prova exame de qualificação

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GESTÃO DE 
COMPETÊNCIAS
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância;
 SILVA, Patrícia Rodrigues da
 Gestão de Competências. Patrícia Rodrigues da Silva. 
 Maringá - PR, 2015. 
 168 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Competência. 2. Gestão . 3. Estratégica 4. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.3 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção Operacional de Ensino
Katia Coelho
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nalva Aparecida da Rosa Moura
Design Educacional
Yasminn Zagonel
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Humberto Garcia da Silva
Victor Rossi
Revisão Textual
Keren Pardini
Ilustração
André Luís Onishi
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de 
Maringá. Especialista em Recursos Humanos pela UniCesumar. Formação em 
Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo. 
Professora Universitária nas modalidades presencial e a distância. Professora 
convidada em cursos de pós-graduação. Atuante na área de recursos 
humanos, especificamente com os seguintes processos: recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão 
por competência.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico(a), é com entusiasmo e satisfação que lhe apresento este material 
que aborda um dos temas mais estratégicos do RH, que é a Gestão de Competências. 
Nosso livro didático está “recheado” com assuntos que têm o intuito de provocar o seu 
envolvimento e, principalmente, o desenvolvimento do conhecimento acerca dessa fer-
ramenta de gestão de pessoas.
Cada vez mais percebemos, em discussões de estudiosos e profissionais da área, a evo-
lução do RH e da ampliação do seu papel nas organizações, mas ainda enfrentamos re-
sistências. Faz-se necessário, assim, que as ferramentas de recursos humanos mostrem-
-se eficientes para as organizações, ao mesmo tempo em que produzem benefícios para 
aqueles que as utilizarem. E esse é o cerne sobre o qual este livro foi pensado.
Na unidade I, intitulada “Gestão de pessoas: Evolução da área e a abordagem por com-
petências”, optei por apresentar os principais aspectos e a evolução dos conceitos de 
Gestão de pessoas ao longo dos tempos, não em sua perspectiva histórica, mas com o 
intuito de compreender o novo papel do RH nas organizações contemporâneas e des-
crever a abordagem de competências como um elemento estratégico da Gestão de Pes-
soas (GP).
Para isso, as discussões trarão a “Gestão de Pessoas” como uma área/conceito em cons-
tante evolução. É necessário que seja compreendido o novo papel que a área de RH 
precisa ocupar nas estruturas das organizações e na concepção das pessoas que fazem 
parte dessa estrutura.
Na unidade II, caro(a) acadêmico(a), sob o título “Dimensão Estratégica da Competência 
e Contexto organizacional”, serão descritos os principais aspectos que envolvem o con-
ceito de competência. Dessa maneira, será abordado sobre as formas de mapeamento 
das competências organizacionais e os tipos de competências que podem ser mapea-
das.
Ainda na segunda unidade, falarei da necessidade de identificação das competências 
organizacionais como um dos fatores que levam a organização a obter vantagem com-
petitiva e aumentar oseu valor perante o mercado e as pessoas com as quais se relacio-
na.
A unidade III virá com o título “Mapeamento das competências individuais – proces-
sos de RH”. Nessa unidade, abordaremos a segunda dimensão da competência (gestão 
de pessoas), que tem como enfoque elucidar sobre a operacionalização dos processos 
de RH sob o enfoque de competências. Será destacada a necessidade de conhecer tais 
processos para então aplicá-los coerentemente e conseguir mapear as competências 
individuais. 
Assim sendo, trataremos do projeto de cargos, dos processos de recrutamento, seleção 
e avaliação, todos sob o enfoque de competências. Outro ponto que será destaque é o 
uso de ferramentas diferentes para mapear as competências individuais de profissionais 
entrantes e daqueles que já trabalham na organização.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
APRESENTAÇÃO
Na unidade IV, sob o título “Abordagem de Competências e Sistema de Gestão de 
Pessoas”, continuaremos tratando de alguns processos da gestão de pessoas, sob o 
enfoque de competências. Vamos identificar as formas de realização da capacitação 
e os aspectos principais da remuneração baseada em competências. 
Falaremos ainda da importância de se conhecer o sistema de gestão de pessoas 
da organização, bem como compreender metodologicamente a sua identificação e 
concepção, para somente depois tratar do modelo de competências. Algo que sem-
pre enfatizarei é a necessidade de se estar com os processos básicos acontecendo 
adequadamente, para somente depois implementar novos modelos de gestão, que, 
no nosso caso, será o modelo de competências.
Por fim, a unidade V trará um formato diferente de discussão, pois tratará da “Im-
plantação do Modelo de Competências”. Ou seja, todos os conceitos, as discussões, 
as ferramentas e as estratégias apresentados nas unidades anteriores servirão de 
subsídio para o delineamento e constituição da matriz de competências. Essa matriz 
serve de base para a implantação da gestão baseada em competências nas organi-
zações.
Espero que esta seja uma jornada de conhecimento, de reflexões, de questionamen-
tos, de indagações, mas, principalmente, de desenvolvimento acadêmico e profis-
sional. Aproveite cada unidade, faça anotações e faça desta disciplina mais um de-
grau para o alcance do seu sucesso pessoal e profissional.
Boa leitura!
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
SUMÁRIO
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UNIDADE I
GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO DA ÁREA E A ABORDAGEM POR 
COMPETÊNCIAS
15 Introdução
16 Gestão de Pessoas: um Conceito em Evolução 
22 Evolução da Área de RH e a Influência das Teorias Organizacionais 
28 O Novo Papel da Área de RH e a Abordagem de Competências na Gestão 
de Pessoas
35 Considerações Finais 
UNIDADE II
DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA COMPETÊNCIA E CONTEXTO 
ORGANIZACIONAL
43 Introdução
44 O Conceito de Competência 
49 Dimensão Estratégica da Competência: Core Competences 
54 Mapeamento das Competências Organizacionais 
64 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS – PROCESSOS DE RH
73 Introdução
74 Projeto de Cargos e Recrutamento por Competências 
85 Processo Seletivo: Mapeamento das Competências Individuais dos 
Candidatos 
93 Avaliação com Foco em Competências: Mapeamento das Competências 
Individuais dos Colaboradores
101 Considerações Finais 
UNIDADE IV
ABORDAGEM DE COMPETÊNCIAS E SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS
109 Introdução
110 Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas por Competências 
116 Valorização e Remuneração por Competências 
122 Sistemas de Gestão de Pessoas nas Organizações 
129 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS
137 Introdução
138 Preparação da Matriz de Competências 
149 Metodologia de Implantação do Modelo de Competências 
153 RH como Centro de Planejamento e de Resultados 
155 Considerações Finais 
161 Conclusão
163 Referências
167 Gabarito
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GESTÃO DE PESSOAS: 
EVOLUÇÃO DA ÁREA 
E A ABORDAGEM POR 
COMPETÊNCIAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Apresentar os principais aspectos e a evolução dos conceitos de 
Gestão de Pessoas ao longo dos tempos.
 ■ Compreender a diferença entre Administração de Recursos Humanos 
(ARH) e Gestão de Pessoas (GP).
 ■ Identificar a influência das teorias organizacionais na evolução da 
Gestão de Pessoas.
 ■ Compreender o novo papel do RH nas organizações 
contemporâneas.
 ■ Descrever a abordagem de competências como um elemento 
estratégico da Gestão de Pessoas (GP).
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Gestão de Pessoas: um conceito em evolução
 ■ Evolução da área de RH e a influência das teorias organizacionais
 ■ O novo papel da área de RH e a abordagem de competências na 
Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), nesta primeira unidade, vamos tratar da evolução da 
Gestão de Pessoas. Serão abordados os aspectos gerais que compuseram e influen-
ciaram a área, de maneira a elucidar sobre o papel ocupado pela atividade nas 
organizações atualmente.
As discussões iniciam com a apresentação das características principais dessa 
evolução, descrevendo a Gestão de Pessoas como um processo munido de inputs 
e outputs e de etapas, que contribuem para atingir objetivos organizacionais pre-
estabelecidos. Tais elementos podem ser percebidos nas principais atividades de 
Gestão de Pessoas, as quais serão mencionadas.
A Gestão de Pessoas será trabalhada, ainda, como um conceito em desen-
volvimento, frente ao ambiente dinâmico no qual as organizações estão inseridas 
atualmente. A abordagem por competências, que é o tema central deste livro didá-
tico, pode ser vista como uma consequência desse desenvolvimento contínuo.
Assim notamos a influência dos acontecimentos da sociedade nas organi-
zações e, consequentemente, na evolução da Gestão de Pessoas. Será abordada 
essa questão de forma que a evolução da área de Recursos Humanos (RH) seja 
percebida em três grandes momentos, que são: (1) Fase industrial, (2) Fase pós-
-industrial e (3) Fase moderna.
Por fim, compreendidas as mudanças significativas pelas quais passou a área 
de RH, esta será concebida como detentora de um novo papel nas organizações. 
O RH passa a desenvolver atividades de suporte, oferecendo os seus serviços 
especializados de forma a assessorar e dar apoio aos gerentes de linha no exer-
cício de suas atividades.
Espero que as discussões propostas tenham grande significado para o seu 
processo de formação acadêmica e profissional.
Boa leitura! Boas reflexões!
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Introdução
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I
GESTÃO DE PESSOAS: UM CONCEITO EM EVOLUÇÃO
Trataremos, neste tópico, sobre os principais aspectos da evolução da Gestão de 
Pessoas. Para isso, proponho que você faça a seguinte reflexão: “como se desen-
volve a Gestão de Pessoas nas organizações”? 
Um ponto importante a ser mencionado é o de que profissionais e estudio-
sos da área percebem que abordar a Gestão de Pessoas é tratar de uma área em 
desenvolvimento dentro das organizações. Para compreender melhor esse con-
ceito, vamos entender primeiro o que é um processo. 
Para isso, será considerada a definição de Davenport (1994), um autor clás-
sico da área de Administração e Engenharia de processos. Para esse autor, um 
processo pode ser definido como um conjunto deatividades de trabalho orde-
nadas especificamente no tempo e espaço e com um começo, um fim, inputs e 
outputs claramente definidos e identificados. 
De maneira bem pontual, os conceitos de input e outputs podem ser expli-
cados da seguinte forma: inputs são recursos utilizados no processo de produção 
e outputs são os bens e serviços que são o resultado do processo de transforma-
ção dos recursos utilizados. Faz-se necessário compreender esses conceitos para 
que continuemos as nossas discussões.
Diante da concepção do autor Davenport (1994), percebemos porque tratar 
de Gestão de Pessoas é falar em um processo. A Gestão de Pessoas tem objetivos 
As constantes mudanças que envolvem as pessoas e as organizações fazem 
com que a área de Gestão de Pessoas seja vista como um conceito em de-
senvolvimento. Por que isso acontece?
Fonte: a autora.
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definidos que, para serem alcançados, precisam passar por etapas, que são opera-
cionalizadas por meio de ferramentas. Estas estão em constante evolução, pois o 
ambiente, as pessoas e as necessidades das organizações mudam continuamente. 
Mas, que ferramentas são essas? São os denominados Processos de Gestão 
de Pessoas que, de acordo com Chiavenato (2010), são: agregar, aplicar, recom-
pensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos são compostos 
pelas atividades do RH desenvolvidas nas organizações. A Figura 1, apresentada 
a seguir, elenca quais atividades são essas.
Figura 1: Os seis processos da Gestão de pessoas
Fonte: Chiavenato (2010, p. 15).
Na Figura 1, observamos que a Gestão de Pessoas é composta por um con-
junto de atividades. Mas, não basta executá-las, é necessário que os profissionais 
da área de RH sempre busquem formas de inovar as ferramentas de Gestão de 
Pessoas. Essa ação é uma prática que beneficia tanto pessoas quanto organizações.
GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO DA ÁREA E A ABORDAGEM POR COMPETÊNCIAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
A necessidade de ino-
vação é assunto tratado nos 
mais diversos campos de 
conhecimento e, principal-
mente, quando se fala em 
gestão de empresas. Esse 
aspecto também envolve 
a Gestão de Pessoas em 
organizações.
Ao enxergar a Gestão de Pessoas como uma área em desenvolvimento, pro-
fissionais e estudiosos da área de RH passam a desenvolver as suas atividades de 
maneira estratégica. Isso quer dizer que não se limitam apenas a operacionalizar 
processos e pesquisas, mas, sim, a estudá-los a fundo, tornando-os compatíveis e 
adequados ao momento atual e, principalmente, demonstrando que o RH pode 
(e deve) ser um parceiro estratégico da organização.
Maximiano (2014) afirma que quando a Gestão de Pessoas atua enquanto 
parceiro estratégico, acaba desenvolvendo referenciais e viabilizando negócios 
em todo o mundo. Além disso, agrega valor às decisões corporativas no que diz 
respeito ao planejamento de RH, desenvolvimento de lideranças, gerenciamento 
de talentos e ajuste às condições contingenciais da organização.
O autor Maximiano (2014) ainda complementa que as pessoas são a princi-
pal forma de colocar as estratégias organizacionais em ação, constituindo, assim, 
a Gestão de Pessoas em um domínio estratégico em si. 
Sob essa perspectiva, as atividades de Gestão de Pessoas devem ser vistas 
como processos gerenciais em si mesmos, o que começa com o planejamento 
estratégico de RH, passando pela implementação de estratégias com a realiza-
ção de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, e chegando ao 
controle de resultados (MAXIMIANO, 2014).
Notamos, assim, a necessidade de reconhecer a transformação constante 
vivenciada pela área e também de visão holística por parte dos gestores de RH, 
para conduzir as pessoas adequadamente nesse contexto em que estão inseri-
das. É necessário o reconhecimento de que a Gestão de Pessoas passa a ter novos 
objetivos dentro da organização. 
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Buscando elucidar quais são esses novos objetivos, o autor Chiavenato (2010) 
os apresenta da seguinte forma:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
4. Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar e impulsionar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Os novos objetivos da Gestão de Pessoas, citados por Chiavenato (2010), funcio-
nam como diretrizes para orientar atuais e futuros profissionais de RH sobre o 
papel da área nos diversos contextos organizacionais. Alguns elementos contri-
buíram para o delineamento dessa nova abordagem da Gestão de Pessoas, dentre 
os quais se destacam: o cenário mundial de mudanças constantes, os novos per-
fis de profissionais do mercado de trabalho, maior número de líderes formados 
e a comunicação cada vez mais acelerada.
Por meio das discussões propostas, percebemos que a Gestão de Pessoas não 
pode ser vista como uma área estática, mas, sim, como uma área marcada pela 
dinamicidade. Seja em ambientes corporativos ou acadêmicos, é necessário reco-
nhecer que a Gestão de Pessoas está (e permanecerá) em constante transformação. 
A Gestão de Pessoas, mais do que qualquer ramo da Administração, perpas-
sa desafios, sobretudo, porque sua matéria-prima é exatamente o conheci-
mento. A grande tarefa que está sendo proposta aos gestores de pessoas é a 
de superar os desafios que envolvem a atual transição da área. 
Fonte: Gil (2014, p. 32).
GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO DA ÁREA E A ABORDAGEM POR COMPETÊNCIAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH) E GESTÃO DE 
PESSOAS (GP)
Algo muito comum é a dis-
cussão existente em torno da 
nomenclatura a ser utilizada 
por estudiosos e profissio-
nais da área: Administração 
de Recursos Humanos 
(ARH) ou Gestão de Pessoas 
(GP)? Digo a você, caro(a) 
acadêmico(a), as duas ter-
minologias estão corretas e 
são válidas, mesmo em tem-
pos de gestão estratégica de 
pessoas nas organizações. Vamos entender por quê.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é um termo designado para 
definir a área da organização voltada a desenvolver processos por meio de ferra-
mentas que se voltam às pessoas (empregados) da organização, ou seja, o órgão 
de RH. Já a Gestão de Pessoas (GP) é observada como uma abordagem desen-
volvida e praticada dentro das organizações, não somente pelo órgão de RH, mas 
por todos aqueles que exercem atividades de liderança, os gestores de departa-
mentos, por exemplo. 
Uma das definições do autor Chiavenato (2010) para a Administração de 
Recursos Humanos (ARH) é que esta pode ser vista enquanto unidade ope-
racional, que funciona como um órgão prestador de serviços especializados à 
empresa, tais como: recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, higiene 
e segurança no trabalho, benefícios etc.
Já a Gestão de Pessoas (GP) é compreendida como um princípio que trans-
cenderia as atividades operacionais e tradicionais de RH, de forma que essas 
ferramentas seriam voltadas a desenvolver e direcionar o comportamento 
humano no trabalho, transformando o fator humano em vantagemcompeti-
tiva (MASCARENHAS, 2008).
Os indicadores de RH dão suporte à tomada de decisão nos ambientes orga-
nizacionais. Os principais são os indicadores de: rotatividade e absenteísmo, 
acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, clima organizacional, de re-
lações trabalhistas, avaliação de treinamentos.
Fonte: Pomi (2002). 
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Complementando as discussões sobre o assunto, segundo Armstrong (2009), 
a Gestão de Pessoas é uma abordagem estratégica, integrada e coerente para o 
emprego, para o desenvolvimento do bem-estar das pessoas que trabalham nas 
organizações. Nesse sentido, o autor destaca que a área tem como intuito asse-
gurar o alcance do sucesso organizacional por meio das pessoas.
Corroborando as concepções sobre Gestão de Pessoas, a autora França (2009) 
afirma que a Gestão de Pessoas nas organizações ascendeu para ações corpora-
tivas estratégicas, não se limitando mais às atividades operacionais e legisladas, 
ou seja, ampliam-se as atividades dos profissionais que atuam nessa área. 
Ao interpretarmos as concepções de Chiavenato (2010), de Mascarenhas 
(2008), de Armstrong (2009) e de França (2009), notamos que a abordagem de 
Gestão de Pessoas apresenta vantagem competitiva, pois tem como política a inte-
gração de ferramentas que antes eram meramente operacionais, com elementos 
comportamentais e estratégicos, ou seja, aproveita ao máximo os talentos existen-
tes na organização, contando com as atividades especializadas do órgão de RH.
Hoje falamos do uso de indicadores de RH, por exemplo, algo que em outros 
tempos não era considerado nem mencionado quando se tratava da área de RH. 
Por exemplo, pesquisas de clima organizacional, pesquisas de satisfação, análi-
ses de entrada e saída de colaboradores etc.
Tratamos, na atualidade, da Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações, 
um conceito que, inclusive, absorve a abordagem de competências, que é o nosso 
foco principal. Mas nem sempre foi “esse olhar” que balizou a Gestão de Pessoas 
nas organizações. Falaremos brevemente dessa evolução da área.
GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO DA ÁREA E A ABORDAGEM POR COMPETÊNCIAS
Reprodução proibida. A
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I
EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RH E A INFLUÊNCIA DAS 
TEORIAS ORGANIZACIONAIS
A evolução histórica da Gestão de Pessoas é densa. Existe uma série de fatos da 
sociedade que servem de “pano de fundo” para explicar como ocorreu a evolu-
ção da área nas organizações. 
Como o intuito aqui é tratar da área de Gestão de Pessoas como um conceito 
ainda em desenvolvimento, chegando, inclusive, à abordagem de competências, 
falarei brevemente dessa evolução enfatizando os seus aspectos principais e res-
saltando como as teorias organizacionais a influenciaram. 
Para isso, a evolução da área de RH será tratada aqui alinhada a três gran-
des momentos: (1) Fase industrial, (2) Fase pós-industrial e (3) Fase moderna. 
Essas três fases serão apresentadas ressaltando as influências de elementos que 
compõem a história da Administração e da Sociedade, conforme as organiza-
ções de cada época. Tais características são abordadas a seguir.
FASE INDUSTRIAL: UM CONTEXTO PLENO DE INDUSTRIALIZAÇÃO
Este foi um período fortemente marcado pela ascensão da industrialização da 
economia, concentrando-se entre o século XIX até meados do século XX. O lema 
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Evolução da Área de RH e a Influência das Teorias Organizacionais
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da época era: “produzir mais no menor tempo possível”. Assim, o foco estava na 
produtividade, algo que contribuiu, inclusive, para os primeiros princípios da 
teoria organizacional. Foram personagens marcantes desse período Frederick 
W. Taylor, Henri Fayol, Henry Ford e Max Weber (GIL, 2014).
Nesse período, foram instituídos os primeiros princípios da administra-
ção: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. “Taylor, bom 
base em observações diretas, feitas em oficinas, concluiu que, de modo geral, 
os operários produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir daí, 
desenvolveu seu sistema de Administração Científica” (GIL, 2014, p. 18).
Nota-se, a partir dessa concepção, que os esforços desse período estavam 
em racionalizar cada vez mais o trabalho em busca da coordenação de esforços 
para aumentar a produtividade e, consequentemente, o lucro. A relação dessa 
questão com a evolução da Gestão de Pessoas está em compreender que nessa 
fase as preocupações estavam voltadas totalmente para a tarefa e, posterior-
mente, para o processo.
Não existia ênfase ou preocupação com as pessoas que trabalhavam nas 
fábricas, na denominada “Grande Indústria”. Tal feito era ratificado pelo compor-
tamento da sociedade da época que, fortemente marcada pelo êxodo do campo 
para a cidade, detinha mão de obra disponível, mesmo que sem qualificação, para 
atuar nas fábricas. Assim, os encarregados das indústrias recrutavam aqueles dota-
dos de melhor porte físico para atuar em suas estruturas, ou seja, os mais fortes.
Esse cenário, impulsionado pela falta de regulamentação trabalhista, repre-
senta um dos principais quadros de exploração de mão de obra da sociedade, no 
que diz respeito ao trato das pessoas em organizações. Chiavenato (2010) enfa-
tiza ainda que compunha o cenário da época:
 ■ Organizações totalmente centralizadas.
 ■ Pequena capacidade de processamento de informação.
 ■ Sem perspectivas de mudança e inovação.
 ■ Padrões rígidos de comunicação.
 ■ Cargos definitivos e limitados.
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O intuito aqui, caro(a) acadêmico(a), não é destacar que os pensadores da época 
contribuíram também para a evolução do RH. Taylor, Fayol e Ford foram os 
precursores da história da Administração e foi a partir de seus ideais que a 
Administração passou a ser vista como ciência, tendo a Administração de Recursos 
Humanos como uma de suas grandes áreas. 
O ponto principal aqui é compreendermos que a prática de Gestão de Pessoas 
(que nessa fase não existia) é impulsionada pelos elementos que compõem o 
cenário vivenciado pelas organizações, influenciado por suas prioridades e 
necessidades. E foi o que aconteceu em meados do século XX que, segundo Gil 
(2014), representa um momento em que esse quadro de despreocupação com 
os trabalhadores começou a mudar, com o fortalecimento dos sindicatos e, no 
caso do Brasil, com o surgimento da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
FASE PÓS-INDUSTRIAL: SURGIMENTO E PRESSÃO DOS SINDICATOS
Esse período compreende a década de 1950 até a de 1990. Fase esta em que 
as organizações tiveram que buscar uma forma “mais organizada” de gerir os 
seus empregados, cumprindo, principalmente, com os parâmetros previstos em 
lei. Conforme mencionado anteriormente, o fortalecimento dos sindicatos e o 
surgimento da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), no caso do Brasil, con-
tribuíram para esse cenário.
Segundo o autor Gil (2014), as estruturas da época voltadas à administra-
ção de pessoal precisaram se modificar, originando, assim, a partir da década 
de 1950, o departamento de relações industriais, que alterou, inclusive, o perfil 
requerido para aqueles que exercessem esse cargo.
O novo perfil de “Gerente de Relações Industriais” exigia um profissional 
atuante como advogado dos empregados, que se relacionassecom os movimen-
tos sindicais trabalhistas em busca de direito e vantagens que se materializassem 
na folha de pagamento. Esse é um dos motivos que as “chefias de pessoal” da 
época fossem advogados ou bacharéis em Direito, se prolongando até o final da 
década de 1970 (BARBIERI, 2012; ARAÚJO; GARCIA, 2010).
Percebemos, assim, que o Departamento de Relações Industriais (DRI) 
O alto índice de desemprego é uma das preocupações que assolam a so-
ciedade e fazem parte do conjunto de prioridades do gestor de RH. Uma 
situação que obriga as organizações a rever os seus conceitos e paradigmas 
em todos os ângulos possíveis (MARRAS, 2011). Como podemos lidar com 
essa situação?
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tinha por objetivo maior atender às exigências dos Sindicatos. As atividades 
desse departamento voltavam-se às condições de trabalho e também à conces-
são de benefícios aos empregados. Mais tarde, o DRI torna-se Administração de 
Recursos Humanos (ARH), abarcando também as atividades de Departamento 
Pessoal (contratação, demissão, pagamentos), que antes eram desenvolvidas sepa-
radamente (MARRAS, 2011).
Essa “junção” das atividades do DRH se deu ao final da década de 1960, 
quando as tarefas do denominado Gerente de RH transcendem as tarefas buro-
cráticas e legais, exigindo dele também a execução de atividades operacionais 
e táticas, tais como: recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remunera-
ção, higiene e segurança do trabalho (CHIAVENATO, 2010; BARBIERI, 2012; 
GIL, 2014).
Fazendo um viés com as teorias organizacionais, percebe-se a sua contri-
buição para esse cenário. O Movimento de Relações Humanas, por exemplo, 
trouxe uma nova abordagem para o ser humano nos contextos organizacionais, 
tendo como destaque os pensadores: Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas 
McGregor e Frederick Herzberg.
Marras (2011) assegura que nesse período o gerente de RH ainda precisava 
tratar de Relações de trabalho, principalmente, em se relacionar com os sindica-
tos, mas começava a eclodir a necessidade de tratar de questões mais humanistas 
dentro das organizações. Era necessário analisar cenários multidisciplinares de 
indivíduos, não os reduzindo a simples trabalhadores assalariados, mas os vendo 
como parceiros de negócios.
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Os próprios sindicatos inseriram em seus discursos, nos anos de 1980, a 
necessidade de considerar questões voltadas também à qualidade de vida dos 
empregados. As organizações buscavam sim ser mais competitivas, produzindo 
mais e melhor a custos menores, mas os seus empregados buscavam também 
a compensação do estresse provocado pela busca pressurosa por resultados 
(MARRAS, 2011).
Por esse motivo que a partir de 1985 começa-se a perceber uma mudança de 
cenários no que tange à Gestão de Pessoas nas organizações, sendo esses impul-
sionados por modelos contingenciais de gestão das organizações e também pela 
ascensão da tecnologia.
Vamos falar, a seguir, desse terceiro momento, a fase moderna da evolução 
da Gestão de Pessoas.
FASE MODERNA: UM CONTEXTO DE MUDANÇAS CONSTANTES
Sabemos que a partir da década de 1990 inúmeras transformações incidem 
sobre a sociedade, repercutindo diretamente nas organizações, em seus proces-
sos e tecnologias, como também na forma de tratar as pessoas que fazem parte 
desses ambientes.
De acordo com Gil (2014), as formas de tratamento dos indivíduos nas 
organizações bem como os modelos de gestão perpassaram por questionamen-
tos que repercutem até os dias de hoje. A própria nomenclatura da área ainda 
é alvo de críticas, visto que, se tratadas como “recursos”, as pessoas devem ser 
meramente administradas em busca do maior rendimento possível. Fala-se hoje 
em RH estratégico.
Complementando essa ideia, Chiavenato (2010) diz que as equipes de ges-
tão com pessoas surgem para substituir os departamentos de recursos humanos. 
Para que isso aconteça, tarefas mais operacionais são delegadas aos gerentes 
responsáveis por cada departamento da organização e as tarefas operacionais e 
burocráticas não essenciais são terceirizadas.
Para Marras (2011), as áreas de RH comumente terceirizadas são: treina-
mento, restaurante, transporte, segurança e medicina no trabalho, segurança 
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patrimonial e limpeza. Podem ser adicionados a essa lista os processos de recru-
tamento e seleção, que nos dias de hoje são terceirizados por muitas empresas no 
intuito de contar com profissionais especializados, como psicólogos, por exemplo.
Evidencia-se, assim, que o RH das organizações assume um papel estra-
tégico e de orientação global, de forma que as pessoas sejam vistas e tratadas 
como parceiras de negócio, obtendo, inclusive, mais autonomia no desenvolvi-
mento de suas atividades. Algo extremamente necessário, na denominada “Era 
da Informação” (CHIAVENATO, 2010). 
O autor Chiavenato (2010, p. 42) afirma ainda que “na Era da Informação, 
lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as 
organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para 
as organizações bem sucedidas”. Ou seja, organizações de sucesso são aquelas que 
enxergam em seu pessoal a possibilidade de inovação, mudança e prosperidade.
Assim, não se fala mais em modelos estáticos de gestão de pessoas, mas, 
sim, em um processo dinâmico de interação entre pessoas e organizações. Os 
indivíduos passam a ser vistos como fontes inesgotáveis de conhecimento e as 
práticas de gestão de pessoas voltam-se a desenvolvê-los cada vez mais. O que 
demanda a necessidade de engajamento do RH com a estratégia organizacional. 
Corroborando essa afirmação, Armstrong (2009) diz que, em uma abordagem 
estratégica, a Gestão de Pessoas se envolve em promover de maneira integrada e 
coerente o desenvolvimento do bem-estar das pessoas que trabalham nas organi-
zações. E, para isso, o foco da área volta-se ao alcance do sucesso organizacional 
com e por meio das pessoas que integram a organização.
É necessário, sim, profissionais especializados para desenvolver e aplicar fer-
ramentas de RH cada vez mais eficazes e coerentes com o contexto dinâmico das 
organizações, mas as atividades da área devem se expandir para além dos limites 
de um “departamento” que faz parte do organograma da empresa.
As discussões em torno dessas novas formas de enxergar as pessoas nos 
contextos organizacionais levam ao conceito de Gestão de Pessoas (GP), que 
tratamos anteriormente. Observa-se uma mudança de perspectiva da área: do 
foco operacional para o estratégico (MARRAS, 2011).
Fala-se, ainda, em Gestão de Talentos, Gestão do Capital Humano, Gestão 
do Capital Intelectual e outras nomenclaturas para a área que “cuida” das pessoas 
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na organização. Vai depender do estilo da organização, ramo de atividade ou até 
mesmo do perfil de gestores que fazem parte do seu quadro (CHIAVENATO, 
2010; MARRAS, 2011; BARBIERI, 2012).
O importante é que compreendamos que, assim, as atividades de Gestão 
de Pessoas passam a ser incumbência de todas as lideranças das organizações. 
E essaslideranças contam com os serviços especializados dos profissionais que 
compõem o órgão de RH (que continua existindo nas organizações), mas com 
um novo papel (função) no contexto organizacional.
E é sobre esse novo papel que falaremos a seguir. 
O NOVO PAPEL DA ÁREA DE RH E A ABORDAGEM DE 
COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DE PESSOAS
Com base nas discussões 
propostas até o momento, 
compreendemos que a área 
de RH passou por mudanças 
significativas, principal-
mente nas últimas décadas. 
São modificações que geram 
discussões e dividem opi-
niões de profissionais e 
estudiosos da área, mas 
que detêm como premissa 
comum: a necessidade de reco-
nhecimento do potencial de cada pessoa do contexto organizacional.
Segundo Chiavenato (2010), o RH assume um novo papel nas organizações 
e para os seus colaboradores, não se limitando a um departamento de atividades 
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operacionais, mas atuando enquanto suporte aos gerentes de linha, ou seja, uma 
atividade de staff. Os gerentes de linha são os responsáveis pelos departamen-
tos existentes na organização: gerentes de marketing, de compras, financeiros, 
de produção etc.
Essa nova concepção da Gestão de Pessoas tem como premissa que quem 
supervisiona e toma decisões sobre os empregados da empresa são os seus super-
visores diretos. “[...] gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que 
deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adota-
dos pela organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 23).
O autor Maximiano (2004) afirma que a função de staff é situada ao lado 
das unidades de linha (departamentos), com o intuito de assessoria. O foco da 
assessoria está em prestar serviços de suporte aos gerentes de linha, tais como: 
auxiliá-los no desenvolvimento de atividades com os seus públicos e fornecer 
informações pertinentes à tomada de decisão. Observa-se, assim, que o staff é 
uma função de apoio às linhas de comando das organizações.
Assim, pode-se dizer que o órgão de RH “transita” pela estrutura organiza-
cional e atua como ponto de apoio para os gerentes na tomada de decisão e na 
formulação de estratégias. Esses gerentes contam, então, com a assessoria e a 
consultoria do órgão de RH, que por meio dos princípios de Gestão de Pessoas 
lhes proporciona os meios e os serviços de apoio que se mostrarem necessários 
para se chegar aos objetivos esperados (CHIAVENATO, 2010).
Complementando tais discussões, Barbieri (2012) diz que, nesse contexto de 
mudanças, os profissionais de staff precisam conviver com os gerentes de linha 
e, assim, conhecer melhor as suas atividades e departamentos. Tal convivência 
possibilita ainda que os gerentes sejam estimulados a conhecer mais os planos, 
políticas, procedimentos, metodologias e ferramentas do órgão de RH.
Barbieri (2012) ressalta ainda que, enquanto staff, o RH torna-se uma espécie 
de coaching para os gerentes de linha, estimulando-os a fazerem o mesmo com 
as suas equipes em busca do melhor desempenho. É necessário que se observe 
a função de staff do RH como detentora de um papel orientador que estimula o 
desenvolvimento adequado das pessoas e de novas estratégias organizacionais. 
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Esse papel de suporte do RH nas organizações acarreta uma atuação estraté-
gica de Gestão de Pessoas. Um conceito que, segundo Marras (2011), leva o órgão 
de RH a participar e assessorar na formação e no desenvolvimento de macrodi-
retrizes organizacionais, prestando subsídio cognitivo à cúpula da empresa em 
questões administrativas e comportamentais.
Chegamos, assim, ao conceito de gestão estratégica de pessoas nos mais diver-
sos contextos organizacionais. Conceito este que abarca, inclusive, o nosso tema 
central, que é a Gestão de Competências. Vamos compreender quais são os ele-
mentos essenciais da abordagem estratégica de Gestão de Pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS DE FORMA ESTRATÉGICA
Ao longo desta unidade 
de estudo, percebemos os 
desdobramentos da Gestão 
de Pessoas e suas diversas 
perspectivas nos contextos 
organizacionais. Ao chegar-
mos ao atual contexto das 
organizações, percebe-se 
que estão presentes elemen-
tos como descontinuidade 
O é um processo de orientação e vem se tornando uma ferramenta 
cada vez mais utilizada pelos gestores de pessoas nas organizações. É uma 
prática associada ao processo de liderança que, sendo executada adequa-
damente, pode trazer bons frutos para a organização e para o coachee, que 
é o orientado.
Fonte: Goldsmith e Lyons (2012).
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e imprevisibilidade, algo que repercute diretamente nas práticas de Gestão 
de Pessoas.
As empresas buscam cada vez mais modernizar os seus modelos de Gestão 
de Pessoas, tendo em vista atender às novas demandas do mercado de trabalho 
e, principalmente, ter em suas estruturas indivíduos satisfeitos e engajados com 
a organização. Fischer (2002) diz que os modelos de Gestão de Pessoas são as 
formas “escolhidas” pelas empresas para gerenciar e orientar o comportamento 
humano no trabalho.
Fischer (2002) certifica que o comportamento humano detém grande rele-
vância para o sucesso organizacional, havendo, assim, a necessidade de modelos 
de Gestão de Pessoas estrategicamente coerentes com o negócio da empresa. 
Para isso, é preciso que estejam explícitos os princípios, as políticas e os proces-
sos do RH, elementos que são apresentados a seguir a partir de Fischer (2002):
 ■ Princípios: são os valores que orientam os comportamentos das pessoas 
e, consequentemente, as suas decisões. Atuam como uma espécie de bús-
sola moral da organização.
 ■ Políticas: são elementos que definem as macrodiretrizes que balizam a 
atuação do RH e integram os princípios e processos.
 ■ Processos: são as formas de operacionalização das atividades de RH, ou 
seja, como os “produtos” do RH são viabilizados (recrutamento, seleção, 
socialização etc.).
Compreender esses três elementos que são abordados pelo autor Fischer (2002) se 
mostra importante, pois são eles que dão sustentabilidade para o desenvolvimento 
de um modelo de Gestão de Pessoas alinhado à estratégia organizacional, mediante 
o desenvolvimento de competências (pessoais e organizacionais) que agreguem 
valor à organização. Vamos falar mais desses tipos de competências posteriormente.
Complementando as discussões aqui propostas, Ulrich (2003) afirma que o 
RH se torna estratégico quando participa do processo de definição da estraté-
gia empresarial, de forma que sejam concebidas práticas de RH que se ajustem 
a essa estratégia. Observa-se, assim, que é necessário conceber uma estrutura 
de gestão de pessoas que esteja compatível e alinhada com as demandas estra-
tégicas da organização.
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Por esse motivo, caro(a) acadêmico(a), que vimos falando de como o RH 
vem se transformando ao longo dos tempos. Nesse novo papel de assessoria nas 
organizações, é necessário (e indispensável) que o RH da empresa detenha visão 
sistêmica e realmente esteja integrado com a cúpula organizacional. É somente 
dessa maneira que aestratégia organizacional será compreendida adequada-
mente e que as ferramentas e práticas de gestão de pessoas estarão voltadas a ela.
Para atuar nesse novo papel, o RH precisa desenvolver o seu planejamento a 
partir e em consonância com a estratégia corporativa. Na Figura 2, apresentada 
a seguir, o autor Albuquerque (2002) mostra como pode ocorrer essa integra-
ção das estratégias de RH com as estratégias organizacionais.
Figura 2: Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa. Etapas do processo de formulação
Fonte: Albuquerque (2002, p. 41).
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Os elementos abordados na Figura 2 retratam a forma pela qual deve acon-
tecer a integração entre as estratégias de RH e as estratégias organizacionais. 
Ressalta-se, ainda, a importância do feedback contínuo durante todas as etapas 
do processo, que ocorre por meio das avaliações de resultados ao longo de seu 
desenvolvimento (ALBUQUERQUE, 2002).
Por meio dessa integração, podemos falar em modelos estratégicos de Gestão 
de Pessoas. Enfatizo isso, caro(a) acadêmico(a), pois é necessário ter muito 
cuidado em propor ou tentar implantar modelos de Gestão de Pessoas contem-
porâneos em organizações que não operacionalizam adequadamente os processos 
primários de RH. Refiro-me aqui aos processos de recrutamento, seleção, ava-
liação de desempenho etc.
É necessário “fazer a lição de casa”, ou seja, compreender e executar primei-
ramente os processos operacionais de maneira adequada, para, posteriormente, 
desenvolver e pautar-se em um modelo de gestão estratégica de pessoas. E, na 
gestão estratégica de pessoas, está contida a abordagem de competências, assunto 
que falaremos a seguir.
ABORDAGEM DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DE PESSOAS
É importante enfatizar que 
a abordagem de competên-
cias na Gestão de Pessoas 
tornou-se um componente 
estratégico nos ambien-
tes das organizações. Isso 
porque, quando utilizada, 
representa um diferencial 
para a organização, no que 
diz respeito à vantagem com-
petitiva e ao aumento do 
valor do negócio.
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São diversos os conceitos sobre competências, mas, voltando-se à Gestão 
de Pessoas, Maximiano (2014) destaca que a tipologia conhecimento, habi-
lidades e atitudes, o conhecido CHA, é a mais abordada por tornar possível 
instrumentalizar a aplicação das competências. Essa perspectiva da compe-
tência foi desenvolvida por Benjamin Bloom em 1956, no intuito de analisar 
e avaliar, no campo da educação, informações que fosse além do aprendizado 
mecânico e repetitivo.
Complementando esse entendimento, Fleury (2002) afirma que a compe-
tência é vista como o estoque de recursos que um indivíduo detém, ou seja, as 
capacidades pessoais que justificam, inclusive, a sua performance profissional. 
Esse conceito de “estoque de recursos”, que nessa concepção da autora se aplica 
aos indivíduos, pode se estender a cargos, setores e organizações como um todo.
Considerando essa perspectiva da competência, note, caro(a) acadêmico(a), 
que o conceito está vinculado à aprendizagem. Não se pode falar em desenvol-
vimento de competências, sejam estas individuais ou organizacionais, sem falar 
em aprendizagem.
Fleury e Oliveira Jr (2002, p. 134) afirmam que a aprendizagem é compreen-
dida como “um processo de mudança provocado por estímulos diversos e mediado 
por emoções que podem ou não produzir mudança no comportamento da pes-
soa”. Quando levamos isso à dimensão de competências na Gestão de Pessoas, 
compreende-se que, ao instrumentalizar a aplicação de competências, pessoas 
e organização desenvolvem-se por meio da aprendizagem.
Fleury (2002, p. 55) ressalta ainda que “[...] competência é o conjunto de 
aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem 
e pela formação e a jusante pelo sistema de avaliações”. Ou seja, a competên-
cia está interconectada com a aprendizagem dos indivíduos e grupos nos mais 
diversos ambientes em que estiverem inseridos, sendo sempre contextualizada.
E quando o RH está a par das estratégias empresariais e, com isso, deter-
mina as estratégias de Gestão de Pessoas, identifica-se o gap existente entre as 
competências existentes e as que se fazem necessárias para consolidar o plane-
jamento estratégico da empresa. É nesse contexto que a aprendizagem tem o seu 
papel fundamental. 
Sobre esse mapeamento de competências, falaremos posteriormente.
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Considerações Finais
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Notamos, assim, que, quando uma organização adota a abordagem de com-
petências na Gestão de Pessoas, consegue identificar as competências de seus 
trabalhadores de forma a avaliar a efetividade e uso dessas competências para 
atingir as metas organizacionais delimitadas no plano estratégico da empresa. 
Ademais, por meio dessa identificação, é possível elucidar sobre quais compe-
tências precisam ser desenvolvidas e/ou agregadas à organização.
Feito isso, são desenvolvidas e aplicadas ferramentas de Gestão de Pessoas 
voltadas à estratégia empresarial. Assim, é necessário que os gestores de RH 
conheçam a fundo o conceito de competências e como esse conceito vem se desen-
volvendo na atualidade. Assunto este que será abordado na próxima unidade. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, evidenciou-se a evolução da área de Gestão de Pessoas ao longo 
dos tempos. Assim, foram abordados períodos marcantes da sociedade que 
influenciaram os ambientes organizacionais e impactaram a maneira pela qual 
os empregados eram tratados.
Não tive como enfoque maior tratar de elementos históricos, mas fez-se 
importante falarmos, durante as discussões, sobre o surgimento dos sindicatos e, 
no caso do Brasil, a criação da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, como 
fatos determinantes para o novo espaço conquistado pelo RH nas organizações. 
O termo gap é compreendido aqui como a lacuna existente entre as com-
petências que a empresa detém e aquelas necessárias para cumprir com 
os objetivos de seu planejamento estratégico. Ou seja, o que é necessário 
desenvolver nos indivíduos e na organização.
Fonte: autora.
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Foram mencionadas as diferenças de perspectivas existentes a respeito das 
nomenclaturas “Administração de Recursos Humanos (ARH) e Gestão de Pessoas 
(GP)”, de modo que a ARH foi concebida como unidade operacional nas empre-
sas e prestadora de serviços especializados. Enquanto isso, a GP foi abordada 
como um conceito em desenvolvimento praticado por todos aqueles que exer-
cem atividades de liderança dentro da empresa.
Foi tratado, ainda, sobre o novo papel ocupado pela área de RH dentro das 
organizações, caracterizado pelo apoio aos gerentes dos departamentos específicos 
das organizações, ou seja, a função de staff. Você perceberá, caro(a) acadêmi-
co(a), que esse novo papel da área de RH, enquanto staff organizacional, será 
mencionado em diversas disciplinas, tamanha é essa mudança de percepção do 
papel do RH nas organizações.
Enfim, a Gestão de Pessoas foi abordada como um conceito ainda em evolu-
ção, que se mostra constantemente influenciado pelas necessidades do mercado, 
da sociedade e dos indivíduos. Cadavez mais, é indispensável o desenvolvimento 
e implementação de ferramentas inovadoras, no que diz respeito aos traba-
lhadores dos ambientes organizacionais, visto que, dessa maneira, o almejado 
sucesso organizacional é alcançado com e por meio das pessoas que compõem 
esses ambientes.
37 
1. Conforme Davenport (1994), um processo pode ser definido como: “um conjun-
to de atividades de trabalho ordenadas especificamente no tempo e espaço, e 
com um começo, um fim, inputs e outputs claramente definidos e identificados”. 
Sendo assim, considerando o que foi abordado nesta unidade I, por que é possí-
vel compreender a Gestão de Pessoas como um processo? Assinale a alternativa 
correta.
a. É necessário cumprir com as atividades que se voltam aos empregados para 
evitar desconfortos maiores.
b. A Gestão de Pessoas tem alcançado um lugar enquanto departamento nas 
empresas e contribui para o aumento do lucro.
c. A Gestão de Pessoas tem objetivos definidos que, para serem alcançados, 
passam por etapas, que são operacionalizadas por meio de ferramentas.
d. É necessário repensar o que se sabe sobre as pessoas na empresa e, por esse 
motivo, quanto mais estruturado, melhor.
e. A Gestão de Pessoas é vista como um departamento que permite fazer 
acordos com os empregados adequadamente.
2. Foi estudado que a evolução da área de RH teve influência das teorias organiza-
cionais e pode ser estruturada em três grandes momentos: (1) Fase industrial, (2) 
Fase pós-industrial e (3) Fase moderna. Sobre essas três fases, leia as afirmativas 
a seguir e assinale a alternativa correta.
I. Na fase industrial, os esforços tinham como foco a racionalização do traba-
lho para o aumento da produtividade e, consequentemente, o lucro.
II. Organizações totalmente centralizadas e padrões rígidos de comunicação 
são características da fase pós-industrial.
III. O surgimento dos sindicatos exigiu das empresas um profissional atuante 
como advogado dos empregados e que se relacionasse com os movimen-
tos sindicais.
IV. Na fase moderna, o RH assume um papel estratégico e as pessoas passam a 
ser tratadas como parceiros de negócio.
Está CORRETO somente o que se afirma em:
a. I e II.
b. II.
c. I, II e IV.
d. II e III.
e. I, III e IV.
3. O autor Chiavenato (2010) destaca que atualmente o RH assume um novo papel 
nas organizações e para os seu colaborares, ou seja, uma atividade de staff. Base-
ando-se nas discussões propostas na unidade I, quais são as principais caracte-
rísticas desse novo papel da área de RH? Assinale a alternativa correta.
a. Suporte e assessoria aos gerentes de linha.
b. Supervisão e tomada de decisão sobre os empregados.
c. Implementação de estratégias organizacionais.
d. Subordinação à direção e responsabilidade sobre os outros departamentos.
e. Operacionalização dos principais processos de RH.
39 
OS PROCESSOS DE RH: UMA VISÃO ESTRATÉGICA
Por Joana Carla da Souza Matta Felicio 
Bacharel em Biblioteconomia 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento 
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) 
joanamatta@hotmail.com
O texto de Joana Carla da Souza Matta Feli-
cio aborda os processos de RH – provisão, 
aplicação, remuneração, desenvolvimento, 
manutenção, monitoração – em um modelo 
de gestão estratégica. O texto exemplifica 
de que forma algumas atividade de RH são 
desenvolvidas em cada processo, levando 
a reflexões sobre o tema. 
A autora aborda que a Gestão de negó-
cios, a Gestão da informação, A Gestão do 
conhecimento, a Gestão de processos e 
a Gestão de pessoas são elementos que 
demonstram que cada vez mais é neces-
sário desenvolver habilidades de gestão 
na atualidade. Destaca-se, ainda, que, 
independente da formação específica de 
cada profissional, muitos desses proces-
sos de gestão são comuns às diversas áreas 
do conhecimento. É o caso da Gestão de 
Pessoas, que se tornou importante não 
somente para os profissionais de Recur-
sos Humanos (RH), mas para todos aqueles 
que ocupam algum cargo de liderança, em 
que, necessariamente, precisam desenvol-
ver habilidades para lidar, liderar, conviver 
e gerenciar as pessoas.
No que diz respeito à área de Recursos 
Humanos, a autora trata de sua evolução 
ao longo dos anos, passando de um modelo 
de gestão de departamento de pessoal, 
burocrático, preocupado em gerir a folha 
de pagamento e contratações, para um 
modelo de gestão estratégica de pessoas, 
em que as pessoas são vistas como ativos 
pertencentes à organização e fundamen-
tais para o sucesso desta. Para a autora, se 
antes essa área se envolvia apenas com os 
processos administrativos, formais, hoje ela 
tem um papel muito importante nas orga-
nizações, um papel estratégico. 
Assim, no artigo, procurou-se descrever 
brevemente cada processo de RH em um 
modelo de gestão estratégica de pessoas. 
Assunto que é apresentado pela autora 
como bastante abrangente, não se esgo-
tando as discussões no artigo tratado, mas 
que permitiu levantar algumas questões 
para reflexão e instigar a elaboração de 
novos trabalhos sobre o tema.
Aqui foram apresentadas as ideias centrais do artigo. O texto na íntegra está disponível no 
link: <http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Os-Processos-De-Rh-Uma-Visao-Estrategi-
ca.htm>. Acesso em: 02 mar. 2015.
Fonte: baseada em Felicio (online).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão Estratégica de Pessoas
Ana Alice Vilas Boas e Rui Otávio Bernardes de Andrade 
Editora: Campus
Sinopse: o livro parte de uma análise histórica das relações de 
trabalho para construir a noção do diferencial trazido pelas 
pessoas dentro do ambiente competitivo atual. Os autores se 
dedicam a analisar as relações entre empresa e colaboradores 
a fi m de obter o melhor resultado mediante a satisfação dos 
colaboradores. O conteúdo é desenvolvido com ênfase em gestão 
por competências.
O Diabo Veste Prada
Anne Hathaway, Meryl Streep, Emily Blunt, Stanley Tucci, Simon 
Baker
Duração: 106 minutos
Ano: 2006
País: EUA
Gênero: Comédia.
Classifi cação: 10 anos
Sinopse: adaptação do livro escrito por Lauren Weisberger, que 
conta a história de Andrea Sachs (Anne Hathaway). Ela é uma 
jovem que acabou de sair da faculdade e conseguiu emprego 
como assistente de uma poderosa editora chamada Miranda 
Priestly (Meryl Streep), da revista ”Runaway”. Mas mal sabe a 
garota que Priestly é um terror: seu poder vai além da capacidade 
de levantar ou, principalmente, destruir a carreira de muita gente em Nova York.
Comentário: o fi lme conta de maneira divertida a história de uma profi ssional que acaba em uma 
função inesperada para conseguir alavancar a sua carreira. A forma de sua “gestora” avaliar as suas 
competências e o estilo focado em atingir as estratégias organizacionais retratam o cotidiano de 
muitas organizações.
Compreender a Evolução da Gestão de Pessoas é requisito para profi ssionais da área. Para saber 
um pouco mais sobre o assunto e sobre as fases que compõem a trajetória da área, acesse:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=zjimik98x>. Acesso em: 26 jun. 2015. 
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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA 
COMPETÊNCIA E CONTEXTO 
ORGANIZACIONAL
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever os principais aspectos que envolvem o conceito de 
competência.
 ■ Conhecer as características que determinam a dimensão estratégica 
da competência e a sua aplicação nas organizações.
 ■ Abordar as competências organizacionais como fatores competitivos 
das organizações.
 ■ Abordar as formas de mapeamento das competências 
organizacionais e os tipos de competências organizacionais 
mapeadas.
 ■ Identificar a importância do conceito de competência como 
elemento da cultura organizacional e do planejamento estratégico.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-seos tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O conceito de competência
 ■ Dimensão estratégica da competência: Core Competences
 ■ Mapeamento das Competências Organizacionais
INTRODUÇÃO
Nesta segunda unidade, vamos tratar a respeito dos desdobramentos do conceito 
de competência nos ambientes das organizações. Começaremos as discussões 
abordando o conceito de competência em si, definindo os principais elementos 
que se vinculam a tal conceito a partir da perspectiva de pesquisadores e estu-
diosos do tema.
Assim sendo, a competência será contemplada enquanto estratégia de ges-
tão e como uma forma de inteligência das organizações diante dos ambientes 
em mutação no qual estão inseridas. Essa abordagem se mostra necessária para 
que seja percebida a necessidade de alinhamento de ferramentas de Gestão de 
Pessoas, como a competência, por exemplo, com as estratégias organizacionais. 
Esse reconhecimento reflete, inclusive, na visão da alta cúpula da organização.
Em busca de uma estrutura para a construção de um modelo de competências 
para as organizações, vamos tratar do conceito a partir de perspectivas distin-
tas, cada qual com suas especificidades. Sendo assim, será abordada a primeira 
perspectiva que compreende a dimensão estratégica do conceito de competência.
Na dimensão estratégica da competência, falaremos sobre a concepção de 
competências organizacionais que sirvam de sustentação para o negócio e tam-
bém como “leme” para a definição das diretrizes de trabalho. As competências 
organizacionais serão percebidas como fatores que delineiam a escolha e/ou defi-
nição das estratégias competitivas da empresa.
Assim, o último tópico da unidade abordará o mapeamento das competên-
cias organizacionais. Para isso, serão mencionadas as ferramentas que podem ser 
utilizadas para identificar, analisar e definir as competências de uma organização, 
como também a classificação das competências mapeadas e as suas características.
Espero que os conteúdos aqui apresentados contribuam para o seu processo 
de construção de conhecimento.
Boa leitura! Boas reflexões!
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Introdução
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Reprodução proibida. A
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II
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA
O conceito de competência vem sendo explorado em discussões realizadas por 
estudiosos da área de Gestão de Pessoas, como também por profissionais que 
utilizam dessa “ferramenta” em ambientes corporativos. Embora não sejam dis-
cussões recentes, o seu processo de compreensão e desenvolvimento se mostra 
muito contemporâneo. E esse é um dos motivos que leva o conceito a ser con-
siderado como “em construção”.
Isso porque a competência volta-se às pessoas e aos ambientes organiza-
cionais, que, em períodos tão contingenciais, perpassam por transformações 
contínuas. Assim, caro(a) acadêmico(a), iniciaremos as nossas discussões a par-
tir da percepção de estudiosos da área a respeito do conceito de competência. 
Luft (2000), no dicionário de língua portuguesa, enfatiza em sua definição de 
competência aspectos voltados à: autoridade, aptidão, habilidade e saber. Esses 
aspectos são percebidos, principalmente, quando a palavra competência é uti-
lizada no senso comum, buscando classificar uma pessoa como qualificada ou 
não para fazer algo.
Embora essa seja uma definição válida, compreenderemos a dimensão que 
o conceito de competência toma, principalmente, quando se volta às pessoas e 
às organizações. Não podemos, assim, reduzir o conceito de competência à qua-
lificação (ou não) para a execução de uma atividade, pois há outros elementos 
David McClelland foi um importante teórico da psicologia que, por seu tra-
balho voltado à motivação, teve grande significância para os estudos de ad-
ministração, principalmente na área de Recursos Humanos. Para saber um 
pouco mais sobre esse teórico, acesse o link disponível em: <http://www.
historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/201-david-mcclellan>. Acesso em: 
26 jun. 2015.
Fonte: o autor.
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O Conceito de Competência
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que devem ser considerados ao explorar o seu significado.
Segundo Fischer et al. (2012), a proposta de forma estruturada do conceito 
de competência ocorreu, pela primeira vez, em 1973, quando David McClelland 
buscava uma abordagem mais efetiva para os processos seletivos das organiza-
ções, que tinham o procedimento de escolha do novo empregado sustentado 
pelos testes de inteligência. 
Assim, a competência foi percebida por David McClelland como uma carac-
terística subjacente a uma pessoa e que poderia, casualmente, estar relacionada 
a um desempenho superior ao realizar uma tarefa ou enfrentar uma situação 
(FLEURY; FLEURY, 2001). Ou seja, haveria outras dimensões de avaliação das 
pessoas, além dos testes de inteligência, que demonstravam também as suas 
capacidades.
Reforçam Fleury e Fleury (2001) que, durante a década de 1980, o conceito 
de competência começa a ser pensado como um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, ou seja, um conjunto de capacidades humanas. Essas capa-
cidades acabariam por definir e justificar o alto desempenho dos indivíduos, 
fundamentados, assim, em sua inteligência e personalidade.
É como se a competência passasse a ser vista como o estoque de recursos 
que uma pessoa detém. Ainda para Fleury e Fleury (2001), nos anos 1990, o con-
ceito de competência emerge na literatura francesa levando o debate para além 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
II
da questão da qualificação e tornando o conceito passível de discussões ligadas 
também ao desempenho e ao ambiente das organizações.
O autor Zarifian (2001) apresenta três mutações essenciais do mundo do 
trabalho que acabam por justificar essa expansão do modelo de competência 
para a gestão das organizações, de forma que fica ainda mais clara a sua expan-
são para além da qualificação, as quais são: a noção de incidente, a comunicação 
e o serviço. 
Segundo Zarifian (2001), a noção de incidente está ligada ao fato de que o 
ambiente não é estático, mas, sim, dinâmico, levando a imprevistos e situações 
não programadas. Ou seja, a competência não pode se restringir à tarefa e as 
pessoas precisam estar aptas a mobilizar recursos diante das novas situações de 
trabalho. A comunicação está voltada à necessidade de interação entre pessoas 
e organizações. E o serviço, para esse autor, precisa ser considerado em vista da 
necessidade de atender clientes externos e internos, e deve estar presente em 
todas as atividades.
Assim, a competência pode ser compreendida como uma forma de inte-
ligência prática das pessoas para enfrentar as situações vivenciadas por elas. E 
essa inteligência se apoia em conhecimentos adquiridos, mas que são fortemente 
transformados conforme aumenta 
a complexidade das situações 
vivenciadas por esses indiví-
duos (ZARIFIAN, 2001).
Nessa mesma linha de pen-
samento, de que a competência 
pode ser percebida e avaliada 
a partir da situação, Le Boterf 
(2003) relaciona a competência 
com a capacidade do indiví-
duo de agir com pertinência, 
ou seja, saber o que fazer em 
situações distintas. 
A noção de comporta-
mento “automático”, nesse caso, 
No desenvolvimento de competências, é necessário considerar o ambiente 
no qual o indivíduoestá inserido. Assim, a cultura organizacional, hierarquia, 
ritos, linguagens e território são vistos como elementos simbólicos que in-
terligam os indivíduos de uma organização (BITTERCOURT; VIEIRA; TENÓRIO, 
2009). 
Como você percebe a influência da cultura no desenvolvimento de compe-
tências?
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O Conceito de Competência
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é deixada de lado e o saber agir mostra-se vinculado com a capacidade de o indi-
víduo ser capaz de interpretar e compreender, antes de sua ação. “A competência 
é uma ação ou um conjunto de ações finalizado sobre uma utilidade, sobre uma 
finalidade que tem um sentido para o profissional” (LE BOTERF, 2003, p. 47).
Dessa maneira, para Le Boterf (2003), a competência não pode ser definida 
apenas pelo conhecimento ou pela habilidade de um indivíduo, mas, sim, pela 
sua capacidade de saber mobilizar em um contexto e utilizar adequadamente o 
conhecimento e a habilidade nos diferentes ambientes e/ou situações.
Complementando as argumentações supracitadas, Dutra (2001) afirma que 
o conceito de competência pode ser atribuído a diferentes elementos. Do ponto 
de vista das organizações, estas possuem um conjunto próprio de competências 
que se originam e desenvolvem a partir da fundação da empresa, constituindo, 
assim, o seu patrimônio de conhecimentos. 
Dutra (2001) ainda ressalta que esse patrimônio, que é formado pelas com-
petências da empresa, acaba estabelecendo vantagens competitivas no contexto 
(mercado) em que estiver inserido. Ou seja, são as competências de cada orga-
nização que geram competitividade perante o mercado, principalmente por 
fortalecerem a empresa diante da concorrência.
Tendo como ponto de vista as pessoas, Dutra (2001) diz que a competência 
corresponde a um conjunto de elementos comportamentais e técnicos que preci-
sam ser devidamente aproveitados pela empresa, no caso de seus colaboradores. 
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II
Assim as competências das pessoas são as suas capacidades individuais que, com-
postas pelos seus conhecimentos, habilidades e experiências, contribuem para a 
organização e enriquecem as competências organizacionais.
Para compreendermos melhor esse enlace entre pessoas e organizações, 
vejamos a citação a seguir de Dutra (2001, p. 27): “[...] são as pessoas que, ao 
colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concre-
tizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto”. A 
partir dessa concepção do autor, compreendemos que organização e pessoas, 
quando bem integradas, propiciam um processo contínuo de troca de compe-
tências, o que promove enriquecimento para ambas as partes.
Nessa mesma linha de pensamento, os autores Ruas (2001) e Rabáglio (2001), 
no que diz respeito à composição da competência, consideram que esta possui 
três recursos: conhecimento (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber 
ser). Esses três recursos levam ao conceito de CHA, um termo bastante enfati-
zado quando se fala na implementação desse modelo de gestão nas organizações, 
que é caracterizado no Quadro 1.
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
C H A
Saber Saber fazer Querer fazer
Conhecimentos técnicos, 
escolaridade, cursos, 
especializações etc.
Experiência nos co-
nhecimentos técnicos, 
colocar em prática o 
saber.
Ter atitudes compatíveis para se 
chegar à eficácia em relação aos 
conhecimentos e habilidades ad-
quiridos ou a serem adquiridos.
Quadro 1: Apresentando o CHA
Fonte: adaptado de Rabáglio (2001, p. 6).
No Quadro 1, foram caracterizados os três elementos que se referem ao 
CHA, de forma que seja possível compreender como o CHA se mostra impor-
tante ao se estudar o conceito de competência e, principalmente, ao utilizar-se 
das ferramentas que emanam de tal conceito nos ambientes das organizações.
A partir desse ponto de vista multifacetado do conceito de competência, cabe 
a afirmação do autor Le Boterf (2003) ao dizer que a competência não deve ser 
compreendida como um estado de conhecimento que se tem ou como um ele-
mento resultante de treinamento.
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Assim, reforça Le Boterf (2003) que a competência deve ser entendida como 
a mobilização de conhecimentos e experiências, que se volta a atender demandas 
e exigências específicas de um contexto, fortemente embebido em: relações de tra-
balho, cultura da empresa, limitação de tempo, de recurso e imprevistos contínuos.
Corroboram essa perspectiva os autores Fleury e Lacombe (2003) ao afirma-
rem que as discussões sobre competência ganham então diferentes contornos, 
sendo em alguns momentos mola mestra do sistema de Gestão de Pessoas e, em 
outros, apenas um instrumento a mais na gestão.
Dessa forma, discutiremos, a seguir, a dimensão estratégica da competência, 
que está ligada aos conceitos de competências organizacionais – core competen-
ces. A segunda dimensão da competência, que trata da Gestão de Pessoas, será 
discutida na próxima unidade, justamente por abordar as competências indivi-
duais e o sistema de Gestão de Pessoas da organização.
DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA COMPETÊNCIA: CORE 
COMPETENCES
Como vimos, caro(a) acadêmico(a), o conceito de competência pode ser apresen-
tado e analisado a partir de diferentes perspectivas. A primeira que discutiremos 
será denominada dimensão estratégica da competência e volta-se às competên-
cias organizacionais.
Segundo Dias et al. 
(2012), as perspectivas da 
expressão competência estão 
associadas a eixos conceituais 
específicos. O eixo no qual se 
desenvolve a dimensão estra-
tégica tem sido considerado 
uma importante alternativa 
para o desenvolvimento de 
DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA COMPETÊNCIA E CONTEXTO ORGANIZACIONAL
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competitividade organizacional e provém do conceito de Core Competence, dos 
autores Prahalad e Hamel (2000).
Prahalad e Hamel (2000) definem Core Competence como as competências 
de sustentação do negócio, aquelas que se mostram essenciais. Objetivando a 
avaliação de sua capacidade de sustentação, as competências estabelecidas devem 
responder a três critérios: ser difíceis de imitar, oferecer benefícios aos consu-
midores e prover acesso a diferentes mercados. 
Ratificando tal ideia, Fleury e Fleury (2000) se concentram na necessidade 
de combinação de várias competências que uma empresa tem, orientadas para 
desenvolver e levar produtos e serviços ao seu público-alvo. Ou seja, a competên-
cia pode ser entendida como “[...] a capacidade de combinar, misturar e integrar 
recursos em produtos e serviços” (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 23).
Assim, as competências organizacionais emergem como fatores que delineiam 
a escolha das estratégias de competição da empresa, que têm como princípio o 
desenvolvimento de competências organizacionais extraordinárias que viabili-
zem diferenciais competitivos sustentáveis (DIAS et al., 2012).
Esse eixo conceitual é apresentado como um desdobramento da corrente 
Resource Base View (RBV) ou, em português, Visão Baseada em Recursos (VBR), 
proposta por Edith Penrose em 1959, que defende a ideia de que os recursos internos 
da organização constituem seus principais fatores de competição,. Nessa concepção, 
o conjunto de recursos da organização é empregado produtivamente