Trabalho TG IV UNIP EAD

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

SUMÁRIO 
 
FORMAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
APRESENTAÇÃO.............................................................................................. 3 
INTRODUÇÃO.................................................................................................... 3 
 
1.VISÃO INICIAL SOBRE NEGOCIAÇÃO................................................................. 4 
 
2. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E OS ESTILOS DE NEGOCIADOR............... 5 
 
3. IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO...... 5 
 
4. OS MODELOS DE ESTILO DE NEGOCIAÇÃO..................................................... 6 
 4.1. Modelo de Jung....................................................................................................... 6 
 4.1.1 Aplicabilidade de cada estilo.............................................................................. 7 
 4.1.2. Táticas de negociação de cada estilo................................................................. 7 
 
 4.2 Modelo de LIFO de Bergamini................................................................................ 7 
 4.3 Modelo de Marcondes.............................................................................................. 8 
 4.4 Modelo de Gottschalk.............................................................................................. 9 
 4.5 Modelo de Matos..................................................................................................... 9 
 4.6 Modelo de Márcio Miranda................................................................................... 10 
 4.7 Modelo de Junqueira.............................................................................................. 10 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 12 
 
 REFERÊNCIAS............................................................................................................ 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Este artigo parte do princípio de que o ato de negociar é algo que faz parte do cotidiano 
dos seres humanos, desde os primórdios da humanidade. Por isso é importante que se 
conheça os diversos estilos pessoais envolvidos em uma negociação. Identificar os 
estilos pessoais se faz necessário para aqueles que desejam desenvolver habilidades em 
negociação, com o objetivo de adquirir condições para lidar com as mais diferentes 
situações, tanto na vida profissional, como na vida pessoal. Nesse artigo, de caráter 
bibliográfico, serão abordados os modelos de Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, 
Matos, Márcio Miranda e Junqueira, procurando salientar as semelhanças e diferenças 
entre os estilos elaborados por estes autores. Portanto, o objetivo desse artigo é 
investigar os vários estilos de negociadores, a partir dos conceitos de negociação 
elaborados por Miranda (2000), Wanderley (1995) e Junqueira (1995). Partindo das 
diferentes teorias da administração e os estilos propostos, será enfatizado a importância 
do conhecimento de cada um dos estilos para se obter êxito nas negociações. 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Hoje a comunicação humana vive o seu auge, possibilitado pela evolução dos diversos 
veículos e mídias de comunicação. Assim, à medida que se agrega tecnologia e sua 
interação, aumentam as situações em que se faz necessário negociar alguma coisa. 
 
Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma característica essencial, uma vez 
que as mudanças organizacionais advindas da globalização modificam as estruturas, os 
processos e a cultura das organizações. 
 
O objetivo desse artigo é investigar os vários estilos de negociadores, a partir dos 
conceitos de negociação elaborados por Miranda (2000), Wanderley (1995) e Junqueira 
(1995). Partindo das diferentes teorias da administração e os estilos propostos, será 
enfatizado a importância do conhecimento de cada um dos estilos para se obter êxito nas 
negociações. 
 
Serão abordados os modelos de Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, 
Márcio Miranda e Junqueira, procurando salientar as semelhanças e diferenças entre os 
estilos elaborados por estes autores. 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
1.VISÃO INICIAL SOBRE NEGOCIAÇÃO 
 
A negociação é um fato diário e inevitável na vida de todo o ser humano. Ela é produto 
de uma situação contraditória, em que é necessário tomar uma decisão sobre algo em 
que os direitos de outros estão envolvidos. Negociar não significa enfrentamento, mas 
harmonização de uma situação entre as partes, para que todos os envolvidos possam 
obter benefícios. 
Miranda (2000: 18), afirma que há dois tipos de negociação: “as que nunca mais se 
repetem e as que apontam para um relacionamento duradouro. No primeiro, pode 
prevalecer a competição; no segundo, porém, a cooperação é igualmente importante.” 
 
Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em 
que existem interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, 
divergências e antagonismos de interesses, idéias e posições (WANDERLEY, 1998: 
21). 
 
Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando 
o melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas tenham a 
oportunidade de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que 
a soma das contribuições individuais (JUNQUEIRA, 1995: 12). 
 
Pode-se perceber que os autores consideram a negociação como um relacionamento que 
pode vir a se repetir no futuro, sendo importante, que o resultado dessa interação seja 
satisfatório para as partes envolvidas. Nesse sentido, tentar conseguir vantagens a 
qualquer custo sem se importar com a outra parte, ludibriando-a e trapaceando-a pode 
levar a um “sucesso” momentâneo, mas poderá impedir que futuras negociações sejam 
concretizadas. 
 
A negociação é o processo de comunicação cujo objetivo é chegar a um acordo mútuo 
sobre as necessidades, interesses e desejos divergentes. Negociar significa persuadir. 
Além do mais, negociar significa que ambas as partes devem sentir-se satisfeitas com o 
resultado final. A negociação é um repertório de comportamentos que inclui 
comunicação, marketing, psicologia, sociologia, firmeza e administração de conflitos. 
Sobretudo significa ter nítida compreensão das próprias motivações e da outra pessoa. 
 
Dessa forma é conveniente adotar na definição de negociação a amplitude de 
possibilidades que o termo envolve, ou seja, toda negociação envolve a relação humana 
e, de certo modo, uma negociação, envolve compromissos e são estabelecidas 
condições. 
 
Por meio de métodos e técnicas de negociação, os interlocutores poderão se deter às 
esferas de convergência, ampliando e reduzindo as diferenças. 
 
Para tanto é preciso analisar o fenômeno sob nova ótica e sob outras dimensões. As 
atitudes transparentes tendem a ampliar o grau de confiança, contribuindo, assim, para o 
entendimento. O negociador orientado para o sucesso das suas negociações, negocia 
com o interlocutor numa metodologia baseada em procedimentos e em critérios 
legítimos e objetivos. 
 
 
5 
 
2. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E OS ESTILOS DE NEGOCIADOR 
 
De acordo com os autores Behr e Lima (1998), as diferentes Teorias da Administração 
possuem uma visão de mundo e de homem distintas.
Dessa forma, cada abordagem 
requer um estilo de administrador, de gestor e de líder. As habilidades de negociação 
podem ajudá-los a desempenhar suas atividades conforme a visão de homem e de 
mundo de cada teoria. 
 
As Teorias de Taylor e Fayol partem do princípio de que a motivação do “homem 
econômico” para o trabalho baseia-se apenas nos interesses materiais e financeiros. 
Nesse caso, de acordo com esses autores, o gestor deve adotar um estilo autoritário. 
 
Para a Teoria da Burocracia de Weber o “homem organizacional” deve apresentar um 
comportamento padronizado e impessoal, portanto, o gestor apresentará um estilo 
legalizador. 
 
A Teoria de Relações Humanas afirma que a satisfação do “homem social” está 
relacionada com um ambiente feliz e harmonioso. O estilo necessário a esse tipo de 
ambiente é a do gestor humanista. 
 
Na Teoria Comportamentalista o “homem administrativo” é visto como um ser 
participativo. O estilo de gestão ideal é a democrática e participativa. 
 
Na Teoria de Sistemas o gerente deve ser do estilo planejador-ambiental capaz de 
coordenar os diversos papéis que o “homem funcional” desempenha dentro das 
organizações, relacionando-se entre si e também com outros ambientes organizacionais. 
 
Para a Teoria Contingencial, o homem apresenta iniciativa, inteligência e criatividade. 
O estilo de gerencia indicado para esse caso é o democrático, mediador e incentivador, 
para tirar o máximo de rendimento do “homem complexo”. 
 
 
3. IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO DOS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 
 
A negociação é um processo natural pelo qual todos passam. Todo ser humano em 
algum momento da vida, se viu frente a uma situação que exigiu algum tipo de 
negociação. Porém, deve estar claro que nenhuma negociação é igual à outra, visto que 
seu objeto principal – o ser humano – apresenta características e comportamentos que o 
tornam diferente. Essas características e comportamentos, quando evidenciados no 
momento da negociação, revelam o que a literatura denomina de estilo de negociação. 
 
Segundo Martinelli (1998), o uso dos estilos de negociação é conveniente para se buscar 
a resposta para certas questões fundamentais: O que é um comportamento efetivo de 
negociação? Seria um tipo de comportamento de negociação mais bem-sucedido ou 
mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociação e de 
seus limites pode ser útil, tanto em termos conceituais quanto em termos práticos, no 
que se refere ao desenvolvimento de suas habilidades ou para enfrentar uma situação 
corrente de negociação. 
 
 
6 
 
Muitas pessoas negociam com base em um estilo e não em uma orientação da questão. 
Reconhecendo o estilo da outra parte, os negociadores podem prever as ações que são 
partes dele. Em geral, os negociadores têm um estilo primário e pelo menos um 
secundário, sendo mais comum a existência de dois estilos secundários. A análise dos 
estilos primário e secundário da outra parte é muito importante, inclusive para se 
enumerarem os passos que os negociadores devem considerar quando estiverem lidando 
com eles. 
 
Os estilos de negociadores apresentados pela maioria dos autores que tratam de 
negociação inspiraram-se nas teorias motivacionais de Maslow e MacGregor para 
justificar suas tipologias baseados nas teorias sobre necessidades e fatores higiênicos. 
Assim, acreditam que é possível identificar um tipo predominante de negociador em 
cada pessoa: 
Cada pessoa apresenta um estilo característico de negociar e não se pode afirmar que 
exista um estilo melhor ou mais adequado de negociar, pois cada negociação tem suas 
peculiaridades que exige atitudes distintas dos negociadores. 
 
Para Wanderley (1998), “entender comportamentos para poder negociar conforme o 
estilo do outro negociador faz uma boa diferença”.Aquele que conhece o próprio estilo e 
respeita o do outro leva uma vantagem na negociação, pois, pode trabalhar forças e 
fraquezas garantindo maiores possibilidades de êxito. 
 
Quando o negociador conhece o próprio estilo pode potencializar suas forças, 
utilizando-as nas negociações. Por outro lado, quando tem consciência dos seus pontos 
fracos poderá evitar que os mesmos se tornem visíveis, desenvolvendo estratégias para 
que essas fraquezas se transformem em forças. 
 
Não existe um conceito único para estilos de negociação, visto que cada pessoa detém 
um estilo predominante de negociar. 
 
4. OS MODELOS DE ESTILO DE NEGOCIAÇÃO 
 
A literatura contempla vários autores que desenvolveram modelos de “estilos de 
negociação”, os quais diferem pouco entre si, como poderá ser visto. Dentre os modelos 
analisados estão os propostos pelos autores: Carl Jung, Bergamini, Marcondes, 
Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e Junqueira. 
 
4.1. Modelo de Jung 
 
O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a 
capacidade que o indivíduo tem de controlar ou aceitar o controle em relação ao outros 
com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos com os 
quais se relaciona. 
 
• Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o controle com a 
desconsideração com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas 
conforme seus interesses. 
• Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiança no outro. 
Trabalha em colaboração. 
 
 
7 
 
• Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os negociadores 
devem ser evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte de 
aborrecimentos. Para o ardiloso a negociação é sempre com base em regras e 
procedimentos. 
• Estilo Amigável: o negociador amigável combina a consideração com a confiança 
para manter um relacionamento cooperativo e simpático com seu oponente, 
independente do fato de alcançar ou não seus objetivos. 
 
4.1.1 Aplicabilidade de cada estilo: 
 
• Restritivo: parece sábio quando é fundamental se chegar a um acordo. 
• Ardiloso: trabalha bem com questões rotineiras com muitos detalhes ou quando se 
chegar a um acordo não é prioridade. 
• Amigável: é aplicável em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para 
acalmar irritações. 
• Confrontador: é o mais adequado em questões que exijam o melhor ou envolvam 
altos interesses. 
 
4.1.2. Táticas de negociação de cada estilo: 
 
Restritivo 
- Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente 
sem revelar sua posição. 
- Rebaixar o oponente: em posição inferior descreve negativamente o outro para obter 
igualdade. 
- Tática do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu 
pensamento da questão. 
 
Ardiloso 
- Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiança do outro. 
- Informações seletivas: apresenta um número grande de informações com excesso de 
detalhes para disfarçar a ausência de dados específicos. 
- Virtudes para encobrir fraquezas: em posição de fraqueza em relação ao outro atribui 
qualidades a sua posição. 
 
Amigável 
- Formação de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteção 
- Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que não fazem parte da agenda. 
 
Confrontador 
- Tática dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens 
desnecessários à negociação. 
 
4.2 Modelo de LIFO de Bergamini 
 
Bergamini apresenta um modelo de estilo de negociador composto por quatro formas 
que mostram o comportamento do indivíduo diante de situações de alto e baixo 
desempenho produtivo. Esse modelo compreende o sistema LIFO (Life Orientation) em 
que cada estilo possui
uma orientação diferente. 
 
 
8 
 
• Estilo dá e apóia (D/A) – orientação receptiva – o negociador desse estilo apresenta 
alto poder de desempenho nos processos de negociação. É comprometido com o que lhe 
é atribuído e busca aprimorar seu desempenho sistematicamente. É alguém com quem 
se pode contar nos momentos difíceis. Sob pressão torna-se perfeccionista e é incapaz 
de uma negativa independente da situação em que se encontra. 
 
• Estilo toma e controla (T/C) – orientação exploradora – age para atingir metas e 
alcançar objetivos. Em situações de desempenho produtivo, lidera e dirige com espírito 
aberto e inovador de forma rápida e cooperativa. Em queda de desempenho torna-se 
coercitivo e chama para si a responsabilidade de fazer inclusive o trabalho dos outros, 
pois a ele compete fazer com que as coisas aconteçam. 
 
• Estilo mantém e conserva (M/C) – orientação acumuladora – seu estilo lento prioriza 
mais a qualidade do que a quantidade. Em fase produtiva é meticuloso. Em crise torna-
se frio e ausente, analisa profundamente uma questão passando às vezes do momento 
ideal de tomar a decisão. É antigo e avesso a inovações. 
 
• Estilo adapta e negocia (A/N) – orientado para trocas – voltado para relacionamento, 
procura sempre a aceitação do grupo. Em situações de bom desempenho aborda os 
problemas, porém recua mediante argumentos convincentes. Em baixo desempenho 
torna-se inconveniente e até mesmo infantil. Sob pressão abre mão de suas convicções 
para evitar maiores conflitos. 
 
4.3 Modelo de Marcondes 
 
Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987), Marcondes (1993) identificou quatro 
estilos de negociadores. Para Gilles Amado “negociar é adaptar-se ao ambiente e o 
negociador eficiente é aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que 
passa ao seu redor”, enquanto que para Marcondes, o negociador, além de perceber o 
ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele. 
 
Segundo análise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificações de análise de 
comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores: 
 
• Os negociadores são considerados ativos quando empreendem ações em relação ao 
outro, convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista. 
• Os negociadores são receptivos quando incitam o outro à participação, fazendo com 
que se envolvam e se comprometam com a questão. 
 
Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmação e persuasão são considerados 
ativos. 
• Estilo Afirmação – o negociador alcança seus objetivos usando a assertividade. 
• Estilo Persuasão – caracteriza-se pelo uso da informação e do raciocínio para atingir 
metas e alcançar objetivos. 
São considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligação e atração. 
• Estilo Ligação – o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do 
outro. 
• Estilo Atração – o negociador usa vários comportamentos para envolver o oponente. 
Esses comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, 
reconhecer seus erros e limitações perante o outro e enfatizar as qualidades do outro. 
 
9 
 
Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois 
qualquer um deles pode prejudicar a negociação, quando o negociador peca pela 
carência ou pelo excesso. Desse modo: 
• Afirmação demais se torna imposição; e de menos, indefinição. 
• Persuasão demais se torna rigidez; e de menos, inconsistência. 
• Ligação demais se torna altruísmo; e de menos, egoísmo. 
• Atração demais se torna sedução; e de menos, frieza. 
 
4.4 Modelo de Gottschalk 
 
Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociação: 
 
• Estilo Duro – O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e 
orientado para o poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto está 
convencido de que é necessário que os outros mudem. Para esse estilo os resultados têm 
que ser atingidos num tempo específico. 
• Estilo Caloroso – Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e 
processos, o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e 
fortalecer os relacionamentos, evitando perdas mútuas. 
• Estilo dos Números – Negociadores com esse estilo são analíticos, conservadores, 
reservados e orientados para a resolução de questões complexas. Apreciam que os 
acontecimentos sigam certa ordem e previsibilidade. Costumam examinar cada item de 
maneira metódica e apresentam análises detalhadas, buscando serem percebidos como 
competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a consideração em 
relação aos outros é muito alta. 
• Estilo Negociador – É flexível, comprometido, integrado e orientado para resultados. 
Busca reconhecimento e apreciação pela sua capacidade de resolver situações difíceis. 
Como negociador aprecia ter o controle da situação e procura estabelecer 
relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatórios para ambas as 
partes. 
 
4.5 Modelo de Matos 
 
• Estilo Racional – centrado em idéias e orientado para os objetivos que espera 
alcançar, discute as questões levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente está 
atento a fixação de pontos convergentes que dêem objetividade a discussão e levem ao 
acordo. 
• Estilo Sociável – motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, 
busca estabelecer laços afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociação se 
desviar para assuntos aleatórios, causando perda de tempo, saturação e desgaste. 
• Estilo Metódico – centrado no processo de discussão, está sempre atento aos 
regulamentos e a legislação específica, o que o torna pouco flexível às mudanças. É o 
comportamento típico do tecnocrata. Na negociação reserva o tempo inicial para a 
discussão dos aspectos formais, passando depois para a essência do problema com 
propostas claras e incisivas. 
• Estilo Decidido – voltado para a solução rápida dos problemas, não costuma perder 
tempo com detalhes. Ataca os pontos sensíveis da questão para solucioná-la 
prontamente, porém, o excesso de objetividade pode levar a omissão de pontos 
importantes, percepção desviada e consequentemente a um diagnóstico equivocado. 
 
10 
 
4.6 Modelo de Márcio Miranda 
 
Para o autor Márcio Miranda (2000), “na negociação não existem regras” e “tudo é 
negociável”. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociação. 
 
• Estilo Diretivo ou “empresarial”: Negociadores com esse estilo são orientados para 
metas, não gostam que tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo. Interessam-se 
por aspectos relacionados a eficiência, rentabilidade e economia de recursos. Valorizam 
bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos estabelecidos. 
• Estilo Sociável ou superstar: Gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. 
Para esses negociadores a imagem pública é muito importante, pois apreciam se 
sentirem influentes. Ao negociar com esse tipo deve-se ser amigáveis e interessar por 
sua pessoa e suas conquistas, compartilhando de seu entusiasmo e sua agitação 
contagiante. 
• Estilo Afável ou o bem-relacionado: Aprecia soluções que propiciem estabilidade, 
tranqüilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou 
organização a qual está ligado. 
• Estilo Metódico ou perfeccionista: Dão ênfase para dados, fichas e registros precisos 
de tudo que diga respeito ao assunto que está sendo tratado. Valorizam provas e 
evidências constatáveis, testemunhos de outras pessoas ou empresas, desde que sejam 
importantes e tenham peso na decisão a tomar. 
 
4.7 - Modelo de Junqueira 
 
Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociação predominante 
que
é necessário saber identificar, para que possa ser aperfeiçoado e utilizado com 
maior eficiência. 
 
Por intermédio da análise de características do comportamento dominante, 
condescendente, informal e formal o autor identifica quatro estilos: catalisador, 
apoiador, controlador e analítico. 
 
• Catalisador – Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e sociável. 
Esse estilo é orientado para idéias. Pessoas com esse perfil são empreendedoras, 
entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades 
sociais para atraírem as pessoas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser 
reconhecidas por suas qualidades. O lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode 
ser visto como superficial, exclusivista e difícil de crer, pois costuma prometer coisas 
que não pode cumprir, pois algumas vezes traça metas que não pode cumprir. Sob 
tensão, fala alto e rápido; agita-se e explode. 
 
• Apoiador – Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está voltado 
para relacionamentos. É visto como uma pessoa amável, compreensiva, bom ouvinte, 
prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio às outras pessoas, é leal e 
de confiança. Não gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam 
de receber atenção e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o 
apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. 
Pode apresentar dificuldade para dizer não e dizer o que realmente pensa. Isso pode da 
 
 
11 
 
a impressão que está sendo “levado na conversa”. Porém, sob tensão, concorda, mas 
depois não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou não se manifestar. 
 
• Controlador – Também designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente 
são pessoas decididas, eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas, que assumem riscos 
calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, não se importando com 
as pessoas. Muitas vezes são vistos como insensíveis impacientes e “mandões”. Quando 
submetidos à tensão costumam ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas com esse perfil 
precisam aprender a conviver com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos. 
Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros. 
 
• Analítico – Também denominado metódico, complacente e escrupuloso. Geralmente, 
são pessoas sérias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta 
capacidade crítica. Gostam de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos 
detalhes, conhecem o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se 
especializando. Têm habilidade para avaliar pessoas e situações. Estão voltados para 
procedimentos. Costumam tomar decisões somente depois de sentirem-se plenamente 
seguros e com garantias de que vão ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como 
detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo não revelando informações 
relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois 
adiam as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança. Quando 
submetidos à tensão, calam-se e se retiram. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Após o conhecimento dos diversos modelos e estilos de negociação deve-se 
compreender que são tentativas de enquadrar os indivíduos, por meio da análise dos 
comportamentos que eles apresentam. A classificação dos negociadores não deve ser 
rígida, pois é possível que uma mesma pessoa apresente em diferentes momentos 
características que contemplem mais de um estilo. 
 
Todos os autores citados classificam o comportamento do negociador em quatro estilos 
básico, que quando comparados apresentam muitas semelhanças. 
 
Percebe-se que os estilos: Restritivo (Jung), Toma e Controla (Bergamini), Diretivo 
(Márcio Miranda), Controlador (Junqueira) e Duro (Gottschalk) são muito similares. 
 
Os estilos Confrontador (Jung), Dá e Apóia (Bergamini), Racional (Matos), Sociável 
(Márcio Miranda), Catalisador (Junqueira) e Negociador (Gottschalk), são muito 
semelhantes. 
 
Os estilos Ardiloso (Jung), Mantém e Conserva (Bergamini), Metódico (Matos), 
Metódico (Márcio Miranda), Analítico (Junqueira) e Dos Números (Gottschalk), 
mantêm uma identidade em comum. 
 
Os estilos Amigável (Jung), Adapta e Negocia (Bergamini), Sociável (Matos), Afável 
(Márcio Miranda), Apoiador (Junqueira) e Caloroso (Gottschalk) também apresentam 
praticamente as mesmas características. 
 
Deve-se ressaltar que o estilo Sociável de Matos e o estilo Sociável de Márcio Miranda, 
apesar de apresentarem a mesma designação, são completamente diferentes quando se 
analisam as suas características. Enquanto um é orientado para relacionamentos, 
trabalho em equipe e laços afetivos, o outro aprecia ser reconhecido e se sentir influente, 
se aproximando muito do estilo Catalisador de Junqueira. 
 
Oliveira (1994) questiona os “estilos de negociação” pelo fato de partirem de descrições 
muito simples do comportamento humano e por tomarem aspectos bastante óbvios da 
conduta dos indivíduos; e a seguir, apresenta-os como modelos completos para avaliar o 
comportamento dos indivíduos. Alerta, ainda para o risco de que: 
 
"...as conclusões decorrentes dessas observações sempre se baseiam numa visão 
apenas parcial, quando não reducionista, de uns poucos comportamentos, que acabam 
sendo elevados à categoria de determinantes da personalidade dos indivíduos. 
"(OLIVEIRA, 1994) 
 
Peck e Whitlow (1976, citados por Oliveira, 1994) formulam aquilo que chamam de 
“teoria ingênua” da personalidade: 
 
"As pessoas estão continuamente fazendo avaliações de outras pessoas, ajuizando-as 
por sua aparência e maneirismo pessoais, escutando o que elas dizem e observando o 
que fazem em diversos contextos, e depois relacionando todas essas observações com 
suas próprias teorias implícitas da personalidade, inferindo disposições persistentes e 
motivações subjacentes. Existe, contudo, um vastíssimo acervo de provas indicativas de 
 
13 
 
que as avaliações subjetivas do comportamento de outrem são extremamente passíveis 
de erro, e que até numa situação razoavelmente bem estruturada, como uma entrevista, 
a rigorosa exatidão de avaliações é mínima". 
 
Deve-se estar atento para não esquecer que os estilos apresentados pelos autores são 
modelos meramente descritivos da personalidade. Isso significa que numa determinada 
circunstância o negociador pode apresentar determinadas características de 
comportamento, o que não significa que esse comportamento seja predominante na 
maior parte do tempo em circunstâncias diferentes. 
 
Ao descrever e tentar quantificar o nível de preparação que a pessoa possui para lidar 
com negociação, faz-se, na realidade, uma abordagem descritiva e comportamental. Pois 
são tentativas de fundamentar uma descrição que pretende abranger aspectos relevantes 
da personalidade dos indivíduos, partindo apenas de uns poucos comportamentos do 
negociador. No entanto, um primeiro e grande problema que aparece quando se tenta 
fazer isso é que as conclusões decorrentes dessas observações sempre se baseiam numa 
visão apenas parcial, quando não reducionista, de uns poucos comportamentos, que 
acabam sendo elevados à categoria de determinantes da personalidade dos indivíduos. 
 
Para Oliveira (1987), os problemas advindos disso são evidentes: 
a) Correm-se o risco de ignorar outros comportamentos do indivíduo, que podem ser tão 
ou mais importantes que aqueles. 
b) Não se levam em conta, igualmente,
as motivações internas do indivíduo, que 
originam esses comportamentos. 
c) Ignoram-se, ademais, as condições externas que operam sobre o indivíduo e que 
favorecem a expressão de determinados comportamentos, mas não de outros. 
 
Wanderley (1998) alerta ainda para o cuidado com os rótulos: 
 
Não rotule os outros e lembre-se de que pior do que rotular os outros é rotular a si 
mesmo e se “engessar”. Assim, pense em termos de tendência e probabilidade, e não de 
certeza absoluta. Sempre há espaço para o imprevisto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
REFERÊNCIAS 
 
BEHR, Ricardo Roberto e LIMA, Afonso Augusto T. F. de Carvalho. Negociação - 
Habilidade Imprescindível na Formação do Administrador. In: IX ENANGRAD. As 
novas competências na formação do administrador. Itu – São Paulo, 1998. Disponível 
em < 
http://www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/ix_enangrad/negociac
ao_habilidade.PDF> Acessado em 10/08/2006. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, processo e prática. São Paulo: 
Makron Books, 2000. 
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociação: Tecnologia e Comportamento. 
Rio de Janeiro: COP Editora, 1995. 
MARCONDES, Odino. Como chegar a excelência em negociação. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1993. 
MARTINELLE, Dante Pinheiro e ALMEIDA, Ana Paula. Negociação e solução de 
conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998. 
MAXIMILIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração – 6a. ed. São 
Paulo: Atlas, 2004. 
MIRANDA, Márcio. Negociando para Ganhar. 4a. ed. São Paulo: 2000. 
OLIVEIRA, Marco A. Negociação: novos e velhos malabarismos. São Paulo: Nobel, 
1994. 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.