e book educacao corporativa

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EDUCAÇÃO 
CORPORATIVA
Autor - Sylvia Ignácio
Universidade Anhembi Morumbi
Janes Fidelis Tomelin
Diretor de EaD
Fabiano Prado Marques
Diretor Acadêmico – Escola de 
Engenharia e Tecnologia
Adriana Trigolo
Revisor Técnico
Universidade Potiguar
Barney Vilela
Coordenador Geral do Núcleo de 
Coordenação a Distância
Catarina de Sena Pinheiro
Diretora da Escola de Engenharia e 
Ciências Exatas
Universidade Salvador
Adriano Lima Barbosa Miranda
Diretor de Educação Corporativa e 
Novos Projetos
Rafael Gonçalves Bezerra de Araújo
Diretor da Escola de Engenharia e TI
Diniz Alves de Sant’Ana Silva
Revisor Técnico
Rede Laureate Internacional de 
Universidades
Daniella Loureiro Koncz
Coordenadora de Novos Negócios
André Torres Gregório
Designer Instrucional
FabriCO
Projeto educacional
Projeto gráfico
Autoria do conteúdo
Revisão ortográfica e gramatical
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - PAPEL DA EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE ............................................. 5
1. Papel da Educação na Sociedade: visão histórica ..................5
2. A importância do conhecimento .............................................7
3. Educação Corporativa e Gestão de Pessoas ...........................9
UNIDADE 2 - APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ...............................................11
1. Aprendizagem Organizacional ..............................................11
2. Deficiências de Aprendizagem .............................................13
3. Aprendizagem Organizacional e Competências ...................16
UNIDADE 3 - GESTÃO DO CONHECIMENTO .........................................................17
1. Gestão do Conhecimento ......................................................17
2. Educação Corporativa ............................................................19
UNIDADE 4 - LIDERANÇA NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA .............25
1. Liderança no Processo de Educação Corporativa .................25
UNIDADE 5 - EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UNIVERSIDADES 
CORPORATIVAS ..............................................................................31
1. Origem da Universidade Corporativa....................................31
2. Implantação de um Sistema de Educação Corporativa ........34
UNIDADE 6 - TECNOLOGIA X EDUCAÇÃO CORPORATIVA .....................................39
1. Tecnologia x Educação Corporativa ......................................39
2. Ensino a Distância: E-learning ...............................................40
3. Benefícios e Limitações do e-learning .................................42
UNIDADE 7 - UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ...................................................45
1. Universidades Corporativas ...................................................45
2. Surgimento das Universidades Corporativas ........................46
3. Educação Corporativa no Brasil .............................................47
UNIDADE 8 - EDUCAÇÃO CORPORATIVA: CASOS DE EMPRESAS ..........................51
1. Eletronorte (Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.): UCEL ........51
2. Secovi-SP: Universidade SECOVI ............................................53
3. Hospital Israelita Albert Einstein: Universidade Israelita da 
Saúde Albert Einstein (UISAE) ...................................................53
4. Universidade Ambev .............................................................54
5. Universidade Corporativa UNIÓN FENOSA ............................55
Referências ................................................................................57
AULA 1
Papel da Educação na Sociedade
OBJETIVOS
Nesta unidade serão estudados conceitos importantes para o entendimento da educação corporativa. O objetivo 
desta unidade é apresentar uma visão histórica do papel da educação na sociedade, os diversos significados do 
conhecimento ao longo da história e propiciar a compreensão do papel da Educação Corporativa na Gestão de Pessoas.
1. PAPEL DA EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE: VISÃO HISTÓRICA
Para melhor compreender o papel da educação na sociedade e, portanto, a sua influência no cotidiano das 
pessoas, será apresentado um breve histórico sobre a evolução da Educação.
Para Eboli (2004), “[...] devido à estrutura política e social e aos ideais de cada sociedade, a força de uma 
determinada instituição sempre prevaleceu, influenciando na definição dos padrões do sistema educacional 
como um todo.”
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
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Conforme relata a autora, do antigo Egito até os nossos dias observa-se uma dicotomia entre o trabalho 
intelectual e o manual, o que se reflete do ponto de vista da educação, na separação entre instrução 
para poucos das classes dominantes e aprendizado do trabalho para muitos das classes dominadas.
Ao lado da educação escolar, havia a familiar (atribuída primeiro à mãe, depois 
ao pai) e a “dos ofícios”, que se fazia nas oficinas artesanais e que atingia a 
maior parte da população. Este aprendizado não tinha nenhuma necessidade 
de “processo institucionalizado de instrução” e “são os pais ou os parentes 
artesãos que ensinavam a arte aos filhos”, através do observar para depois 
reproduzir o processo observado. (CAMBI, 1999, p. 67).
Na Grécia, de maneira menos rígida, também se observava distinção dos processos educacionais de 
acordo com as classes sociais. Enquanto para as classes governantes, representadas pelos aristocratas 
guerreiros, a escola era a preparação para tarefas relacionadas ao poder (política e armas), para os 
produtores, considerados os governados, era propiciado apenas o treinamento no trabalho.
Em Roma as primeiras escolas seguiram o modelo da escola grega. Posteriormente, segundo Cambi 
(1999), foi fundada a escola de retórica latina, reconhecendo total dignidade à literatura e à língua dos 
romanos. Pouco tempo depois, o espírito prático da cultura romana organizou de maneira sistemática 
as escolas, que foram divididas por graus e providas de instrumentos didáticos específicos. Embora 
menos organizadas, existiam as escolas para os grupos inferiores e subalternos. Eram escolas técnicas 
e profissionalizantes, ligadas aos ofícios e às práticas de aprendizado das diversas artes.
No pensamento medieval, a educação tem seu foco na visão teocêntrica, como base de toda ação 
pedagógica e finalidade na formação do cristão. A educação se desenvolve, segundo Cambi (1999, p.146), 
[...] em estreita simbiose com a Igreja, com a fé cristã e com as instituições 
eclesiásticas que – enquanto acolhem os oratores (os especialistas da palavra, 
os sapientes, os cultos, distintos dos bellatores e dos laboratores) – são as 
únicas delegadas (com as corporações no plano profissional) a educar, a 
formar, a conformar.
No período do Renascimento, observa-se a exclusão da grande massa popular dos processos 
educacionais, exceção feita aos reformadores protestantes, que agiam por interesses religiosos. Este 
foi um período de contradições, em que a classe burguesa, enriquecida, assumiu padrões aristocráticos, 
aspirando a uma educação que permitia formar o homem de negócios, ao mesmo tempo capaz de 
conhecer as letras greco-latinas e de se dedicar aos luxos e prazeres da vida.
Na modernidade, segundo Cambi (1999), duas instituições educativas, em particular, sofreram uma 
profunda redefinição e reorganização: a família e a escola, que se tornaram “[...] cada vez mais 
centrais na experiência formativa dos indivíduos e na própria reprodução (cultural, ideológica e 
profissional) da sociedade” (CAMBI, 1999, p. 203).
Pelo exposto, é possível compreender as contribuições da educação para o desenvolvimento da 
sociedade.
Analisando a função social da educação, Konder (2000, p. 112) afirma que: 
[...] toda sociedade vive porque consome; e para consumir, depende da 
produção, isto é do trabalho. Todasociedade vive porque cada geração 
nela cuida da formação da geração seguinte e lhe transmite algo dos seus 
conhecimentos e da sua experiência, educando-a. Não há sociedade humana 
sem trabalho e sem educação.
AULA 1 – PAPEL DA EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE
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2. A IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO
As transformações ocorridas nos âmbitos sociais, econômico, político, cultural e tecnológico em 
decorrência, entre outros fatores, da globalização, da propagação da tecnologia da informação, do 
surgimento das redes sociais, da complexidade de novos conhecimentos, geraram mudanças que 
afetam mundialmente a organização política e social dos países.
O conhecimento sempre exerceu papel de importância na sociedade, porém ao longo da história 
apresentou diferentes significados. No período relativo à antiguidade clássica, era utilizado para 
aumentar a satisfação e sabedoria individual.
Em meados do século XVIII, a sua aplicabilidade voltou-se para a sociedade. O padrão artesanal e 
dependente do homem foi substituído por um padrão de cunho industrial, tecnológico, dependente da 
máquina. A vida rural foi substituída pela vida urbana, concentrando centenas de indivíduos ao redor 
de fábricas e grandes cidades. Neste processo observa-se a importância da Revolução Industrial, em 
que a posse dos meios de produção e a exploração do trabalho passaram a ser as forças motrizes do 
desenvolvimento econômico.
Segundo Teixeira e Zaccarelli (2007), 
[...] a partir do século XVIII a industrialização promove a substituição do modelo 
artesanal pelo modelo industrial de produção, modificando o processo produtivo 
e provocando mudanças sociais e econômicas que adentraram e se acentuaram 
no século XX, e que caracterizam a sociedade industrial.
O final do século XIX e o início do século XX evidenciam a crescente alienação do homem em relação 
ao seu trabalho. Frederick Taylor (1856-1915) elaborou um sistema de organização do trabalho com 
foco na adoção de normas e métodos com vistas à maximização do rendimento da mão de obra.
A sincronização do homem não mais ocorre de acordo com os ritmos e os 
tempos da natureza, mas com os incorporados pelas máquinas. Nas fábricas, 
os empregadores e os empregados constituem dois segmentos sociais distintos, 
reconhecíveis e contrapostos, em que os primeiros detêm o capital e os 
segundos executam o trabalho planejado pelos representantes dos primeiros. 
(TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).
Na metade do século XX, destacam-se os sinais de mudança das características principais da sociedade 
industrial. A industrialização em larga escala ainda ocorre na sociedade pós-industrial, porém é visível 
a transferência do emprego para o setor de serviços, o que determina um dos aspectos mais marcantes 
na passagem para a sociedade pós-industrial.
Segundo os autores, outras transformações relevantes ocorrem na esfera econômica e social. Entre 
elas, os bens tangíveis (meios de produção e matéria-prima) cedem espaço para os bens intangíveis 
(conhecimento, criatividade, informação etc.). “A Era Pós-Industrial caracteriza-se pela produção 
flexível, pelo trabalho intelectual, e em times.”
Souza (2007, p. 82) considera que no final do milênio passado surgiu uma nova etapa na história 
da humanidade.
Nos campos tecnológico, econômico e social, estamos começando a viver o 
mundo da terceira Revolução Industrial, cujas bases foram lançadas no último 
quartel do século XX. Esse processo conduziu a um mundo globalizado e 
interdependente em escala sem precedentes na história universal.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
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Aponta o autor que uma das características da terceira revolução industrial refere-se à mudança 
radical na forma de produção e consumo, como também na organização política em escala mundial. 
Ao estabelecer um paralelo entre as revoluções industriais, um ponto importante citado por Souza 
(2007) é a evolução acelerada do conhecimento científico. “A evolução da ciência e da técnica 
andaram de mãos dadas desde a metade do século XVIII e de forma muito especial nos últimos 30 
anos, conduzindo, em nossos dias, à construção da chamada Sociedade do Conhecimento.” (SOUZA, 
2007, p. 83).
Na sociedade do conhecimento, “[...] o conhecimento passa a ser o novo motor da economia e se 
transforma no principal fator de produção.”
Além da rápida evolução da ciência e da tecnologia, quatro pontos de destaque podem ser observados 
quanto ao impacto da Sociedade do Conhecimento no que tange à educação.
 » Velocidade e disponibilidade à informação. 
 » Mudança constante dos padrões de consumo. 
 » Influência dos temas políticos globais sobre o cotidiano das pessoas. 
 » Preocupação com a questão ambiental. 
Esses fatores afetam a discussão sobre os sistemas educacionais na busca de adequar a educação ao 
atual sistema econômico, determinado pela crescente competitividade entre as empresas e as nações, 
em que o conhecimento ganha cada vez maior relevância.
No que se refere a este aspecto, Souza (2007, p. 84) considera que: 
[...] o cidadão capaz de produzir, consumir e participar da vida social não pode 
mais ser educado apenas durante uma etapa de sua vida. O conhecimento se 
renova constantemente e, por conseguinte, o acesso à educação permanente 
passou a ser a nova condição para o exercício da cidadania. 
Drucker (1997) também defende a ideia de que o recurso econômico básico não é mais o capital, nem 
os recursos naturais ou a mão de obra, mas sim o conhecimento. Prefere utilizar o termo “economia 
do conhecimento” em vez de sociedade do conhecimento.
É importante salientar que alguns autores descrevem este novo contexto da economia, utilizando, além 
do termo “Sociedade do Conhecimento”, diversos outros termos, como “Sociedade da Informação”, 
“Era da Informação”, “Economia da Informação”, “Nova Economia”.
Segundo Meister (1999), a empresa do século XXI terá uma economia gerada pelo capital intelectual, 
em que trabalho e aprendizagem estão essencialmente relacionados, com ênfase no desenvolvimento 
da capacidade do indivíduo de aprender.
Partindo das ideias de Meister (1999) e tendo como referências as transformações no mundo do 
trabalho, observa-se no século XXI um novo cenário da educação, com novas perspectivas para o 
profissional, que deve estar qualificado para enfrentar o cenário competitivo em que se encontram 
as organizações.
Como exposto, o conhecimento pode ser considerado o recurso que mais agrega valor aos negócios, 
levando as empresas a buscar soluções para o desenvolvimento do conhecimento e de novas 
habilidades para todos os participantes do processo organizacional.
AULA 1 – PAPEL DA EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE
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3. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E GESTÃO DE PESSOAS
A visão inovadora da área de Gestão de Pessoas leva à reflexão sobre o papel da Educação Corporativa 
no ambiente organizacional, aspecto de fundamental importância para que as expectativas e os 
interesses da empresa e das pessoas sejam atendidos.
Neste contexto, as organizações voltam o seu olhar para o desenvolvimento dos colaboradores, 
considerados parceiros da organização.
A estrutura horizontalizada e flexível, em contraposição às estruturas organizacionais rígidas, tem 
como foco o desenvolvimento contínuo das capacidades individuais, objetivando manter a constante 
atualização do capital intelectual das organizações, Eboli (2004) ressalta: “[...] rompe-se a cisão hoje 
existente entre tempo e espaço de aprendizagem e trabalho”. Diferentemente do passado não é 
apenas no ambiente escolar que se dá a aprendizagem.
Chiavenato (2004, p. 360) pontua que: 
[...] a busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organização e 
pessoas é, sem dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna Gestão 
de Pessoas. A legitimidade da área está fortemente vinculada a suacapacidade 
de desenvolver pessoas – a única forma de ultrapassar os obstáculos que se 
colocam para o futuro das organizações e torná-las permanentemente viáveis. 
Entre os vários processos de capacitação e desenvolvimento, pode-se citar a educação corporativa 
continuada.
Visando responder às necessidades do mercado, as organizações necessitam alterar a maneira como 
atuam, ajustando-se às mudanças com eficácia e rapidez. Os indivíduos que fazem parte dessas 
organizações também precisam acompanhar esse processo, de forma a responder com agilidade às 
novas demandas.
Para Nery (2010) 
[...] a educação corporativa surge como complemento estratégico do 
gerenciamento, do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários de uma 
empresa. As organizações necessitam que as pessoas aprendam mais rápido, 
acompanhando a velocidade da geração do conhecimento do mundo atual, elas 
vêm com a missão de alinhar as iniciativas de ampliação do conhecimento da 
empresa com sua própria estratégia, considerando sua cultura organizacional, 
seu contexto organizacional (indústria, fornecedores, mercado) e suas 
competências essenciais.
Teixeira (2005 apud SANTOS, 2008), compartilha esta visão estratégica das organizações com relação 
à educação, destacando que: 
[...] emerge o discurso sobre Educação Corporativa, que assume uma dimensão 
estratégica, em que deve haver alinhamento entre as ações empreendidas e os 
resultados do negócio. A educação, todavia, deverá assumir uma perspectiva 
de permanência, de continuidade, para de fato qualificar-se numa vantagem 
competitiva. Desta forma, toma força o sentido e a busca de uma Educação 
Continuada Corporativa.
Lester Thurow, respeitado economista e ex-reitor da Sloan Management School do Instituto de 
Tecnologia de Massachusetts (MIT), estabelece uma relação entre a competitividade organizacional e 
a qualificação do funcionário.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
10
A educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século 
vinte e um. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o 
trabalhador médio, seja no setor administrativo ou de produção, adquira qualificações que não eram 
obrigatórias no passado. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado 
cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às 
novas tecnologias e mudanças no mercado de trabalho. (THUROW apud MEISTER, 1999, p. 49).
Frente aos cenários externo e interno que as empresas vivenciam, emerge o papel da educação 
corporativa como de fundamental importância no desenvolvimento das pessoas e das organizações.
AULA 2
Aprendizagem Organizacional
OBJETIVOS
Nesta unidade será discutida a Aprendizagem Organizacional no contexto da Educação Corporativa.
Visando permitir um conhecimento mais abrangente sobre o tema, são apresentados os principais conceitos de 
aprendizagem organizacional e as dificuldades encontradas pelas organizações quanto à implementação desta.
A aprendizagem organizacional torna-se cada vez mais importante em razão do ambiente competitivo em que 
se inserem as organizações.
1. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A visão de desenvolvimento de pessoas considera o papel da educação no âmbito das organizações, que 
ultrapassa o tradicional sistema de treinamento e desenvolvimento. A diferença entre formar e informar já é 
visualizada pelas empresas. Compreendem que o desenvolvimento de pessoas não está somente no repasse 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
12
de informações que levem à obtenção de novas habilidades, mas sim à mudança de atitudes que 
agreguem valor ao indivíduo e que possibilitem o aprendizado na busca de novas alternativas para os 
problemas do cotidiano no ambiente de trabalho.
As mudanças que estão ocorrendo nas empresas no que se refere à educação conduzem a quebras 
de paradigmas, em que não basta somente treinar os funcionários para uma melhor qualificação, mas 
sim que estes possam desenvolver uma nova forma de agir e pensar, de forma que se antecipem às 
mudanças do mercado e dos negócios. Assim, a organização deve atentar para uma nova forma de 
propagar o aprendizado.
De acordo com Chiavenato: 
Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem 
através de pessoas, valores e sistemas que a habilitem a mudar e melhorar 
continuamente seu desempenho através das lições da experiência. As molas 
mestras da aprendizagem organizacional são a criatividade e inovação. As 
organizações e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas 
situações para que possam sobreviver e prosperar. (CHIAVENATO, 2004. p. 367).
Assim, pode-se concluir que as organizações aptas a desenvolver uma capacidade contínua de 
adaptação e de mudança são aquelas que aprendem.
Cyert e March, Argyris e Senge são os principais autores a explorarem o conceito de Aprendizagem 
Organizacional dentro das organizações. O quadro a seguir resume as ideias desses autores.
Cyert e March
 » Solução de problemas; a princípio percorre-se o caminho mais confortável e já conhecido, 
o que nem sempre funciona. 
 » O esforço investido na procura por soluções inovadoras favorece a aprendizagem. 
 » Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário. 
Argyris e Schon
 » Novas competências modificam o comportamento e facilitam a resolução de problemas. 
 » Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem) depende do 
comportamento participativo dos gerentes. 
Senge
 » Para lidar com mudança contínua, as organizações devem estar em contínuo processo de 
aprendizagem. 
 » Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem. 
 » Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem: domínio pessoal, modelos 
mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico. 
Quadro 2.1 – Principais conceitos da Escola da Aprendizagem Organizacional segundo seus autores. 
Fonte: Maximiano (2000, p. 116).
AULA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
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Leia entrevistas com Peter Senge
“As pessoas não são recursos”. Entrevista Especial com Peter Senge 
publicada pelo site Janela Web.
Disponível em: <http://www.multidata. com.br/qualidade/Entrevista%20
com%20 Peter%20Senge.pdf>.
Em entrevista exclusiva a HSM Management, Peter Senge aproveita para 
derrubar vários mitos. A entrevista é de Mercedes Reincke.
Disponível em: <http://www.ienh.com.br/faculdade/50144/Cinco_
Disciplinas-Senge. pdf>.
Em seu livro “A quinta disciplina”, Peter Senge (2002) defende que, em um mundo cada vez 
mais interligado, a velocidade das mudanças tende a aumentar, as empresas descobrem-se mais 
complexas e dinâmicas, e o trabalho, como consequência, torna-se profundamente associado ao 
aprendizado. Segundo o autor, não é plausível que as ideias sejam geradas apenas no topo da 
organização, pois, para atingir a verdadeira excelência, será preciso descobrir e explorar o potencial 
de aprendizagem de todos os membros da organização, quaisquer que sejam suas posições dentro 
da hierarquia empresarial. 
2. DEFICIÊNCIAS DE APRENDIZAGEM
Organizações com estruturas empresariais ineficazes perdem espaço no mercado. Assim, observa-se 
a necessidade de um aprendizado empresarial e a maneira como este será posto em prática dentro 
da organização.
Senge (2002) reconhece que a maioria das organizações apresenta dificuldades de aprendizagem e 
que tais barreiras são muitas vezes ignoradas. 
A forma como são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos é mais importante, 
o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (não só nas organizações, mas em uma 
perspectiva mais ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem. (SENGE,2002, p. 51).
Para corrigir tal situação, considera importante a identificação de sete deficiências que impedem o 
processo de aprendizagem.
1) Eu sou meu cargo: tendência a considerar única e exclusivamente as responsabilidades inerentes 
ao cargo, sem uma preocupação com o todo ou com as correlações dentro de um cenário geral. 
Não compreensão do propósito maior da empresa para a qual se trabalha.
O exemplo a seguir ilustra bem essa deficiência.
Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às pessoas que encontrava pelo 
caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta e uma prancheta na mão, perguntou o que 
ele estava fazendo:
- Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo o material que está saindo. 
O repórter andou mais um pouco e encontrou outro homem que abria sacos de cimento, e também 
perguntou-lhe o que fazia: 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
14
- Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira. 
Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que carregava um 
simples balde d’água – O que está fazendo? – perguntou a ele também. 
O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo: 
- Estou construindo uma escola. 
(Fonte: <www.nexa.com.br>)
2) O inimigo está lá fora: culpar os outros ou atribuir a responsabilidade a fatores externos, quando 
algo não dá certo. Não reconhecimento das próprias falhas. Senge (2002, p. 53) exemplifica:
Algumas organizações elevam essa propensão ao status de mandamento: “Encontrarás sempre 
um agente externo para culpar. O marketing culpa a produção: “Não conseguimos cumprir as 
metas de vendas porque nossa qualidade não é competitiva.” A produção culpa a engenharia. A 
engenharia culpa o marketing: “Se pelo menos eles parassem de estragar nossos projetos e nos 
deixassem fazer o que sabemos fazer, seríamos líder do setor.”
3) A ilusão de assumir o controle: as pessoas buscam combater os inimigos externos em vez de 
perceber qual a sua contribuição para a resolução dos problemas. A moda é ser proativo, mas 
com frequência confunde-se ser “proativo”, ou seja, enfrentar as dificuldades sem esperar que 
outra pessoa faça alguma coisa e resolver os problemas antes que se transformem em crise, 
com tomar atitudes agressivas contra inimigos imaginados.
4) A fixação em eventos: preocupação excessiva com os eventos imediatos, de curto prazo, o 
que impede a percepção de transformações graduais, de longo prazo. Segundo Senge (2002), 
passamos a tentar explicar tudo através de eventos, e tais explicações, embora possam ser 
verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de mudança que estão nas entrelinhas e de 
compreender as causas que provocam esses padrões.
5) A parábola do sapo escaldado: segundo Senge (2002), os processos graduais são os que 
normalmente representam as maiores ameaças. A parábola do sapo serve como exemplo pois 
relata que o extinto de sobrevivência do anfíbio reage apenas a mudanças súbitas, no entanto, 
quando a ameaça é gradual, quando o colocamos em uma panela com temperatura ambiente 
e a aumentamos gradativamente, ele não tentará libertar-se do ambiente hostil ou sequer 
esboçará reação.
6) A ilusão de aprender com a experiência: as pessoas aprendem não somente com a experiência. 
“Não se pode aprender a dirigir batendo em postes.” Tentativa e erro não podem ser as 
únicas alternativas de aprendizagem. Em ambientes complexos, muitas ações não produzem 
experiência imediata.
O aprendizado mais poderoso vem da experiência direta. Na verdade, aprendemos a comer, 
engatinhar, caminhar e nos comunicar através de um processo direto de tentativa e erro – tomamos 
uma atitude, observamos as consequências e então assumimos ou não outra diferente. Mas o que 
ocorre quando não podemos mais observar os resultados de nossas ações? [...] Cada um de nós 
tem um “horizonte de aprendizado”, uma amplitude de visão no tempo e no espaço dentro da 
qual avaliamos nossa eficácia. Quando nossas atitudes geram consequências que se estendem 
além do nosso horizonte de aprendizado, torna-se impossível aprender com a experiência direta. 
(SENGE, 2002, p. 56-57).
AULA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
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7) O mito da equipe gerencial: ocorre sempre quando há a impressão de que a equipe gerencial 
é unida, embora muitas delas, com certa frequência, tendam a gastar seu tempo lutando por 
espaço, impedindo que qualquer coisa as faça parecer pessoalmente incompetentes e fingindo 
que todos apoiam a estratégia coletiva da equipe – mantendo a aparência de um grupo coeso. 
Senge (2002) destaca que, quando há divergências, normalmente elas são expressas de forma 
a atribuir culpa, polarizar opiniões, sem revelar as diferenças subjacentes nas premissas e 
experiências de cada um, nem permitir que a equipe como um todo aprenda.
Pelo exposto, é possível verificar que o processo de aprendizagem organizacional não é tão simples 
e que necessita ser amplamente compreendido pelos responsáveis da organização de forma que este 
possa ser implementado com vistas à busca de resultados.
Para alcançar a excelência no futuro, as organizações deverão descobrir como explorar o potencial e 
a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização, uma vez que as ideias não 
podem ser geradas somente no topo da organização, devendo, pelo contrário, fluir por entre seus 
membros.
O quadro seguinte aponta alguns pontos apresentados por Senge (2002), quando questionado sobre 
a razão que levaria uma empresa a se transformar em uma organização que aprende.
 » Alcançar desempenho superior e vantagem 
competitiva
 » Compreender mais profundamente os riscos e a 
diversidade
 » Melhorar o relacionamento com os clientes » Criar inovação
 » Melhorar a qualidade » Gerenciar a mudança
 » Criar uma força de trabalho comprometida e 
energizada
 » Promover a independência e a liberdade
 » Tornar o trabalho nas empresas mais divertido » Formar um playground para as id
 » Proporcionar às pessoas um lugar seguro onde 
correr riscos com novas ideias e comportamentos
 » Superar os limites aparentes
 » Ajudar as pessoas a se tornarem atores ativos, e 
não receptores passivos
 » Contribuir com a evolução humana
 » Aumentar o prazer no trabalho » Canalizar, apoiar e aprimorar a vontade básica 
humana de aprender
Quadro 2.2 – Razões para criar uma empresa que aprende 
Fonte: Boyett (1999)
Para Senge (2002), as transformações que ocorrem em um mundo interligado afetam o modo como 
as empresas pensam e desenvolvem seu próprio universo, impulsionando a valorização da capacidade 
de aprendizagem nos âmbitos individual e coletivo. O conceito de aprendizagem organizacional 
associa-se ao de competência empresarial. Uma empresa, para se tornar competitiva e próspera, 
deve ser capaz de ensinar e aprender, de desenvolver competências e gerenciá-las como vantagem 
competitiva frente ao mercado.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
16
3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E COMPETÊNCIAS
Esse novo olhar para o mercado, para fora da organização, requer competências como visão estratégica 
e gestão de mudanças, que devem ser incorporadas por todos os integrantes da organização. Neste 
sentido, a organização deve observar a necessidade de um processo contínuo de educação em que o 
profissional adquire competências.
Zarifian (2001) [2]define competência como “[...] um entendimento prático que se apoia em 
conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações”. 
A competência não reside apenas em conhecimento e habilidades, mas também na mobilização 
destes frente a situações concretas de trabalho.
Nery (2010) e Hamel e Prahalad (1995) classificam competência em três dimensões: essenciais, 
que traduzem uma dimensão organizacionalde competências; funcionais, que são as competências 
necessárias ao desempenho das áreas vitais da empresa; e, por fim, as competências individuais, que 
integram um fator primordial nos processos de mudança.
O conceito de competência é uma nova forma de rever o desempenho do trabalho nas organizações 
empresariais, não apenas voltado a uma formação profissional ou educacional, mas principalmente a 
capacidade de aplicação do conhecimento adquirido em determinada situação.
Para o sucesso do processo de aprendizagem nas organizações, os funcionários devem agregar valor 
às informações recebidas, transformando-as em conhecimento por meio da ação e da reflexão, o que 
permitirá que o conhecimento se transforme em competências e habilidades. Este é um dos desafios 
da educação corporativa comprometida com uma aprendizagem que transforma o profissional.
Vídeo
“Aprendizagem é atividade produtiva”, de Waldez Ludwig.
Disponível em: <http://www.youtube. com/watch?v=V99TjPLRnVU&fea
ture=mfu_ in_order&list=UL>
AULA 3
Gestão do Conhecimento
OBJETIVOS
A unidade 3 abrange a Gestão do Conhecimento e a Educação Corporativa. Para melhor compreensão dos 
temas, são apresentados conceitos de diversos autores, no intuito de permitir discussões práticas.
Visando compreender como se dá o processo da Educação Corporativa nas organizações, discute-se a integração 
desta na cultura organizacional.
1. GESTÃO DO CONHECIMENTO
A presença marcante das tecnologias de informação e comunicação no ambiente organizacional permite analisar de 
maneira mais profunda as questões relacionadas à aprendizagem, originárias da ideia de construção do conhecimento 
como uma rede de interações. Essas interações consideram o processo de ensino-aprendizagem e a construção 
coletiva do conhecimento, que modifica a inteligência individual e coletiva, alterando a gestão das organizações.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
18
A gestão do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais 
a sua organização pode já estar contando – uma boa gestão de sistemas de 
informação, uma gestão de mudança organizacional e boas práticas de gestão 
de recursos humanos. Se você tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de 
dados textuais ou até mesmo programas educativos eficazes, provavelmente a 
sua empresa já está fazendo alguma coisa que poderia ser chamada de gestão 
do conhecimento. (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 196).
No IV Simpósio de Engenharia de Produção (Saepro) de 2008, Rosângela Penteado, Hélio Gomes de 
Carvalho e João Penteado conceituaram algumas práticas de Gestão do Conhecimento citadas pela 
literatura (quadro 3.1):
PRÁTICAS DE GESTÃO DO 
CONHECIMENTO CONCEITOS
Aprendizagem Organizacional 
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002)
Consiste em mudanças na base de conhecimentos da organização, na cria-
ção de estruturas coletivas de referência e no crescimento da competência 
da organização para agir e resolver problemas.
Benchmarking (SPENDOLINI, 1994)
Consiste em medir os processos, produtos e serviços de uma organização e 
compará-los com os de outras empresas.
Coaching (MAYOR, 2001)
É uma prática que procura integrar a totalidade da pessoa ao aprendi-
zado, e não trabalhar apenas a informação ou um aspecto exclusivo das 
habilidades.
Comunicação Institucional (REGO, 
1986)
É a comunicação que proporciona o diálogo entre duas partes distintas 
da empresa, produzindo as condições para um trabalho coordenado de 
estruturas. Permitindo, enfim, que as cúpulas empresariais atinjam as 
metas programadas.
Comunidades de Prática (TERRA, 
2005)
É um complemento às estruturas formais que tendem a prosperar em 
organizações onde há estágio elevado de confiança entre os gestores e os 
colaboradores.
Educação Corporativa (BATISTA et 
al., 2005)
Há atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da 
organização.
Gestão de Competências (BRAN-
DÃO; GUIMARÃES, 2001)
É a forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha 
e avalia as competências ao seu negócio.
Gestão de Marcas e Patente (KO-
TLER, 2000)
É um nome, termo, símbolo, desenho – ou uma combinação desses 
elementos – que deve identificar os bens e serviços de uma empresa, ou 
grupo de empresas, e diferenciá-los dos da concorrência.
Gestão de Relacionamento com os 
Clientes (PLATA, 2001)
Representam a essência da experiência adquirida em um projeto ou cargo 
específico.
Lições Aprendidas (PROBST; RAUB; 
ROMHARDT, 2002)
É uma estratégia cujo propósito é transformar os processos de negócios 
para conservar e conseguir mais clientes, apoiadas nas ferramentas 
tecnológicas.
Inteligência Competitiva (GOMES; 
BRAGA, 2004)
É o sinônimo de capacidade de antecipar ameaças e identificar oportunida-
des por meio de um processo contínuo em que a informação é transfor-
mada em conhecimento e validade para a tomada de decisão.
Lições Aprendidas
(PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002)
Representam a essência da experiência adquirida em um projeto ou cargo 
específico.
Mapeamento de conhecimentos 
(DAVENPORT; PRUSAK, 1999)
É um retrato daquilo que existe dentro da empresa e sua localização.
AULA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
19
PRÁTICAS DE GESTÃO DO 
CONHECIMENTO CONCEITOS
Mapeamentos de Processos (CHIA-
VENATO, 1995)
Possibilita a visualização das interligações e interdependências entre os 
diferentes processos empresariais.
Melhores Práticas (BATISTA et al., 
2005)
Procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um 
problema.
Memória Organizacional (PROBST; 
RAUB; ROMHARDT, 2002)
É um sistema de conhecimentos e habilidades para preservar e armazenar 
percepções e experiências, para que possam ser recuperadas posterior-
mente.
Mentoring (HILLESHEIM, 2006)
Reúne uma pessoa experiente e hábil em uma área específica com outra 
menos experiente, com o objetivo que esta última cresça e desenvolva 
habilidades específicas.
Normalização e Padronização
(SILVA, 1995)
Proporciona meio para instituir comunicação entre clientes e fornecedores, 
possibilita a eliminação de barreiras técnicas, comerciais e reduz a varieda-
de de produtos e a sua particular verificação da qualidade.
Portais Corporativos
(TERRA, 2005)
São instrumentos fundamentais no esforço de compartilhar informação e 
conhecimento no interior das organizações.
Quadro 3.1 – Práticas de Gestão do Conhecimento. 
Fonte: Penteado, Carvalho e Penteado (2010, p. 5-6.)
O artigo “A gestão do conhecimento na prática” , publicado na Revista 
HSM Management, apresenta os impactos e benefícios obtidos a partir 
da adoção e correta aplicação da gestão do conhecimento no ambiente 
corporativo.
Disponível em: <http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conheci-
mento-na-pratica/view>.
A escolha da melhor prática de gestão do conhecimento a ser utilizada por determinada organização 
deverá considerar, entre outros fatores, a definição dos objetivos, a escolha das pessoas e da 
ferramenta mais adequada a ser utilizada.
Entre as práticas de gestão do conhecimento apresentadas no quadro 3.1, será dada atenção à de 
“Educação Corporativa”.
2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A Educação Corporativa trata de estruturas de processos organizacionais que possibilitam criar e 
sistematizar a cultura de aprendizagem contínua, por meio do uso de ferramentas teóricas e práticas 
que promovem o aprendizado a partir dos recursos humanos da organização, de forma que sejam 
compartilhadas experiências, ideias e informações, visando a resolução de problemas que ocorrem no 
dia a dia das organizações.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
20
Para atingir tal objetivo, as empresas estão investindo no desenvolvimento e na educação de seu 
pessoal.
O quadro 3.2 apresenta a visão de diversos autores sobre Educação Corporativa.
AUTORESEDUCAÇÃO CORPORATIVA
Gdikian (2002)
Objetivo da EC é o de fundamentalmente minimizar a obsolescência do 
conhecimento e promover o alinhamento de um processo de aprendiza-
gem continuado à estratégia organizacional, permitindo a adaptação do 
colaborador ao novo perfil do trabalho.
Maia (2001) Um avanço às estratégias de aperfeiçoamento de profissionais.
Vilas Boas (2007, p. 1)
“Formação e desenvolvimento de talentos humanos para a gestão de 
negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do 
conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem 
ativa e contínua.”
Amaral (2003, p. 47)
“É o sistema educacional de uma organização que contempla um conjunto 
multidimensional de possibilidades de desenvolvimento humano e 
oportuniza um processo contínuo, crescente e interdependente e conexões 
de aprendizagem individuais e coletivas na organização (colaboradores e 
membros da cadeia de valor), tendo a finalidade de organizar a capacita-
ção da empresa para atuar num contexto de competitividade.”
Martins (2007)
Um conjunto de ações que visam desenvolver conhecimentos, habilidades 
e competências alinhadas ao interesse estratégico da organização e, por 
conseguinte, capazes de incrementar o seu potencial competitivo.
Ferronatto (2005)
A educação corporativa ganha destaque nas organizações, pois por meio 
dela as empresas pretendem disseminar a cultura para a inovação tecno-
lógica, os valores de responsabilidade corporativa e social, a filosofia e as 
normas organizacionais, os objetivos estratégicos, desenvolver o espírito 
de equipe, estimular a colaboração entre as equipes, o comprometimento 
e a iniciativa, educar para as questões de cidadania e meio ambiente, 
promover a mudança de paradigmas institucionais, introduzir os conceitos 
de empregabilidade e educação permanente, entre outras questões.
Eboli (2004, p. 44)
“As práticas de educação corporativa devem favorecer uma atuação profis-
sional impregnada de personalidade, criando condições para o desenvol-
vimento do conhecimento criador e da postura empreendedora e para o 
florescimento de líderes eficazes. Cada vez mais se percebe a necessidade 
de as empresas deixarem de encarar o desenvolvimento de pessoas como 
algo pontual, treinando-as em habilidades específicas.”
Quadro 3.2 – Visão sobre Educação Corporativa. 
Fonte: Nery (2010) e Eboli (2004).
A partir de uma visão mais genérica, Eboli (2004) considera as atividades educacionais introduzidas no 
âmbito organizacional como sendo um Sistema de Educação Corporativa (SEC). A finalidade de um SEC é:
[...] fomentar o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais 
e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios, 
de uma forma sistemática, estratégica e contínua. Percebe-se, assim, a 
importância desse conceito em um cenário de extrema competitividade, como 
o atual, na criação de valor real agregado às pessoas envolvidas e ao negócio 
em si. (EBOLI, 2004, p. 48).
AULA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
21
A fim de aumentar a competitividade e atingir melhores resultados, torna-se necessário que as 
organizações desenvolvam seus talentos e suas competências. Segundo Eboli (2004), para que esse 
fato ocorra, é importante que ocorram ações integradas nas esferas organizacionais – organização, 
gestão de pessoas e indivíduos, conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 3.1: Educação Corporativa: educação e competitividade 
Fonte: Eboli (2004).
O foco da educação corporativa é desenvolver competências nos recursos humanos da organização, com 
vista a torná-los o seu grande diferencial competitivo. Assim, os programas de educação corporativa 
devem estar alinhados às estratégias organizacionais, na busca da consolidação do conhecimento 
organizacional e da inteligência competitiva.
Nas organizações, os programas educacionais (tradicionalmente denominados treinamento) sempre 
existiram, mas tinham como objetivo o desenvolvimento da alta administração e dos níveis gerenciais. 
Essa visão, na atualidade, cede lugar para a aprendizagem organizacional, cujo foco é oferecer aos 
funcionários aprimoramento para que o conhecimento e as competências requeridas para o alcance 
dos objetivos estratégicos sejam alcançados.
O quadro a seguir apresenta as diferenças entre treinamento e desenvolvimento (T&D) e educação 
corporativa (EC). A evolução de um sistema para outro ocorre a partir da atenção dada à gestão de 
conhecimento e à gestão de pessoas por competências em detrimento ao tradicional sistema de T&D.
Quadro 3.3 – Diferenças entre T&D e EC. 
Fonte: Meister (1999).
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
22
A educação corporativa vem incorporar ao ambiente empresarial os conceitos básicos de educação 
que objetivam desenvolver integralmente o indivíduo. Ao se implantar um sistema de educação 
corporativa, Eboli (2010) sinaliza que três questões devem ser respondidas.
1. Por que implantar um sistema de educação corporativa? 
2. O que fazer para implantar um sistema de educação corporativa? 
3. Como fazer? 
A figura a seguir permite visualizar a relação entre essas questões, articulando os conceitos de 
competência, gestão do conhecimento e aprendizagem.
Figura 3.2 – Educação Corporativa: articulação de conceitos. 
Fonte: Eboli (2002).
O papel da educação corporativa, no processo de preparação e desenvolvimento do profissional, 
contribui no decorrer do processo educativo para a conscientização individual dos profissionais no 
que tange à importância do seu trabalho na organização, à visão integradora da realidade e propicia 
a transformação da informação em conhecimento, essencial para o enriquecimento intelectual e a 
performance tanto no âmbito pessoal como no profissional.
Considerando a nova visão do aprendizado, em que a mudança envolve cada pessoa que faz parte do 
processo, Nery (2010) questiona como ocorre a integração da educação corporativa na dinâmica da 
cultura das organizações.
A figura seguinte possibilita compreender essa integração.
AULA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
23
Figura 3.3 – Integração da Cultura Organizacional. 
Fonte: Nery (2010).
 » Elementos fundamentais da cultura de uma empresa: para assegurar a identidade organizacional, 
é necessário reconhecer quais os principais elementos da cultura de uma empresa.
 » Fatos e fatores internos e externos: observar os fatores internos e externos que afetam os 
alicerces da organização. 
 » Missão e visão claras e difundidas: conhecimento e interiorização da missão e visão da empresa 
por todos da organização. 
 » Experiências acumuladas da organização: as experiências, como os casos de sucesso, os méritos 
e os erros aprendidos, devem estar alinhados com a missão e visão organizacional. 
 » Competências acumuladas das lideranças: os conhecimentos acumulados durante a vida dos 
indivíduos que atuam como líderes podem gerar atitudes engajadoras fundamentais para a 
promoção das mudanças que devem ser implementadas na organização. 
A observação dos pontos sinalizados possibilita que a organização possa melhor desenvolver os seus 
processos de aprendizagem. Segundo o Nery (2010), 
[...] é possível pensar-se em um “aprendizado social” dentro das organizações, 
sugerindo a relação entre esse aprendizado e a cultura organizacional; no 
entanto, esse evento nem sempre ocorrerá em virtude de relações de poder 
existentes nas organizações que podem catalisar ou inibir esse aprendizado.
O envolvimento e comprometimento das pessoas são fundamentais para que o sistema de educação 
corporativa atinja seus objetivos. Para isso, o ambiente e a cultura organizacional devem estar 
propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua.
Dica de site: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC):artigos, fóruns e eventos relativos ao tema.
Disponível em: <http://www.sbgc.org.br>.
Dica de site: Vídeo sobre Educação Corporativa. Profa. Marisa Eboli. Palestra 
no evento “Manhãs de inovação”, promovido pelo GAIA – CTI 201.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=-xOuVpApJ3E>.
AULA 4
Liderança no Processo de Educação Corporativa
OBJETIVOS
Esta unidade tem como foco a liderança no processo de educação corporativa.
Nesse contexto, discute-se o papel das lideranças no desenvolvimento de um sistema de educação corporativa.
Visando facilitar o entendimento da importância de uma liderança efetiva nesse sistema, são apresentados 
resultados que demonstram a importância de líderes envolvidos com o processo de aprendizagem.
1. LIDERANÇA NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa voltada à aprendizagem contínua e ao desenvolvimento permanente dos funcionários 
da organização deve ser realizada de maneira orientada e acompanhada. De acordo com Goulart e Pessoa 
(2008), para atingir os objetivos delineados, o processo deve ser centrado em aprendizagens significativas para 
a área e realidade de trabalho do empregado, garantindo um conhecimento aplicável. 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
26
As responsabilidades dos programas de educação corporativa devem ser compartilhadas pelos gestores 
e funcionários, devendo ser observada uma forte valorização da liderança educadora.
Ao analisar a importância do papel dos líderes ou gestores no processo de aprendizado, Eboli (2010) pontua 
que “[...] o gestor que criar um ambiente de trabalho em que sua equipe tenha condições de expressar e 
questionar opiniões, e perceba a preocupação do gestor com o progresso de seus membros, com certeza 
construirá um excelente lugar não apenas para trabalhar, mas também para aprender e educar. Trabalho, 
aprendizado e educação se associarão e se integrarão cada vez mais à vida corporativa, e a prática exemplar 
da liderança educadora será o alicerce para a construção do ideal organizacional desejado.”
Entende-se, assim, a importância fundamental do envolvimento dos líderes e gestores no processo 
da educação corporativa, que devem assumir seu papel de educadores, comprometendo-se com todo 
o sistema.
Corroborando dessa ideia, Meister (2001), citado em Eboli (2010), considera que os líderes educadores:
 » empenham-se em seu próprio processo de aprendizagem e desenvolvimento, bem como no de 
suas equipes;
 » empregam práticas e atitudes que potencializam e propagam a cultura de aprendizagem e 
desenvolvimento contínuos;
 » reconhecem e direcionam a necessidade de formação e acompanham seu desenvolvimento;
 » avaliam, avaliam, avaliam. 
O autor considera ainda a importância fundamental do papel dos líderes e gestores, não somente por 
serem agentes de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial, mas, acima 
de tudo, pelo modo como serão percebidos como lideranças educadoras, tornando-se referência de 
comportamento para os demais colaboradores da organização.
Sobre a atuação efetiva dos executivos como lideranças educadoras, Meister (1999) evidencia 
basicamente sete papéis a serem desempenhados por essas lideranças visando a construção de uma 
organização que aprende (quadro 4.1).
Quadro 4.1 – Papéis a serem desenvolvidos pelos executivos. 
Fonte: Meister (1999).
AULA 4 – LIDERANÇA NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
27
Senge propõe que “[...] a nova visão da liderança nas organizações que aprendem está centrada em 
tarefas mais sutis e importantes” (SENGE, 2000, p. 368). Pontua também que os líderes são projetistas 
(relacionado à criação de valores, políticas, estratégias e aprendizagem contínua), professores 
(relacionado a auxiliar os outros e a si mesmo a perceber melhor a realidade) e regentes (relacionado 
à atitude de servir aos liderados e ao propósito ou à missão maior da organização).
Tais papéis exigem novas habilidades: a capacidade de construir uma visão compartilhada, de trazer 
à superfície e questionar os modelos mentais vigentes e de incentivar padrões mais sistêmicos de 
pensamento. Os líderes, “Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem 
continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos 
mentais compartilhados – ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem”. (SENGE, 2000, p. 368).
Eboli reforça essa visão ao afirmar que: 
[...] o gestor que criar um ambiente de trabalho em que sua equipe tenha 
condições de expressar e questionar opiniões, e perceba a preocupação do 
gestor com o progresso de seus membros, com certeza construirá um excelente 
lugar não apenas para trabalhar, mas também para aprender e educar. Trabalho, 
aprendizado e educação se associarão e se integrarão cada vez mais à vida 
corporativa, e a prática exemplar da liderança educadora será o alicerce para a 
construção do ideal organizacional almejado. (EBOLI, 2010, p. 121).
Para demonstrar a importância da liderança nos processos de educação corporativa, a autora apresenta 
resultados da pesquisa “Mensuração de resultados em Educação Corporativa no Brasil”, realizada em 
2004, envolvendo uma amostra de 160 organizações, com 39 questionários respondidos, que analisava, 
além de outros fatores, o papel das lideranças no sistema de educação corporativa (tabela 4.1).
Tabela 4.1. – Participação e papel das lideranças no Sistema de Educação Corporativa (SEC) 
Fonte: Eboli (2010).
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
28
A pesquisa reforça a percepção de que a participação das lideranças é um fator essencial para a 
criação e realização de programas educacionais a partir da identificação das necessidades críticas para 
o sucesso organizacional.
No que se refere ao envolvimento da alta administração da organização com o sistema de educação 
corporativa e à participação das lideranças na concepção de programas educacionais, as respostas 
enfatizam o papel das lideranças na consolidação da estratégia e cultura organizacionais.
Saiba mais sobre a pesquisa:
“Educação corporativa: uma realidade brasileira?”, matéria de Patrícia 
Bispo para o RH.com.br. Entrevista com Marisa Eboli.
Disponível em: <www.rh.com.br/ Portal/Desenvolvimento/Entrevis-
ta/3990/ educacao-corporativa-uma-realidade-brasileira.html>.
Artigo: “A participação das partes interessadas na concepção dos siste-
mas de educação corporativa no Brasil”.
Disponível em: <www.educor.desenvolvimento.gov.br/ public/arquivo/
arq1229431862.pdf>.
Analisando os resultados da pesquisa, Eboli (2005[1]) pontua que 
[...] de uma óptica de Educação Corporativa, é recomendável que os responsáveis 
pela concepção de desenho dos programas educacionais desenvolvam 
programas e ações especificamente voltados para estimular os gerentes e 
líderes a repensarem seu comportamento em suas equipes no cotidiano de 
trabalho, reforçando a ideia de que também são responsáveis pelo processo de 
aprendizagem delas.
A “Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009” também considerou o 
tema “O papel dos líderes na Educação Corporativa”. Eboli (2010) aponta dois resultados importantes 
da referida pesquisa (gráficos 4.1 e 4.2).
O gráfico 4.1 apresenta os resultados referentes à percepção que se tem do envolvimento dos líderes 
na educação corporativa. Observa-se que os líderes ainda não têm uma forte participação no processo 
de ensino organizacional, que, segundo Eboli[2], é “[...] uma das práticas mais recomendadas, tanto 
pelas organizações mais avançadas na área como por diversos autores no tema.”
AULA 4 – LIDERANÇA NO PROCESSO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
29
Gráfico 4.1. – Envolvimento dos Líderes na Educação Corporativa (EC) 
Fonte: Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa (2009).Com relação aos sete papéis dos líderes identificados por Meister (já citados), o papel de “patrocinador” 
foi o que apresentou o índice mais alto de concordância e o de “professor”, o mais baixo.
Gráfico 4.2. – Os Sete Papéis dos Líderes na Educação Corporativa (EC) 
Fonte: Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa (2009).
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
30
Apresentação dos resultados da “Pesquisa Nacional: Práticas e Resulta-
dos da Educação Corporativa 2009”.
Disponível em: <www.fea.usp. br/siecb/pesquisa/2009Pesquisa%20 
Nacional_de_Educacao_Corporativa.pdf>.
“O panorama da Educação corporativa no Brasil. Matéria de Patrícia 
Bispo para o RH.com.br. Entrevista com Marisa Eboli.
Disponível em: <www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevis-
ta/6694/ o-panorama-da-educacao-corporativa-no-brasil.html>.
Um gestor que demonstre interesse pelo desenvolvimento das pessoas e que permita que estas 
emitam suas opiniões cria um ambiente propício ao aprendizado.
Como já salientado, o foco principal para os resultados organizacionais volta-se para as pessoas. 
Cada pessoa é um ser único, com conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas. Assim, é 
necessário que os líderes conheçam as ferramentas de Gestão de Pessoas que venham contribuir para 
a valorização dos talentos que integram a organização.
Segundo Levek e Malschitzky (2002, p. 36), 
[...] a principal ferramenta da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, 
que direciona o líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que 
ele desenvolva a capacidade de promover educação/desenvolvimento com 
serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de informações, 
tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a 
participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, 
negociador, incentivador e coordenador. 
A concepção acerca do papel do líder no processo de aprendizagem também é defendida pelas autoras, 
as quais consideram que a liderança deve respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, 
as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. “Os líderes pensam mais a longo prazo, 
percebem as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de 
renovação, habilidades políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem unidades.” 
(LEVEK; MALSCHITZKY, 2002. p. 35).
O papel da liderança no processo educativo deve ser o de orientar, acompanhar, avaliar e observar a 
carreira dos seus liderados a partir do desenvolvimento de competências.
Para a efetividade do aprendizado organizacional, é necessário o desenvolvimento de uma relação 
que estabeleça uma visão integradora entre a organização e o papel da liderança.
O líder tem papel fundamental como divulgador e executor das mudanças organizacionais.
Porém, para que ocorra esse processo torna-se necessário o entendimento de que uma organização 
que aprende contribui para o desenvolvimento de equipes eficazes, para a inovação de produtos ou 
serviços, visando o alcance dos objetivos empresariais por meio do comprometimento das pessoas.
Ao criar condições para que as pessoas adquiram e desenvolvam novas competências, a liderança na 
educação corporativa tem papel relevante no direcionamento dos profissionais para uma cultura que 
envolva o aprendizado.
AULA 5
Evolução da Educação Corporativa: Universidades 
Corporativas
OBJETIVOS
A unidade 5 tem como foco apresentar o surgimento da Universidade Corporativa e a implantação de um 
Sistema de Educação Corporativa.
Nesse contexto, aborda-se a importância da Universidade Corporativa como vantagem competitiva para as 
organizações e a visão estratégica da implantação de um Sistema de Educação Corporativa.
1. ORIGEM DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Retornando aos pontos já apresentados nas unidades anteriores, em decorrência do aumento da competitividade 
em meio ao processo de internacionalização e globalização da economia, observa-se que os programas 
tradicionais de treinamento e desenvolvimento não atendem mais às exigências surgidas a partir da segunda 
metade da década de 1980.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
32
Esse cenário requer das organizações agilidade e proatividade, portanto, os profissionais que atuam 
nas organizações devem estar preparados para enfrentar situações novas e inesperadas. Em sua 
dissertação de mestrado, José Eduardo Pereira de Lima faz uma análise de Marcondes e defende que 
não se trata mais de treinar e desenvolver colaboradores perante objetivos estratégicos da empresa, 
[...] mas de envolvê-los em processos de educação continuada, expondo-os 
aos mais variados tipos de conhecimento que lhes permitam responder ao 
desconhecido. Trata-se também de ampliar os horizontes, para se posicionar 
em um mundo com demandas sociais, políticas e culturais diferenciadas, que 
abrangem fornecedores, clientes e grupos sociais que podem exercer influência 
sobre as empresas. (LIMA, 2011, p. 37.)
Segundo o autor, a aprendizagem continuada modificou o foco por treinamentos voltados a objetivos 
específicos, para um aprendizado que considerasse as questões reais e estratégicas da organização. 
A partir da necessidade de preparação de pessoas capazes de criar vantagem competitiva para a 
organização, surge a ideia da Universidade Corporativa (UC).
Segundo Eboli 
[...] na medida em que o surgimento das UCs foi o grande marco da 
passagem do tradicional Centro de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os 
colaboradores de uma empresa, na prática é com o seu advento que vem à tona 
a nova modalidade de Educação Corporativa (EC). (EBOLI, 2010, p. 144).
Obs.: Nesta unidade os termos UC e EC serão aplicados como equivalentes.
O conceito de educação corporativa vem incorporar ao ambiente corporativo os conceitos básicos de 
educação que objetivam o desenvolvimento integral do indivíduo.
Meister considera a universidade corporativa “[...] como um guarda-chuva estratégico para desenvolver 
e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, com a finalidade de cumprir as estratégias 
empresarias da organização.” (MEISTER, 1999, p. 29).
Eboli corrobora com essa visão ao afirmar que os objetivos de uma UC são: 
Formar e desenvolver talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão 
do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), 
através de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Reforça o objetivo 
principal desse sistema afirmando ser este “o desenvolvimento e a instalação 
das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a 
viabilização das estratégias de negócio. (EBOLI, 2004, p. 48).
Além disso, a autora considera alguns pontos como importantes para o sucesso de um projeto de UC.
 » Implementação de aspectos como a definição clara do que é crítico para o sucesso da empresa.
 » Realização do diagnóstico das competências críticas, empresariais e individuais. 
 » Foco no aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa voltada à aprendizagem. 
 » Inovação e mudança constante. 
 » Adoção do conceito de educação inclusiva, contemplando o público interno e externo. 
 » Ênfase em programas orientados para as necessidades dos negócios. 
 » Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados. 
AULA 5 – EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
33
Com o objetivo de compreender as UCs tanto como novo padrão de educação superior dentro das 
organizações quanto como instrumento-chave de mudança cultural, Meister (1999) pontua cinco 
forças que sustentaram o aparecimento das UCs.
•	 Organizações flexíveis: a emergência da organização não hierárquica, enxuta 
e flexível, com capacidade de dar respostasrápidas ao turbulento ambiente 
empresarial.
•	 Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, 
na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis 
intelectual, empresarial ou nacional. 
•	 Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do 
conhecimento associada ao sentido de urgência. 
•	 Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/
ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida. 
•	 Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da 
educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão 
global e perspectiva internacional de negócios. (MEISTER, 1999, p. 1-12).
A partir dessas cinco forças, pode-se observar que o surgimento das universidades corporativas é 
uma resposta às mudanças que estão ocorrendo e que requerem das organizações um maior nível de 
conhecimento e de velocidade, visando responder às demandas do mercado.
Eboli (2002) [1]considera que as tendências apresentadas por Meister (1999) apontam para o 
comprometimento da organização com a educação e o desenvolvimento dos funcionários, “[...] 
surgindo assim a ideia da universidade corporativa como ferramenta eficaz de alinhamento e 
desenvolvimento dos talentos para as estratégias empresariais.”
Enfatiza a autora que os mais tradicionalistas geralmente questionam o emprego do termo 
“universidade”. “A expressão universidade corporativa foi cunhada nos Estados Unidos e, 
indubitavelmente, tem forte apelo mercadológico, pois é um dos principais símbolos associados à 
aprendizagem e à educação.” [2]Tal escolha, acredita-se estar relacionada a uma consideração às 
escolas tradicionais de Administração por conciliarem atividades de pesquisa, ensino e prestação de 
serviços a uma autocrítica das próprias organizações frente à postura de “consumir conhecimento 
rápido e utilitário” e a uma crítica construtiva às escolas tradicionais de Administração e Negócios, 
que, em muitos casos, se distanciaram da realidade corporativa.
Outras nomenclaturas utilizadas para se referir à UC são: “[...] organização-instrutora, universidade-
empresa e até mesmo organização qualificada.” (EBOLI, 2002[3]).
Ao estabelecer a relação entre UC e a vantagem competitiva, Bechara (2008) tem como foco alguns 
dos pontos apresentados por Meister. 
A exigência do mercado por organizações flexíveis aponta para algumas 
das características de estrutura organizacional que trazem consigo desafios 
conhecidos para a gestão de pessoas, dentre os quais são identificadas as 
constantes movimentações na estrutura organizacional, definições de funções 
flexíveis, incremento da necessidade de velocidade, da valorização do 
gerenciamento das informações, do processo de aprendizado contínuo e do 
desenvolvimento de lideranças.
Ao aplicar os princípios próprios da UC, as organizações criam um sistema de aprendizagem contínuo 
em que todos aprendem e trabalham com novos processos, além de compreenderem a relação 
estreita existente entre a aprendizagem e os objetivos organizacionais.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
34
2. IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Como já apresentado nas unidades anteriores, o conceito de Educação Corporativa está relacionado 
à estratégia de negócios, de forma a permitir que as pessoas nas organizações possam responder 
às novas configurações sociais e tecnológicas do mundo do trabalho originadas no século XX. Tal 
mudança sustenta-se na ideia central de competências e nos pilares da educação continuada.
Para Eboli (2010), [5]o sucesso da implantação de um sistema de educação corporativa é garantido 
por sete princípios de sucesso (figura 5.1), “[...] que dão um enfoque conceitual e metodológico 
para a concepção, a implementação e a análise de projetos de educação corporativa realizados nas 
organizações de modo geral”.
Figura 5.1 – Princípios de sucesso de um Sistema de Educação Corporativa. 
Fonte: Adaptada de Eboli (2004).
Eboli (2004, p. 171) assim explica tais princípios:
1) Competitividade: “Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos 
colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente 
aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir. Significa buscar 
continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da instalação, 
desenvolvimento e consolidação das competências críticas, empresariais e humanas”. 
2) Perpetuidade: “Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e 
realização do potencial de cada colaborador, mas também como um processo de transmissão 
da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa”. 
3) Conectividade: “Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e 
intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da 
rede de relacionamentos com o público interno e externo”. 
AULA 5 – EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
35
4) Disponibilidade: “Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e 
acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a 
aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar”; 
5) Cidadania: “Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, 
ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la 
e modificá-la, e de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável”. 
6) Parceria: “Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores 
é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas(com líderes e gestores) 
e externas (instituições de nível superior)”;
7) Sustentabilidade: “Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre 
agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que 
permitam um orçamento próprio e auto-sustentável”.
A partir das colocações e da experiência adquirida nas organizações, a autora propõe a seguinte 
conceituação para um Sistema de Educação Corporativa:
Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por 
uma gestão de pessoas com base em competências, devendo portanto 
instalar e desenvolver nos colaborados (internos e externos) as competências 
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo 
um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, 
valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, 2004).
O quadro 5.2 apresenta as principais práticas relacionadas aos princípios apresentados, conforme 
proposto pela autora.
Quadro 5.2 – Principais Práticas Relacionadas aos Princípios. 
Fonte: Eboli (2004).
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
36
Conheça o portal de Educação Corporativa.
Acesse: <www.educacaocorporativabrasil.com/Event. aspx?id=574412>.
Bonilauri e Karam consideram que as organizações reconhecem no conceito de educação corporativa o 
[...] meio que permite integrar um conjunto de ações capaz de estimular o 
desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento este que deve estar associado 
às competências empresariais e humanas consideradas críticas para a 
viabilização das estratégias do próprio negócio. (BONILAURI; KARAM [7]apud 
MUNDIM, 2008, p. 49).
Goulart e Pessoa (2008) consideram que “[...] as estratégias de educação corporativa são orientadas 
por um conjunto de princípios que dão forma e orientam o processo educacional, servindo de guia 
para a tomada de decisão quanto aos planos, programas e ações” (figura 5.2).
Figura 5.2 – Modelo Estratégico para a Educação Corporativa. 
Fonte: Goulart e Pessoa (2008).» Sustentação ao negócio da empresa: “O processo de educação corporativa é reconhecido 
como estratégia de crescimento profissional que tem como objetivo dar sustentação ao negócio. 
Todas as ações que dão suporte a esse princípio devem ter como foco o desenvolvimento e a 
retenção do capital intelectual, além de fomento à cultura de inovação na empresa”. 
 » Educação permanente orientada e acompanhada: “A educação corporativa é focada na 
aprendizagem contínua e no desenvolvimento permanente dos empregados, de forma orientada 
e acompanhada. As soluções de aprendizagem devem ser centradas em aprendizagens 
significativas e garantir o estreito vínculo entre o conhecimento e a realidade do trabalho do 
empregado”. 
AULA 5 – EVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
37
 » Responsabilidades compartilhadas: “Gestores e empregados são co-responsáveis pela 
efetividade dos programas educacionais. A prática desse princípio deve estar baseada em uma 
forte valorização da liderança educadora”. 
 » Respeito à diversidade: “A diversidade nas empresas aumenta progressivamente, o que se 
traduz na necessidade de acomodar novas atitudes, estilos de vida, valores e motivações das 
pessoas”. 
 » Democratização do acesso às oportunidades: “As ações de educação corporativa asseguram 
aos empregados oportunidades iguais de acesso ao conhecimento, com a criação e manutenção 
de condições propícias para o aprendizado, que, por sua vez, estão intimamente relacionadas 
com o modelo de gestão de pessoas praticado na empresa e a quanto o gestor valoriza o 
investimento na educação de sua equipe”.
Matéria publicada em Veja.com
“Universidades corporativas crescem 2.400% em dez anos”, de autoria 
de Luiz de França.
Disponível em: <http://veja.abril.com.br/ noticia/brasil/universidades-
-corporativas-crescem-brasil>.
Artigo publicado em HSM.com.br
Educação corporativa como vantagem competitiva. Professora e coor-
denadora de projetos de universidades corporativas da Universidade 
de São Paulo, Marisa Eboli, chama a atenção dos executivos para a 
importância da educação corporativa.
Acesso: <www.hsm.com.br/artigos/ educacao-corporativa-como-vanta-
gem-competitiva>.
Os princípios elencados apresentam-se, muitas vezes, como desafios, uma vez que exigem das 
organizações um contínuo processo de aprendizado.
AULA 6
Tecnologia x Educação Corporativa
OBJETIVOS
A Unidade 6 tem como foco apresentar o uso da tecnologia como aliada no processo da Educação Corporativa, 
uma vez que as universidades corporativas estão ganhando espaço.
O e-learning, uma modalidade de ensino a distância baseado em tecnologia, contribui de forma significativa 
para a expansão das universidades corporativas, rompendo a barreira da distância.
1. TECNOLOGIA X EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Os avanços da tecnologia da informação ocorridos nas últimas décadas, aliados e influenciados pelas 
transformações sociais, política e econômicas, demandam um processo educacional dinâmico, com condições 
de sofrer alterações de acordo com a evolução e as competências que os alunos adquirem. Esse processo é 
também observado quando se aborda a educação no mundo corporativo.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
40
Para Tavares e Vasconcellos, as organizações não precisam necessariamente de um espaço físico para 
disseminar o conhecimento. Os autores afirmam que diante das tecnologias como a internet e o uso 
das redes, a prática de aprendizagem ocorre a qualquer distância ou lugar (TAVARES; VASCONCELLOS 
apud SCHONS et al., 2008. p. 3).
Marisa Eboli (2002) corrobora com essa visão ao afirmar que grande parte das universidades 
implantadas pelas empresas não têm campus ou instalações físicas definidas. Muitas são virtuais, 
utilizando-se da tecnologia já disponível e promovendo o aprendizado “a qualquer hora e lugar”, 
conceito enormemente facilitado pela era da economia digital.
A educação corporativa modifica o paradigma educacional das organizações que aprendem, instituindo 
novas práticas de aprendizagem.
Conforme defende Evailson Araújo Santos, “[...] a educação corporativa configura-se num modelo 
educativo, em que a educação se torna uma das principais estratégias ao desenvolvimento 
organizacional. A partir de um processo contínuo de aprendizagens, busca-se, portanto, a construção 
de competências que possibilitem alinhar estrategicamente: pessoas, lideranças e organizações.” 
(SANTOS, 2007, p. 52).
O quadro 6.1 permite visualizar essa mudança.
Quadro 6.1 – Mudança de paradigma do Treinamento para a Aprendizagem. 
Fonte: Corporate University Xchange, Inc. (apud BARBOSA et. al., 1997).
As universidades corporativas estão inovando em relação às práticas das universidades tradicionais, 
podendo-se destacar neste processo, além dos programas e das ações de educação presencial, práticas 
de educação a distância (EaD), a partir da utilização de diferentes tecnologias.
2. ENSINO A DISTÂNCIA: E-LEARNING
De acordo com Eboli (apud LEMOS, 2003), as universidades corporativas que atingiram maior sucesso 
são aquelas cujos alicerces foram construídos sobre a utilização intensiva e continuada da tecnologia 
disponível, denominada e-learning, e sobre o ensino a distância.
AULA 6 – TECNOLOGIA X EDUCAÇÃO CORPORATIVA
41
Segundo alguns autores, o e-learning é uma modalidade do ensino a distância (EaD), embora “[...] 
complementam lembrando que na EAD o cerne da metodologia é a distância, mas que a mesma 
sempre envolve certo tipo de atividades presenciais, orientadas para aspectos socializantes da 
educação, tais como a troca de experiências, as práticas laboratoriais e os seminários. Estas medidas 
tendem a reduzir a sensação de isolamento do aluno.” (LEMOS, 2003. p. 25).
A implementação de um programa de EaD corporativo deve observar algumas etapas, conforme 
pontua Ricardo (2005). Uma etapa inicial é o estudo da real necessidade e viabilidade do projeto, além 
de uma equipe capaz de realizar um planejamento e seleção adequados dos recursos tecnológicos a 
serem utilizados.
O uso efetivo do e-learning nas organizações está baseada primordialmente na velocidade das 
transformações que ocorrem no mercado, as quais, por sua vez, pedem soluções rápidas e inteligentes. 
As vantagens apresentadas pelo e-learning, se comparado com treinamentos presenciais, estão na 
rapidez da difusão do conhecimento e da informação, bem como na facilidade em atingir um maior 
número de participantes e a rápida atualização dos conteúdos.
Abreu et al. (2008) pontuam a importância de se entender as especificidades e o escopo das práticas 
da educação a distância, educação on-line e e-learning, quando tais conceitos apresentam diferentes 
significados (quadro 6.2).
Educação on-line
“Modalidade de educação a distância realizada via internet, cuja comunicação ocorre de 
forma sincrônicas ou assincrônicas. Tanto pode utilizar a internet para distribuir rapida-
mente as informações como pode fazer uso da interatividade propiciada pela internet 
para concretizar a interação entre as pessoas, cuja comunicação pode se dar de acordo 
com distintas modalidades comunicativas.” (ALMEIDA, 2003, p. 332).
Educação a distância
Sistema tecnológico de comunicação bidirecional, que pode ser massivo e que substitui 
a interação na sala de aula entre professor e aluno. Trata-se de um meio preferencial 
de ensino pela ação sistemática e conjunta de diversos recursos didáticos; do apoio de 
uma organização e tutoria, que propiciam uma aprendizagem flexível e independente 
(ARETIO, 1994). A educação a distância é uma forma de comunicação pedagógica não 
contínua, seja ela unidirecional ou bidirecional (HOLMBERG, 1989).
E-learning
Refere-se à utilização das tecnologias da internet para fornecer um amplo conjunto de 
soluções que melhoram o conhecimento