17 18.GE.RH Gestão de Pessoas Processos de Gestão de Pessoas

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Gestão Empresarial – Aula 17
Recursos Humanos – Gestão de Pessoas
A área dos Recursos Humanos já foi um simples setor do Departamento Pessoal, cuidando dos documentos e processos burocráticos dos funcionários de uma empresa ou indústria. Agora, ela é considerada por muitos autores como um dos pontos centrais de transformação de uma organização. 
O setor de RH já trabalhou de forma burocrática, como uma máquina, seguindo processos automatizados, em que o empregado era visto como um recurso a ser utilizado pela empresa e o chefe centralizava o controle sobre o empregado, que deveria obedecê-lo. 
Atualmente, temos um panorama diferente. Além da transformação de termos – por exemplo, os funcionários são chamados de colaboradores e os chefes de gestores –, temos uma grande mudança de postura. Percebeu-se que gerir pessoas não é o mesmo que cuidar dos recursos materiais de uma empresa. As pessoas funcionam de forma mais sistêmica e menos mecânica, a partir de participações mais do que de comandos. Foram mudanças na compreensão do ser humano que levaram a essas alterações no mundo do trabalho. 
Pensar em Recursos Humanos é comparar os funcionários de uma empresa a recursos utilizáveis. E os recursos podem ser descartáveis, finitos, recicláveis, mas nenhum deles tem família, emoções, projetos e planos. Quando lidamos com as pessoas em uma organização precisamos pensar diferente. Por isso, criou-se a Gestão de Pessoas, para marcar uma forma diferente de se pensar os colaboradores nas organizações. 
Diferenças entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas 
Para compreender bem o que faz um e outro, podemos começar com esta definição: 
RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc (CHIAVENATO, 2008, p. 2). 
Ao falarmos em Gestão de Pessoas, percebemos que vamos além dos simples subsistemas de RH (como recrutamento e seleção, treinamento e demissão). Começamos a pensar mais nas pessoas da organização como personagens ativos de seu funcionamento. Quando gerimos pessoas – e não só administramos recursos humanos –, olhamos também para os valores, princípios, metas, conceitos e práticas de uma organização e como isso afeta direta ou indiretamente as pessoas nela envolvidas, desde seus gestores e colaboradores como também os clientes e fornecedores. Desse modo, pensamos em ferramentas de gestão para melhor direcionar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho e em estratégias para os gestores e funcionários (MASCARENHAS, 2008). 
Nesse sentido, não estamos falando unicamente de uma mudança de termos, mas sim de posturas. As pessoas na organização não são mais recursos a serem administrados, e sim colaboradores e participantes a serem geridos. Suas interações e potenciais são mais bem trabalhados dessa forma. Isso não quer dizer que os antigos processos administrativos deixam de existir, mas eles são reavaliados por essa nova perspectiva. 
Os Diferentes Papéis na Gestão de Pessoas 
Quando falamos em pessoas em uma organização, precisamos perceber que elas se relacionam umas com as outras. Existem várias teorias psicológicas e administrativas que dão conta de descrever o relacionamento interpessoal, porém, para fins didáticos, é interessante aqui emprestar a estética do teatro. 
Em um teatro, temos uma ação encenada por atores em um palco para a plateia. Essencialmente, para dizermos que temos um teatro, é necessário ao menos um ator que se apresenta para alguém, seu público. Da mesma forma, podemos comparar a uma organização que – sendo de uma pessoa só, como no caso das microempresas individuais – presta serviço a seus clientes. 
No entanto, quando o elenco começa a crescer, começamos a identificar diferentes papéis em cena. Temos o protagonista, o antagonista, os coadjuvantes, além das outras pessoas que trabalham para garantir que a apresentação se concretize, como o produtor, o diretor, o maquiador, entre outros. Todas essas pessoas fazem parte do teatro, da mesma forma que diferentes pessoas fazem parte de uma organização.
Seria muito ruim uma peça composta por dezenas de protagonistas, da mesma forma como em uma equipe é muito difícil trabalharmos com dezenas de líderes. Toda equipe acaba apresentando um líder – que é diferente do chefe ou do gestor. O líder é aquele que naturalmente se coloca à frente do grupo e serve de exemplo ou modelo, é a pessoa procurada para auxílio ou inspiração. Já o chefe ou gestor é a pessoa colocada na equipe para comandar a execução de uma tarefa. Esse chefe não necessariamente vai saber liderar, da mesma forma como um líder nem sempre vai saber gerir a equipe. 
Por isso, um bom trabalho de gestão de pessoas é necessário. Um bom gestor de pessoas se equipara a um bom diretor de elenco, que sabe trabalhar os personagens de sua produção para o seu melhor potencial. Caso uma produção não tenha um diretor de elenco, o próprio diretor da peça acaba fazendo esse trabalho e, caso a peça não tenha um diretor, um dos atores acaba fazendo esse serviço. Percebam que mesmo no teatro existe a necessidade de uma direção para o restante dos atores poderem conversar a mesma língua. 
Em uma organização, o gestor de pessoas faz esse papel. É ele quem integra a equipe, trabalha as pessoas na organização, desenvolve seus potenciais e tenta encontrar os caminhos para que a equipe resolva os seus problemas. Caso uma organização não tenha um setor de Gestão de Pessoas ou um Departamento de Recursos Humanos, cabe ao gestor da equipe essa função. 
É importante perceber que – por mais que o nosso foco seja a produção ou o trabalho – nunca devemos nos esquecer de que as pessoas da equipe realizam esse trabalho. Uma equipe é sempre o reflexo de seu líder. Um gestor não precisa necessariamente ser o líder da equipe, mas ele será um gestor melhor se souber liderar além de administrar. 
Psicodrama 
O teatro, além de uma forma de entretenimento, também é usado como instrumento estético na Psicologia. O psiquiatra romeno Jacob Levy Moreno, no início do século XX, desenvolveu uma abordagem teórica da Psicologia, chamada psicodrama, que utiliza a estética do teatro para atingir os resultados da psicoterapia. Segundo seu criador, uma psicoterapia tradicional é semelhante ao monólogo, em que somente o protagonista tem espaço para falar. Em uma psicoterapia de grupo, temos a possibilidade do diálogo. Já o psicodrama pretende ser tão dinâmico quanto o próprio teatro, com protagonistas, coadjuvantes, figurantes, plateia e diretor. 
São várias as ferramentas do psicodrama ou do sóciodrama, mas elas se baseiam principalmente na interpretação, como no teatro, em busca do que Moreno chama de espontaneidade, que é uma característica dos comportamentos, definida como uma resposta nova a uma situação conhecida ou uma resposta adequada a uma situação nova. Moreno dá o nome de conserva cultural àquilo que é contrário à espontaneidade. Podemos entendê-la como toda resistência pessoal que se baseia ou se constrói em cima de algum padrão culturalmente aceito ou imposto. Basta perceber que nosso medo de algo diferente, de experimentarmos algo novo ou de sermos espontâneos se baseia sobre premissas que nossos familiares, amigos, professores e a sociedade nos ensinaram. Quando deixamos de ser espontâneos por conta disso, estamos presos a essa conserva cultural. 
O autor ao ponto, inclusive, de sugerir o sóciodrama, uma atividade terapêutica a ser realizada com toda uma sociedade e não só com um grupo terapêutico. No sóciodrama, é possível engajar todo um grande grupo em atividades construtivas e reflexivas. Esse grupo, inclusive, pode ser uma grande organização. 
Em uma organização, o psicodrama é muito utilizado por psicólogos em alguns processos de recursos humanos, como em dinâmicas de grupo, treinamentos ou processos de seleção de pessoal, seja um processo interno ou externo. Por exemplo, uma forma interessante
de saber se um determinando funcionário está apto para uma promoção é colocá-lo em uma situação psicodramática e observar como ele se comportaria diante de novos cenários. 
A Importância da Gestão de Pessoas para uma Organização 
Neste momento, vale a pena também frisar que a Gestão de Pessoas não é um processo inferior em uma organização. Considerando todos os processos organizacionais de forma geral, podemos resumir as atribuições de uma empresa em quatro grandes grupos de igual relevância: 
Operacional; 
Marketing; 
Financeiro; 
Pessoal. 
O grupo operacional é o responsável pela operacionalização da organização. Se a organização é uma indústria, o operacional trata da produção industrial; se é uma loja, o operacional são as vendas; se é um prestador de serviços, o operacional é a prestação de serviços. Esse setor lida com a entrega de um produto ou serviço para os clientes. Sem ele não há atividade ou trabalho para a organização. 
O marketing – talvez um dos setores mais valorizados de uma organização – lida não só com vendas, mas principalmente com a construção da imagem da organização. E, para isso, ele trabalha em duas frentes: o marketing externo e o marketing interno ou endomarketing. 
O marketing externo o trabalho tradicional de publicidade e propaganda, de construção da imagem do produto ou da empresa no mercado, junto aos clientes, consumidores e até com os fornecedores. Já o endomarketing é o trabalho com o público interno, com os colaboradores e chefias, a fim de construir uma imagem interna da organização, seja por meio de comunicações, eventos, festas, reuniões ou até mesmo mudanças estruturais e estéticas no ambiente de trabalho. Qualquer ação que vise ao trabalho de construção de imagem é marketing. Sem ele não há construção de mercado e relacionamento com o público. 
O financeiro, muitas vezes, é visto como sendo o coração de uma organização, pois é ele que dá os recursos suficientes para as diferentes ações. Se uma empresa tem seu aspecto financeiro saudável, bem balanceado e trazendo lucro, com poucos gastos e bastante receita, isso acaba favorecendo todos os setores da organização. 
Agora, se os balanços estão errados, se há mais gastos que receitas, se não existe planejamento financeiro, isso pode decretar a falência dos trabalhos. Sem o financeiro, não temos como controlar os recursos monetários essenciais para a saúde da organização. 
E se o financeiro é o coração da organização, as pessoas são o músculo, pois são elas que fazem tudo acontecer. De nada adianta a empresa ter dinheiro, uma boa marca com presença no mercado e um sistema operacional redondo se não existem pessoas para executar todas essas funções, nada funciona e nada sai do papel. 
No Pessoal estamos falando dos funcionários, fornecedores, clientes, gestores e até mesmo dos familiares e da comunidade. Se uma dessas peças não está funcionando direito, a empresa não consegue ir adiante. Por isso, é muito importante o foco nas pessoas e um bom trabalho com a Gestão de Pessoas. 
Não estamos falando somente em pagar bons salários e termos condições dignas de trabalho para os funcionários. Estamos tratando da participação de todas as pessoas envolvidas. Os gestores também precisam ser considerados, tanto quanto os clientes e os familiares dos empregados. Se desconsiderarmos essas pessoas, iremos ignorar os motivadores que movimentam nossa organização. 
Por exemplo, o índice de absenteísmo ou rotatividade de funcionários pode estar relacionado a problemas familiares ou, então, problemas com a segurança da organização podem estar relacionados com questões da comunidade onde ela está sediada. Por isso, todas as pessoas sempre precisam ser consideradas. 
Referências Bibliográficas: 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
FONSECA, M. O psicodrama no universo empresarial: fazendo diferente e quebrando paradigmas. Disponível em: <http://www.sedes.org.br/ 
Departamentos/Psicodrama/O_Psicodrama_Universo_Empresarial_MCristinaFonseca.pdf>. Acesso em: 01 dez. 2013. 
MASCARENHAS, A. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage, 2008. 
ZANARDINI, A. Psicodrama organizacional: é possível ser espontâneo ou completo quando se está em busca de um trabalho? Disponível em: <http://www.utp.br/psico.utp.online/site4/psicod_org.pdf>. Acesso em: 01 dez. 2013.
Gestão Empresarial – Aula 18
Recursos Humanos – Processos de Gestão de Pessoas
Os Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas 
Os departamentos de Recursos Humanos são muito conhecidos por seus sistemas e subsistemas de trabalho tradicionais, principalmente os de recrutamento, seleção, contratação, treinamento, avaliação e demissão. Atualmente, podemos rever esses processos sob o olhar da gestão de pessoas, sendo que eles podem ser entendidos com uma visão sistêmica composta de quatro partes: entrada, processo, saída e feedback: 
Entrada: recrutamento, seleção e admissão. 
Processos: treinamento e desenvolvimento. 
Saída: demissão 
Feedback: avaliação e melhorias. 
Porém, essa visão tradicional percebe as pessoas na organização como peças a serem controladas. Um empregado entra, outro sai. Se muitos saem - gerando um valor alto de turn over -, precisamos avaliar as políticas da organização.
Um empregado precisa ser capacitado para executar determinada função, caso contrário, ele precisa ser remanejado: essa é uma visão bastante fria das pessoas. Com a perspectiva da gestão de pessoas, vemos que esse trabalho está mais descentralizado. 
É claro que todas essas funções ainda precisam ser feitas em uma empresa, a final de contas, ela ainda precisa de pessoas para funcionar. Porém, nosso foco agora não é mais em administrar recursos, mas sim em gerir as pessoas. Por isso, os processos recebem um novo foco. 
Chiavenato (1999) sugere seis processos para a gestão de pessoas em uma organização: 
Processo de Agregar Pessoas - São os processos tradicionais de recrutamento e seleção. Aqui compreendemos todos os processos que agregam pessoas a uma organização, de incluir novos funcionários ou potenciais funcionários. 
Processo de Aplicar Pessoas - Nesses processos compreendemos todo o acompanhamento e orientação de desempenho dos funcionários. Aqui também modelamos as atividades para que os funcionários consigam realizá-las com eficiência, muitas vezes alterando a configuração de uma equipe. São as funções tradicionais de desenho de cargos, funções e avaliação de desempenho. É daqui que saem os processos de promoção ou remanejamento de funcionários. 
Processos de Recompensar Pessoas - Pessoas trabalham melhor quando são motivadas e o principal motivador de um funcionário é seu salário. Nesses processos, a gestão de pessoas procura meios de motivar e incentivar os indivíduos e satisfazer suas necessidades pessoais. Não pensamos unicamente em salários e benefícios como planos de saúde, mas também podemos pensar em recessos, celebrações, festas, comemorações ou incentivos como dias casuais no trabalho. 
Processos de Desenvolver Pessoas - As pessoas raramente chegam prontas a uma organização e por isso é preciso desenvolvê-las. Deve-se pensar que todos têm potenciais que precisam aflorar. Em uma organização, esse potencial pode ser direcionado não só para benefício da empresa, mas também para benefício do próprio colaborador. Por isso, capacitações, treinamentos e táticas de desenvolvimento pessoal são importantes. Muitas vezes, esses desenvolvimentos implicam que uma pessoa seja colocada em outra função por conta de seus talentos e habilidades. 
Processo de Manter Pessoas - Os funcionários entram e eventualmente saem da empresa, mas cada saída de um funcionário é um gasto desnecessário e a perda do investimento naquela pessoa, seja investimento de tempo de trabalho ou financiando um treinamento/capacitação. Por isso é importante pensar em como manter os talentos na empresa, criando condições
sociais, ambientais e pessoais satisfatórias para o trabalho de todos. 
Processos de Monitorar Pessoas - Esses são processos mais burocráticos, mas são os que dão sentido a todos os outros. No monitoramento pessoal são gerados os bancos de dados e documentações essenciais para a manutenção da empresa. Todos os processos e resultados são contabilizados, junto com toda documentação, para que, a partir disso, possamos pensar em desenvolver o restante da equipe. 
Chiavenato (1999) também diz que todos esses processos são interligados, de tal forma que se influenciam. Nessa visão sistêmica, não entendemos mais os processos como um sistema de controle tradicional, mas sim como um sistema em rede, onde esses processos funcionam em conjunto para o melhor andamento das equipes e da organização. 
Assim, os processos clássicos da administração de recursos humanos são vistos de forma sistêmica e interligada, funcionando em conjunto com e para as pessoas. Todos esses processos são feitos através de um estudo das influencias internas (como missão, visão, objetivos organizacionais, por exemplo) e externas (como leis, sindicatos, economia, cultura e sociedade, por exemplo) na organização, para alcançar uma melhor harmonia entre as partes. 
Recrutamento, Seleção e Contratação 
A contratação é a porta de entrada de um funcionário em uma organização. Porém, antes de ele finalmente ser considerado parte da organização, precisa passar por um processo que o conduz até ela. É claro que podemos contratar a primeira pessoa que encontrarmos na rua, mas raramente essa é a melhor maneira de agregar pessoas. 
Antes de tudo, é necessário um bom conhecimento do mercado. Podemos imaginar que precisamos de determinado funcionário, mas na verdade, o que estamos procurando é alguém para cumprir determinadas funções e geralmente esses desenhos e disponibilidades são dadas pelo mercado. Conhecer a dinâmica do mercado possibilita conhecer, entre outras coisas, as ofertas e as demandas e como melhor se adequar a elas. 
Por exemplo, quando digo que procuro um assistente administrativo para pagar um salário de R$1,500.00 mais benefícios, o que estou de fato dizendo? O que de fato preciso e quais condições eu tenho para alcançar esses objetivos? Por que busco um assistente administrativo e não uma secretária ou um analista de sistemas? São muitas as perguntas que estão por trás dessa minha busca. 
O que o mercado irá nos oferecer é um desenho das ofertas, do que é possível contratar. Para tal, é necessário saber o que se busca, quais são as funções desejadas e quais as condições necessárias para obter a pessoa para tal função. 
Uma pesquisa de mercado é sempre indicada, principalmente como referência de como as demais organizações estão lidando com essa questão. Não adianta querer inventar uma função para algo que já existe, principalmente porque, segundo a legislação, essa função precisa se enquadrar em algum acordo sindical ou trabalhista. 
A essa pesquisa inicial damos o nome de benchmarking. O benchmarking é a busca ou pesquisa pelas melhores práticas que estão sendo usadas no mercado na seleção e contratação de funcionários. Sendo um passo necessário para a aplicação de ideias inovadoras e de mudanças em ambientes empresariais. 
Nessa pesquisa, pode-se descobrir que para realizar as funções necessárias, por exemplo, vou precisar de um profissional formado em determinada área ou com prática em determinado campo. Às vezes, descubro que um profissional pode dar conta de várias funções ao mesmo tempo ou então que vou precisar de uma equipe para dar conta de uma atividade. Nessas horas, o mercado pode ser nosso aliado. 
Podemos compreender também as relações de oferta e demanda das vagas de trabalho, algo que o próprio mercado irá nos apresentar. Posso precisar de um determinado profissional, um especialista, mas percebo que não existem tantos especialistas disponíveis no mercado. Logo, a demanda é maior do que a oferta, o que irá afetar a minha seleção e contratação. 
O contrário pode acontecer, quando encontro uma oferta muito grande de profissionais capacitados e uma demanda pequena, facilitando o trabalho do recrutador. 
Para Chiavenato (1999), quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura por vagas, ou seja, quando temos mais vagas do que candidatos, isso acarreta nas seguintes questões para a gestão de pessoas: 
investimento em benefícios e melhoria nos salários para atrair candidatos e reter funcionários. Ou seja, além do salário, oferecer outros benefícios que possam manter seus funcionários trabalhando e que influenciem os novos a trabalharem na sua organização; 
investimento em recrutamento para atrair mais candidatos, principalmente em formas de recrutamento que tragam mais resultados positivos; 
investimento em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos, pois ao não encontrar um funcionário adequado, sempre é possível contratar alguém inexperiente e investir na formação desse colaborador; 
critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos para a contratação.
Quando o quadro é o oposto, ou seja, temos mais candidatos do que vagas disponíveis, isso acaba impactando na gestão de pessoas também: 
baixos investimentos em recrutamento devido à grande oferta de candidatos, ou seja, não precisamos procurar muito para encontrar o que queremos; 
poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos que já vêm com formação; 
baixos investimentos em benefícios e altos salários, pois pela grande demanda, a competição entre os candidatos faz com que suas exigências sejam menores; 
critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar a abundancia de candidatos e encontrar o melhor entre as opções. 
Todas essas e outras questões acabam influenciando todo o processo de aquisição de pessoas para a organização. Segundo Chiavenato (1999), o mercado de trabalho também influencia o comportamento dos candidatos a emprego. Quando o mercado de trabalho está em situação de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Porém, quando o mercado de trabalho está em situação de procura, os processos são outros. 
Para o autor, podemos citar o impacto do mercado de trabalho sobre candidatos da seguinte forma: 
Mercado de Trabalho em Oferta: 
Excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho. 
Os candidatos escolhem e selecionam as empresas que ofereçam melhores oportunidades. 
Mercado de Trabalho em Procura: 
Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho. 
Os candidatos concorrem entre si para conseguir as poucas vagas que surgem. 
O que vai condicionar o mercado de trabalho são questões como o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. 
Além disso, podemos apontar algumas tendências no mercado de trabalho, como a redução do nível de emprego industrial e o aumento do nível de emprego de serviços, a gradativa sofisticação e especialização do emprego, o aumento da importância do conhecimento como recurso de valor, a tendência à globalização e fatores como línguas estrangeiras, conhecimento de outras culturas e experiência internacional. 
Segundo a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH):
“Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, as oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento (ARRUDA, 2009). 
Nesse sentido, o recrutamento precisa ser um processo contínuo, pois nem sempre naquele momento encontramos o melhor candidato ou esse pode aparecer em um momento que não precisamos dele. 
Assim, uma boa organização
precisa sempre estar aberta a receber possíveis candidatos a qualquer momento, seja do mercado ou até mesmo de dentro da própria organização. Então temos a possibilidade de um recrutamento interno e um recrutamento externo. 
O recrutamento interno acontece quando utilizamos alguém já contratado para executar outra função dentro da empresa, como por exemplo, quando precisamos de um gerente e, ao invés de contratar alguém de fora para tal, promovemos um funcionário. 
Ou então quando percebemos o interesse de mudança de setor ou de função de um funcionário, ele pode ser deslocado de sua atual função para outro setor. Para tanto, é necessário que a gestão de pessoas esteja informada das tendências e necessidades de seus próprios funcionários, para melhor alocá-los para seu benefício e da organização. 
O recrutamento externo acontece quando a empresa procura no mercado por possíveis candidatos a preencher uma vaga interna. Esse recrutamento pode ser feito através de anúncios de jornal, em sites especializados, através de agências de emprego, contatos com universidades ou pelo recebimento de currículos. São inúmeras as formas de recrutamento externo e o limite está na criatividade do gestor. 
Após o recrutamento é possível fazer a seleção do futuro colaborador. Esse processo é outro passo na entrada da organização. Ela serve como uma peneira por parte dos gestores. Se no recrutamento podem se inscrever quaisquer pessoas interessadas ou que preencham os requisitos, é na seleção que esses candidatos serão filtrados e poderão ser escolhidos para a contratação. 
No processo de seleção devem existir critérios objetivos. Não podemos simplesmente escolher a pessoa pela aparência ou pela simpatia, pois essas não são características que necessariamente indicam um bom colaborador. Nesse momento, o gestor pode utilizar diferentes recursos para conhecer melhor os candidatos e filtrá-los. 
Geralmente, a primeira etapa da seleção é uma filtragem do material recebido durante o recrutamento. Se for pedido o envio de currículos, esses podem ser filtrados e selecionados. Se o recrutamento pediu o preenchimento de uma ficha de intenção, então essa ficha pode ser analisada. 
Após essa análise inicial, o gestor pode se utilizar de diferentes ferramentas para conhecer melhor seu candidato, como provas de conhecimento geral e específico da função a ser preenchida, entrevistas, dinâmicas de grupo, testes psicológicos, entre várias outras técnicas possíveis e necessárias para avaliar a condição do candidato. 
Uma forma interessante de seleção, mas que muitas vezes não é vista como tal, é a experiência de estágio. Um estagiário não é um colaborador fixo da organização, estando lá somente por um período breve, geralmente de seis meses a um ano, dependendo do contrato. Porém, caso o trabalho desse estagiário seja satisfatório, ele pode ser imediatamente contratado, tendo sua experiência valido como processo de seleção. 
Aqui vale uma dica importante: em um processo de seleção, é recomendado que nunca se elimine nenhum candidato, somente os classifique em ordem de preferência. A não ser é claro, em casos específicos onde aquele candidato está impossibilitado de trabalhar na organização ou mostre-se inapto para tal. 
A eliminação de um candidato do processo diminui o banco de talentos, e uma organização pode perder uma excelente oportunidade de contratar um ótimo colaborador. O recomendado é guardar esses candidatos para futuras contratações. A final, por mais que ele não tenha passado nesse momento por existir um candidato melhor, ele pode vir a ser contratado futuramente, principalmente porque ele já foi avaliado inicialmente e já existe informação sobre esse candidato. 
O processo de contratação é o que vem em seguida, porém, ele depende dos recursos burocráticos e jurídicos necessários para essa etapa. Vale lembrar que uma contratação não deve ser feita de forma leviana, pois estamos não só lidando com recursos da organização, mas principalmente com pessoas, expectativas e projetos. 
Contratar uma pessoa sabendo que ela ficará somente pouco tempo como somente o período de experiência, por exemplo é algo a ser evitado, pois dificilmente a pessoa contratada espera esse tratamento. 
Treinamento e Desenvolvimento 
Uma vez agregado, o funcionário ou colaborador precisa ser encaminhado para sua função dentro da organização. Esse encaminhamento é o que Chiavenato chama de "Aplicar pessoas", ou seja, são os processos utilizados pelos gestores para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. 
Além do treinamento da função, inclui também o desenho da organização/dos cargos e a análise/descrição das funções que servirão de base para o treinamento e o desenvolvimento. 
O desenho e análise de cargos e funções é uma tarefa que precede inclusive o recrutamento e a seleção de pessoas. Para saber a quem procurar e contratar, é preciso saber, dentro da organização, quais são as demandas de funções, ou seja, o que precisa se feito por alguém. 
Feito esse levantamento, as funções são organizadas e agregadas de acordo com a disponibilidade ou possibilidade de realização - isso pode se beneficiar de uma pesquisa de mercado, como discutido anteriormente. É assim que se cria um cargo dentro de uma organização e segundo as funções descritas e organizadas é que se planeja o treinamento do colaborador. 
Existem diversos treinamentos em uma organização. O mais importante ao se falar em treinamento é pensarmos no objetivo principal de um: ensinar ao colaborador algo importante para seu sucesso na organização. 
Nesse sentido, podemos pensar nos seguintes treinamentos: 
Treinamento Inicial ou Orientação - feito como forma de apresentar os detalhes organizacionais ao novo colaborador. Não podemos esperar que ele descubra tudo sozinho ou que ele já entre sabendo. Aqui é importante passar as rotinas básicas, os fluxos de trabalho, os principais locais e ambientes organizacionais, os objetivos, valores, a missão da organização e qualquer outra informação que for importante ao colaborador. 
Treinamentos Específicos - Esses treinamentos são voltados a funções específicas como operar máquinas ou sistema operacional, por exemplo. Qualquer tipo de conhecimento específico da função que o funcionário precise saber precisa ser treinado. 
Treinamentos Complementares - São treinamentos que não visam necessariamente preparar o colaborador a alguma função de seu trabalho, mas sim complementar algum aspecto que pode lhe trazer benefícios. Aqui entram qualificações de idiomas, por exemplo, ou treinamentos voltados a melhorar qualidade de vida. Esses treinamentos indiretamente ajudarão na melhoria da qualidade do trabalho.
Esses treinamentos podem ocorrer com diversas formas ou didáticas. Elas podem ser planejadas de forma tradicional, em reuniões expositivas ou em salas de aula, por exemplo. É possível que esses treinamentos, mesmo o inicial, sejam feitos em ambientes virtuais, utilizando tecnologias de Educação a Distância. 
Esses treinamentos podem ocorrer com diversas formas e didáticas tradicionais ou inovadoras. É possível utilizar tecnologias de Educação a Distância, por exemplo! 
Outra didática interessante é do tutor, ou seja, outro colaborador de mesmo nível ou mais graduado que acompanha e ensina pessoalmente o novo colaborador, muito utilizado, por exemplo, em casos de estágio. Aqui, cada organização deve analisar sua necessidade e disponibilidade de treinamento para planejá-lo da melhor forma. 
Esses treinamentos, além de direcionar o colaborador para as funções necessárias na organização servem principalmente para o desenvolvimento de pessoal ou desenvolvimento organizacional. 
Não podemos pensar que a organização irá crescer e se desenvolver se não investir no crescimento intelectual e profissional de seus funcionários e colaboradores. Ao mesmo tempo, ao se investir em treinamentos, estamos investindo em desenvolvimento organizacional. Um anda sempre com o outro. 
Acompanhamento
e Avaliação de Desempenho 
Existe uma ferramenta interessante na gestão que é a Avaliação ou Acompanhamento de Desempenho. Sempre que temos um plano ou projeto para a organização precisamos acompanhar sua execução e seu desempenho, para saber se esse ele está sendo bem executado, se precisa de alterações e o que podemos fazer para evitar problemas antes que seja tarde demais. 
Com as pessoas da organização esse cuidado também precisa ser levado em conta. Não temos simplesmente funcionários, temos pessoas que são responsáveis por processos organizacionais, muitas vezes, delicados. Temos projetos, planos e propostas também para as pessoas de uma organização. Não devemos tratá-las simplesmente como meros empregados ou funcionários lá realizando uma função e esperando somente seu pagamento. 
As pessoas possuem planos, projetos, perspectivas, famílias, amigos e gostam de passar finais de semana e feriados descansando. 
Por isso mesmo a organização deve considerar as pessoas em seus projetos e planos. Quando será que elas terão uma promoção? Como será a realização de seus projetos? De que forma executaremos os feedbacks com os funcionários? São muitos os planejamentos pessoais que precisam de acompanhamento e é sobre isso que tratamos quando falamos sobre acompanhamento e avaliação de desempenho. 
Tradicionalmente, podemos pensar em avaliação de desempenho como uma espécie de prova ou teste para saber se o funcionário está desempenhando corretamente a sua função. Essa é uma forma simplista e voltada aos recursos humanos, mas, quando pensamos em gestão de pessoas, devemos levar em consideração que o desempenho de um funcionário depende do correto desempenho dos projetos da própria empresa. 
Por exemplo, será que a dificuldade apresentada pelo colaborador depende exclusivamente dele ou será que isso é reflexo de uma dificuldade da organização em comunicar as suas necessidades? Será que o pouco entrosamento pessoal do colaborador com seus colegas mostra uma deficiência dele ou será que isso aponta para expectativas diferentes por parte da organização? 
Todo ponto de vista é relativo, ou seja, se vemos um problema no nosso funcionário, devemos perceber que essa é apenas uma face do que está acontecendo: deve-se perceber também qual é a responsabilidade da organização nisso. 
Por isso, quando avaliamos o desempenho não podemos pensar unicamente no do funcionário, mas utilizá-lo como reflexo ou espelho do desempenho dos projetos de gestão de pessoas da organização. 
Se uma organização não planeja bem os seus projetos, não se pode esperar um bom desempenho dos funcionários.
Boa parte da avaliação de desempenho envolve a coleta de dados dos funcionários para fazer um bom diagnóstico organizacional. Algumas formas de avaliação de desempenho incluem: 
Balanced Scorecard (BSC) - sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, que avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos os objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico. É uma forma bastante objetiva e dinâmica de avaliar a organização como um todo. 
Auto avaliação - permite que o colaborador avalie seu próprio desempenho e com isso a organização pode então perceber algo que somente aquele colaborador sabia. 
Avaliação 360 graus - nessa forma de avaliação, o sujeito avaliado recebe feedback de todas as pessoas com quem se envolve, sejam eles colegas, subordinados, clientes ou gerentes
Não existem regras para essas avaliações, mas algumas recomendações devem ser levadas em conta: 
Sempre tenha critérios claros e objetivos para serem avaliados. Não espere que seu colaborador descubra sozinho como ele deve se portar na organização. Sempre deixe claro o que se espera dele e que ele será cobrado por isso. 
Tenha expectativas e metas realistas sobre seus colaboradores. Não espere que em pouco tempo ele realize muito sem seu apoio, nem que ele cumpra algo que não faz parte de suas especificações. Uma forma muito rápida de atingir frustrações é quando se tem expectativas irreais sobre o trabalho de alguém. 
Realize o acompanhamento de desempenho de forma constante e frequente. Não deixe para a última hora para realizar um simples teste. Às vezes, as melhores informações aparecem no dia a dia e se a organização possui alguma forma de acompanhamento dessas atividades para fins avaliativos, isso pode ser muito bom para todos. 
Não se preocupe unicamente com os resultados: pense também nos processos. Muitas vezes os resultados alcançados estão satisfatórios, porém os processos estão complexos demais. Ou então os resultados não estão sendo alcançados por mais que os processos estejam sendo cumpridos à risca. Deve existir um equilíbrio entre o fim e o meio. 
Os problemas não devem ser ignorados. Muitas vezes, ao avaliarmos uma situação ou alguém, achamos que os problemas que aparecem são motivos para eliminarmos o processo ou o colaborador. Porém, os problemas devem ser vistos como oportunidades de crescimento, aprendizagem e mudança organizacional. Se algo não está funcionando conforme o esperado, não ignore: mude. Não procure unicamente os pontos fortes, busque também os problemas a serem arrumados. 
Ofereça feedbacks regularmente. A avaliação de desempenho deve ser sempre acompanhada da divulgação de seu resultado. Como o desempenho de um colaborador é algo particular, esse feedback também deve ser. Caso você queira que seu colaborador sempre melhore, indique, através dessas devolutivas, o que ele precisa fazer para melhorar o seu desempenho. 
Utilize os resultados da avaliação para melhorar a organização interna. A avaliação bem realizada não indica somente o desempenho do colaborador, mas de toda a organização. Com isso em mente, planeje cursos, melhorias e concertos baseados nos apontamentos de seus colaboradores. Treinamentos necessários, implantação de novos sistemas e recursos e até a organização de novos espaços e ambientes de trabalho podem ser uma solução e não se esqueça de dar crédito pelas boas ideias que foram aplicadas. 
Demissão e Desligamento 
O processo demissional não envolve apenas burocracia, pois é também um processo humano. A cada demissão acontece uma perda, não só por parte do colaborador que perde seu emprego, mas também por parte da organização que perde uma peça importante de seu funcionamento. 
Existem muitos motivos para um funcionário ser demitido, desde baixo rendimento no trabalho até problemas de relacionamento interpessoal. Por mais que legalmente a empresa saiba o que está fazendo e garanta tanto os direitos do empregado quanto as obrigações da organização, ela precisa perceber que uma demissão é sempre um processo delicado para quem é demitido. 
Lembre-se que todos têm planos e projetos. Seu empregado pode sonhar em construir uma carreira na empresa e uma demissão modifica esse projeto. Por isso, uma boa demissão precisa ser bem planejada. 
Note se sua organização está dando oportunidades para o funcionário e avise-o dos problemas pelos feedbacks periódicos. Não é justo demitir um funcionário por algo que ele não estava avisado. Ao mesmo tempo, é mais barato para a organização tentar melhorar o desempenho do funcionário do que demiti-lo e contratar um novo. 
Ao mesmo tempo, por mais que uma demissão possa ser eventualmente traumática, tente criar um ambiente agradável para o funcionário. 
Muitas vezes, o motivo da demissão em nada tem a ver com as capacidades do colaborador, somente com questões e planejamentos internos, e esse tipo de informação deve ser explicada claramente. Se esse for o caso, apresente uma carta de recomendação ao funcionário apontando seus pontos fortes para que ele possa apresentar em seu próximo emprego. 
Porém, se o problema que gerou a demissão for do funcionário, ele também precisa saber disso. Seja claro e objetivo, sem rodeios. De qualquer forma será doloroso, por isso, quanto mais rápido
e objetivo, melhor. Lembre-se sempre de oferecer suporte. 
Esse funcionário sendo demitido levará consigo também a imagem da organização e pode fazer uma boa ou má apresentação para possíveis clientes e futuros colaboradores. 
Se o funcionário levar consigo uma boa imagem, por conta de um processo demissional satisfatório, ele poderá ser seu aliado apresentando a organização a outras pessoas. Porém, se a imagem que ele levar consigo for ruim, por causa de um mau processo demissional, ele pode desconstruir todo o trabalho realizado por todos. 
O funcionário demitido também merece toda a atenção possível durante esse processo, pois por mais que ele não faça mais parte da organização, ela sempre fará parte de sua vida e sua história. 
Gestão por Competências 
Vimos até o momento vários processos de Gestão de Pessoas, desde a entrada e aquisição de pessoas, o seu desenvolvimento, treinamento e crescimento na organização, o feedback e avaliação necessários para isso, até a saída dos colaboradores. Porém, existem diversas maneiras de gerenciarmos esses processos, desde os mais simples e pontuais até os mais complexos. Porém, um dos mais usuais é a gestão por competências. 
Colocando em termos simples, gerir por competências é pensar que as pessoas precisam desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dentro de uma organização e a gestão desse desenvolvimento pode levar a grandes transformações dentro de uma empresa. Uma competência é caracterizada exatamente como os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias em uma determinada situação. 
A Gestão por Competências é mais do que uma simples técnica: envolve uma nova postura e novos sistemas de gerir as pessoas na organização. 
Gerir por competências implica em mapear as competências necessárias para determinada função ou situação, planejar seu desenvolvimento e acompanhamento e criar um ambiente e um sistema de organização que propicie isso. 
Ou seja, em vez de focarmos nas pessoas e nos aspectos humanos e subjetivos dos funcionários, colocamos um critério objetivo: as competências. Dessa forma, ao selecionarmos um funcionário tornamos o cargo em algo mais objetivo e não corremos o risco de sermos injustos e podemos realmente valorizar aquilo que o funcionário tem de melhor. 
Esse tipo de gestão é excelente para a motivação dentro da organização, pois a motivação também é uma competência a ser desenvolvida constantemente. Através de cursos, reuniões, atividades e eventos, uma organização pode manter o trabalhador motivado e encontrar caminhos novos para se renovar. 
Um caminho típico da gestão por competência está no foco em educação e formação organizacional, para garantir o desenvolvimento de novos conhecimentos. Além disso, podemos voltar nossa atenção aos benefícios e remunerações, pois aí encontramos uma grande fonte de motivação para os colaboradores. 
Por fim, podemos pensar em recursos de desenvolvimento, acompanhamento, orientação profissional e de carreiras dentro da empresa, encontrando o melhor ambiente e função para o colaborador ou ainda promovendo possibilidades de ascensão e promoção. 
A gestão por competências implica também na necessidade de mudanças constantes. É impossível querer criar um ambiente motivador e focado no desenvolvimento constante das competências se a organização não se preocupa em encontrar novos caminhos, em se atualizar e em mudar. Não vale a pena esperar que somente o seu funcionário passe por isso e agregue valor à empresa se ela não se preocupa em fazer o mesmo. Às vezes nos prendemos às crenças de que as coisas vão voltar a ser como eram antes, às atitudes que não trazem resultados satisfatórios ou ainda achamos que aquilo que conhecemos basta e é suficiente para realizar a tarefa. 
Referências Bibliográficas:
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ARRUDA, J. O que é recrutamento e seleção. Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=385>. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2008. 
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008. 
ORSI, A.; BOSE, M. Gestão por competências: modelos e abrangências. In: Revista de Psicologia. Fortaleza: UFCE, 2003. Disponível em: <http://moodle.fgv.br/Uploads/GRPEEAD_T0005_0312/43D_Gestao_por_Competencias_Modelos_e_Abrangencia_Texto_3_24_p.1.pdf>.