AULAS 6-10: MARKETING PARA O TERCEIRO SETOR

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AULA 6 – POSICIONAMENTO DE MERCADO
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Nesta aula 6, iniciaremos os estudos sobre o Posicionamento de Mercado que serve como base para a construção da imagem corporativa de uma marca forte e positiva. Conforme o material que será estudado adiante, conheceremos a importância da segmentação de mercado e da criação de diferenciais competitivos perceptíveis pelo mercado para o sucesso e consolidação do trabalho de posicionamento.
IMAGEM CORPORATIVA X MERCADO
Criar um posicionamento não é tarefa fácil, exige dedicação, persistência e trabalho focado. A Coca-Cola está posicionada como um símbolo da felicidade. “A marca popularizou a imagem do Papai Noel sorridente na década de 1930. Para que uma marca seja ouvida e notada em um mercado tumultuado, precisa ter um posicionamento singular. Precisa também ser relevante para as necessidades e os desejos racionais dos consumidores. Por outro lado, a integridade da marca tem a ver com a concretização do que se alegou a respeito do posicionamento e da diferenciação da marca. Tem a ver com o verossímil, cumprir suas promessas e conquistar a confiança dos consumidores da marca”. (KOTLER, 2010, p. 41)
Kotler (2010) conta que a Timberland é outro bom exemplo de empresa com sólida integridade da marca. Está posicionada como “a boa empresa de calçados e roupas inspiradas na vida ao ar livre. A empresa sustenta seu posicionamento com uma sólida diferenciação. É conhecida pelo “Path of Service”, programa de serviço comunitário voluntário que envolve seus empregados. Em 1994, os lucros da empresa caíram e, mesmo com perda de lucratividade, os líderes da Timberland mantiveram o projeto, por acreditar que este já é parte integrante de seu DNA corporativo, o que torna a marca diferente e autêntica.
A estratégia de posicionamento de uma empresa serve como base para a estratégia de comunicação e relacionamento com todos os seus públicos.
Podemos resumir o processo de posicionamento da seguinte maneira:
 1. “Quem vende o quê para quem”
2. “Quem vende” define a organização, o serviço, o projeto
3. “O quê” representa o produto e seus benefícios
4. “Para quem” é o público de atenção
MAS NO MERCADO, NEM SEMPRE É ASSIM QUE AS EMPRESAS FAZEM. COMO ASSIM?
O problema está em falar com um mundo de pessoas que, na sua maioria, não quer ou precisa de seu serviço. Se Paulo se preocupasse em conhecer o seu público-alvo, criasse um cadastro de seus clientes e dirigisse suas ações para o público identificado, reduziria seus custos consideravelmente, e, ao mesmo tempo, aumentaria sua taxa de sucesso.
Ops! Mas não se trata apenas da redução de custos... É importante pensar no esforço inglório com pouco impacto...
É para isso que serve a segmentação de mercado, para separar o público segundo seus interesses, sexo, idade, local de moradia, características psicológicas, de atitude e de estilo de vida.
AS EMPRESAS PRIVADAS 
As organizações de Terceiro Setor não são diferentes, também  precisam conhecer seus públicos de modo que possa atingi-los de forma eficiente. Para começar, as organizações de Terceiro Setor devem  focar num público muito importante, as empresas privadas, que serão alvo do trabalho de captação de recursos que financiarão suas atividades. Mas não para por aí:
1.  E quem auxilia o tipo de trabalho que desenvolve?
2.  Esse segmento é composto de pessoas físicas ou empresas?
3.  Existe algum tipo de profissão em comum?
4.  Alguma faixa de idade?
Se forem empresas, é importante analisar se há algo em comum com o tamanho, número de funcionários, ramo de atividade ou qualquer outra característica que possa servir como elemento aglutinador e representativo de um segmento.
Resumindo: Tentemos separar dentre todas as pessoas/empresas aquelas de maior interesse, aquelas que serão úteis para nossos planos. Esse grupo de interesse poderá estar claro na cabeça de quem o selecionou. A partir daí, definem-se características que sirvam para denominá-los (os que contribuem todo mês, os homens com mais de 40 anos, as empresas de seguros) e, então, classificamos os diversos segmentos que se tem ou que se pretende atingir. A partir deles faz-se uma classificação e se determina o segmento principal, aquele que vai ser o mais trabalhado.
Segundo Manzione (2006), o fato de se escolher um segmento não significa que os outros devam ser desprezados. Quando se fala de uma empresa de bens de consumo, por exemplo, o segmento principal será alvo de, praticamente, todos os esforços. Numa organização de Terceiro Setor, que necessita de todo auxílio possível, nenhum segmento é menos importante do que o outro. A segmentação servirá para adequar esforços e direcionar atividades, assim o retorno será maior. As atividades nos outros segmentos, no entanto, devem continuar, mas apenas se houver tempo e recursos. Estes devem ser aplicados, primeiro nos segmentos-alvo.
Na maior parte das vezes, o consumidor compra algo que atenda às suas necessidades, e isso é atingido pelos benefícios do produto. Nesse ponto, a organização do Terceiro Setor deve descobrir qual o benefício que oferece a quem puder doar recursos. Poderá ser desde o ganho pessoal, a consciência de estar ajudando, ou até a possibilidade de abater a doação do IR. Vários serão os benefícios a ser atingidos. Poderá não ser eficiente listar todas as atividades que a entidade realiza, todos os trabalhos sociais e suas descrições. Talvez o melhor seja mostrar o “retorno” que o doador terá.
CONSUMIDOR 
O segredo de uma boa estratégia de posicionamento está em balancear características e benefícios. As características servem de apoio, de sustentação aos benefícios, quase como uma explicação de como serão atingidos. Cabe analisar as diversas possibilidades de benefícios para cada trabalho que é feito. Cada benefício atende a uma necessidade. Oferecer um benefício quando o “consumidor” não tem necessidade especifica é perder tempo e diluir nossos argumentos de vendas. O ideal é só apresentar um benefício, quando descobrirmos uma necessidade de nosso alvo.
Os benefícios a serem usados são aqueles que atendem às necessidades do segmento-alvo que definimos anteriormente. Sabendo qual o segmento de nosso interesse, devemos entender as necessidades que ele tem. O ideal é perguntarmos ao segmento, e isso significa pesquisa.
O importante é ter em mente que é primordial saber os benefícios que as pessoas terão ao ajudar nossa organização e estar preparado para apresentá-los quando uma necessidade for declarada. É importante, também, ter em mente que a apresentação de benefícios é muito mais forte do que falar em características. As características serão importantes num segundo momento, mas são os benefícios corretos que “comovem” as pessoas e as movem a comprar nossas ideias, o que, no fundo, é o que fazemos. Passamos o tempo todo vendendo ideias, sendo assim é fundamental ressaltar os benefícios implícitos.
Uma vez que definimos quem é nosso segmento-alvo e conhecemos os benefícios e características de nosso serviço, de nosso trabalho ou de nosso sistema de captação de recursos, devemos posicionar nosso produto.
Na verdade, no âmago de toda boa estratégia de marketing está uma boa estratégia de posicionamento. O marketing moderno é, em grande parte, uma batalha pelo melhor posicionamento. Se as companhias precisam conquistar seus diversos públicos, que seja através de uma estratégia de posicionamento que gere vantagem competitiva. Se os produtos de uma companhia estão mal posicionados, o resto de sua estratégia de marketing será inútil.
Antes de qualquer coisa, devemos pensar que vivemos num ambiente altamente competitivo. De um lado há uma profusão de produtos e serviços no mercado, o que cria um problema de escolha ao consumidor. Quando surge uma necessidade, e o cliente em potencial, seja por necessidade percebida, ou por ter sido exposto a algum estímulo, encontra-se a ponto de definir como vai satisfazê-la, ele se depara com diversas alternativas. Qual escolher? Obviamente aquelaopção que melhor o satisfaz, ou aquela que proporciona a melhor relação custo/benefício.
E, se tudo for igual, qual a melhor opção?
O melhor caminho é oferecer ao cliente aquele serviço que apresente diferencias perceptíveis, que agregue valor. Isso, em marketing é chamado de diferenciação. O primeiro passo é, então, criar um diferencial, ou aproveitar um que já exista. Há vários campos de diferenciação. Podemos diferenciar o produto no jeito de ser e de fazer, tais como atendimento, o tipo de trabalho, a atenção que se dá, enfim, qualquer processo que seja perceptível. 
Segundo Kotler (2006), diferenciais são qualidades ou benéficos que os consumidores associam fortemente a uma marca, avaliam positivamente e acreditam que não poderiam ser comparáveis com a marca da concorrência, criando assim um espaço somente seu, ou seja, um posicionamento de mercado que dificilmente será ocupado por outra empresa, devido a uma atuação singular.
Da mesma forma que qualquer outro setor da economia, o Terceiro Setor, pode alcançar resultados significativos através de uma estratégia de posicionamento que promova associações fortes e favoráveis entre clientes e marca. Garantindo um posicionamento posição única no mercado, na mente e nos corações dos clientes.
AULA 7 – ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Nesta Aula 7, iniciaremos os estudos sobre as estratégias de comunicação e de suas ferramentas,  a fim de estabelecer uma relação direta e objetiva entre empresas e clientes. Conforme o material que será estudado adiante, entenderemos como valores, conceitos, idéias e ações claramente comunicáveis, informam, fixam mensagem, constroem imagem e vendem produtos ou idéias através dos diversos veículos de comunicação mais modernos de forma planejada e estruturada.
COMUNICAÇÃO
A comunicação é uma atividade crítica e determinante para o sucesso ou fracasso das empresas. Comunicação e marketing são praticamente inseparáveis. Todas as empresas, privadas o sem fins lucrativos usam várias formas de comunicação de marketing para promover suas ofertas e alcançar metas financeiras, além de outros objetivos.
Kotler (2006), diz que embora a propaganda, em geral, seja um elemento central de comunicação de marketing, não é o único – ou o mais importante – no que se refere à construção do brand equity. O mix de comunicação de marketing é composto por seis formas essenciais de comunicação:
PROPAGANDA – Qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado.
MARKETING DIRETO – Utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta.
VENDAS PESSOAIS – Interação pessoal com um ou mais compradores potenciais com vistas à apresentação produtos ou serviços, responder a perguntas e tirar pedidos.
RELAÇÕES PÚBLICAS E ASSESSORIA DE IMPRENSA – Uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos, através de notícias veiculadas de forma espontânea pelos órgãos de imprensa.
EVENTOS E EXPERIENCIA – Atividades ou programas patrocinados pela empresa e projetados para criar interações relacionadas à marca, diariamente ou em ocasiões especiais. Quem não se lembra que a árvore de Natal da Lagoa Rodrigues de Freitas, no Rio de Janeiro é patrocinado pelo Bradesco, que quer consolidar o conceito de “presença”.
PROMOÇÃO DE VENDAS – Uma variedade de incentivos de curto prazo para estimular à experimentação ou a compra de um produto ou serviço, tais como distribuição de amostras, degustação de produtos e etc.
As atividades de comunicação de marketing contribuem para a construção da marca de diversas maneiras, tais como:
• Criando conscientização da marca.
• Vinculando as associações corretas à imagem da marca na memória dos consumidores.
• Despertando opiniões ou sentimentos positivos sobre a marca.
• Facilitando uma conexão mais forte entre consumidor e marca.
Funciona exatamente assim:
Paulinha adora comer o Mc Lanche Feliz, do Mc Donald’s. Mas acabou de ver uma propaganda de televisão falando sobre o dia Mc Dia Feliz, explicando que neste dia quem comprar o Big Mac estará contribuindo para Instituições dedicadas ao tratamento de crianças e adolescentes portadoras de câncer, através de um tratamento digno e com qualidade. Apesar de jovem, Paulinha ficou muito empolgada em ajudar, pois se lembrou de um coleguinha de turma que teve câncer... Saiu correndo para pedir para sua mãe para irem ao McDonald’s.
A forma de comunicação mais usada por projetos de Terceiro Setor é o chamado boca-a-boca. Todos se falam por telefone, e cada um dos participantes “mostra” à outras pessoas o que fazem para aumentar o número de voluntários. Eles distribuem cópias de reportagens, folhetinhos xerocados, e tudo com muito orgulho. Pequenos ou não, de forma estruturada ou não, eles fazem comunicação.
A comunicação é importante, porém dentro de sua própria medida e necessidade. A função da comunicação é atuar na imagem, ampliar a base de consumidores e o mercado. No caso de uma organização do Terceiro Setor é se fazer conhecer, aumentar a base de colaboradores e usuários, ampliar seu foco de trabalho e criar uma imagem sólida associada a valores ligados a transparência e a ética.
A comunicação é o meio de fazer sua organização ser conhecida e mostrar o que faz, a partir de uma comunicação integrada, este conceito diz que tudo o que a empresa faz ou apresenta ao mercado comunica algo e, em função disso, é importante que todas as ferramentas utilizem uma mensagem coerente, planejada e distribuída adequadamente no tempo. Aquilo que foi comunicado numa propaganda de televisão deve ter ligação e coerência com a mala direta que vai ser enviada.  Assim, o impacto obtido é muito maior, o tempo mais bem aproveitado, e as verbas serão usadas com maior eficiência.
As cinco principais características da Comunicação Integrada de Marketing (SHIMP, 2009, p. 30):
Iniciar com o cliente ou cliente potencial – Essa abordagem propõe que o processo de comunicação inicie de “dentro para fora”, usando as necessidades de informações do cliente como referência para todas das decisões de comunicação e marketing, determinando a melhor estratégia e mídia para atingir o cliente.
Usar qualquer forma de contato ou ponto de contato relevante – Este segundo elemento é uma extensão natural do primeiro e de sua ênfase em iniciar a partir do cliente, selecionando as ferramentas que são igualmente eficientes para todos os trabalhos, cabendo a escolha das ferramentas adequadas, levando em consideração o setor de atuação e aos objetivos da comunicação.
Falar com uma única voz – É inerente a prática da Comunicação Integrada de Marketing através de uma mensagem única, transmitindo-a de forma consistente e compatível com os vários canais de comunicação, a fim de obter uma imagem forte e unificada da marca, impulsionando os consumidores a ação.
Construir relações – Coloca a ideia de que a comunicação de marketing bem-sucedida exige a construção de relações entre as marcas e seus diversos públicos. O relacionamento é segredo do marketing moderno, gerando lealdade e fidelização.
Afetar o comportamento – Isso significa que a comunicação de marketing deve fazer muito mais do que apenas influenciar a conscientização da marca e otimizar as atitudes do consumidor em relação a marca, impulsionando as pessoas para ação.
Para uma entidade de Terceiro Setor, esse conceito é fundamental, uma vez que, as verbas, quando existem, são curtas, e a necessidade de eficiência é muito grande. Errar é permitido, porém, quando se tem pouca verba, errar é fatal. 
Para o caso de uma organização de pequeno porte ou com pouca verba, o plano passa a ter importância vital. Qual o melhor meio? Qual o mais barato? Devemos imaginar a verba disponível e distribuí-la no tempo através de um cronograma. O objetivo é tentar alcançar o maior número possívelde pessoas, principalmente ao do seu público-alvo.
O planejamento é muito importante para que se estabeleçam os meios, a frequência e as verbas a serem usadas, além da mensagem a ser passada. Uma boa ação é transformar o plano num cronograma de atividades e se cumprirem as datas. Usa-se o bom senso, e, principalmente, o bom gosto. Manzione (2006) sugere que o mais interessante para as organizações do Terceiro Setor seja buscar auxílio na universidade, através das empresas juniores. Pois para uma maior efetividade em direção aos resultados pretendidos, é fundamental que as atividades relativas à Comunicação sejam desenvolvidas por profissionais da área, devido a sua complexidade. Além das conseqüências serem graves no caso de uma comunicação mal conduzida.
Além disso, existem ferramentas gratuitas e baratas voltados para a divulgação das ações realizadas pelo Terceiro Setor, tais como o Google Grants, que é um programa de doação exclusivo que oferece publicidade gratuita no Google AdWords para instituições de caridade. O programa Google Grants apóia organizações que desenvolvem ações em áreas como ciência e tecnologia, educação, saúde pública mundial, meio ambiente, defesa dos direitos dos jovens e artes.
Como exemplo de ações de comunicação promovidas pelo Terceiro Setor, o filme Convocação, da campanha Xixi no Banho para o projeto SOS Mata Atlântica, recebeu o prêmio de Melhor Filme de Encomenda concedido pelo Júri Profissional da 18ª edição do Festival Internacional de Animação do Brasil- ANIMA MUNDI 2010.
Criada pela agência publicitária F/Nazca, a peça faz parte da campanha Xixi no Banho (vídeo ao lado), lançada em 2009. A bem-humorada ação visa alcançar uma economia de até 4.380 mil litros de água por ano, incentivando as pessoas a fazerem xixi no banho.  Recentemente, tanto o filme foi destaque no Festival de Cannes, edição 2010.
As ações de compra coletiva também estão sendo usadas para captação de recursos de projetos sociais e ao mesmo tempo divulgação de suas ações. O Solar Meninos de Luz em parceria com o site de compra coletiva Qfaltava, cujo os valores arrecadados serão doados integralmente para a instituição.
Além de ações de e-mail marketing, como a que foi promovida pela AACD, a fim de estimular doações usando como argumento o Imposto de Renda.
Moderna na comunicação, a AACD usa uma linguagem moderna e que sensibiliza seus diversos públicos:
Além disso a AACD fez parceria com o Hipercard, a fim de arrecadar recursos mensalmente para seus projetos.
AULA 8 – ELABORAÇÃO, DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO DE TERCEIRO SETOR
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Nesta Aula 8, iniciaremos os estudos sobre a Elaboração e Desenvolvimento de Projetos de Terceiro Setor. Conforme o material que será estudado adiante, esmiuçaremos a elaboração de Projetos como instrumento estratégico para transformar os Projetos de Terceiro Setor, agregando maior competitividade e profissionalismo.
Um projeto é uma ação organizada. É o resultado obtido ao se "projetar" no papel tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades:
QUAIS SÃO OS OBJETIVOS?
QUAIS OS MEIOS DE ATINGI-LO?
QUAIS RECURSOS NECESSÁRIOS?
ONDE SERÃO OBTIDOS?
COMO SERÃO AVALIADOS OS RESULTADOS?
Um projeto é uma ação organizada. É o resultado obtido ao se "projetar" no papel tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de atividades:
A elaboração de um documento do projeto ajuda a sistematizar esse trabalho em etapas a serem cumpridas, a compartilhar objetivos a serem alcançados, a identificar as principais deficiências, e a superar e a apontar possíveis falhas durante a execução das atividades previstas.
Quando um projeto é elaborado em grupo, o resultado é mais amplo e profundo do que se desenvolvido individualmente, pois a troca de ideias neste processo é muito enriquecedora. Além disso, nos projetos elaborados de forma participativa, as sugestões são discutidas até se chegar a um consenso. Deste modo, cada participante se apropria do resultado final e tem clareza do que acontecerá, de que maneira e por que será feito da forma previamente discutida. A construção coletiva de um projeto promove o compromisso de todos os participantes, gerando compromisso com as ideias definidas.
O tema da elaboração de projetos se disseminou no Terceiro Setor nos anos 90. Nessa época, as organizações da sociedade civil passaram a criar formas de sobrevivência em um contexto de concorrência por recursos e no qual a profissionalização e as mudanças sociais relevantes passaram a ser exigidas pelos financiadores. Capacitações e cursos voltados ao planejamento estratégico, elaboração e avaliação de projetos foram criados por consultorias e pelos próprios financiadores. Assim, ferramentas tradicionalmente usadas pelo setor privado passaram a ser adaptadas à realidade das entidades de Terceiro Setor.
No entanto, o que se percebe atualmente é que uma “elite” de organizações conquistou a profissionalização. Poucas instituições expandiram sua rede de relações com órgãos governamentais e instituições privadas e conquistaram facilidades para acessar recursos. A maioria se manteve distante desse processo, sendo mantidas por meio de formas tradicionais de captação de recursos, como o apoio da comunidade local, realização de bazares, bingos, jantares e festas, além de doações de pessoas físicas.
A aplicação de ferramentas como planejamento estratégico, elaboração e avaliação de projetos contribui para que os projetos de Terceiro Setor revejam sua forma de atuação, passando do assistencialismo a uma ação mais transformadora e impactante diante das questões sociais.
O passo a passo do fluxo de planejamento:
Um projeto é composto de diversos itens que, encadeados, dão sentido, corpo e forma à ideia da organização. São eles:
TITULO E SUBTITULO DO PROJETO/NOME DA INSTITUIÇÃO PROPONTE - O nome deve indicar o Programa do Instituto ao qual o projeto está vinculado. O subtítulo caracteriza o projeto.
DADOS DA INSTITUIÇÃO PROPONTE – Endereço, telefones, e-mail, endereço.
NOME DO PROFISSIONAL RESPONSAVEL PELA EXECUÇÃO DO PROJETO – Nome de profissional que assumirá a coordenação do projeto e também a coordenação do Núcleo Gestor.
DADOS DO PROFISSIONAL RESPONSAVEL – Endereço, telefones, e-mail.
HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO – Breve relato das atividades sociais desenvolvidas pela instituição. (Máximo de 50 linhas ou 1 página).
JUSTIFICARTIVA – A justificativa deve apresentar respostas à questão POR QUÊ? (Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado?) Fazer uma descrição clara e sintética das razões que levaram a instituição à proposição do projeto, com análise da realidade local, suas potencialidades, a situação do público atendido e as perspectivas de transformação viabilizadas pela realização do projeto. (Máximo de 50 linhas ou 1 página).
OBJETIVOS GERAIS – O Objetivo geral responde às questões PARA QUÊ? e PARA QUEM? Corresponde ao produto final que o projeto quer atingir.
OBJETIVOS ESPECIFICOS - É o que se espera de cada etapa do Projeto. Articulam-se de forma precisa com as ações previstas, de forma a garantir o cumprimento do objetivo geral.
METODOLOGIA – A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para executar o projeto. Deve descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação. Uma boa metodologia prevê os seguintes pontos: o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida.
ESTRATÉGIAS – Descreve como o projeto atingirá seus objetivos, definindo que estratégia será adotada.
ATIVIDADES – Descreve que atividades serão desenvolvidas pelo projeto.
PÚBLICO-ALVO – O foco responde às questões PARA QUEM? E QUAL A ÁREA DE ABRANGÊNCIA? Detalhar aárea temática e geográfica de ação/intervenção do projeto e respectivo público que será atendido (informar idade, escolaridade, origem e quantidade de jovens ou adultos que a entidade deseja atender).
RESULTADOS ESPERADOS – São os efeitos diretos das atividades ou ações do projeto. Os benefícios proporcionados aos participantes (público atendido, parceiros, equipe responsável, etc.) durante ou após a implementação. Indicar quais os resultados que se pretende atingir com o projeto, a partir dos resultados esperados do Programa e dos objetivos do projeto.
EQUIPE DO PROJETO – Composição da equipe de profissionais envolvidos no projeto, detalhando: a. Formação educacional, b. Área de atuação e c. Função que exercerá no projeto.
PARCEIROS ENVOLVIDOS – Citar todos os parceiros envolvidos, descrevendo suas atribuições e responsabilidades. As parcerias essenciais para a concretização e êxito do projeto devem ser envolvidas e convidadas a participar espontaneamente do empreendimento, em nome da solidariedade, da cooperação e da responsabilidade social.
MONITORAÇÃO E AVALIÇÃO DO PROJETO – Descrever como as ações de monitoramento e avaliação do Programa apresentadas no documento de referência correspondente serão implementadas e indicar outras ações de monitoramento e avaliação propostas pela instituição.
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES – O cronograma responde à pergunta QUANDO? Detalhar a duração do projeto e, em ordem cronológica, todas as atividades.
CRONOGRAMA FINANCEIRO – Responde à pergunta COM QUANTO? O cronograma deve indicar as fontes de financiamento, com o quê e quando serão gastos os recursos. Detalhar os custos mensais do projeto, especificando os gastos com os seguintes itens: a. Recursos humanos, incluindo encargos tributários (pessoal e patronal – se necessário), b. Material administrativo e de consumo, c. Alimentação, d. Transporte, e. Despesas Diversas. Observações importantes: 
•Indicar os custos totais em cada item e o custo total do projeto; 
•Cada item deve ter seus gastos discriminados para efeito de prestação de contas mensal.
ORIENTAÇÕES FINAIS – Assinatura do responsável legal pela instituição. O nome do responsável deve constar da Ata de Eleição da Diretoria.
ANEXOS – Anexo ao projeto deverá ser encaminhada a seguinte documentação:
• Certidão Negativa junto ao FGTS;
• Certidão Negativa junto à Receita Federal;
• Estatuto da instituição;
• Ata da eleição da diretoria atual;
• Títulos de utilidade pública (se houver);
• Outros que julgar conveniente.
AULA 9 – EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATEGICO
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Nesta Aula 9, focaremos na implementação dos projetos, isto é, vamos desvendar os desafios de colocá-los em prática, de modo a garantir o seu sucesso. Conforme o material que será estudado adiante, conheceremos os problemas e desafios enfrentados pelo Terceiro Setor e como o Marketing pode ajudar a consolidar sua atuação no mercado.
A ESTRETÉGIA QUASE SEMPRE DEPENDE DE UM PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A formulação de um projeto é extremamente importante, mas seu sucesso depende de sua implementação. Se a execução não for feita com cuidado, a estratégia – por melhor formulada que seja – não será bem-sucedida. A implementação depende do comprometimento de todos da organização, do presidente ao office-boy. Ela deve fazer parte do cotidiano da organização, para tanto, requer consenso, conhecimento, informação, motivação e liderança por parte da cúpula. 
NESTE SENTIDO, A INOVAÇÃO SE TORNA FATOR DECISIVO PARA O SUCESSO NOMERCADO
No Terceiro Setor, a estratégia tira os projetos de um modelo informal e até amador, para uma visão gerencial coordenada e organizada, exigindo uma mudança de paradigmas. Atualmente, as empresas estão abandonando modelos tradicionais de fazer negócios e de se relacionar com o ambiente em sua volta. O mundo está mudando e é fundamental acompanhar essas mudanças por uma questão de sobrevivência.
Para o sucesso de qualquer projeto é necessário que este seja comprado pela organização, ou seja, precisa ser aceito e assimilado pelas pessoas. Essa é a gestão estratégica, conceito mais amplo que planejamento estratégico. A gestão estratégica será responsável por monitorar comportamentos, respondendo com ações que promovam a quebra de resistência. Mas isso não é tão simples, principalmente para projetos que atuam no Terceiro Setor, que não visam lucro. A resistência seria principalmente causada pelo foco na sociedade, ou seja, as pessoas envolvidas no projeto potencialmente se perguntariam para que tanta sofisticação para promover o bem. Essas resistências devem ser quebradas, mas isso não é fácil. Para tanto é crucial que as pessoas percebem a importância de implementar projetos com qualidade, seguindo o que está definido de forma atenta, para que seja possível correções de percurso, caso sejam necessárias. Isso é que é gestão estratégica... 
O papel de fazer a gestão estratégica é da alta direção da empresa, assim fica garantida a continuidade e o crescimento da organização. Para isso é indispensável a participação de todos os funcionários e colaboradores, inclusive fornecedores, prestadores de serviços, canais de distribuição. O objetivo é promover o comprometimento de todos os que tenham uma contribuição a dar, através de um espírito de equipe, visando às transformações necessárias à organização, diminuindo os obstáculos à implantação do projeto. 
Afinal nenhuma mudança é fácil, principalmente para um setor acostumado a grandes feitos realizados de forma improvisada. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), existem alguns aspectos básicos que as organizações enfrentam em termos de mudanças:
O que mudar: quais aspectos da organização são prioritários em termos de mudança?
Como mudar: como convergir e integrar todos os aspectos da mudança?
Quando mudar: na verdade, a mudança organizacional precisa ser contínua e constante.
Em que velocidade mudar: as mudanças organizacionais deveriam ser alcançadas em tempo real e em ritmo adequado ao que ocorre no ambiente.
Como gerenciar a mudança: como fazer isso de maneira eficaz? 
Como conhecer qual o estado e a qualidade da mudança: como monitorar os esforços de mudanças e avaliar prontamente sua direção e o impacto no desempenho organizacional.
Como determinar a capacidade e requisitos da organização para a mudança: como habilitar e capacitar a organização para que ela possa se renovar e revitalizar continuamente.
As organizações podem aprender continuamente desde que dominem cinco disciplinas. Estas disciplinas proporcionam às empresas uma dimensão para estabelecer uma estrutura apta a viabilizar um desenvolvimento com capacidade para realizar suas mais altas aspirações. São elas:
Hoje é fundamental que as empresas aprendam e incorporem novas informações, novos conhecimentos e, consequentemente, novos comportamentos. Funciona da seguinte forma:
O CICLO DO CONHECIMENTO
Gerar e compartilhar o conhecimento por meio de banco de dados.
Aplicar o conhecimento em todas as atividades e projetos.
Motivar, incentivar e reforçar a utilização do conhecimento pela inovação.
Ajudar as pessoas a criar e inovar continuamente.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a implementação de um plano estratégico é um processo de mudança organizacional, o que não acontece facilmente mesmo que aqueles que estão envolvidos no processo de implementação promovam o cascateamento dos objetivos, fazendo que estes sejam passados a todos os membros da organização.
Planejamento estratégico 
O processo de implementação dos planos estratégicos prevê as seguintes etapas:
Estabelecer senso de urgência: antecipando-se às crises ou às oportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a realização dos objetivos definidos.
Formar uma forte coalizão: incentivando os grupos de colaboradores e parceiros a atuarem como equipe, e não como grupo, e com autoridade para liderarem a mudança. Incentivando a criação de clubes e comunidades de compradores.
Criar uma clara visão: criando uma visão de negóciosque direcione o esforço de mudança, elaborando estratégias para a realização da visão de negócios negociada e compartilhada por todos os envolvidos no processo.
Comunicar a visão compartilhada: ensinando novas percepções e novos comportamentos por todos os meios possíveis.
As quatro primeiras etapas do processo ajudam a descongelar um status quo inflexível.
Dar poder (empowerment): mudando sistemas e estruturas que possam atravancar o processo de mudança e elevação, incentivando a tomada de risco, a aplicação de ideias inovadoras e promovendo ações não convencionais.
Obter vitórias de curto prazo: reconhecendo e premiando pequenas vitórias coerentes com a visão buscada.
Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: promovendo mudanças mais profundas, graças à credibilidade alcançada inicialmente, revigorando o processo com novos projetos e agentes para manter o clima positivo.
Institucionalizar a nova abordagem e cultura: articulando conexões entre os novos comportamentos e sucesso organizacional confirmado; desenvolvendo a liderança e criando quadros de sucessão.
As etapas 5 a 7 propõem novas práticas. A última etapa estabelece as mudanças na cultura organizacional confirmando a implementação.
Diante da complexidade de uma empresa e os desafios que enfrenta todos os dias, sempre haverá pressões para que etapas sejam puladas. Muitas vezes, a organização tentará mudar sem alterar o status quo, reorganizando áreas ou demitindo. Outras vezes, corre-se o risco de passar pelas etapas sem de fato ter concluído as tarefas correspondentes. Por isso, é fundamental o maior rigor no processo de implementação de uma estratégia ou projeto, para que não se perca de vista os objetivos definidos, viabilizando que estes sejam atingidos com sucesso.
AULA 10 – AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Nesta aula 10, entenderemos a importância da avaliação como forma de garantir que as estratégias se desenvolvam conforme o planejado. Conforme o material que será estudado adiante, conheceremos os problemas e desafios enfrentados pelo Terceiro Setor e como o Marketing pode ajudar a consolidar sua atuação no mercado.
CONTROLE DE ESTRATÉGIA
A estratégia não deve ser avaliada apenas após sua implementação, mas no decorrer de todas as suas etapas. Os projetos devem ser desenhados de tal forma que possam ser avaliados não somente em termos de resultado final, mas em termos de comportamento organizacional, à medida que a organização promova mudanças que permitem que os objetivos e resultados sejam alcançados. Para tanto, a avaliação da estratégia organizacional requer um plano amplo e dinâmico, a fim de abastecer o processo decisório da organização, em termos de ações, flexibilidade e dinamismo.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), o controle é algo universal: todas as atividades humanas sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente.
O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente definido. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.
Para CERTO, 2004, em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades. O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado, monitorando e avaliando as atividades e operações da organização. O controle será facilitado se os projetos forem completos, bem definidos e coordenados. 
Quando se fala em resultados desejados, pressupõe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle não pode existir sem o conceito de planejamento. Aliás, os controles requerem planos. Assim, o controle é a função que avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam assertivos.
Chiavenato e Sapiro (2003) ensinam que cada organização requer um sistema básico de controle para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional, em níveis estratégicos, táticos e operacionais:
Controles estratégicos: são denominados controles organizacionais. Constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas e internas. Existem vários tipos de controle estratégicos. Os balanços contábeis e relatórios financeiros, como o demonstrativo de lucros e perdas – que quase sempre permitem a transposição de previsão de despesas ou uma espécie de projeção de entrada de recursos, como importante ferramenta para o processo decisório da organização.
Controles táticos: são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente, estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são o orçamentário e a contabilidade de custos.
Controles operacionais: são realizados no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo. Boa parte de ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou o seu desempenho.
Segundo CERTO, 2004, existem três etapas básicas no processo de controle estratégico:
ETAPA 1: MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL – Utilizando para isso a auditoria estratégica, a fim de determinar o que realmente está ocorrendo dentro da organização.
ETAPA 2: COMPARAR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL COM OS OBJETIVOS E PADRÕES ESTABELECIDOS – É a comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões, e, neste caso, a administração avalia se os resultados são aceitáveis.
ETAPA 3: DETERMINAR A AÇÃO CORRETIVA NECESSÁRIA – Se os eventos ocorreram em sintonia com os objetivos definidos, ótimo. Porém, do contrário, uma ação corretiva torna-se indispensável. Para obter sucesso no controle estratégico, a administração deve dispor de informações válidas e confiáveis que reflitam as diversas medidas de desempenho organizacional. Sem tais informações, as ações para exercer o controle tornam-se altamente subjetivas e, portanto, têm poucas chances de melhorar consistentemente o desempenho organizacional.