Desafio Profissional 1bimestree bebidas pira

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP 
CURSO: ADMIISTRAÇÃO
	NOME
	
	RA
	
Desafio Profissional
Disciplinas Norteadoras: 
Economia e Teoria da Administração
Profª Tutora EAD: Eionyr Barbosa
VITÓRIA / ES
2015
UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP 
CURSO: ADMIISTRAÇÃO
Desafio Profissional
Disciplinas Norteadoras: 
Economia e Teoria da Administração
Profª Tutora EAD: Eionyr Barbosa
Trabalho desenvolvido para o curso de admiistração disciplinas norteadores Economia e Teoria da Administração, apresentado à Anhanguera Educacional como requisito para a avaliação na Atividade Desafio Profissional do 1º bimestre 2015_02, sob orientação da Profª tutora EAD Eionyr Barbosa.
VITÓRIA / ES
2015
SUMÁRIO (Têm que ficar em página separada)
Introdução................................................................................................................................. 3 
.4 Análise da administração da empresa e perfil dos sucessores 
.4 Processo de Sucessão - Análise do Perfil dos Sucessores........................................................
.5 Competências e habilidades deficitárias identificadas .....................................................
5 Tabela das Competências e Habilidades Deficitárias ....................................................... 
5 Plano de Sucessão para Indústria de Bebidas Pira ................................................................ 
8 Análise do Processo de Sucessão da Indústria de Bebidas Pira ...................................... 
8 Escolha do Sucessor de acordo com o perfil das habilidades e competências..................
9 Nova Função do Sucessor Iran ..................................................................................................
9 Novo Organograma da Indústria de Bebidas Pira ............................................................... 
10 Conclusão ..................................................................................................................................
11 Referências ...............................................................................................................................12
INTRODUÇÃO 
 O desafio profissional baseia-se na necessidade por mudanças no modelo de gestão e busca de soluções para o novo cenário na Indústria de Bebidas Pira, que passa por uma crise de gestão, após a decisão de seu presidente se aposentar
Fundada em 1965, a empresa pira iniciou suas atividades de produção de cachaça e conhaque artesanal. Em pouco tempo adquiriu equipamentos e sistemas robustos de armazenagem e envelhecimento, consolidando-se no mercado regional e tornando-se uma empresa de qualidade em todo Brasil.
A empresa Pira é uma empresa familiar, fundada pelo Doutor João, de origem nordestina e conhecido pelas suas superações e por ser carismático. Com o peso da idade o Dr. João decidiu em assembleia que vai aposentar-se e transferir a responsabilidade de gestão para os filhos Paulo e Iran. Os 138 funcionários da empresa temem a falta de qualificação profissional de Paulo e Iran, que sempre respeitaram o conhecimento intuitivo e gerencial do pai e esse foi um motivo pelo qual não buscaram a qualificação profissional para gerenciar a empresa. 
A seguir vamos apresentar alternativas para o processo de sucessão previsto para a esta empresa.
DESENVOLVIMENTO 
Muitas empresas passam por diversas transformações de acordo com o cenário atual da economia. Algumas começam pequenas e ao longo dos anos crescem e transformam-se em grandes empresas, porém para que isso ocorra é necessário que exista um acompanhamento e inovação diante da realidade da economia e do mercado atual.
Empresas familiares geralmente são tradicionais e utilizam o modelo de gestão intuitivo para se consolidar o mercado. Porém, com o surgimento de várias empresas a qualidade tem que se sobrepor para que a concorrência não destrua as pequenas empresas.
SUCESSÃO FAMILIAR DA EMPRESA. 
O processo de sucessão de uma empresa familiar pode ser muito complexo na vida daquele que está sendo sucedido e tem influencia na parte financeira dos negócios e no lado emocional. Dessa forma, foi contratada uma empresa de consultoria para apresentar um plano de sucessão da organização. A empresa de consultoria procurou traçar o perfil dos sucessores do Dr. João. Para realizar esta atividade, segue abaixo a tabela que apresenta as competências e habilidades ou deficiências inerentes ao perfil de Paulo e Iran. 
	CONHECIMENTO
Saber
	HABILIDADE
Saber Fazer
	JULGAMENTO
Saber analizar
	ATITUDE Saber fazer acontecer
	Know how
	Aplicar o conhecimento
	Avaliar a situação
	At. empreendedora
	Aprender a aprender
	Visão global e sistemica
	Obter dados e informação
	Inovação
	Ampliar conhecimento
	Trabalho em equipe
	Ter espírito Crítico
	Agente de mudança
	Transmitir conhecimento
	Liderança
	Julgar os fatos
	Assumir riscos
	Compartilhar conhecimento
	Motivação
	Ponderar com equilíbrio
	Foco e resultados
	
	Comunicação
	Definir Prioridades
	Autorealização
Legenda: Qualidades de Paulo: Azul Qualidades de Iran: Amarelo os dois: Verde
Análise das competências e habilidades dos sucessores Paulo e Iran. 
COMPETENCIAS E HABILIDADES GESTORES
 PAULO IRAN CONHECIMENTO / SABER Qualificação profissional 
— — Ampliar conhecimento - Aprender novos conceitos e tecnologia
 X — Transmitir conhecimento - Capacidade de transferir conhecimento 
X — Compartilhar conhecimento 
X — HABILIDADE / SABER FAZER Aplicar o conhecimento na solução de problemas 
X — Visão ampla, global e sistêmica da empresa
X X Capacidade de trabalhar em equipe 
X X Liderança, capacidade de gerenciamento, toma decisões 
X — Motivação, espirito inovador X X Comunicação, articulado, expõe ideias com clareza
X X JULGAMENTO / SABER ANALISAR Avaliar a situação
X — Obter dados e informação a respeito das situações
X — Espirito crítico — X Julgar os fatos X X Ponderar com equilíbrio 
X X Definir prioridades
X — ATITUDE / SABER FAZER ACONTECER Atitude empreendedora; sai da zona de conforto e assume riscos.
 X — Inovação com criatividade
 X X Agente de mudança, convencimento de seu estilo. 
X — Focos e resultados 
X X Autorealização 
Legenda: (X) competência e habilidade identificada / (—) deficiência de competência e habilidade. 
PROCESSO DE SUCESSÃO - ANÁLISE DO PERFIL DOS SUCESSORES. 
 Competências e habilidades deficitárias identificadas. O trabalho do administrado é extremamente contingencial, devido a esse fator é necessário que haja planejamento, organização, capacidade de direção e controle. Exige obrigações regulares e programadas, além de atividades imprevistas e não programáveis, ou seja, trabalha com duas frentes. Conforme análise da tabela de competências e habilidades deficitárias dos sucessores da organização é preciso trabalhar em as dificuldades de cada um deles, além de aprimorar suas habilidades. Veja abaixo as competência e habilidades deficitárias de cada um dos sucessores:
	CONHECIMENTO
Saber
	HABILIDADE
Saber Fazer
	JULGAMENTO
Saber analizar
	ATITUDE Saber fazer acontecer
	Know how
	
	
	
	Aprender a aprender
	
	
	
	Ampliar conhecimento
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Legenda: Qualidades de Paulo: Azul Qualidades de Iran: Amarelo os dois: Verde
2.2. Tabela das Competências e Habilidades Deficitárias COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DEFICITÁRIAS
 PAULO IRAN Qualificação profissional
 (x) Paulo se acomodou e não se qualificou 
(x) Iran a exemplo do irmão também não se qualificou Ampliar conhecimento - Aprender novos conceitos e tecnologia
 (-) Apesar de não ter se qualificado Paulo demonstra interesse em ampliar seus conhecimentos
 (x) Iran acha que seu conhecimento é o suficiente para administrar a empresa. Transmitir conhecimento - Capacidade de transferirconhecimento
 (-) Paulo é paciente e possui habilidade para ensinar.
 (x) Iran possui dificuldade em transferir seus conhecimentos Compartilhar conhecimento 
(-) Paulo não tem medo de compartilhar seus conhecimentos
 (x) Iran entende que se compartilhar seus conhecimentos não será o maioral. Aplicar o conhecimento na solução de problemas 
(-) Paulo conhece os problemas do ramo e aplica-os com eficácia 
(x) Iran é precipitado e não analisa o problema para aplicar a solução ideal. Visão ampla, global e sistêmica da empresa 
(-) Paulo possui visão ampla dos negócios e atividades da organização. 
(-) Iran também possui visão ampla dos negócios e atividades da organização. Capacidade de trabalhar em equipe
 (-) Paulo é sociável, respeita seus colaboradores e possui capacidade em trabalhar em equipe.
 (-) respeita e ouve as ideias de seus colaboradores. Liderança, capacidade de gerenciamento, toma decisões 
(-) Paulo analisa os problemas e aplica as soluções adequadas a cada caso, toma decisões coerentes e assertivas.
 (x) Toma decisões por impulso. Motivação, espirito inovador 
(-) É positivo, otimista e assume riscos planejados. 
(-) É otimista, assume riscos. Comunicação, articulado, expõe ideias com clareza 
(-) Paulo é articulado e expõe suas ideias com clareza 
(x) Iran não se comunica muito bem, tenta transmitir seu pensamento, no entanto não consegue ser claro e objetivo. Avaliar a situação
 (-) Paulo avalia as situações antes de tomar decisões
 (x) Iran é precipitado e age por impulso Obter dados e informação a respeito das situações
 (-) Paulo obtém informações antes de tomar decisões
 (x) Iran não se informa sobre os detalhes das situações Espirito crítico
 (x) Paulo não possui espirito crítico, apresentam dificuldades em contestar as decisões do pai. 
(-) Iran reconhece suas deficiências e que devem ser melhoradas, critica as decisões que acha inadequada. Julgar os fatos
 (-) Possui capacidade de julgar os fatos com coerência.
 (-) Possui capacidade de julgar os fatos com coerência. Ponderar com equilíbrio
 Nenhum dos dois possuem o Know-how é um termo em inglês que significa literalmente "saber como". Know-how é o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas secretas, informações, tecnologias, técnicas, procedimentos, etc.) adquiridos por uma empresa ou um profissional, que traz para si vantagens competitivas. 
Eles precisam ter um conhecimento técnico- científico para dar segmento a empresa de maneira lógica, coerente e mais eficaz que de uma maneira intuitiva ode os riscos são maiores. 
O s dois precisam aprender a aprender e Ampliar os conhecimentos para que a empresa se mantenha consolidada com uma gestão capaz para que também os colaboradores possam ter confiança a empresa a qual trabalham.
De acordo com o perfil dos filhos do sr João, acredita-se que em um primeiro momento eles deveriam contratar uma empresa para encaminhar o negócio e dar segmento a empresa até que os dois rapazes façam especializações e estudem e tenham conhecimento suficiente para manter a empresa o mercado.
Essa empresa poderia ficar o período de um ano e logo após, este período Paulo poderia assumir a gestão, pois ele possui características que o melhor posiciona como administrador.
A contratação de uma empresa para cuidar da gestão neste primeiro momento é uma atitude proativa, pois, visa obter meios para não afetar a empresa como um todo, de modo que os clientes não percebem que houve mudança na gestão. 
O foco maior da empresa tem que ser o cliente e também as pessoas que trabalham na organização e até que os filhos do Dr. João estejam preparados para dar continuidade na gestão para que a mudança não provoque prejuízos.
As competências necessárias para que a empresa permaneça o mercado é manter uma gestão focada em resultados. 
Por isso, Paulo poderia cuidar da gestão comercial com o objetivo de manter-se a linha de frete dos negócios mesmo com uma empresa administrado e direcionando-os.
Já para Iran, após este ao poderá cuidar da parte de pessoal, pois ele tem um alto nível crítico e julga melhor os fatos. Dessa forma, ele pode aproveitar o potencial de cada colaborador na empresa, para extrair a capacidade de todos, a fim de gerar melhores resultados. Segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos; 2. As pessoas são como mero recursos (humanos) organizacionais; 3. As pessoas como parceiros da organização". 
Ao referenciar chiavenato é notória a preocupação com seres humanos dentro da organização, contudo eles tem uma capacidade habilidade que por vezes não é desenvolvida nem incentivada a transparecer, ficando este um ser a mercê que por vezes não é incentivado a mostrar o seu talento.
Iran terá este papel de gerenciar as pessoas e cuidará da gestão administrativa para gerar melhores resultados para empresa e se sentirá auto realizado já que ele é um agente de mudança, mas com a presença do pai a empresa tinha um pouco de receio de dar sugestões na gestão de pessoas.
EMPRESA QUE PRESTA COSULTORIA
Novo organograma
PASSO 05
Após estabelecer as funções exercitas pelos irmão Pulo e Iran, proponha um novo organograma para a empresa, considerando as competências e habilidades para cada função, analise também a importância de se contratar ou não novos colaboradores para assumir os cargos demandados. Justifique sua decisão de contratar ou não novos funcionários. 
O ovo orgaograma da empresa possui a empresa terceirizada viculada, porém por apeas um ao, este primeiro ao o diretor com maior poder de decisão fiaceiro será Paulo, pois ele possui características com maiores hailidades para tal tarefa. Ele será o diretor comercial e aaixo dele estará a área fiaceira, de Marketig que será cotratado um profissioal para fazer o marketig da empresa e detro da gerecia dele tamém terá a gerecia de vedas, pois é vededo que se tem recursos para a empresa.
O ira ficará com a parte admiistrativa, ele será o gestor admiistrativo e ficará resposável pelo RH, compras e gerecia idustrial. Além destes setores 
Considerações Finais
O objetivo deste trabalho foi realizar um estudo.......
(É a parte final do trabalho, o último elemento textual onde o autor avalia os resultados obtidos, propondo soluções e aplicações práticas. Constitui-se de uma resposta a hipóteses enunciadas na introdução.) 
O pesquisador pode expor seu ponto de vista pessoal com base nos resultados que avaliou e interpretou (FRANÇA, 2007).
Referências Bibliográficas
Todas as fontes de pesquisas e estudos para o desenvolvimento da atividade avaliativa devem ser informadas.
Exemplo:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. Fundamentos Básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 Elsevier, 2007. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 2. Ed. – São Paulo: Atlas, 2012.,
http://www.significados.com.br/know-how/ consulta em 19 de setembro de 2015 Às 12:30
http://www.sato.adm.br/artigos/a_gestao_de_pessoas_como_ferramenta.htm consulta em 19 de setembro de 2015 as 21:00