gestao_de_projetos_04

Prévia do material em texto

104 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
MÓDULO IV 
EXECUÇÃO E CONCLUSÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 
105 
 
 
MÓDULO IV 
 
 
56 INTRODUÇÃO 
 
Ufa! Quanto conhecimento você adquiriu até aqui, não é mesmo? 
Uma infinidade de informações, todas sobre projetos. 
Posso garantir que você já não é o mesmo de quando iniciou esse curso. 
Se esse foi seu primeiro contato com esse assunto, com certeza se 
surpreendeu ao ver o quanto o projeto é importante para a empresa e o quanto o 
gestor é fundamental para o sucesso do projeto. 
Nos módulos anteriores, estudamos a ligação do projeto com a empresa, a 
concepção do projeto, a prática e agora estudaremos a execução e a conclusão. 
Após o término desse módulo, você se tornará um conhecedor de projetos e 
caso ainda não tenha desenvolvido, poderá começar a desenvolver habilidades para 
trabalhar na área. 
Não necessariamente como gestor de projetos, pois essa área é bastante 
ampla e especial. 
Ampla porque alcança um número significativo de envolvidos e interessados 
no processo de desenvolvimento de projetos. E especial, porque todos têm projetos. 
Sejam eles pessoais ou profissionais. 
Estar capacitado para transformar uma ideia em projeto já é benéfico, 
imagine então estar apto para desenvolver, planejar e concluir um projeto? 
Por meio desse curso, você adquiriu conhecimentos suficientes para 
gerenciar seus projetos pessoais ou profissionais, para fazer parte de uma equipe de 
projetos e porque não para ser um gestor de projeto. 
É claro que existem muitas publicações referentes a esse assunto e uma 
série de outros cursos de aperfeiçoamento, que poderão ajudar ainda mais na 
aplicação das técnicas aqui estudadas. 
O profissional de projetos, não pode parar nunca. Atualizar-se e aperfeiçoar-
se é quase como que uma obrigação de rotina. 
 
 
106 
Como você aprendeu no curso, os projetos devem ser o sucesso das 
organizações e não só devem como podem ser o sucesso da sua vida. 
Convido-te para um desafio. 
Inicie agora mesmo um projeto, seja ele pessoal ou profissional. Coloque em 
prática tudo que aprendeu e perceba a diferença. 
PROJETOS SÃO SONHOS QUE TEM DIA DEFINIDO PARA SE 
REALIZAR. 
Não importa se seus sonhos são pequenos e fáceis de serem conquistados 
ou se eles são grandes e parecem difíceis de serem realizados. 
Você aprendeu que é possível transformá-lo em projeto, planejá-lo e agora 
aprenderá que é possível executá-lo e concluí-lo. 
Regra básica do nosso curso “não perca tempo, recursos disponíveis e 
qualidade”. 
Quanto antes iniciar, antes finalizará e obterá resultados. 
Com tudo que aprendeu até esse momento e com o que ainda irá aprender 
nesse módulo, tenho certeza, sua vida e seus projetos jamais serão os mesmos. 
 
 
57 RESUMO DE PLANEJAMENTO 
 
 
No Módulo anterior, estudamos a parte prática do projeto e a parte principal 
antecedente a execução, o planejamento. 
Planejar é como permitir que as coisas se ajustem no decorrer do projeto, 
delegar as tarefas, para que todos tenham suas funções bem definidas, organizar as 
ideias e soluções, avaliar os riscos, estabelecer metas, listar as atividades e definir o 
tempo de execução de cada uma. 
As atividades normalmente executadas no processo de planejamento são: 
 
 Documentar os papéis e responsabilidades de cada equipe. 
 Estabelecer os métodos de comunicação entre os integrantes. 
 Desenvolver a avaliação e análise dos riscos. 
 Estabelecer métodos de controle e garantia de qualidade. 
 
 
107 
 Desenvolver o orçamento do projeto e o método de controle dos custos 
e recursos empregados. 
 Estabelecer procedimentos para o gerenciamento de mudanças. 
 Estabelecer procedimento para gerenciamento do escopo, cronograma, 
custo, qualidade e diferentes recursos do projeto. 
 Definir mecanismos para monitoramento das mudanças 
organizacionais, como: utilizar método de “não surpresas”, dizendo ao pessoal o que 
cada um deverá fazer, como fazer e até quando fazer; Fornecer treinamento 
contínuo para a equipe ou sempre que necessário; estar preparado para fazer 
ajustes. 
 
 
58 FATORES HUMANOS 
 
 
Como foram mencionadas inúmeras vezes no curso, o fator humano no 
projeto é fundamental e precisa assim como outras áreas ser gerenciado, 
monitorado e quando necessário modificado. 
Lidar com pessoas não é tarefa fácil, pois cada uma possui uma 
particularidade: necessidade, desejo, vontade, aspirações, motivações, 
comprometimento em diferentes fases, modos de se relacionar, temperamento, 
conduta e caráter. E todas essas particularidades devem ser monitoradas, 
gerenciadas e priorizadas para garantir o sucesso do projeto. 
Em uma equipe, essas particularidades tendem a potencializar-se, ora para 
melhor, ora para pior. Por isso, a formação da equipe é tão importante e necessita 
de atenção especial desde o início. 
Existe uma categoria de profissionais que se envolve no projeto desde o 
início, o patrocinador, o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os 
especialistas. 
É certo que essas pessoas irão se relacionar durante todo o 
desenvolvimento do projeto e por isso, deverão interagir harmoniosamente, para que 
os resultados finais sejam positivos e satisfatórios para todos. 
 
 
108 
Mas nesse grupo, a preocupação poderá diminuir, pois o que garante esse 
relacionamento eficaz durante todo projeto são os conhecimentos e habilidades 
profissionais dos envolvidos. 
 
 
59 TIPOS DE ESTRUTURA 
 
 
As estruturas são importantes para o gerenciamento do fator humano no 
projeto, são elas: 
 
 Estrutura funcional: são agrupadas no mesmo ambiente, pessoas 
que executam atividades referentes à mesma área técnica, por exemplo, 
departamento de marketing, departamento financeiro, departamento jurídico, etc. 
Continuará existindo a necessidade de que todos os integrantes tenham 
conhecimento na área e saibam utilizar os recursos com eficiência. 
 
 Estrutura Geográfica: são agrupadas no mesmo ambiente, pessoas 
que executam atividades referentes à mesma área geográfica, por exemplo, Mato 
Grosso do Sul, Santa Catarina, São Paulo, Brasília, etc. 
 
 Estrutura por processo: são agrupadas no mesmo ambiente, 
pessoas que executam atividades referentes a uma fase do processo produtivo, por 
exemplo, Departamento de Recursos Humanos, Departamento de tecnologia, etc. A 
exigência principal é que todos os integrantes sejam especialistas para que a 
interação e a troca de informações sejam proveitosas, ou seja, para que todos falem 
a mesma língua técnica. 
 
 Estrutura por clientes: são agrupadas no mesmo ambiente, pessoas 
relacionadas com o mesmo cliente, por exemplo, departamento de marketing. 
 
 
 
109 
 Estrutura por produtos: são agrupadas no mesmo ambiente, pessoas 
relacionadas com o mesmo produto ou serviço, por exemplo, departamento de 
desenvolvimento de produtos. 
 
 
60 MATRIZES DE RESPONSABILIDADES 
 
 
A matriz de responsabilidades é utilizada como instrumento para 
implantação da estrutura matricial, apoiando a divisão do trabalho. 
Antes da implementação do projeto é necessário que algumas perguntas 
sejam feitas e respondidas. 
 
 Como deverá ser feita a divisão do trabalho e a distribuição de 
responsabilidades?Como fazer essa divisão de modo que não se perca o foco do projeto? 
 Como explicar de maneira fácil e compreensível essa divisão? 
 
As respostas dessas perguntas formarão a matriz de responsabilidades que 
ajudará o gestor a dividir corretamente as atividades entre os participantes de forma 
que todos compreendam. 
 
 
61 CÁLCULOS DAS DATAS DO PROJETO 
 
 
Projeto planejado, equipe formada e agora? 
Precisamos saber ao certo quanto tempo o projeto durará. 
Para chegarmos a essa resposta é necessário que a equipe de projeto 
monte uma rede de atividades a partir das precedências estabelecidas, com a base 
para cálculo das datas de início e conclusão de cada atividade, bem como, para o 
início e fim do projeto. 
 
 
110 
Também deverão ser verificados quais os mecanismos que serão 
empregados. 
O cálculo das datas de início e término das atividades e do projeto são 
fatores importantíssimos para o sucesso do projeto. Identificar as atividades críticas 
é uma das vantagens desse processo. 
Identificar a atividade crítica ou caminho crítico é um meio de se preparar 
para o futuro. Com a informação da data de início e término dessas atividades 
podemos calcular a folga dessas atividades. 
A folga é a diferença entre a data início e a data de término da atividade. 
Reconhecendo-a as chances de movimentar o cronograma quando necessário 
poderá aumentar e favorecer toda equipe e todo processo. 
 
 
62 HISTOGRAMAS DE RECURSOS 
 
 
Além do tempo, outro fator importante no projeto são os recursos. 
O histograma tem o objetivo de nos mostrar a distribuição desses recursos 
ao longo da execução do projeto. 
Por meio do histograma é possível verificar os momentos em que a 
utilização desses recursos foram maiores e os momentos que foram menores. 
Possibilitando a distribuição uniforme desses valores, que gera enormes benefícios 
ao projeto. 
 
 
63 NIVELAMENTOS DE RECURSOS 
 
 
O nivelamento de recursos minimiza os conflitos do projeto. 
Por meio do histograma e do Gantt inicial é possível visualizar o uso de 
recursos em relação ao tempo e distribuí-los ou adequá-los melhor no projeto, por 
meio do deslocamento das atividades que não são críticas no tempo, utilizando a 
folga e diminuindo as necessidades de recurso. 
 
 
111 
Na maioria das vezes, utiliza-se essa técnica quando os recursos não são 
suficientes. 
Os setores deverão estar nivelados para adequação dos recursos, para que 
setores sem recurso sejam apoiados pela sobra de recursos dos demais setores. 
Em algumas situações nota-se que existia recurso para suprir todo projeto, 
só bastava nivelá-los. 
Em outros casos, porém os recursos são mesmo limitados e deverão ser 
adequadas as atividades de modo que se obtenha o menor tempo crítico possível. 
Existem casos ainda de existirem recursos para vários projetos executados 
ao mesmo tempo. Nessa situação mais ampla o número de variáveis a serem 
manipuladas é maior. 
Poderiam, por exemplo, ser consideradas as seguintes variáveis: 
 
 Considerar. 
 Trabalhar. 
 Diminuir. 
 Acelerar. 
 
 
64 EXECUÇÕES DO PROJETO 
 
 
A execução é a prática do planejamento. 
O que torna o projeto vivo, pois nenhum resultado é obtido somente tendo-o 
planejado. 
É nessa fase que os resultados começam a surgir e podemos notar se o 
trabalho executado anteriormente e o planejamento foram positivos. 
É certo que se o projeto foi bem planejado a execução será perfeita e 
somente trará bons resultados. 
Na fase da execução é natural que as tensões aumentem e as técnicas de 
mediação de conflitos, estudadas anteriormente, tenham que ser colocadas em 
prática. Afinal, é nessa etapa que as coisas terão que acontecer. 
 
 
112 
Obedecer à regra de controle e acompanhamento é fundamental nessa fase 
do projeto, pois quanto antes os problemas e conflitos forem identificados, antes 
poderão ser resolvidos. 
 
 
65 CONTROLES DO PROJETO 
 
 
Já estudamos algumas técnicas de controle, mas controlar o projeto é tão 
importante que devemos utilizar de diferentes meios de acompanhamento e análises 
para garantir o sucesso do projeto. 
A atividade principal do gestor ou do responsável pelo controle é identificar o 
que deve ser constantemente monitorado. 
Todos aqueles documentos, cartas, diagramas e anotações elaborados na 
fase de planejamento, passarão a ser importantes nessa fase. As informações 
obtidas nesses documentos é que devem ser levadas em consideração no 
monitoramento do projeto. 
Avalie o que de mais importante foi mencionado nesses documentos, podem 
aparecer mais critérios dignos de observação, mas tente sintetizar ao máximo, para 
que o real objetivo seja atendido. 
Mantenha em mãos a sua rede de atividades, Gantt, histograma de 
recursos, curvas de custos e de progresso técnico. Observe cada um desses 
demonstrativos e com base nas informações constantes procure identificar o que é 
importante para ser controlado em seu projeto. 
Compreenda que será impossível controlar tudo. O controle em excesso 
pode tornar o projeto confuso, transtornado e levar tudo ao fracasso. Por isso, a 
tarefa do gestor nessa fase é identificar aquelas atividades que pertencem ao 
caminho crítico, os gargalos ou aquelas que demandam de bastantes recursos, ou 
seja, as atividades especiais do projeto. 
Lembre-se que outros fatores precisam ser controlados durante a execução, 
a qualidade, o escopo, os riscos. 
 
 
113 
Para que não fique tão complicado, o gestor poderá delegar tarefas de 
controle a outros especialistas envolvidos na execução ou na supervisão das 
atividades. 
O período de controle, os registros de identificações, as mudanças, análises 
e informações relevantes da fase de controle, deverão ser avaliados e determinados 
pelo gestor, que planejou e conhece bem todo projeto. 
Sabemos que o controle é eficaz, quando conseguimos obter informações 
precisas e rápidas sobre o andamento do projeto. Impedindo que o projeto tome 
rumos diferentes no decorrer da execução e obedecendo as regras de qualidade, 
custo e tempo. 
Porém é importante saber que o controle só é válido para projetos que foram 
corretamente planejados. Projetos sem planejamento não necessitam de controle, 
até mesmo porque não tem como efetuá-lo. 
 
 
66 DIAGRAMAS DA GANTT 
 
 
O diagrama da Gantt, desenvolvido pelo engenheiro social Henry Gantt, é 
um gráfico utilizado para demonstrar o avanço das fases do projeto. O intervalo de 
tempo que indica o início e o fim de cada etapa é demonstrado por meio de barras 
coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. 
Esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Por 
meio dele podemos visualizar as tarefas de cada integrante da equipe e o tempo 
utilizado para que essas atividades sejam cumpridas, podendo assim avaliar o 
empenho de cada um, desde que associados a tarefa como uma necessidade de 
desempenho. 
Esse gráfico pode ainda possibilitar a análise de recursos necessários para a 
conclusão de cada atividade. O balanceamento (por meio da técnica EVM, por 
exemplo) de desempenho do projeto, por meio da medição relativa de tempo 
utilizado e o tempo faltante para conclusão da atividade em relação ao tempo 
previsto, por meio do diagrama de Gantt, permite saber o desempenho em relação a 
custo e prazo. 
 
 
114 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.aulafacil.com/microsoftproject/curso/L2001.jpg>. Acesso em: 30 
abr. 2010. 
 
 
67 DIMENSÕES DO PROJETO A SEREM CONTROLADAS 
 
 
O controle ideal deverá abranger todas as fases do projeto e dimensões 
como: tempo, qualidade, características técnicas, integração, escopo,custos, 
receitas. 
Nessa etapa é que devem ser utilizadas as ferramentas como Pert/CPM, 
Gantt, ferramentas de controle de qualidade e diferentes gráficos de análise de 
mudanças, variações, orçamento, riscos, etc. 
As dimensões principais do projeto que precisam ser controladas são: 
 
 Desempenho: 
a) Surgimento de problemas técnicos. 
b) Recursos disponíveis insuficientes. 
 
 
115 
c) Surgimento de problemas referente à qualidade. 
d) Mudanças de especificações técnicas. 
e) Erros de execução de atividades. 
f) Outros problemas ou falhas encontradas no desempenho do projeto. 
 
 Custo: 
a) Necessidades de mais recursos. 
b) Aumento do escopo do projeto. 
c) Falha na estimativa inicial. 
d) Aumento de preços de recursos físicos. 
e) Falhas no orçamento. 
f) Outros problemas ou falhas relacionados ao custo do projeto. 
 
 Tempo: 
a) Necessidade de aumento de tempo para execução do projeto. 
b) Falhas no sequenciamento de atividades. 
c) Atraso na execução das atividades. 
d) Atraso na entrega de recursos. 
e) Necessidade de trabalho duplo devido a falhas na qualidade ou 
mudanças técnicas. 
f) Falha nas estimativas iniciais. 
g) Outros problemas e falhas relativos ao tempo / prazos do projeto. 
 
É importante também que alguns riscos sejam analisados em relação às 
dimensões do projeto, sendo: 
 
Riscos de conclusão: referem-se às possíveis situações que venham a 
ocorrer e possam impedir a conclusão do projeto, como aumento da taxa de 
inflação, custo maior do que o planejado, etc. 
 
Riscos tecnológicos: referem-se ao risco da tecnologia definida para o 
projeto não atenderem as expectativas iniciais ou os equipamentos adquiridos para 
a execução não renderem o solicitado inicialmente. 
 
 
116 
Riscos econômicos: referem-se à demanda dos produtos e serviços não 
serem suficientes para gerar o lucro necessário / esperado. 
 
Riscos Políticos: referem-se às decisões políticas ou planos econômicos 
tornarem o projeto inviável. 
 
 
68 DISTRIBUIÇÕES DE RESPONSABILIDADES DE CONTROLE 
 
 
A definição de responsabilidades dentro do projeto é quase que obrigatória, 
pois sem esse procedimento, as tomadas de decisão tendem a ser lentas e 
burocráticas, além de prejudiciais ao desempenho do projeto. 
A definição e hierarquização das responsabilidades atribuindo ações e 
atividades a serem executadas dentro do projeto proporcionam que o controle seja 
efetuado com eficiência e agilidade, garantindo que os objetivos e resultados 
preestabelecidos sejam alcançados. 
É necessário o emprego de técnicas de avaliação de pessoal, já estudadas 
nesse curso, para que o gerente de projetos consiga nomear pessoas certas para 
determinada responsabilidade. 
Ter profissionais de confiança, habilidosos, atenciosos e conhecedores da 
área de atuação é extremamente importante, para que nenhuma etapa do projeto 
fique de lado, principalmente no momento de monitoramento. 
Vale lembrar que a empresa precisa ser monitorada tanto quanto o 
desempenho do projeto e das atividades executadas e que em muitas situações o 
próprio gestor precisa monitorar-se. 
É válido, que toda a equipe tenha consciência da importância do 
monitoramento ou controle da execução, para que essa tarefa seja exercida por 
todos inconscientemente, ou seja, sem desvio do foco principal e das atividades que 
está realizando. 
 
 
 
 
 
117 
 
 
69 GERENTES DE CONTROLE 
 
 
O ideal é que um profissional, conhecedor do projeto, altamente capacitado, 
responsável e comprometido, seja selecionado para coordenar todo processo de 
controle, tanto das atividades como dos fatores principais do projeto. 
O gerente do projeto deve monitorar o processo constantemente, direta ou 
indiretamente, analisar as distorções, solucionar os conflitos e, se necessário, 
replanejar o projeto. 
Em determinadas situações o gerente de projetos precisa se valer de alguns 
poderes, para tomar decisões, optar por ações corretivas ou até mesmo para 
influenciar na equipe ou em determinadas atividades que não estejam sendo 
desenvolvidas de acordo com o planejamento. 
Podemos classificar esses tipos de poderes em cinco: 
 
1) Formal: quando alguém da alta administração confiou esse poder a ele. 
 
2) Penal: quando é necessário aplicar algum tipo de punição a algum 
integrante da sua equipe. 
 
3) Recompensa: quando uma recompensa é oferecida a equipe ou a um 
integrante da equipe, por exemplo, uma promoção. 
 
4) Especialista: quando o interlocutor possui habilidades, experiência ou 
conhecimentos necessários para cooperação do projeto; 
 
5) Referência: quando o poder se dá porque as pessoas influenciadas por 
ele possuem forte identificação com quem o exerce. 
 
 
 
 
 
118 
 
 
70 MECANISMOS DE CONTROLE – BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
 
Para exercer o controle sobre o desempenho de um projeto, é necessário o 
apoio de algumas ferramentas ou mecanismos que possibilitem a análise e 
monitoramento das fases do projeto. 
A definição dos indicadores de desempenho e de quais variáveis serão 
controladas, também é uma tarefa importante para que o monitoramento gere o 
resultado esperado. 
Uma ferramenta de apoio para essas definições é o Balanced Scorecard 
(BSC), que utiliza um método para medir o desempenho financeiro e não financeiro 
do projeto. Também possibilita a medição relativa de processos internos e 
operacionais, de clientes, de aprendizado e inovação. 
Os indicadores operacionais devem apresentar medidas de desempenho 
relativas ao tempo de realização das atividades, níveis de qualidade e de recursos 
físicos utilizados, percentual de atividades realizadas, índices de produtividade e 
outros. 
Os indicadores financeiros devem representar o desempenho dos índices 
financeiros do projeto: fluxo de caixa, o retorno de investimentos, lucros, percentual 
de investimento recuperado e outros. 
Os indicadores de aprendizado e inovação devem representar índices de 
mudança no projeto: quantidade de alterações efetuadas, número de sugestões dos 
envolvidos, quantas dessas sugestões foram utilizadas no projeto, etc. 
Os indicadores de clientes devem medir a satisfação dos clientes 
relacionados ao projeto: comportamento do cliente em relação ao projeto, nível de 
satisfação, quantidade de reclamações, quantos novos clientes foram conquistados, 
quantidade de clientes mantidos, etc. 
Apesar de essas perspectivas serem organizadas separadamente, a análise 
deverá ser conjunta para garantir a qualidade do monitoramento. 
Caso venham a ser analisados separadamente, os indicadores apontarão 
para o problema, mas não auxiliarão na solução dos mesmos. 
 
 
119 
 
 
71 ENCERRAMENTOS DE CONTRATOS 
 
 
O projeto chegou ao fim, e tudo que estava ligado a ele, deverá ser 
encerrado, inclusive os contratos. 
Os documentos utilizados para encerrar os contratos são: o próprio contrato, 
mudanças efetuadas no contrato, documentações técnicas, informações sobre o 
desempenho do trabalho – entregas, relatórios de desempenho, documentos e 
comprovantes financeiros, resultados de inspeções, garantias, plano de 
gerenciamento de contrato (utilizado desde o início do projeto para controlar e 
acompanhar o desempenho dos produtos ou equipamentos ou serviços adquiridos) 
e outros. 
Nessa etapa todos os contratos estabelecidos para o projeto deverão ser 
encerrados e as atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento formal 
administrativo do projeto devem ser identificadas. 
A verificação de que todo trabalho foi finalizado corretamente e 
satisfatoriamente é obrigatória e a atualização dos registros decada contrato deverá 
ser efetuada. As informações relevantes a cada um devem ser arquivadas para 
auxiliar em projetos futuros. 
Devem ser avaliados os termos e condições dos contratos, para que sejam 
especificados nos documentos de finalização emitidos pela empresa. 
Rescisões contratuais são situações especiais de encerramento que podem 
ter sido originadas da incapacidade de entrega dos produtos, estouro de orçamento, 
falta de recursos, falta de qualidade, falta ou atraso nos pagamentos ou outros. A 
rescisão pode ser emitida por qualquer das partes, que esteja insatisfeita. 
O encerramento é importante para que todos os passos, termos e condições 
dos contratos sejam registrados. As atividades e responsabilidades respectivas a 
cada membro da equipe, clientes e outros envolvidos no processo de encerramento, 
também devem ser especificadas nos documentos de encerramento. 
As execuções de todas as atividades encerram todos os contratos ligados ao 
projeto. 
 
 
120 
Depois de encerrado o contrato, toda documentação deverá ser arquivada 
junto com os demais documentos referente a esse projeto. 
 
 
72 RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO 
 
 
Todo processo ou projeto que chega ao fim exige um relatório de conclusão, 
para que as informações não se percam. 
A documentação com os resultados tende a ser verificados frequentemente, 
por isso precisam ser bem estruturados e conter todas as informações relevantes ao 
projeto. 
Os relatórios de conclusão devem originar as informações da: 
 
 Documentação de medida de desempenho: 
É toda documentação elaborada para analisar o desempenho do projeto. 
 
 Documentação do produto: 
Planos, especificações, documentação técnica, desenhos, instruções, 
arquivos eletrônicos e outros que se refiram ao produto do projeto. 
 
 Memória do projeto: 
Demais documentos, anotações, desenhos, documentos eletrônicos e outros 
que contenham informações referentes ao projeto em questão. 
 
O objetivo do relatório de conclusão é: 
 
 Registrar os arquivos do projeto: 
Podem ser: 
a) As Built - demonstram como ficou o produto do projeto (construção, 
serviço ou outro). 
b) Memórias – técnicas de desenvolvimento, execução, evolução dos 
gastos e receitas e ajustes. 
 
 
121 
c) Análise dos resultados e efetividades do projeto, principalmente em 
relação aos prazos, recursos, qualidade. 
 
 A aceitação formal: 
Documento no qual o patrocinador ou cliente atesta a aceitação do produto. 
Podem ser ordem de compra ou outro que relacione o pagamento ao projeto. 
 
 Registrar as lições aprendidas: 
São as análises efetuadas no decorrer do processo: de erros, prazos, 
custos, especificações, escopo, riscos e também dos acertos. 
 
Existem reuniões efetuadas com a equipe e os envolvidos no projeto que 
visam identificar esses erros e acertos, são chamadas learning meetings. 
Porém precisam ser reuniões bastante planejadas para que consigam ser 
bem conduzidas, pois trarão à tona diversas situações do projeto, que podem gerar 
possíveis “ataques” entre a equipe que tentará se defender dos erros cometidos no 
processo. Fugindo do foco principal da reunião que é levantar informações 
referentes às “lições aprendidas no projeto”. 
As informações obtidas nessas reuniões devem compor a documentação 
final do projeto. 
Para que no final do projeto existam informações adequadas e úteis, é 
importante que desde o início do projeto, as reuniões, decisões e direções, sejam 
documentadas. 
O relatório final tem por objetivo registrar todos os acontecimentos do projeto 
inclusive seu fechamento. 
Esses relatórios serão úteis para relembrar as lições aprendidas, 
principalmente para auxiliar em novos projetos. 
O diagnóstico final nos possibilitará identificar as falhas ocorridas, os 
acertos, riscos, o comprometimento da equipe, bem como, ajudará a lembrar quem 
foi a equipe que trabalhou em determinado projeto e quais as atividades executadas, 
por quem, quando, quanto custaram, quando iniciaram e quando terminaram. 
Aprimorando assim os conhecimentos da próxima equipe, no novo projeto. 
 
 
 
122 
 
 
73 RELATÓRIO DE DESEMPENHO 
 
 
Devem considerar: 
 
 O relatório parcial do projeto, sendo fase e iteração. 
 
 Relatório de Status do projeto: tempo utilizado para execução, 
dificuldades em relação ao tempo, em que estágio o projeto se encontra e outros 
referente ao status. 
 
 Relatório final do projeto: técnicas utilizadas, mudanças efetuadas, 
riscos enfrentados, lucros e resultados obtidos, desempenho da equipe, lições 
aprendidas, etc. 
 
 
74 RELATÓRIO FINAL DO PROJETO 
 
 
Deve ser elaborado constando as seguintes informações sobre o projeto: 
 Introdução. 
 Escopo (do sistema). 
 Melhorias do processo. 
 Avaliação do planejamento. 
 Sugestões de melhorias para o processo de planejamento. 
 Fatores que causaram desvio do planejamento. 
 Pontos positivos. 
 Pontos negativos. 
 Situação atual do sistema. 
 Avaliação dos Custos. 
 Analise de custo x benefício. 
 
 
123 
 Referências. 
 Relatório de Status e homologação. 
 
 
75 RELATÓRIO DE HOMOLOGAÇÃO 
 
 
Deve considerar: 
 
 Introdução. 
 Participantes. 
 Cronograma. 
 Validação das análises e atividades. 
 Validação do produto. 
 Problemas e soluções encontrados. 
 Aceitação do produto, ambiente e parecer do cliente. 
 Referências. 
 
 
76 RELATÓRIO DE STATUS 
 
 
Deve-se considerar: 
 
 Escopo. 
 Recursos de pessoal.. 
 Recursos financeiros 
 Riscos. 
 Progresso técnico. 
 Problemas técnicos. 
 Marcos de referência. 
 Avaliação completa do planejamento x execução. 
 
 
124 
 
 
77 ARQUIVOS DO PROJETO 
 
 
O arquivo do projeto é necessário para que todas as informações e 
documentos referentes à execução do mesmo sejam registradas para consultas 
posteriores. 
Os documentos importantes de serem localizados para esse arquivo ser 
eficiente são: 
 
 Documentos referentes às atividades do projeto. 
 Planos emitidos, como gerenciamento, aquisição, controle, etc. 
 Escopo. 
 Cronogramas. 
 Análises. 
 Gráficos. 
 Relatórios de desempenho. 
 Registro de riscos. 
 Agenda. 
 Calendários. 
 Planejamento. 
 Contratos. 
 Documentos de Pessoal. 
 Documentos referentes às lições aprendidas. 
 E outros que se refiram ao projeto. 
 
 
78 FECHAMENTOS DO PROJETO 
 
 
O encerramento do projeto é a fase onde as lições aprendidas devem ser 
coletadas. 
 
 
125 
Mesmo o encerramento de todas as atividades deverá ser formalizado. 
Guardar informações como um resumo das entregas dos produtos e serviços, 
análises de desempenho individual da equipe, das atividades executadas e do 
projeto, podem trazer benefícios futuros, tanto para a empresa, como para equipe, 
como para o profissional – gestor de projetos. 
É fundamental que dentre essas informações estejam destacados os 
desvios que foram identificados em relação ao planejamento, os riscos enfrentados, 
as falhas e problemas identificados e claro, as soluções para cada situação. 
O término do projeto é considerado como uma vitória, e provavelmente dará 
início a um novo projeto, que consequentemente cercado da experiência e 
conhecimentos adquiridos com a execução desse projeto, tenderá a ser mais 
produtivo. 
Valorizar a equipe pode ser um ato honroso e benéfico para os demais 
projetos que virão a ser executados. 
Quando dado por encerrado toda juntada de informações e documentos 
referentes ao projeto devem ser efetuadas, esses papéis devem ser arquivados para 
comprovação da execução, registro e consultasfuturas. 
 
 
79 CONCLUSÃO: O GERENCIAMENTO DEFINE O SUCESSO DO PROJETO 
 
 
O gerenciamento de projetos proporciona a estrutura e metodologia 
necessárias para que o projeto chegue ao fim satisfatoriamente. 
É apenas um dos fatores que garante um projeto bem sucedido, mas é o 
principal deles. 
Estar a todo instante administrando os conflitos, encontrando soluções para 
os problemas, identificando os riscos, planejando as execuções e monitorando o 
processo e a equipe, não são tarefas fáceis, como já estudamos nesse curso. 
É justamente para isso que o profissional de gestão de projetos se 
especializa na área. Para conseguir desenvolver técnicas e habilidades suficientes 
para tornar as atividades de gerenciamento eficazes e ágeis. 
 
 
126 
Gerenciar um projeto é fundamental, e todas as empresas precisam adotar 
esse princípio, para que obtenham cada vez mais resultados positivos na conclusão 
de seus projetos. 
 
 
80 CONCLUSÃO: RAZÕES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
 Elaborar um programa de gestão de arquivos envolve inúmeros setores 
das organizações e diversas disciplinas que precisam agir em conjunto por meio da 
abordagem do gerenciamento de projetos. 
 
 Os gerentes de projetos que adotam o processo de gestão de arquivos 
terão inúmeros procedimentos, ferramentas e técnicas a disposição para coordenar, 
gerenciar e controlar projetos. 
 
 O gestor poderá utilizar técnicas de mudança comportamental dentro 
de um modelo de gerenciamento em beneficio da equipe, evitando as resistências e 
conflitos quando forem deparados a novas regras e situações; 
 
 
81 NÃO RELAXE NA ETAPA FINAL 
 
 
Projeto planejado, executado, chegou a hora de finalmente terminá-lo. Mas 
terminar não significa deixar de gerenciar. 
A etapa final do projeto é tão importante e depende tanto do gerenciamento 
quanto as demais etapas, já estudadas. 
O gerente de projetos e a equipe tendem a estar exaustos nessa fase do 
processo, mas devem ser coerentes e aceitar que a finalização do processo de 
execução é tão importante quanto à própria execução. 
Considere alguns dos procedimentos abaixo: 
 
 
 
127 
 Fornecedor externo: é importante que todas as entregas, inclusive as 
parciais, estejam definidas desde o princípio, melhor ainda que essas definições 
encontrem-se relatadas no contrato. Na finalização, certifique-se de que tudo foi 
atendido conforme negociado no início e que nada ficou sem ser entregue e/ou 
cumprido. Essa regra também é valida para prestadores de serviços. Quando o 
projeto chegar ao fim, certifique-se de tudo que está definido no contrato foi efetuado 
e que não existe pendência alguma, em relação a nenhuma cláusula do contrato, 
por menor que seja. 
 
 Aceite Parcial: esse método é prático e evita o acumulo de tarefas no 
final do projeto e também a identificação de surpresas justo na conclusão do projeto. 
Busque os aceites dos responsáveis ou cliente, de acordo com o término de cada 
atividade ou processo, logo que terminem, não sendo necessário aguardar até o fim 
da execução, para correr atrás dos aceites e aprovações. 
 
 Histórico: é a memória do projeto. A organização de toda 
documentação formando um conjunto de informações e documentos relativos ao 
projeto, compondo uma espécie de biblioteca para consultas futuras. 
 
 
82 DICAS PARA CAPTAR INÚMERAS INFORMAÇÕES E CONSIDERAÇÕES 
FINAIS EM RELAÇÃO AO PROJETO 
 
 
Creio que você compreendeu a importância de registrar cada item do 
projeto, cada situação, seja ela boa ou ruim. 
Durante a execução de um projeto, muitas novidades surgem, novas ideias, 
soluções, bem como, novos problemas, riscos, conflitos, falhas, etc. 
Nem sempre o gerente de projetos fica sabendo de tudo que acontece, por 
isso, é fundamental escolher bem a equipe com a qual irá trabalhar e capacitá-las 
para recolher essas informações. 
 
 
128 
Hoje, já existem treinamentos para que a equipe compreenda a importância 
de cada passo e de cada desvio, durante a elaboração, planejamento, execução e 
conclusão do projeto. 
Uma dica bastante interessante para que o gestor consiga reunir o maior 
numero de informações possíveis, é interagir com a equipe, que se responsabilizou 
pelos diferentes processos do projeto. 
Podemos chamar essa “nova técnica” de Feedback. 
É a junção de opiniões, experiências, informações, soluções, métodos e 
outros respectivos ao projeto em questão. 
Essa coleta de “feedback” pode ser efetuada de diferentes modos: 
 Por meio de uma reunião final com a equipe de projetos e os demais 
envolvidos. 
 Por meio e documento / formulários padronizados, onde todos os 
integrantes devem preencher com as informações solicitadas pelo gestor. 
 Por meio da elaboração de uma caixinha, onde todos os envolvidos 
devem depositar suas opiniões, sugestões, experiências e outros. 
 Por meio de entrevista individual com cada integrante da equipe e 
demais envolvidos. 
 
 
83 ANEXO – MODELO / EXEMPLO DE PLANEJAMENTO DE PROJETO. 
 
 
TERMO DE ABERTURA 
 
1.0 Dados Básicos do Projeto 
1.1 Nome do Projeto 
1.2 Objetivo do Projeto 
1.3 Justificativa do Projeto 
1.4 Data de Autorização e Data de Início 
1.5 Gerente do Projeto 
1.6 Informações para Contato 
 
 
 
129 
2.0 RESUMO DO ESCOPO DO PROJETO 
2.1 Escopo: 
2.2 Principais Fases do Projeto: 
3.0 ESTRATÉGIA PARA CONDUÇÃO DO PROJETO 
 
4.0 CRONOGRAMA BÁSICO E CUSTOS 
4.1 Cronograma 
4.2 Custos 
5.0 RECURSOS NECESSÁRIOS E PERFIL 
5.1 Recursos HUMANOS do projeto (equipe de projeto) 
RECURSOS PERFIL ALOCAÇÂO 
5.2 Recursos facilitadores e validadores 
RECURSO PERFIL 
 
6.0 MATRIZ DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 
 
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 
 
7.0 CONTATOS 
 
ESCOPO 
 
8.0 WBS (Work Breakdown Structure) 
 
9.0 PLANO DA GERÊNCIA DO ESCOPO 
 
9.1 Procedimento para Alterações de Escopo 
9.2 Reuniões de Projeto para Alinhamento 
QUALIDADE 
 
10.0 QUALIDADE 
 
 
 
130 
10.1 Qualidade do Processo 
 
10.2 Qualidade do Produto 
ANÁLISE DE RISCOS 
 
11.0 ANÁLISE DE RISCOS 
 
Risco Probabilidade Impacto Planejamento 
Ação 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE COMUNICAÇÃO 
 
12.0 PLANO DE COMUNICAÇÃO 
 
 
Documento Responsável 
Elaboração 
Meio 
Distribuição
Destinatário/ 
Departamento 
Data/ 
Periodicidade
 
Nível da Crítica Prazo para Decisão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
131 
 
 
84 GLOSSÁRIO DO CURSO 
 
 
BASE LINE: É o plano inicial, original, normalmente 
utilizado como modificador. 
BENCHMARKING Processo que envolve a comparação das 
práticas e planejamento do projeto atual com 
as de outros projetos. 
BRAINSTORMING Técnica para encorajar pensamento criativo 
em uma equipe, visando à solução de 
problemas 
FEEDBACK Opinião, realimentação, análise da execução 
ou atividade já executada. Retorno de 
informações. 
GANTT CHARTS Gráfico de Gantt. Técnica popular de 
planejamento e programação, introduzido por 
Henry L.Gantt. É usada em programas de 
pesquisa e desenvolvimento de produção e de 
tarefas simples. 
HISTOGRAMA Representação gráfica da relação entre duas 
variáveis. 
PERFORMANCE STANDARD Resultado que deve ser conquistado em cada 
área-chave em uma análise de resultados-
chave. 
PERT Ferramenta de estimativa que trabalha com o 
risco como um elemento da estimativa. 
QUALITY CONTROL Controle de qualidade 
STAKEHOLDERS Conjunto de pessoas ou organizações que 
têm interesse na realização de um 
determinado projeto. 
WBS (Work Breakdown Metodologia estabelecida para o 
 
 
132 
Structure) desdobramento do projeto em ações,atividades e tarefas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
133 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
DAYCHOUW, Merhi. 40 ferramentas técnicas de gerenciamento. São Paulo: 
Brasport, 2007. p. 272 
 
 
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos, as melhores práticas. Bookman, 2007. p. 
821 
 
 
MAXIMIANO, Antonio C. Administração de projetos: transformando ideias em 
resultados. Atlas, 1997. p.47 
 
 
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational project management 
maturity model (OPM3) Knowledge Foundation. Newtown Square: Project 
Management Institute Inc., 2003. 
 
 
POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos v.3: Guia do Profissional – 
Fundamentos Técnicos. São Paulo: Brasport, 2006. p. 340 
 
 
PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos, 6. ed., INDG-Tecs, Nova 
Lima (MG), 2006. p. 230 
 
 
PROIETTI, Anna Bárbara de Freitas Carmem et al. Disseminação da informação é 
o maior desafio para a Gestão Estratégica. Revista Gestão Minas, n 2, dez. 2007. 
 
 
PROJECT MANAGER INSTITUTE (PMI). A guide to project manager body of 
knowledge (PMBOK Guide). 3. ed. Newton Square, PA. 2004. 
 
 
TORRES, Cleber; LÉLIS, João Galdeia. Garantia de sucesso em gestão de 
projetos. São Paulo: Brasport, 2007. p. 144 
 
 
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 6. ed. São Paulo: Brasport, 
2005. p. 276. 
 
 
 
 
 
 
134 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIM DO CURSO