resumo aulateorica5 cadeia de suprimentos 2017

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MODULO – A FASE 2 – G.P.I.
(Gestão da Produção Industrial)
Matéria: Cadeia de suprimentos (110694).
(Ciclo 2 UTA Gerência da produção – A 2017 – Fase 2)
Resumo aula teórica 5:
Tema 1: Introdução.
A informação é o bem mais valioso para uma Cadeia de Suprimentos que almeja
se tornar eficiente e efetiva em seus processos, pois é a responsável pela conexão entre 
os elos.
Entretanto, para que essa conexão aconteça de forma ágil e sem erros, são 
necessários investimentos em Tecnologia da Informação e Comunicação.
Tema 2: A função da T.I. na cadeia de suprimentos.
Nos últimos anos, os investimentos em T.I foram robustos por parte das 
organizações de todos os segmentos para melhorar a competitividade, trazer agilidade 
aos processos e conseguir se adequar aos novos paradigmas atuais, onde conhecimento 
e internet reinam absolutos.
Observe na figura a seguir a estrutura simplificada de uma Cadeia de 
Suprimentos e a quantidade de elos envolvidos que devem ser integrados através da 
T.I:
Sendo a informação a matéria-prima mais importante de uma Cadeia de 
Abastecimento, compete ao gestor entender como ela pode ser colhida, tratada, 
analisada e disponibilizada aos membros da Cadeia de forma rápida, segura e 
verossímil. Então para isso, as empresas precisam investir em sistemas de T.I 
eficientes que capturem e analisem todas as informações que possam impactar de 
forma salutar sobre o desempenho das operações.
A T. I. possibilitou:
• Integração interna;
• Integração externa;
• Redesenho de processos;
• Reengenharia de processos.
E também:
• Automatizou processos;
• Facilitou acessos;
• Melhorou a rastreabilidade;
• Reduziu distâncias;
• Reduziu tempo.
Tema 3: Gestão da T.I. na cadeia de suprimentos.
No âmbito da Cadeia de Abastecimento, a T.I é vista como uma aliada que 
suporta o gerenciamento da Cadeia e possibilita que as organizações se mantenham 
integradas.
Normalmente em cada empresa existe um departamento de T.I, mas quando o 
enfoque é na Cadeia, é necessário pensar a T.I não apenas como um setor, e sim como 
um elo integrador e a partir disso desenvolver estratégias para uma gestão eficiente 
dos recursos aplicados em T.I.
(Por isso, é natural que a T.I tenha suas próprias estratégias!)
Segundo Bertaglia, 2011 p. 477-478, os resultados provenientes da elaboração da
estratégia da tecnologia da informação consistem nos seguintes elementos:
• Definição do posicionamento e das oportunidades por meio da definição de 
premissas, papéis, objetivos e medidas de desempenho e avaliação dos riscos.
• Análise das competências principais em termos de operações dos sistemas 
existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que competências adicionais 
seriam necessárias para suportar as estratégias da organização.
• Gestão da tecnologia da informação e sua estrutura organizacional com foco em 
responsabilidade de planejamento, execução, controle e utilização de parceiros 
na operacionalização de algumas atividades (outsorcing).
Uma vez desenvolvida a estratégia, a T.I necessita também de um planejamento 
para sustentá-la e isso se dá através dos seguintes elementos:
• Plataforma tecnológica e de dados que possam responder e adaptar-se as 
necessidades dos negócios definidos na estratégia.
• Aplicações que sejam modernas, fáceis de usar e manter, apresentem 
estabilidade, sejam confiáveis, com fornecedores estáveis.
• Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas, pessoal altamente 
capacitado.
• Parceiros fortes e competentes.
Com essas premissas percebe-se que o plano da T.I é um escopo do futuro que 
auxiliará os elos a continuarem cada vez mais competitivos, desde que esteja alinhado 
com o escopo do negócio da empresa e da Cadeia como um todo.
Tema 4: Estrutura de T.I. necessária.
Como a Cadeia utiliza informações o tempo todo para manter seus processos 
atualizados e para que a T.I cumpra seu papel de agente integrador entre os elos da 
Cadeia de Abastecimento, é pertinente desenvolver um trabalho a partir dos 
macroprocessos que impactarão nas operações das empresas.
Os macros processos, segundo Chopra, são:
Gestão de relacionamento com o cliente (CRM): Esse processo é 
extremamente importante porque é quem mantém contato com os clientes da empresa 
e devido a isso necessita de uma base de informações extremamente acurada para 
manter o cliente atualizado.
Nesse macroprocesso, tem-se:
• Marketing;
• Venda;
• Gestão de pedido;
• Central de chamada/atendimento.
Gestão da cadeia de suprimentos interna (ISCM): Esse processo é voltado às
operações internas da empresa, a qual abrange desde a programação do pedido, do 
planejamento da produção até a realização efetiva do pedido.
Nesse macroprocesso, tem-se:
• Planejamento estratégico;
• Planejamento da demanda;
• Planejamento da oferta;
• Execução;
• Serviço de campo.
Gestão de relacionamento com o fornecedor (SRM): Esse processo inclui as 
atividades de interação entre a empresa e seus fornecedores.
Nesse macroprocesso tem-se:
• Participação nos projetos;
• Compras;
• Sourcing;
• Negociação;
• Colaboração em fornecimento.
Cada um desses macros processos citados, exige da T.I recursos como 
softwares e hardwares compatíveis entre todos os elos da Cadeia para efetivamente 
promover a integração das informações.
Confira a seguir um quadro resumo com inúmeras ferramentas tecnológicas 
disponíveis no mercado que podem auxiliar as Cadeias a se tornarem mais integradas:
E por onde começar uma implantação ou melhoria da T. I. na Cadeia de 
Abastecimento?
Chopra sugere o seguinte passo a passo:
1. Selecione um sistema de T.I que resolva os fatores-chaves para o sucesso da empresa.
2. Siga etapas incrementais e meça valor.
3. Alinhe o nível de sofisticação com a necessidade de sofisticação.
4. Use sistemas de T.I para dar suporte a tomada de decisão, e não para tomar 
decisões.
5. Pense no futuro.
Além disso, um parâmetro interessante para a decisão dos investimentos em T.I é 
analisar o que os elos da Cadeia possuem hoje em termos de tecnologia e o que 
precisarão no longo prazo, como três ou cinco anos.
Tema 5: Iniciativas e práticas no gerenciamento da cadeia de suprimentos – ECR.
A Cadeia de Abastecimento trabalha sob o princípio que deve haver redução de 
custos, otimização de estoques e melhoria do nível de serviço ofertado ao cliente.
Isso se tornou possível a partir da utilização de novas práticas colaborativas 
de gerenciamento, onde o maior número de elos da Cadeia se envolve para 
garantir a competitividade necessária para se manter no mercado. E o ECR 
(Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor) é uma dessas 
metodologias.
Em linhas gerais, pode-se dizer que o ECR é uma metodologia de 
reposição de estoques que tem como início do processo a compra efetuada pelo 
consumidor.
Observe algumas informações importantes no esquema a seguir, que mostra um 
modelo genérico de implantação do ECR:
A utilização do ECR é amplamente utilizada no segmento supermercadista, mas já 
tem sido utilizada com sucesso em outros setores também, pois a estratégia de oferecer ao
cliente exatamente o que ele quer, no momento em que ele deseja e ainda conseguir 
melhorar a rotatividade dos estoques é bem-vinda para qualquer segmento.
Tema 6: EDI (Electronic Data Interchange).
EDI (Electronic Data Interchange) ou Intercâmbio Eletrônico de Dados é uma 
metodologia de trabalho que auxilia empresas parceiras a gerenciar e repor estoques 
com mais agilidade e acurácia.
Para tanto, é necessário que ambas possuam a mesma plataforma tecnológica, 
ou seja, a capacidade tecnológica das empresas precisa ser similar.
A partir do momento que as empresas estão interligadas pelo EDI, a transmissão
de documentos como pedidos de compra, confirmações, avisos de faturamento, notas 
fiscais, entreoutros são enviados automaticamente da empresa fornecedora para 
empresa cliente e vice-versa.
Observe o modelo conceitual do funcionamento do EDI na figura a seguir:
Analise também o que Razzolini Filho comenta sobre o EDI (FILHO, 
2012, pg 208) a seguir:
De forma simplificada, pode-se dizer que o EDI é a troca automatizada, 
computador a computador, de informações de negócios/estruturas, entre uma empresa 
e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido 
internacionalmente.
Trata-se da troca eletrônica de documentos padronizados entre parceiros de 
uma cadeia de abastecimento ou entre unidades de uma mesma empresa separada 
fisicamente.
Quando associado ao uso do código de barras, leitoras óticas e sistemas de 
informações logísticas, constitui a base sobre a qual se viabiliza a implantação do 
ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor).
Tema7: VMI (Vendor Management Inventory).
Uma das formas rápidas de reabastecimento dos varejistas é o VMI (Vendor 
Management Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), uma ferramenta de 
gerenciamento de estoques que tem como foco reduzir o volume de estoques nos 
depósitos dos varejistas, mas sem deixar que falte produto na área de vendas.
O diferencial dessa metodologia é que o fornecedor é responsável pelo 
gerenciamento e reabastecimento dos produtos.
Segundo Pires (2004), o VMI começou a ser utilizado a partir de 1990 nos EUA 
pelos grandes varejistas, os quais possuíam (e ainda possuem) um mix de produtos 
muito variado e o que dificultava a gestão dos estoques.
Observe na figura simplificação de um processo de VMI:
O VMI fez uma verdadeira revolução no formato do processo de ressuprimento 
tradicional, pois o mesmo foi praticamente “terceirizado” pelo fornecedor.
Segundo o portal VMI, deve-se levar em consideração os 4Ps da 
metodologia para uma correta implementação do VMI. São eles:
1: Pessoas: O envolvimento das pessoas é crucial para que o VMI seja 
implementado, pois toda e qualquer atividade desenvolvida é realizado pelo capital 
humano, por isso o comprometimento de todos é imprescindível, principalmente da 
alta direção das empresas envolvidas.
2: Parcerias: É a peça chave para o sucesso do VMI. É realizado um trabalho 
exaustivo de análise de todos os critérios, procedimentos, necessidades e restrições de 
ambas as organizações envolvidas. Quanto mais tempo de relacionamento houver 
entre os pares, mais convergente será essa parceria.
3: Processos: Para que os processos funcionem de forma sincronizada um bom 
trabalho de planejamento deve ser realizado. Análises detalhadas e críticas devem ser 
desenvolvidas sobre cada etapa do fornecimento para identificar os pontos fracos e 
desenvolver as estratégias contingenciais. A fase mais importante dessa fase é 
“Planejamento”.
4: Provedores: As empresas envolvidas no processo necessitarão de bons 
provedores de serviços tecnológicos como ferramentas de softwares, EDI, hardware, 
treinamento, suporte técnico entre outros.
Conhecer e aplicar esses passos não são garantias de sucesso, mas, com certeza, 
serão de grande valia no momento de analisar por onde começar a implantação do VMI 
como parceria entre duas organizações.
Tema 8: CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).
Uma prática bastante comum atualmente entre empresas que atuam nas 
Cadeias de Abastecimento é o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and 
Replenishment) ou Planejamento Corporativo, o qual ser definido como um conjunto 
de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce 
Standards (VICS).
Os conceitos aqui apresentados sobre CPFR são uma análise a partir da obra de 
Fleury 2008, págs. 382-387 e com algumas proposições da própria autora.
Através das normas do VICS é possível criar processos de negócios nos quais 
fabricantes e varejistas concordam em estabelecer objetivos comuns, desenvolver 
planos operacionais e de vendas e compartilhar esses planos via transmissão 
eletrônica, trabalhando em conjunto na geração e atualização de previsões de vendas.
A partir da colocação do autor, percebe-se então que o CPFR tem como foco 
atuar no ressuprimento dos produtos, porque auxilia as empresas melhorar o seu 
processo de previsão de vendas o que reduz os custos e ajustam melhor as 
quantidades de itens em estoques os quais podem se avolumar em alguns pontos da
Cadeia de Abastecimento.
O CPFR traz inúmeras vantagens para as empresas que adotam essa prática 
para melhorar o gerenciamento da Cadeia.
Conheça ambos os lados da negociação:
Para os fornecedores:
• Oportunidade de crescimento nas vendas.
• Redução dos níveis de estoque.
• Redução dos tempos de resposta dos ciclos operacionais.
• Possibilidade de realizar ações junto com os varejistas para alavancar vendas 
(promoções, sazonalidades, altas de preços).
Para os varejistas:
• Comprometimento do fornecedor com o nível de serviço.
• Redução de preços no longo prazo.
• Redução do índice de falta de produtos.
• Melhoria no atendimento a promoções. Redução dos níveis de estoques.
Entretanto, esses benefícios não são atingidos imediatamente, mas sim após o 
longo trabalho de implantação do CPFR, os testes iniciais e os ajustes necessários. O fato
é que, depois de implementada a metodologia, as economias provenientes passam a ser 
compartilhadas com os consumidores finais.
Como implantar o CPFR?
Etapa 1: Elaboração de um acordo, onde há o estabelecimento de normas e 
regras de colaboração.
Etapa 2: Definição de um Plano de Negócios conjunto, o qual descreve quais 
categorias de produtos serão inseridos no processo, são traçados os objetivos, as 
estratégias e táticas a serem utilizadas.
Etapa 3: Desenvolvimento das previsões de vendas individuais de cada empresa.
O fabricante utiliza informações dos pontos de venda do varejista, bem como seu 
calendário de promoções.
Etapa 4: Identificação de exceções: comparação entre as previsões de vendas 
geradas pelo varejista e pelo fabricante.
Etapa 5: As exceções identificadas são analisadas conjuntamente pelas duas 
empresas, as quais procuram entender porque essas exceções ocorreram e chegar a um
consenso para resolvê-las.
Etapa 6: Consiste na elaboração de uma previsão dos pedidos de 
ressuprimento, tendo como base o plano de previsões de venda. A partir desse ponto o 
CPFR passa a tratar do planejamento do ressuprimento para o varejista em função de 
uma prevista de vendas comum.
Etapa 7: Buscas por exceções para a previsão de pedidos (é considerado que 
algum tipo de desvio também possa ocorrer com os pedidos assim como acontecem 
com as vendas). Nesse caso pode ser detectada alguma restrição de produção por parte 
do fabricante que seja significativa para o processo.
Etapa 8: As exceções identificadas são analisadas e negociadas conjuntamente, 
para que juntos busquem uma solução para capacidade do fornecedor e o mesmo 
consiga entregar o pedido conforme previsto.
Etapa 9: Transformação dos pedidos previstos em pedidos firmes. Esse processo
então pode ser automatizado e gerado através de sistemas de gerenciamento de 
pedidos.
Conclusão:
Ao analisar os passos de implantação, percebe-se que não é uma proposta de curto 
prazo, pois há investimento de tempo e recursos financeiros e de pessoas para viabilizar 
tal empreendimento. Outra particularidade do CPFR é a definição dos preços, os quais 
são negociados periodicamente, buscando vantagens para ambas as empresas envolvidas.
Tema 9: Síntese.
Essa aula trouxe como tema central a utilização da Tecnologia da Informação e 
da Comunicação como suporte aos processos da Cadeia de Suprimentos. Isso porque 
não há como conceber uma Cadeia eficiente sem a utilização conjunta dos recursos 
tecnológicos, informacionais e humanos das companhias envolvidas.
Além de apresentar algumas ferramentas tecnológicas e metodologiasde 
gerenciamento, essa aula também fez um convite à reflexão de como utilizar na prática
esses elementos.