Logística Módulo 06 Gestão Global de Suprimentos

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Gestão Global de Suprimentos
 Cadeias de Suprimentos Globalizadas
 Avanço tecnológico
 Redução no ciclo de vida de produtos
 Visão Sistêmica
Desafios na Gestão das Interfaces
“Pensamento Global e Entendimento Local”
Tendências
Gestão Global de Suprimentos
Global Sourcing é um termo usado para descrever a prática de terceirização do mercado global de bens e serviços através das fronteiras geopolíticas. Global sourcing muitas vezes tem como objetivo explorar a eficiência global na entrega de um produto ou serviço. Estas eficiências incluem mão de obra de baixo custo, materiais-primas de baixo custo e outros fatores econômicos, como incentivos fiscais e tarifas de comércio. 
Gestão Global de Suprimentos
 
5
Fatores que levam à globalização
Fonte: BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. p. 122.
Financeira
Transporte
Desregulamentação
Crescimento
econômico
Abordagem
de cadeia de
suprimento
Regionalização
Tecnologia
Desregulamentação
Gestão Global de Suprimentos
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Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado. (Leonardo Lacerda - CEL/Coppead/UFRJ)
Exemplos comuns de produtos ou serviços fornecidos globalmente: 
Produtos manufaturados intensivos em mão-de-obra produzidos na China
Call centers na Índia e nas Filipinas
 Aplicativos produzidos por programadores de baixo custo na India.
 
Gestão Global de Suprimentos
 
6
As atividades são direcionadas para produzir produtos / serviços além das fronteiras internacionais
Gestão Global de Suprimentos
Atualmente as organizações estão expostas a uma competição global que se intensifica com o aparecimento de novos concorrentes (BRICS, Europa Oriental, etc.). Grandes empresas buscam recursos de fornecedores oriundos destes novos países (global sourcing).
Gestão Global de Suprimentos
CADEIA DE PRODUÇÃO GLOBAL
4 Bilhões
População Mundial : 7 Bilhões
A Ásia abriga mais de 60% da população 
5,6 %
8 %
12,7%
China e a Índia sozinhas têm 21% e 17% respectivamente
0,9 %
10,8 %
FLUXOS MUNDIAIS DE COMÉRCIO - TONS
18%
42%
8%
10%
2%
12%
OUTROS - 8%
FLUXOS MUNDIAIS DE COMÉRCIO – US$
40%
32%
22%
0,2%
0,8%
0,5%
OUTROS - 4,5%
 INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA NO BRASIL
UMA PERIGOSA EQUAÇÃO DE PESO BRUTO ALTO E BAIXO VALOR AGREGADO 
GRANDES DISTORÇÕES INTERNAS QUE DIFICULTAM A
INTEGRAÇÃO DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS NO PAÍS
ISOLAMENTO DOS GRANDES FLUXOS DE COMÉRCIO GLOBAL
 OPORTUNIDADES CRESCENTES NO MERCADO DE TRABALHO – GESTORES CAPAZES DE GERIR TIMES E INTEGRAR FUNÇÕES – NÃO HÁ LUGAR PARA PRIORIZAÇÃO DA HIERARQUIA SOBRE A GESTÃO
 VEREMOS UM INVESTIMENTO SUSTENTADO NO LONGO PRAZO EM PROJETOS DE INFRAESTRUTURA – PRINCIPALMENTE VOLTADOS PARA O COMÉRCIO COM O EXTERIOR
OPORTUNIDADES PARA AS EMPRESAS E OS GESTORES DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN
 NOVOS ENTRANTES ESTARÃO PRONTOS PARA USUFRUIR DAS OPORTUNIDADES BRASILEIRAS, ASSIM QUE MARCOS REGULATÓRIOS CONFIÁVEIS FOREM DEFINIDOS
 INFRAESTRUTURA BRASIL – O QUE ESPERAR?
 ENVOLVIMENTO DA SOCIEDADE – UMA COBRANÇA POR SOLUÇÕES
PLANOS LOGÍSTICOS FARÃO PARTE DA AGENDA OFICIAL
 UMA SITUAÇÃO INSUSTENTÁVEL – AS RUPTURAS SE APROXIMAM
O BRASIL É O PAÍS DE PIOR PERFORMANCE EM INFRAESTRUTURA ENTRE OS BRICS
 EUA 
Hungria 
Alemanha 
Brasil 
 França 
 Bélgica 
 Dinamarca 
 China 
 Rússia 
 Canadá 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
70 
80 
90 
 
20 
40 
60 
80 
% Ferroviário
% Rodoviário
0 
10 
30 
50 
70 
A área do círculo representa a utilização do modal aquaviário
Fonte : COPPEAD
 É PRECISO REVERTER ESSA SITUAÇÃO!!!
Investimentos em Transportes / PIB (%)
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
75
77
79
81
83
85
87
89
91
93
95
97
99
01
03
(1)
(%)
ANO
(1) Investimentos durante a vigência do Fundo Rodoviário Nacional (FRN)
(2) Investimentos após a extinção do Fundo Rodoviário Nacional (FRN)
07
(2)
 É PRECISO REVERTER ESSA SITUAÇÃO!!!
Capacidade de Produção
Capacidade de
Escoamento
Capacidade de Armazenagem
Capacidade de Embarque
O Problema dos Macro Fluxos no Brasil
 É PRECISO REVERTER ESSA SITUAÇÃO!!!
 O BRASIL LOGÍSTICO DE HOJE
Vazio logístico
Grande potencial
hidroviário
Subaproveitamento
Ferro-Hidroviário
Concentração
Ferrov. e Depend.
Min. de Fer.
Subaproveitamento
Transporte de Cabotagem
Vazio multimodal
Potencial
Rodo-Ferroviário
Concentração Rodoviária
Concentração
Ferrov. e Depend.
Granéis Agrícolas
Dependência Rodoviária
Vazio logístico
Sem integração inter-
continental
Subaproveitamento
Portuário
Escassez de Integração Interregional
 UMA AGENDA POSITIVA
MARCOS REGULATÓRIOS ESTÁVEIS, CLAROS E REPRESENTANDO COMPROMISSOS FORMAIS ENTRE INTERESSE PÚBLICO E CAPITAL PRIVADO 
DEFINIÇÃO DE CONJUNTO DE PROJETOS ESTRUTURANTES 
CONSOLIDAÇÃO DA AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA 
DOS ENTES REGULADORES COMO ÓRGÃOS DE ESTADO
CRIAÇÃO DE MECANISMOS ALTERNATIVOS PARA FINANCIAMENTO E CAPTAÇÃO DO CAPITAL PRIVADO
RATIFICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DO CAPITAL PRIVADO NA INFRA-ESTRUTURA 
INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA NO BRASIL – O DEVER DE CASA
A maioria das empresas se esforçam para aproveitar o potencial de fornecimento global para reduzir custos.
Por isso, iniciativas globais de sourcing fazem parte integrante do plano estratégico de abastecimento e estratégia de contratação de muitas empresas multinacionais
GLOBAL SOURCING – Produzido onde?
 
24
GLOBAL SOURCING – Produzido onde?
GLOBAL SOURCING – Produzido onde?
O fornecimento global de bens e serviços tem vantagens e desvantagens que podem ir além de baixo custo.
 Vantagens da terceirização global, além do baixo custo:
 aprender a fazer negócios em um mercado pontencial
 ter acesso a recursos e habilidades não disponíveis domesticamente.
 desenvolver fontes alternativas de suprimentos e vendas para estimular a competição
Aumentar a capacidade de sumprimento globlal
 
GLOBAL SOURCING – Produzido onde?
 
27
 Desvantagens
 Custos ocultos associados com diferentes cutluras e fusos horários.
 Exposição a riscos financeiros e políticos
 Risco de perda de propriedade intelectual
 Aumento do custo de monitoramento do fornecimento local
GLOBAL SOURCING – Produzido onde?
 
28
 Desvantagens
 Tempo de produção (lead time) mais longo
 Risco de interrupção de fornecimento por problemas portuários.
 Dificuldade de monitorar a qualidade do produto.
GLOBAL SOURCING – Produzido onde?
 
29
Fonte: BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. p. 122.
Gestão Global de Suprimentos
Terceirização
doméstica
(outsourcing)
Terceirização
global
(global sourcing)
Produção
doméstica
(insourcing)
Produção por
subsidiária no exterior
(offshoring)
Compra
Produção
Nacional
Internacional
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Fatores que levam à globalização
Crescimento
econômico
Abordagem
de cadeia de
suprimento
Tecnologia
Desregulamentação
Gestão Global de Suprimentos
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Razões para globalizar
Menores preços
Maior acessibilidade
Maximização dos lucros
Atacar a concorrência
Liderar algum setor
Sobreviver no mercado
Gestão Global de Suprimentos
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Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado. (Leonardo Lacerda - CEL/Coppead/UFRJ)
Razões para globalizar
Para empresas de tecnologia da informação a questão é “quando” e não “se” utilizar global sourcing.
Altamente atraente para CEOs e CFOs, permite que as empresas aumentem seus resultados financeiros pela redução de custos.
As empresas ficam mais ágeis e mais capazes de aproveitar oportunidades emergentes através da aquisição local de recursos e serviços.
As economias com mão-de-obra mais barata são expressivas, os custos são reduzidos, os preços mais competitivos e a participação no mercado é obtida.
Projetos importantes são conduzidos com redução nos tempos de desenvolvimento e de efetivo lançamento no mercado.
Há maior sucesso competitivo, melhores resultados financeiros e maior sinergia presencial.
Gestão Global de Suprimentos
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Internacionalização das compras
Vantagens de custo
Maior flexibilidade
Redução de riscos
Políticas ambientais
Aumento da qualidade
Terceirizar atividades secundárias
Obter nova tecnologia
0 %
20 %
40 %
60 %
80%
100 %
Fonte: Verra, G.J. Global Sourcing: an international survey among 7 multinationals. Breukelen: Centre for Supply Chain Management, 1999.
Gestão Global de Suprimentos
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Internacionalização das compras
Fonte: Verra, G.J. Global Sourcing: an international survey among 7 multinationals. Breukelen: Centre for Supply Chain Management, 1999.
Disponibilidade
Exclusividade
Qualidade
Penetração em mercados emergentes
Custos
Custos
Distribuição
Transporte e comunicação
Manter estoques
Comissão aos agentes
Tempo das entregas
Gestão Global de Suprimentos
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Tipos de Produtos
Produtos funcionais
Poucas mudanças ciclo de vidas longo
Alta taxa de utilização
Estoques mínimos
Baixo custo
Fornecedores escolhidos por menor custo
Produtos inovadores
Demanda imprevisível ciclo de vida curto
Alto Valor Agregado
Redução agressiva do tempo
Desenho modular
Fornecedores escolhidos pela parceria em velocidade, flexibilidade e qualidade
Estratégias de compras
Fonte: Van Weele, A.J.; Rozemeijer, F.A. Citados por Verra, G.J. Global Sourcing: an international survey among 7 multinationals. Breukelen: Centre for Supply Chain Management, 1999.
Gestão Global de Suprimentos
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As tendências dos negócios
Globalização 
As empresas serão mais complexas e maiores
Ciclos de vidas curtos
As empresas devem encurtar o ciclo de vida a semanas
Cadeia de valor
O cliente cada vez mais atento ao valor oferecido
Administração tradicional
Administração pela cadeia
Cria competição entre empresas e competem entre si mesmo que fazendo parte da mesma cadeia
Cria competição entre empreendimentos. Empresas competem com outros negócios que não usam os mesmos parceiros
Fluxo da informação é mínimo entre parceiros. As empresas não compartilham informações com seus parceiros, visto que competem entre si
A informação é expandida entre os parceiros. Cada um ajuda o vizinho com previsões, conhecimentos, e outras informações
Manter pulmões de estoques e de capacidade entre empresas. As empresas mantem estoques ou habilidades para criar técnicas de proteção contra incertezas na cadeia de suprimento
Reduzir os pulmões de estoques e capacidade será o objetivo das empresas, clientes e parceiros. Distribuindo a informação entre si, a fim de reduzir estoques
Somente dentro da empresa se incrementa a performance
Aumentar o incremento dentro da CS. Todos os parceiros trabalham juntos quando uns ganham todos ganham
39
Evolução da gestão da SCM
VERTICAL
PARCEIROS AGREGADOS
Por aquisições ou joint ventures
Inbound 
Se assumem parceiros fornecedores
Outbound
Se assumem formas de distribuição
LATERAL
PARCEIROS AGREGADOS
Terceirizações de atividades ou empresas
Para se obter
Economia de escala
Melhorar o foco
Possibilidade de usar a globalização
Como desenvolver a globalização
Quando uma empresa decide iniciar seu processo de globalização, pode usar fontes primárias, que são os fornecedores diretos ou usar intermediários entre as compras e as vendas.
Apesar de ser experiente nas compras internacionais, o melhor é ter um intermediário para iniciar as vendas no mercado internacional.
Gestão Global de Suprimentos
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Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado. (Leonardo Lacerda - CEL/Coppead/UFRJ)
Como desenvolver a globalização
Fontes primárias são os verdadeiros fornecedores.
Se uma empresa tem experiência no mercado internacional é melhor trabalhar com ela diretamente.
É mais barato e as chances de erro na comunicação são diminuídas.
Firmas pequenas usualmente são a melhor escolha.
Depois de desenvolvido o relacionamento, ele se torna satisfatório.
Gestão Global de Suprimentos
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Como desenvolver a globalização
O Intermediário pode ser um distribuidor, um representante do fabricante, um broker ou um trader.
O distribuidor mantém os estoques de produtos e tem exclusividade das vendas em um território.
O representante do fabricante não tem estoque, mas é comissionado pelas vendas.
O broker une o potencial comprador ao vendedor e oferece outros serviços.
O trader oferece uma variedade de serviços como apoio
técnico, financeiro e mercadológico.
Gestão Global de Suprimentos
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Requisitos estratégicos
Design
simples
Alta
qualidade
Cooperação
entre
as áreas
Números
reduzidos
Produção
estável
Produto
Gestão Global de Suprimentos
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Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado. (Leonardo Lacerda - CEL/Coppead/UFRJ)
Requisitos operacionais
Comprometimento da alta administração é essencial
Desenvolver confiança e respeito com os novos parceiros
Desenvolver formas de lidar com os riscos (de perder tecnologia própria através de joint ventures e de câmbio através de hedging) 
Examinar custos totais, não somente os diretos
Usar tecnologias que aumentem o controle (EDI)
Gestão Global de Suprimentos
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Habilitadores
Avanços nas
telecomunicações
Aproveitamento do
conhecimento Global
Aproveitamento do
conhecimento Local
Alguns fatores auxiliares convergiram para transformar os riscos e desafios do trabalho internacional
Gestão Global de Suprimentos
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Global Sourcing
Coordenação global e gerenciamento local
 Estruturação da rede para otimização da produção e do transporte
 Desenvolvimento e controle dos sistemas de informações
 Posicionamento dos estoques
 Decisões sobre fontes de fornecimento
 Decisões sobre o modal de transporte internacional e sua contratação
 Análise do trade-off e controle dos custos do processo total
 Execução dos pedidos e gerenciamento do serviço ao cliente
 Gerenciamento e controle dos estoques
 Gerenciamento do armazém e entrega local
 Análise da lucratividade por cliente e controle dos custos do canal
 Acordos entre as vendas locais e o gerenciamento global de marketing
 Gerenciamento dos recursos humanos
Global
Local
Fonte: CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. p. 130.
47
Global Sourcing
Relação de risco-retorno
Fonte: BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. p. 136.
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Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado. (Leonardo Lacerda - CEL/Coppead/UFRJ)
Passos a serem desenvolvidos
Fonte: Verra, G.J. Global Sourcing: an international survey among 7 multinationals. Breukelen: Centre for Supply Chain Management, 1999.
1
Dividir fornecedores em C, B, A e internacionais. Definir estratégias para cada tipo de fornecedor (risco de suprimento e impacto nos resultados financeiros) e agrupar as contas em “estratégicas” e “gargalo”.
2
Aplicarglobalsourcingpara os fornecedores selecionados.
3
Agrupar esses fornecedores por tipos de suprimento (principais áreas de compra).
4
Instalar centrais de conhecimento para as principais áreas de compra (marketing de aquisição).
5
Instalar equipes de commodities e/ou equipes de suprimentos por país por fornecedor global.
6
Instalar uma equipe internacional de commodities ou equipe de suprimento para fornecedores globais.
7
Elaborar planos nacionais de suprimento por fornecedor e um plano internacional de suprimento tipo guarda-chuva.
8
Elaborar acordos tipo guarda-chuva para toda a empresa.
9
Introduzir controle de qualidade (nível técnico) e classificação de vendedores (nível comercial).
10
Introduzir revisões internas no primeiro escalação
11
Introduzir revisões externas no primeiro escalação
12
Desenvolver um sistema internacional de tecnologia da informação (compartilhando dados internacionais de compra)
13
Introduzirvídeo-conferência,tele-conferênciae e-mail interna e externamente.
14
Desenvolver sistemas de medida e recompensa que suportem o sistema deglobalsourcing.
15
Desenvolver relações estreitas com os principais fornecedores globais.
16
Desenvolverinter-organizaçõescom os principais fornecedores globais.
Gestão Global de Suprimentos
49
Compreender para globalizar
Gestão Global de Suprimentos
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Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado. (Leonardo Lacerda - CEL/Coppead/UFRJ)
Fatores que levam à globalização
Fonte: BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. p. 122.
Excesso de capacidade produtiva
Pouca demanda interna
Expansão para outras regiões desenvolvidas
Países em desenvolvimento
Crescimento econômico
Crescimento
econômico
Abordagem
de cadeia de
suprimento
Regionalização
Tecnologia
Desregulamentação
Gestão Global de Suprimentos
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Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas
escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado. (Leonardo Lacerda - CEL/Coppead/UFRJ)
Internacionalização das compras
Gestão Global de Suprimentos
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Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado. (Leonardo Lacerda - CEL/Coppead/UFRJ)
Administração Estratégica
Corporações
Áreas funcionais
Estratégias 
Corporativas
Estratégia 
Competitiva
Estratégia 
Operacional
Unidades de
Negócio
Unidades de
Negócio
Unidades de
Negócio
57
Incorpora mais estágios da cadeia de valor internamente, tornando mais próxima de ganhar acesso às matérias primas / insumos
Incorpora mais estágios da cadeia de valor internamente, tornando mais próxima de interagir diretamente com o consumidor final
Integração Vertical
 para Trás
(A Montante)
Integração Vertical
 para Frente
(A Jusante)
Integração Vertical
Trás
Estratégias Corporativas - Integração Vertical
Frente
58
Integração Vertical
Trás
Frente
59
Integração Vertical - Cadeia de Valor – Produtos de Petróleo Refinado
Integração para Frente
Integração para Trás
60
Diversificar em negócios relacionados
 Aumentar o valor ao acionista por meio de adequações estratégicas entre negócios.
 Transferir aptidões e capacidades de um negócios para outro.
 Compartilhar instalações ou recursos para reduzir custos.
 Alavancar o uso de um nome de marca comum.
 Combinar recursos para criar novas forças e capacidades.
Diversificar tanto em negócios relacionados quanto em não relacionados
Opções de estratégias de diversificação
Diversificar em negócios não relacionados
 Distribuir riscos entre negócios completamente diferentes.
 Construir valor ao acionista fazendo um trabalho diferenciado de escolher negócios para diversificar e de gerenciar toda a coleção de negócios na carteira da empresa.
Estratégias Corporativas - Diversificação
61
ECONOMIA DE ESCOPO
ECONOMIA DE ESCOPO (Ex: 3 Empresas A,B e C)
ECONOMIA DE ESCOPO
ECONOMIA DE ESCOPO
ECONOMIA DE ESCOPO
Teste de Atratividade
 O setor em que a empresa está prestes a entrar é atraente sob uma perspectiva de crescimento, competitividade ou lucratividade, ou ela pode criar essas condições favoráveis?
Teste de Melhoria
A posição competitiva e o desempenho melhoram com a diversificação?
Testes para decidir sobre Iniciativas de Diversificação
(Porter)
Teste de Custo de Entrada
Os custos de entrada são razoáveis? 
O horizonte de tempo até que o projeto torne-se lucrativo é aceitável? 
Os níveis de riscos são aceitáveis?
Estratégias Corporativas - Diversificação
67
Risco Estratégico
Sucesso
Fracasso
Novo
negócio
Integração para a
frente/para trás
Novo segmento
de canal
Novo segmento
de cliente
Nova
geografia
Novos produtos
e serviços
0
20
40
60
100%
80
Média 27%
Probabilidades de sucesso variam por tipo de Iniciativa
Fonte: Bain & Company Inc., Boston, 2005
68
Organizações se comprometem a compartilhar recursos
Organizações se comprometem a compartilhar recursos com alterações estruturais e patrimoniais 
Alianças 
Estratégicas
Fusões e 
Aquisições
Contratos de
Longo termo
Redes
Participações
Minoritárias
Joint
Ventures
Grau de Formalidade 
-
+
Estratégias Corporativas
69
Tipos de Alianças Estratégicas
Propriedade
Estratégia de entrada
Baixo
Alto
Custo de entrada
Aquisição / empresa nova
Alianças / joint-ventures
Estratégias de entrada em mercados internacionais
Licenciamento
Exportações
71
Importância do tipo de inovação
Alta
Baixa
Estrutura do setor
Setor
emergente
Setor
maduro
Inovação
de produto
Inovação
de processo
72
Fases do ciclo de vida do produto
73
74
75
???
Gestão Global de Suprimentos
O que é
77
Os centros de distribuição avançados fazem parte das estruturas escalonadas das redes de distribuição de mercadorias. Uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais (podem pertencer ao fornecedor) e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
Os estoques são deslocados para um CD próximo aos clientes e os pedidos são atendidos a partir do próprio estoque.
Há economia de custos de transporte com as cargas consolidadas e o recebimento nos supermercados é facilitado.
As estruturas diretas (Cross-docking, Transit point e Merge in transil) são sistemas de distribuição onde os produtos são expelidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Transit point: similar ao centro de distribuição, porém sem estoques. Uma espécie de instalação de passagem que recebe as cargas consolidadas e as fraciona para distribuir aos clientes. Os produtos já têm seus destinos definidos.
Cross-docking: semelhante ao Transit point, mas com múltiplos fornecedores. Própria para redes varejistas.
Merge in transit: extensão do conceito de Cross-docking, combinado com o sistema just-in-time. Próprio para produtos de alto valos agregado.
GLOBAL SOURCING - RISCOS LOGÍSTICOS
transporte (para o escoamento das mercadorias);
informação (para a transferência dos dados);
formação especializada (para dispor de competências técnicas necessárias em transporte e logística). 
qualidade dos produtos comprados
capacidades de produção flexíveis e suficientes para satisfazer encomendas
prazos negociados respeitados 
fornecedores respeitando normas éticas e ambientais
fornecedores desenvolvendo inovações
entregas qualitativamente e quantitativamente de acordo com as encomendas
GLOBAL SOURCING - RISCOS LOGÍSTICOS
 Ao compreender a variedade e a interconexão de riscos da cadeia de suprimentos, os gestores podem estruturar estratégias eficazes de redução de riscos para suas empresas.
Sunil Chopra and ManMohan
S. Sodhi
2
3
1
Nokia corp
Telefon ab l.m. erickson
Royal Philips eletronics
Redirecionamento das ordens para outros fornecedores sem maiores impactos
Interrupção na produção com prejuízos de u$2,3 bI
Riscos Logísticos
81
Estratégias (Redução de Riscos)
Pequeno Incêndio
na sala limpa da Fábrica de produção de Chips da Philips em 2000
Nokia: Equipe de Engenheiros e gestores de suprimentos com foco na resolução rápida do problema.
(Solução em 5 dias)
Aumento de 3% de Market Share
Ericsson: Postura passiva esperando pela solução
Solução em 9 meses
(Prejuízo: US 2,3 Bi)
Redução de 3% de Market Share
82
Estratégias (Redução de Riscos)
Análise de trade-off’s
capacidade
■ Concentre-se em redução de custo, capacidade descentralizada para demanda previsível.
■ Desenvolva capacidade centralizada para a demanda imprevisível. Aumente a descentralização quando o custo de capacidade diminuir.
Fornecedores Redundantes
■ Prefira abastecimento redundante para produtos de alto volume, menos redundância para os produtos de baixo volume.
■ Centralize redundância para produtos de baixo volume em poucos fornecedores flexíveis.
responsividade
■ Prefira custo sobre responsividade para commodities.
■ Prefira responsividade sobre custo para produtos de ciclo de vida curto.
inventário
■ Inventário descentralizado de produtos previsíveis de baixos valores
■ Inventário centralizado de produtos de pouca previsibilidade e altos valores
flexibilidade
■ Prefira custo sobre flexibilidade para os produtos previsíveis de alto volume
■ Prefira flexibilidade para produtos não previsíveis de baixo volume
■ Centralize flexibilidade em alguns locais se for caro.
demanda
■ Aumente agregação e centralização quando a falta de previsibilidade aumenta
capacidade
■ Prefira capacidade sobre custo para produtos de alto valor e alto risco
■ Escolha custo sobre capacidade para produtos commodities de baixo valor
■ Centralize alta capacidade em locais flexíveis sempre que possível
Riscos Logísticos
Categoria de Risco
Drivers de Risco
Interrupções
■ desastres naturais
■ disputa trabalhista
■ falência Fornecedor
■ guerra e terrorismo
■dependência de uma única fonte de abastecimento e capacidade de fornecedores alternativos
Atrasos
■ elevada utilização da capacidade do fornecedor
■ inflexibilidade do fornecedor
■ má qualidade ou baixo rendimento do fornecedor
■ manipulação excessiva devido ao trânsito nas fronteiras ou para alterar modais
Sistemas
■ problemas de infraestrutura
■ Integração entre sistemas e com a cadeia
■ E-commerce
Previsão
■ previsões imprecisas devido a longos tempos de espera, sazonalidade, a variedade de produtos, ciclos de vida curtos, pequena base de clientes
■ "efeito chicote" ou distorção da informação devido a promoções de vendas, incentivos, falta de visibilidade da cadeia de fornecimento e exagero da demanda em tempos de escassez do produto
Propriedade Intelectual
■ integração vertical da cadeia de abastecimento
■ terceirização global e mercados
Contratos
■ risco de taxa de câmbio
■ percentagem de componente-chave ou matéria-prima obtida a partir de uma única fonte
■ utilização da capacidade entre indústrias
■ longo prazo versus contratos de curto prazo
Recebíveis
■ número de clientes
■solidez financeira dos clientes
Inventário
■ taxa de obsolescência do produto
■ custo de retenção de estoques
■ Valor do produto
■ incerteza de demanda
Capacidade
■ custo da capacidade
■ flexibilidade da capacidade
Riscos Logísticos
Riscos Logísticos
Riscos Logísticos
Riscos Logísticos
Riscos Logísticos
Riscos Logísticos
Estratégias (Redução de Riscos)
Investimentos USA - Novas Tecnologias
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Baixo impacto financeiro�
Suprimento de baixo risco �
Alto impacto financeiro�
Suprimento de alto risco�
Produtos rotineiros
Contratos sistem�ticos
�
Produtos de alavancagem
Ofertas competitivas�
Produtos gargalo
Seguran�a na continuidade do suprimento�
Produtos estrat�gicos
Parcerias baseadas no desempenho�
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Y-Axis�
X-Axis�
Text block�
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Risco-retorno�
�
Est�gio 1�
Est�gio 2�
Est�gio 3�
Est�gio 4�
Est�gio 5�
Relacionamento
distante�
Atividade
interna de
exporta��o�
Opera��es
em pa�s
estrangeiro�
Opera��es com
conhecimento
genuinamente
local�
Opera��es
desnacionalizadas�
place�
product�
price�
promotion�
target
market�
Cultura�
Tecnologia�
Produto�
Promo��o�
Pre�o�
Governo�
Leis�
Economia�
Posi��o�
Mercado�
High�
Low�
Low�
High�
Gerenciamento de suprimentos
Parceria com um limitado n�mero de fornecedores
Log�stica eficiente�
Compra multi-dom�stica
Sele��o de fornecedor em v�rios pa�ses�
Compra tradicional
Sele��o de fornecedor�
�
Nacional�
Operacional�
Estrat�gico�
Internacional�
Global Sourcing
Cria��o de uma rede mundial de atividades
Alian�as
Compras e vendas mundiais�
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