20.GE.Stakeholders

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Gestão Empresarial – Aula 20
Stakeholders
Stakeholder (em português, parte interessada), é um termo usado em diversas áreas como gestão de projetos, comunicação social (Relações Públicas) administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
O termo foi usado de forma mais ampla pelo filósofo Robert Edward Freeman. Segundo ele, os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios.
De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização).
O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes pode possuir um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.
Alguns exemplos possíveis de stakeholders de uma empresa são:
Acionistas;
Donos;
Investidores;
Empregados;
Fornecedores/subministradores da empresa;
Sindicatos;
Associações empresariais, revolucionais ou profissionais;
Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos;
Grupos Normativos;
Governos municipais;
Governos estatais;
Governo federal;
ONGs;
Concorrentes;
Imprensa;
Consumidores.
Outro ponto essencial, muitas vezes negligenciado na gestão de escopo de um projeto, é saber identificar todas as partes interessadas no projeto. Os usuários diretos ou o setor que se beneficiará com a implementação do projeto são facilmente identificáveis, porém aquelas partes interessadas que não estão diretamente ligadas ao projeto nem à formulação de requisitos são bem mais difíceis de ser identificadas. Com frequência, o problema é que são justamente esses "interessados" indiretos que costumam causar os maiores transtornos aos cronogramas e às especificações dos projetos. Tais interessados indiretos podem ser pessoas ou entidades externas à empresa, como sindicatos, entidades de classe, órgãos governamentais ou reguladores. 
Ignorar o poder de influência de entidades de classes ou as exigências legais inerentes ao ambiente ou mercado em que o sistema vai operar pode causar uma infinidade de problemas com retrabalho e ampliação de escopo.
Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total.
A importância do Stakeholder
A importância de um stakeholder deve ser mapeada sempre olhando qual o tamanho se sua contribuição ao Projeto, e sua influência pelo seu poder de direcionar o projeto. Stakeholders primários geralmente são de maior importância e influência no projeto, mas não é regra. Uma outra linha que podemos citar para a importância seria a dependência do Projeto diante da contribuição do stakeholder, como por exemplo um PHD em Química x um Arquiteto em um projeto de uma Usina Nuclear. De fato, não é tão simples para o Gerente do Projeto quanto ter uma lista com nome, cargo, área e classificação de responsabilidade (matriz RACI; responsável, executor, consultado, informado). 
Lembrando ainda que nem sempre um stakeholder possui atividades diretas ao projeto, listadas no cronograma. Porém essa análise e visão de impacto sob o projeto pelo stakeholder é mais que um aliado do Gerente do Projeto na condução do mesmo.
Pode se classificar os Stakeholders na matriz de importância/influência.
Existe um certo padrão em perfis e comportamento dos stakeholders e mesmo quando este se apresenta de forma participativa e comprometida, ele pode apresentar um risco ao Projeto.  Exemplos de 3 tipos diferentes de stakeholder, com um olhar analítico sob seu comportamento:
Reativos: geralmente são aqueles que acreditam que o Projeto irá contrapor suas expectativas, ou de alguma forma interferir negativamente no seu dia a dia. Seu objetivo passa a ser buscar algum ponto de apoio para defender sua tese de que nada irá ser realizado com sucesso, ou de forma diferente ao que ele está expondo. Este perfil de stakeholder geralmente aparece com maior frequência quando ele for informado sobre os objetivos e ou requisitos do Projeto já em sua fase de execução, não tendo sido envolvido na concepção do escopo. RISCO ASSOCIADO: caso este stakeholder tenha poder e ou influência, ou possua informação valiosa pode impactar nos pilares do Projeto (escopo, prazo, custo, qualidade).
Passivos: geralmente são aqueles que acreditam que o Projeto não está em desencontro às suas expectativas ou não irá afetar o seu dia a dia, e que sua participação neste pode ser inclusive desnecessária. Qualquer informação passada a este stakeholder pode ser simplesmente negligenciada e ou desconsiderada. RISCO ASSOCIADO: caso sua participação seja necessária e seu envolvimento no Projeto acontecer tardiamente, a falta de alinhamento de expectativa e entrega, além do comprometimento pode aumentar as chances de insucesso do Projeto.
Ativos: geralmente são aqueles que veem no Projeto uma oportunidade pessoal ou profissional, ou entendem que o Projeto irá afetar positivamente o seu dia a dia. Suas expectativas se tornam sempre altas, podendo levar o stakeholder a se distanciar do objetivo inicial do Projeto. Este se mostra disposto a ajudar e se compromete, mas geralmente espera um resultado rápido e satisfatório. RISCO ASSOCIADO: a falta de envolvimento deste stakeholder em qualquer fase do projeto pode inverter seu grau de comprometimento e participação, levando este a se tornar um stakeholder reativo.
Para alinhamento das expectativas dos stakeholders, o Gerente de Projetos pode utilizar de vários artifícios, sendo estes bons ou ruins dependendo da situação atual do Projeto. Cabe ressaltar que a análise de comportamento do stakeholder influi demais na decisão de como interagir com este, ou seja, nem sempre somente um formato de comunicação ou alinhamento se faz necessário e certamente o mesmo formato de alinhamento não surtirá o mesmo efeito com todos os stakeholders.
Depois de identificado a importância e influência dos stakeholders, ou seja, são de fato legítimos, podemos ainda reclassificá-los para definir estratégias de posicionamento de comunicação e feedback. Um segundo fator a ser avaliado é a influência do stakeholder sobre demais stakeholders, ou seja, seu poder, bem como sua responsabilidade sobre recursos físicos e financeiros. Outro fator de atenção é a participação direta do stakeholder para conclusão de atividade com impacto direto nas metas estratégicas, ou seja, a urgência, onde a falta de informação a este stakeholder ou a negligencia de quaisquer recursos necessários podem causar atrasos sobre o cronograma do Projeto.
Com esta visão, podemos focar maior energia e esforços para atender prioritariamente os grupos de stakeholders que sobrepõem interesses, ou seja, possui mais de um fator (poder, legitimidade, urgência) na análise de stakeholder. As classificações são altamente variáveis, sendo dependentes do momento atual da análise e das metas estratégicas definidas.
A partir daí podemos definir 8 grupos de stakeholders diferentes
Stakeholder estático (possui poder, nenhum legitimidade, nenhuma urgência);
Stakeholder procurador (nenhum poder, possui legitimidade, nenhuma urgência);
Stakeholder exigente (nenhum poder, nenhuma legitimidade, possui urgência);
Stakeholder dominante (possui poder, possui legitimidade, nenhumaurgência);
Stakeholder perigoso (possui poder, nenhuma legitimidade, possui urgência);
Stakeholder dependente (nenhum poder, possui legitimidade, possui urgência);
Stakeholder definido (possui poder, possui legitimidade, possui urgência)
Não stakeholders (nenhum poder, nenhuma legitimidade, nenhuma urgência);
Para o grupo de stakeholders estáticos, que possuem a princípio somente poder, deve-se ter atenção de mantê-los sempre informados com relação aos passos do Projeto. Para o stakeholder procurador, que assume o papel de aconselhador ou possui autoridade legal para tomar decisões, é preciso perceber suas necessidades reais para o cumprimento da meta estratégica. E por fim, ao stakeholder exigente cabe a análise rápida da vital necessidade das solicitações do mesmo a fim de cumprir os planos estratégicos. Aos mapeados como não stakeholders nessa análise, deixe-os em ‘stand by’ pois eles podem surgir em nova análise em uma das outras 7 classificações.
Referências Bibliográficas:
Carlos Alberto Debastiani. Definindo Escopo em Projetos de Software. São Paulo: Novatec, 2015. 
FREEMAN, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach (em inglês). [S.l.: s.n.], 1984.
FREEMAN, R. Edward; REED, David L.. Stockholders and Stakeholders: A new perspective on Corporate Governance (em inglês). 3 ed. [S.l.]: California Management Review, Spring83, 1984. p. 88-106. vol. 25.