ 15.000
$ 2.000
$ 25.000
3,60%
$ 544.652
78,40%
$ 10.000
$ 20.000
$ 3.000
$ 33.000
4,14%
$ 621.202
77,86%
85
FUNDAMENTOS DE MARKETING
5. Controles
A finalidade do plano de marketing da Pegasus é servir como um guia para a organização. 
As seguintes áreas serão monitoradas para medir o desempenho:
• Receita: mensal e anual.
• Despesas: mensais e anuais.
• Satisfação do cliente.
• Desenvolvimento de produtos.
5.1 Implementação
Os marcos descritos abaixo, representados pelo cronograma, identificam os principais 
programas de marketing. É importante atingir cada um dentro do prazo do orçamento.
5.2 Organização de marketing
Stan Blade será o responsável pelas atividades de marketing.
5.3 Plano de contingência
Dificuldades e riscos
• Problemas para gerar visibilidade – o preço pago por ser uma start-up baseada na internet.
• A entrada no mercado de um concorrente já estabelecido no setor.
As piores situações de risco
• Chegar à conclusão de que o negócio não consegue se sustentar de forma contínua.
• Descobrir que é necessário liquidar equipamentos ou capital intelectual para cobrir passivos.
Marcos Plano
Marco Data de início Data de término Orçamento Líder Departamento
Conclusão do plano de marketing
Conclusão do site
Campanha de publicidade (1)
Campanha de publicidade (2)
Desenvolvimento do canal de varejo
Total
01/01/2003
01/01/2003
01/01/2003
01/03/1999
01/01/2003
01/02/2003
15/03/2003
30/06/2003
30/12/2003
30/11/2003
$ 0
$ 20.400
$ 3.500
$ 4.550
$ 0
$ 28.450
Stan
Externo
Stan
Stan
Stan
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Em suma, podemos afirmar que uma empresa que deseja atuar de forma planejada deve construir seu 
próprio plano de marketing, e o exemplo acima demonstra a prática de todas as instruções necessárias 
para a sua elaboração e implantação.
86
Unidade II
É certo que cada empresa deve adaptar as dicas à sua realidade, que vai variar de acordo com 
diversos fatores, como o valor de sua marca e o modo como ela se posiciona no mercado.
 Resumo
Para o aprofundamento do estudo do marketing, nesta unidade foram 
discutidas as possíveis orientações das empresas, que podem ser para o 
produto, produção, vendas, marketing e marketing holístico. Conhecemos 
os conceitos de marketing integrado, interno e socialmente responsável.
Na análise da concorrência, você teve contato com a análise da indústria 
de Porter, bem como com as estratégias genéricas do autor. Outras formas 
de análise de forças e fraquezas empresariais também foram abordadas, 
como análise SWOT, a matriz BCG e o ciclo de vida do produto. Essas 
ferramentas ajudarão você a conhecer seus concorrentes e a analisar melhor 
seu portfólio de produtos. No item 4, tratamos do plano de marketing e de 
como fazer um bom material para desenvolver seus produtos na empresa, 
além de termos compreendido a necessidade de avaliar a concorrência e o 
mercado.
Com tanta diversidade de informações e conceitos a serem gerenciados, 
observe que é imprescindível que cada gestor entenda com clareza a 
razão de existência de sua instituição, quais serão suas orientações para o 
mercado, suas estratégias e como aplicá-las respeitando as peculiaridades 
dos setores. Nas próximas unidades, você conhecerá os elementos do mix 
de marketing, os chamados 4 Ps (produto, preço, praça e comunicação).
 Exercícios
Questão 1 (ENADE 2009 – Prova Específica – Tecnologia em Marketing – questão 12). Um fabricante 
de telefones celulares sem câmera percebeu que seu produto entrou em fase de declínio. Qual deve ser 
a estratégia de preços a ser implementada pela empresa?
A) Descontos progressivos baseados na quantidade comprada.
B) Preços altos que afastem a concorrência.
C) Preços altos que compensem os custos de desenvolvimento.
D) Preços baixos para vender o que resta nos estoques.
E) Preços baixos que impeçam guerra de preços.
Resposta correta: alternativa D.
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FUNDAMENTOS DE MARKETING
Análise das alternativas:
A) Alternativa incorreta.
Justificativa:
A assertiva está incorreta porque o produto celular não é comprado em grandes quantidades pelos 
consumidores e, portanto, não é a estratégia mais adequada para eliminar o estoque.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa:
A assertiva está incorreta porque o produto já não é mais atrativo por não ter câmera e, portanto, o 
preço alto vai afastar ainda mais o próprio consumidor.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa:
A assertiva está incorreta porque os preços de desenvolvimento desse produto já foram amortizados 
no ciclo de crescimento e/ou maturidade.O custo de desenvolvimento deve estar incluído no produto 
novo.
D) Alternativa correta.
Justificativa:
A assertiva está correta porque o preço deve ser o ponto de atração em substituição à falta de um 
atributo do produto. No caso, a falta da câmera.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa:
A assertiva está incorreta porque preço baixo não impede a guerra de preço, mas é seu fator principal.
Questão 2. Segundo o Departamento de Economia e Estatística do Secovi - SP (Sindicato das 
Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São 
Paulo), o mercado imobiliário do município de São Paulo em 2011 comercializou 28,3 mil imóveis 
residenciais novos, perfazendo o montante de 13 bilhões no período; 77% dos imóveis comercializados 
eram de 2 e 3 dormitórios; houve crescimento de lançamentos nas regiões leste e centro, principalmente 
de unidades de 1 dormitório; 72% dos imóveis lançados em 2011 estavam na faixa de até R$ 500 mil 
(que é a faixa de atuação do SFH – Sistema Financeiro da Habitação).
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Unidade II
As perspectivas do Secovi é que o ano de 2012 seja melhor que 2011 e que, além da produção do 
PIB, que deve girar em torno de 3,5%, o momento é de pleno emprego, com taxa de desocupação baixa 
e crescimento da massa salarial. E ainda que o Brasil possui elevado potencial de consumo interno 
e há previsão de crédito habitacional com recursos da poupança da ordem de 30% (Disponível em: 
<http://www.secovi.com.br/pesquisas-e-indices/imobiliario-da-cidade-de-sao-paulo/>. Acesso em: 23 
abr. 2012).
As informações anteriores são de alta relevância para diversos segmentos da economia, como 
construtoras, fabricantes e varejistas de material de construção, instituições financeiras e para o próprio 
mercado de trabalho. As informações apontadas na pesquisa:
I. Referem-se ao ambiente externo das empresas porque os participantes do segmento da construção 
civil e seus parceiros retratam aspectos econômicos, político-legais e socioculturais.
II. São referentes ao volume de compras e ao tipo de imóvel e retratam o microambiente da empresa.
III. Devem ser utilizadas para a elaboração da análise SWOT porque se referem ao comportamento 
de compra do consumidor e às ações de instância governamental que impactam diretamente na 
economicidade do segmento.
IV. Devem ser analisadas pelas empresas do ramo da construção civil com base em seus pontos fortes 
e fracos para avaliação do aproveitamento das oportunidades de mercado e elaboração de defesas às 
ameaças ambientais.
A) As afirmações I, II, III e IV estão corretas.
B) As afirmações I e II estão corretas.
C) As afirmações II e III estão corretas.
D) As afirmações I, II e III estão corretas.
E) As afirmações I, III e IV estão corretas.
Resolução desta questão na Plataforma.