APOSTILA CAMARA BH PSICOLOGIA

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APOSTILA 
PSICOLOGIA 
ORGANIZACIONAL 
 
 
Outubro/ 2013 
- REPRODUÇÃO PROIBIDA – 
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Organizadores/Elaboradores: Amanda Guedes de Oliveira, Rafael Santos Vaz de 
Lima e Domitila Shizue Kawakami Gonzaga. 
 
Elaboradores de outros materiais Educa Psico utilizados: Amanda Bergamo de 
Oliveira, Ana Carolina Carneiro, Fabiana Rego Freitas, Luciana Esgalha Carnier e 
Mariana Girotto C. da Silva. 
 
Revisão e formatação: Flávia Aparecida Ferretti e Denise R. Camargo. 
 
Apresentação: 
Você adquiriu a apostila temática “Psicologia Organizacional”. 
As apostilas temáticas da Educa Psico abordam conteúdos cobrados 
frequentemente nos concursos da área de Psicologia. 
Estes conteúdos foram didaticamente separados por temas, facilitando a leitura 
e a apropriação pelo candidato. 
A seleção dos conteúdos foi feita a partir da análise de diversos editais e 
provas, sendo assim, constitui-se material de base para o estudo, não sendo 
aconselhável utilizá-lo como única fonte de estudo. 
Indicamos esta modalidade de material para estudos planejados, ou seja, que 
se antecipam à publicação do edital, potencializando o desempenho do candidato nas 
provas, de acordo, também, com sua dedicação aos estudos. 
As apostilas temáticas são constantemente atualizadas a partir de novas 
provas e editais, observando-se a recorrência dos conteúdos e das referências 
bibliográficas. 
Enfim, a proposta deste material é auxiliá-lo na organização dos seus estudos, 
possibilitando que você se dedique aos principais conteúdos e referências 
bibliográficas de Psicologia que vêm sendo sugeridos nos editais de concursos na 
área. 
Reiteramos a importância de se buscar outras fontes de estudo para que possa 
potencializar seu desempenho na prova, além de realizar exercícios. 
Bons estudos! 
 
Equipe Educa Psico 
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Sumário 
1. UNIDADE I: Introdução à Psicologia Organizacional ─ Aspectos Teóricos sobre a 
Teoria Sistêmica e a Gestão de Pessoas ..................................................................... 7 
1.1 Primeiras Palavras .............................................................................................. 7 
1.2 Texto Base .......................................................................................................... 7 
1.2.1 O que é Psicologia Organizacional? ............................................................. 7 
1.2.2 Taylorismo e Fordismo: Início do Século XX .............................................. 10 
1.2.3 Cibernética e Teoria Geral dos Sistemas ................................................... 11 
1.2.4 Gestão de Pessoas .................................................................................... 14 
1.3 Atividades ......................................................................................................... 18 
2. UNIDADE II: Os Cinco Subsistemas da Administração de Recursos Humanos ...... 19 
2.1 Primeiras Palavras ............................................................................................ 19 
2.2 Texto Base ........................................................................................................ 19 
2.3. Os Cinco Subsistemas da Administração de Recursos Humanos (RH) ........... 19 
2.3.1 Subsistema de Provisão ............................................................................. 19 
2.3.2 Subsistema de Aplicação ........................................................................... 28 
2.3.3 Subsistema de Manutenção ....................................................................... 32 
2.3.4 Subsistema de Desenvolvimento ............................................................... 35 
2.3.5 Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos .................................. 39 
2.4 Atividades ......................................................................................................... 43 
3. UNIDADE III: Conceitos Importantes em Psicologia Organizacional ....................... 44 
3.1 Primeiras Palavras ............................................................................................ 44 
3.2 Cultura Organizacional ...................................................................................... 44 
3.3 Clima Organizacional: Evolução Conceitual, Componentes e Estratégias de 
Gestão .................................................................................................................... 46 
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3.4 Liderança nas Organizações ............................................................................. 49 
3.5 Poder nas organizações ................................................................................... 51 
3.5.1 Empowerment ............................................................................................ 54 
3.6 Motivação ......................................................................................................... 55 
3.6.1 Teoria da Hierarquia de Necessidades ....................................................... 55 
3.6.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ......................................................... 56 
3.6.3 Teorias X e Y ............................................................................................. 57 
3.6.4 Modelo Contingencial de Motivação ........................................................... 57 
3.6.5 Teoria de Campo ....................................................................................... 58 
3.6.6 A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia .......................................... 59 
3.6.7 Técnicas Motivacionais .............................................................................. 60 
3.7 Coaching ........................................................................................................... 61 
3.8 Comunicação nas Organizações ....................................................................... 62 
3.9 Equipes ............................................................................................................. 63 
3.9.1 Tipos de Equipes ....................................................................................... 64 
3.10 Grupos ............................................................................................................ 65 
3.10.1 Formação de Grupos ............................................................................... 65 
3.10.2 Técnicas para Atuação com Grupos......................................................... 67 
3.11 Mediação de Conflitos ..................................................................................... 72 
3.12 Avaliação Psicológica ..................................................................................... 76 
3.12.1. Entrevista Psicológica ............................................................................. 77 
3.12.2. Testes psicológicos ................................................................................. 79 
3.12.3. Testes psicométricos ............................................................................... 80 
4. UNIDADE IV: Tipos de Gestão ............................................................................... 81 
4.1 Primeiras Palavras ............................................................................................ 81 
4.2 Estrutura Organizacional ................................................................................... 81 
4.3 Administração de cargos e salários ................................................................... 82 
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4.4 Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica: Missão, Visão de Futuro, 
Valores, Objetivos, Metas Indicadores, Balanced Scorecard (BSC) ........................ 83 
4.4.1 Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................ 84 
4.4.2 Definindo o Negócio a partir do Planejamento Estratégico ......................... 87 
4.5 Gestão de Desempenho: Conceito, Objetivos, Métodos de Avaliação .............. 89 
4.6 Gestão do Conhecimento .................................................................................. 89 
4.7 Modelo de Competências .................................................................................. 90 
4.7.1 Gestão por Competências: Conceito, Modelos, Desenho de Carreiras, 
Trajetórias e Desenvolvimento ............................................................................ 91 
4.7.2 Definir e Desenvolver Competências.......................................................... 94 
4.7.3 Indicadores de Competências .................................................................... 94 
4.7.4 Remuneração por Competência ................................................................. 95 
4.7.5 Aprendizagem Contínua ............................................................................. 96 
4.7.6 Avaliação por Competência ........................................................................ 97 
4.8 Gestão Participativa .......................................................................................... 98 
4.8.1 Categorias ................................................................................................ 988 
4.8.2. Vantagens ............................................................................................... 100 
4.8.3. Como Implantar ....................................................................................... 101 
5.UNIDADE V: Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho .......................................... 103 
5.1 Primeiras Palavras .......................................................................................... 103 
5.2 Abordagens Sobre o Processo de Saúde e Doença no Trabalho .................... 103 
5.2.1 Teorias Sobre Estresse ............................................................................ 104 
5.2.2 Psicodinâmica do Trabalho ...................................................................... 104 
5.2.3 Abordagens com Base no Modelo Epidemiológico e/ou Diagnóstico ....... 105 
5.2.4 Estudos e Pesquisas em Subjetividade e Trabalho .................................. 106 
5.3 Ergonomia ...................................................................................................... 107 
5.4 Doenças Ocupacionais ................................................................................... 108 
5.4.1 Karoshi ..................................................................................................... 109 
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5.4.2 LER/DORT (Lesões por Esforços Repetitivos/Distúrbios Osteomusculares 
Relacionados ao Trabalho) ............................................................................... 109 
5.4.3 Burnout ................................................................................................... 110 
5.5 Assédio Moral no Trabalho ............................................................................. 112 
5.6 Orientação, Acompanhamento e Readaptação de Profissionais ..................... 115 
5.7 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ............................................................ 118 
5.8 Aposentadoria: aspectos legais e psicológicos; programas de preparação para 
aposentadoria ....................................................................................................... 119 
5.8.1 Programa de Preparação para Aposentadoria (PPA) ............................... 121 
5.8.2 Aspectos legais da aposentadoria ............................................................ 123 
6.UNIDADE VI: Ética e Psicologia ............................................................................ 124 
6.1 Primeiras Palavras .......................................................................................... 124 
6.2 Aspectos Éticos do Trabalho do Psicólogo Organizacional ............................. 124 
6.2.1 Código de Ética Profissional do Psicólogo ............................................... 125 
7. UNIDADE VII: Exercícios e Gabaritos ................................................................... 135 
7.1 Testes Retirados de Provas de Concursos ..................................................... 135 
7.2 Gabarito dos Testes ........................................................................................ 139 
7.3 Gabarito das Questões Dissertativas .............................................................. 140 
Referências.................................................................................................................145 
 
 
 
 
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1. UNIDADE I: Introdução à Psicologia Organizacional ─ Aspectos Teóricos 
sobre a Teoria Sistêmica e a Gestão de Pessoas1 
 
1.1 Primeiras Palavras 
 
Nesta unidade, estudaremos diversas definições da Psicologia Organizacional: 
os momentos históricos e a interface com a função do psicólogo nas empresas, pontos 
teóricos, esses, que permeiam o pensamento sistêmico e aspectos sobre a gestão de 
pessoas. 
1.2 Texto Base 
 
1.2.1 O que é Psicologia Organizacional? 
 
 Pode-se considerar como objeto de trabalho da Psicologia Organizacional ―as 
relações entre as condições de ajustamento da organização em seu ambiente, das 
relações de interdependência de seus subsistemas e os fatores que determinam tais 
relações — isto tudo no que concerne especificamente aos recursos humanos...‖ 
(ZANELLI, 1986, p. 31). 
Entretanto, a psicologia organizacional sofreu diversas modificações até chegar ao 
que, hoje, conhecemos como prática do psicólogo do trabalho. Segundo Sampaio 
(1998) e Freitas (2002 apud COELHO-LIMA; COSTA; YAMAMOTO, 2011) o 
desenvolvimento da psicologia organizacional se dá em três períodos distintos, sendo 
o primeiro período o que se chama de psicologia industrial, iniciado na década de 30, 
no qual o papel do psicólogo se resumia à inserção e colocação de pessoas nas 
organizações, limitada ao setor industrial e atrelada ao seu interesse, compartilhando, 
em sua prática, pressupostos tayloristas, tais como o conceito de ―limite de fadiga‖, 
que procurava determinar o limite da exaustão do corpo para realizar atividades 
relacionadas ao trabalho. 
 
1 Texto elaborado por Rafael Santos Vaz de Lima, psicólogo formado pela Unesp e pós-
graduado em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV), e Amanda Guedes de 
Oliveira. 
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O legado deixado por Taylor no fazer psicológico nas organizações era marcado 
pelo fracionamento do trabalho e amplo monitoramento dos movimentos dos 
funcionários. (HELOANI, 2008). 
A segunda fase, Psicologia Organizacional, amplia pequena parte do campo de 
atuação do psicólogo ao inserir trabalhos com grupos, mas com o mesmo objetivo da 
fase anterior: assegurar a produtividade dos funcionários e, assim, o lucro para a 
organização. A terceira fase é denominada psicologia do trabalho, onde, só então, a 
preocupação com a relação homem-trabalho surge, na tentativa de compreensão e 
investigação dessa relação, seus desdobramentos e interligações, considerando seus 
aspectos históricos e sociais. 
 Assim, é possível notar que a psicologia, no início deseu desenvolvimento nas 
organizações, tinha um foco individualista e centrava-se na produtividade e 
lucratividade das organizações. Isso foi devido, dentre outros fatores, ao momento 
histórico-político da época, qual seja, a consolidação do capitalismo tradicional, 
estabelecimento do setor industrial e a produção em massa. Logo, as lutas sindicais, 
movimentos sociais e mudanças sócio-políticas também contribuíram para mudança 
da atuação dos psicólogos nas organizações. Desta forma, a atuação passou a ser de 
forma mais crítica e interlocutiva, a segunda fase da Psicologia, até evoluir para a 
Psicologia do Trabalho como a conhecemos hoje, com seu aspecto sistêmico e 
expansão do objeto de análise, incluindo desde a análise e avaliação da própria 
organização, políticas empresariais, ao olhar para saúde do trabalhador às relações de 
poder, liderança, aspectos técnicos e de desenvolvimento comportamental, dentre 
outras. 
 Segundo Pereira (2009), a atuação do Psicólogo Organizacional é bastante 
diversificada, envolvendo atividades como ―seleção, treinamento, desenvolvimento de 
pessoal, avaliação de desempenho, estudo da formação e funcionamento de 
grupos, estilos de liderança, comprometimento com os objetivos organizacionais, 
padrões de comunicação‖, além de incluir aconselhamento psicológico, 
desenvolvimento organizacional por meio do diagnóstico e planejamento de 
mudanças, podendo também atuar no âmbito da legislação trabalhista e relação 
com sindicatos. Temos na citação abaixo, uma definição concisa e objetiva sobre a 
psicologia organizacional; através dela, podemos ter um panorama desse campo de 
atuação do psicólogo que, cada vez mais, ocupa espaço e importância estratégica e 
tática nas organizações. Segundo Robbins (2005): 
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“Psicologia é a ciência que busca medir, explicar e algumas vezes, 
modificar o comportamento dos seres humanos e animais. Os 
psicólogos dedicam-se ao estudo e ao esforço de compreender o 
comportamento individual. Os cientistas que contribuem nesta 
área do conhecimento são os que estudam as teorias relativas ao 
processo de aprendizagem e à personalidade, os psicólogos e, 
principalmente, os psicólogos organizacionais e 
industriais.Inicialmente, os psicólogos organizacionais e industriais 
estudavam os problemas da fadiga, falta de entusiasmo e outros 
fatores relevantes para as condições de trabalho que poderiam 
impedir o desempenho eficiente. Mais recentemente, sua 
contribuição se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, 
percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de 
liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o 
trabalho, processos de tomada de decisões, avaliação de 
desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de 
pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional” 
(ROBBINS, 2005, p. 8). 
 
Os fundamentos, técnicas e procedimentos usuais da psicologia, como por 
exemplo, percepção, autodesenvolvimento, consciência e visão holística da empresa e 
do mercado, integração, mudanças, liderança, grupo e conflitos, inteligência 
emocional, qualidade de vida, testes seletivos, dinâmicas de grupos, entrevistas e 
observação técnica, podem contribuir no contexto organizacional à medida que 
viabilizam a compreensão das várias funções que acontecem na organização 
(SIQUEIRA NETO, s.d.). 
Assim, os conhecimentos do psicólogo permitem que ele, na organização, 
lance um olhar sobre as relações humanas, os comportamentos dos indivíduos e, a 
partir de então, realize ou possibilite realizar ações de capacitação, desenvolvimento e 
retenção através de seu trabalho na organização. 
No cenário social atual, o conhecimento é algo imprescindível e, por isso, 
essa sociedade ficou conhecida como ―sociedade do conhecimento‖. Neste cenário, a 
produção e o desenvolvimento de conhecimento e de tecnologia estão mais 
acelerados e há, cada vez mais, a exigência de que as pessoas absorvam esses 
conhecimentos para utilizá-los em suas vidas e no trabalho, necessitando, para isso, 
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de maiores e melhores qualificações e capacitação (GOULART JR.; CANÊO; 
LUNARDELLI, 2006). 
Neste contexto, o psicólogo organizacional surge como o profissional com 
conhecimento em comportamento humano que pode, assim, contribuir nas 
organizações para a capacitação, o treinamento e a educação das pessoas no 
ambiente organizacional. Além disso, há também o trabalho de saúde que deve ser 
realizado, na prevenção de doenças de ordem ocupacional, o que será trabalhado nas 
próximas unidades. 
1.2.2 Taylorismo e Fordismo: Início do Século XX 
 
O sistema econômico e de produção de bens no qual estamos inseridos 
desde a revolução industrial é o capitalismo. É nesse contexto histórico que a 
psicologia inicia seu desenvolvimento, inicialmente nas instituições produtivas, em 
âmbito industrial e atrelada ao pensamento da época. Para o entendimento do início 
dessa atuação do psicólogo, faz- se necessário compreender as teorias da 
Administração Científica, criada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), e da linha 
de montagem de Henry Ford (1863-1947). 
Frederick W. Taylor, engenheiro norte-americano, foi o criador da chamada 
Administração Científica. Em seus estudos, Taylor parte do princípio de que a 
administração deve ser tratada como uma ciência. No período de seus estudos, os 
operários eram pouco instruídos e o tratamento para com eles era negligente. Isto 
ocorria devido ao contingente de pessoas que, supostamente, poderiam ocupar os 
postos de trabalho. Assim, Taylor inicia suas pesquisas da camada operária até atingir 
os níveis mais altos da hierarquia, ou seja, ele realiza as pesquisas do chão de fábrica 
até a diretoria. 
 Através de seus estudos, Taylor percebeu que instruindo de forma 
sistemática os trabalhadores, eles poderiam produzir cada vez mais e melhor; isto 
refletiria em uma redução de custos e, através de um controle de procedimentos e da 
construção de normas específicas para as atividades, os trabalhos pré-programados 
diminuiriam os erros operacionais. No taylorismo, o trabalhador passa a ser 
monitorado e se tornar uma extensão da máquina que está operando. Individualmente 
suas tarefas são monitoradas, cronometradas. Desse modo, o bom operário, neste 
modelo, é aquele que executa suas atividades de modo que produza mais e melhor. 
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Portanto, o trabalhador fabril é aquele que executa ordens e tarefas determinadas pela 
gerência. Produzindo mais, são premiados economicamente. 
São princípios da Administração Científica: 
1) Os processos de trabalho devem ser analisados, para que se formule um 
modo eficiente e eficaz de executar as tarefas; 
2) Os trabalhadores devem ser selecionados de acordo com as 
características do trabalho; 
3) Os funcionários devem ser treinados e qualificados para a atividade que 
desempenham; 
4) O homem econômico é motivável pela recompensa salarial e, portanto, 
deve ser recompensado por sua produtividade, pois assim, incentiva-se o 
desempenho. 
Henry Ford iniciou seus estudos na produção de veículos e motores à 
combustão, na mesma época em que Taylor expunha seus princípios de 
administração. Com a criação de sua fábrica de automóveis, ele elaborou também um 
sistema de fabricação, em que cada operário fazia uma atividade na montagem dos 
automóveis; este sistema é chamado de linha de montagem. 
Ford trouxe para o coletivo os conceitos individuais de Taylor. A forma deprodução criada por Ford permitiu que se produzisse uma quantidade de carros nunca 
antes imaginada, em um espaço curto de tempo. Os trabalhadores eram dispostos 
frente às esteiras rolantes e ficavam responsáveis por uma atividade. A mão de obra 
era altamente mecânica; a produção era em uma sequência de montagem pré-
estabelecida e os operários, cada qual fazia sua tarefa, o que permitia uma maior 
produtividade. O homem se fundia ao ritmo da máquina trabalhando nesse modelo, 
ficando completamente alheio ao todo do processo produtivo. 
A produção em massa idealizada e produzida por Ford foi unida aos 
conceitos de Taylor, o que possibilitou o aumento na produção da indústria americana, 
que teve seu ápice produtivo nas décadas de 1950 e 1960, no pós-Segunda Guerra 
Mundial. 
1.2.3 Cibernética e Teoria Geral dos Sistemas 
 
 A Cibernética e a Teoria Geral dos Sistemas são importantes constructos 
que irão permitir as mudanças nas formas de gestão administrativa das empresas, de 
uma maneira geral, como será visto na sequência do texto. 
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A Cibernética surge na década de 1940 como um modelo de pensamento que 
questionava o modelo cartesiano de ciência, o qual é mecanicista, pragmático e que 
promove a visão fragmentada e isolada dos fenômenos. 
Como destacado em Rapizo (2002, p. 30) ―[...] para Von Foerster (1991) a 
Cibernética se ocupa basicamente da circularidade no estudo dos mecanismos de 
causação circular, retroalimentação e autorreferência em sistemas artificiais, 
biológicos e sociais‖. 
Como ciência, a Cibernética preocupa-se com a relação entre os 
componentes de um sistema, como por exemplo, peças em uma máquina, e não em 
entendê-los apenas isoladamente, um por um (RAPIZO, 2002). As pesquisas 
matemáticas de Nobert Wiener tinham o propósito de conceber máquinas que 
pudessem corrigir seu próprio funcionamento, o que implicava em desenvolver um 
circuito circular que realizasse essa autocorreção e, consequentemente, levasse este 
sistema a aproveitar o máximo de sua capacidade. Esse mecanismo foi chamado, 
então, de retroalimentação (RAPIZO, 2002). 
A organização, na época do taylorismo e do fordismo, era vista como um 
sistema fechado, no qual os indivíduos pertencentes a ela não recebiam influência do 
meio externo. A partir dessa visão, o trabalho poderia ser realizado de maneira 
mecânica, previsível e totalmente mensurável. Esta visão de mundo foi se modificando 
com a entrada de novas correntes filosóficas e modelos de gestão, iniciadas no fim da 
década de 1960 no Japão, com o surgimento do toyotismo. 
Segundo Chiavenato (2008), as organizações são sistemas que permitem às 
pessoas satisfazerem inúmeras necessidades: emocionais, econômicas, intelectuais, 
entre outras. As organizações surgem de indivíduos que, para cumprir seus objetivos, 
unem-se na busca da superação pessoal a fim de realizarem atividades que seriam 
impossíveis de serem feitas individualmente. 
As organizações afetam a vida dos indivíduos em diversos campos, pois 
existem organizações variadas como industriais, comerciais, de serviços, públicas, 
militares e religiosas. As organizações provocam impacto na maneira de se vestir, 
pensar, alimentar-se e, até mesmo, de se relacionar com as pessoas (CHIAVENATO, 
2008). 
 Em oposição ao que se pensava sobre as organizações, hoje se percebe as 
organizações como sistemas abertos. O sistema aberto recebe informações, energia, 
materiais do ambiente externo a ele. Esta interação com o ambiente é que permite a 
sobrevivência do sistema, caso contrário, poderia ocorrer o fenômeno da entropia que 
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consiste na tendência dos sistemas fechados, de seus movimentos, irem em direção a 
um estado caótico (CHIAVENATO, 2008). 
A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing von Bertalanffy 
nas décadas de 1930 e 1940. O autor tentou explicar o funcionamento dos sistemas 
gerais independentemente daquilo que os formava (RAPIZO, 2002). 
A Cibernética e a Teoria dos Sistemas possuem semelhanças, porém, uma 
preocupação de Bertalanffy era esclarecer as diferenças entre elas. Ele considerava 
que a Cibernética tinha aspectos mais mecanicistas, até mesmo porque suas 
características derivam da matemática. 
Para Chiavenato (2003, p. 476), de acordo com a Teoria dos Sistemas, estes 
são conjuntos de ―elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a 
soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira 
isolada‖. Ou seja, a visão do fenômeno é integrada e não fragmentada. 
Desta forma, as diversas ciências e discplinas, ateriormente compreendidas e 
estudadas separadamente, passam a ser consideradas de forma conjunta, para que 
desta forma seja possível comprreender o fenômento em sua totalidade. Neste 
sentido, Chiavenato (2008, p. 475), diz: ―Em suma, a Teoria de Sistemas permite 
reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-
relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas 
completamente diferentes.‖. 
 A ciência tradicional clássica trabalha a partir da causalidade linear na qual 
existe uma causa e um efeito; isto não se faz para a teoria dos sistemas, senão de 
maneira artificial e imposta. No conceito da causalidade circular, trabalhada por esta 
teoria, o todo não possui um começo nem um fim (CALIL, 1987). A hipótese sistêmica 
ainda traz que o todo é maior que a soma das partes em um sistema (GALERA; LUIS, 
2002). Ou seja, a visão global é mais importante do que a divisão das partes para a 
análise. 
Para Filomeno (2002): ―A Teoria Sistêmica faz o convite a este novo 
paradigma da ciência, a substituição desta forma de pensar separativista do ou-ou 
para um pensamento integrador e-e que não reduza as diferenças, mas sim, some 
com estas diferenças‖. 
Os sistemas têm a propriedade da retroalimentação ou feedback que podem 
ser positivos e negativos no sistema. O feedback negativo é a maneira do sistema 
responder à mudança que ocorre com ele, na busca de retornar à sua situação 
anterior. Já o feedback positivo é uma resposta à desestabilização do sistema para a 
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mudança e evolução do mesmo. Este, quando não dilui o sistema, permite a sua 
transformação. 
Deve-se entender o feedback em relação à homeostase, que é a busca do 
sistema em manter um equilíbrio dinâmico para sua manutenção. Portanto, o feedback 
negativo busca a manutenção do sistema em termos estáticos, de retorno da 
homeostase, ou seja, ao estado anterior que o sistema apresentava. Já o feedback 
positivo, busca o equilíbrio dinâmico, através da transformação e da mudança do 
estado anterior, no qual estava o sistema. 
Portanto, a concepção sistêmica enxerga o mundo em termos de relações e 
de integração entre os sistemas. Os sistemas são totalidades e não podem ser 
reduzidos em unidades menores. A abordagem sistêmica enfatiza princípios básicos 
de organização ao invés de concentrar-se em elementos ou substâncias básicas dos 
sistemas (CAPRA, 2005). 
As organizações, dessa maneira, são abordadas de modo equivalente a um 
sistema no qual todos os elementos (pessoas, cargos, investimentos, por exemplo), 
exercem influência uns sobre os outros. Elas são órgãos estruturados, abertos e 
relacionados intensamente a outros sistemas, com os quais compartilham 
informações. 
 Todo e qualquer sistema comporta-se como um todo em busca da coesão. A 
mudança em uma parte do sistema provoca mudança em todas as outras partes e no 
sistema como um todo (FILOMENO, 2002).Então, este modo de pensar a respeito 
dos sistemas e de seus componentes, descrevendo-os em função de um objetivo 
global, permite às organizações que cada parte do conjunto, que compõe esse 
objetivo global ─ no caso, a missão desta organização ─ seja adequadamente 
definido, controlado e avaliado. 
1.2.4 Gestão de Pessoas 
 
A ideia primeira de gestão de pessoas vem de um modelo autocrático e 
absolutista, no qual a distribuição de poder é realizada por uma minoria da alta direção 
e as decisões vêm do alto escalão da organização. Este paradigma é baseado, 
principalmente, nas teorias do taylorismo e fordismo do início do século XX. 
Já autores como Gil (2007) pressupõem que a gestão de pessoas é um 
avanço ao que anteriormente era denominado Administração de Recursos Humanos, 
isso porque tal expressão limitava as ações na área e colocava as pessoas como 
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meros recursos da organização, tais como recursos materiais, financeiros e, logo, 
recursos humanos. Esta terminologia foi duramente criticada, pois indicava 
procedimentos de organizações que haviam passado por grandes transformações nas 
décadas de 80 e 90, tais como reengenharia e terceirizações, nas quais os 
funcionários foram deveras prejudicados. Para o autor, gestão de pessoas se refere a 
uma função gerencial, que visa administrar e incentivar a cooperação mútua entre 
funcionários da organização, visando além do entendimento e crescimento 
profissional, também o desenvolvimento individual e de carreiras. 
Atualmente, as mudanças relações trabalhistas vêm refletindo-se na estrutura 
das organizações, combinadas com a crescente competitividade no mercado, 
empresas e instituições viram a necessidade de repensar e discutir diferentes modos 
de realizar a gestão de pessoas, que se confrontam com as maneiras anteriores de 
realizar essas atividade. As empresas podem se equiparar na área tecnológica, de 
equipamentos, o grande diferencial passou a ser o conhecimento e atitude que as 
pessoas podem agregar à organização e assim contribuir para sua competitividade. 
(CHIAVENATO, 2008). 
A administração de pessoas está passando de um simples departamento de 
pessoal para um RH (recursos humanos) transformador na organização. Os recursos 
humanos são vistos como agentes de transformação, no sentido de realizar melhores 
resultados na saúde organizacional, no aumento de produtividade e na satisfação dos 
funcionários. 
A gestão de pessoas possui, então, ferramentas que auxiliam na obtenção 
dos resultados supracitados, sendo elas, o treinamento e o desenvolvimento, a 
remuneração/seleção por competência e habilidade; a avaliação 360 graus, que serão 
discutidos adiante. 
O treinamento e desenvolvimento são uma dessas ferramentas, muito usadas 
pela gestão de pessoas. Um diagnóstico é realizado levantando as necessidades na 
preparação profissional dos funcionários; depois, são preparados materiais e formas 
para treinar e desenvolver as necessidades apresentadas. Após essas atividades, 
avalia-se se esses processos desenvolveram ou ainda permitirão o desenvolvimento 
das habilidades ou não e quais serão os passos para cada um desses parâmetros; se 
a empresa mantém a forma de trabalho ou a modifica. 
É importante que se crie um clima positivo para o desenvolvimento de 
treinamentos na organização, visando o desenvolvimento das habilidades e 
competências dos colaboradores da mesma. 
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 16 
 
As organizações se mostram cada vez mais preocupadas em obter o melhor 
desempenho de seus funcionários para realizarem suas funções de forma satisfatória 
e atingir os objetivos pré-estabelecidos. Para tanto, desenvolvem técnicas de melhoria 
individual. Com isso, a política de treinamento e desenvolvimento passa ser uma 
ferramenta da organização que tem como objetivo proporcionar ao funcionário 
oportunidades de aprendizagem, seja ela técnica ou comportamental. 
Assim, Borges-Andrade e Abbad (1996 apud BORGES-ANDRADE, 2002) 
conceituam treinamento a partir de três perspectivas: "(...)identificação e superação de 
deficiências no desempenho de empregados, preparação de empregados para novas 
funções e adaptação da mão de obra à introdução de novas tecnologias no trabalho." 
(BORGES-ANDRADE, 2002, p. 32). 
Em relação ao conceito de desenvolvimento, os autores clássicos da área o 
definem como uma ação mais abrangente e de longo prazo, se treinamento diz 
respeito a uma aprendizagem sistemática e instrumental, desenvolvimento diz respeito 
a autogestão da aprendizagem, com ações que visam, em sua maioria, o crescimento 
e aperfeiçoamento pessoal, sem necessariamente estar vinculado com desempenho 
profissional. (NADLER, 1984 apud BORGES-ANDRADE, 2002). 
A realização de treinamentos implica em aquisição de habilidades motoras, 
cognitivas, comportamentais e técnicas. Além disso, por meio dos treinamentos é 
possível desenvolver estratégias de gestão de conflitos, desenvolvimento de liderança, 
competências e know-how que poderão ser utilizadas em diversas situações com as 
quais o indivíduo se depare ao longo da sua carreira. (BORGES-ANDRADE, 2002). 
Borges-Andrade (2002) considera o subsistema treinamento e 
desenvolvimento definido por três elementos: avaliação das necessidades de 
treinamento, planejamento e execução e avaliação do treinamento. 
Logo, para se iniciar políticas de treinamento e desenvolvimento é preciso 
delinear e estabelecer quais os objetivos dos treinamentos, quem será o público a qual 
o treinamento se destinará, quais as possíveis implicações do treinamento, tempo 
despedido, gastos, métodos didáticos, local, instrumentos, profissionais que realizarão 
o treinamento, sendo definidos a partir dos objetivos do mesmo. Isto posto, ao final da 
realização do treinamento é preciso avaliá-lo no que se refere a inúmeros fatores, 
dentre eles conteúdo, linguagem, materiais, local apropriado, postura profissional, 
sugestões. "Esta avaliação pode ser definida como um processo que inclui sempre 
algum tipo de coleta de dados usados para se emitir um juízo de valor a respeito de 
um treinamento, ou um conjunto de treinamentos." (BORGES-ANDRADE, 2002, p.32). 
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 17 
 
O objetivo de tal avaliação é identificar a eficácia do treinamento e se seus objetivos 
foram cumpridos, além de identificar novas necessidades. 
Hablim (1978 apud BORGES-ANDRADE, 2002) propõe que uma avaliação 
de treinamento deve conter no mínimo cinco elementos fundamentais: (a) reação – 
identifica atitudes, satisfações/insatisfações e opiniões de determinados aspectos do 
treinamento; (b) aprendizagem – verificação de diferenças ente o que já se sabia 
antes e depois do treinamento, e se os objetivos foram alcançados; (c) 
comportamento no cargo – avalia o desempenho profissional dos indivíduos antes e 
depois do treinamento, ou se a atividade realizada no trabalho sofreu modificação; (d) 
organização – avalia a organização e suas políticas e mudanças que possam ocorrer 
em decorrência do treinamento e (e) valor final – comparação de custo-benefício. 
O conceito de competência é caracterizado por Rabaglio (2001), como um 
conjunto de conhecimentos (referindo-se ao saber teórico), habilidades (referindo-se 
ao saber prático), e atitudes e comportamentos (referindo-se ao querer fazer). Estes 
três elementos juntos formam o conceito de competência que, quando presente no 
indivíduo, permite-lhe desempenhar determinadas tarefas com efetividade. 
As competências dentro de um perfil profissional devem compreender 
competências técnicas e comportamentais. O conceito decompetência não levava em 
consideração as questões comportamentais como acontece atualmente. As 
competências técnicas são mais simples de serem percebidas e desenvolvidas, pois 
levam em consideração conhecimentos e habilidades técnicas específicas para uma 
função. Já as competências comportamentais são atitudes e comportamentos que a 
pessoa deve ter para ocupar certas posições (RABAGLIO, 2001). 
Essas novas maneiras de gestão são voltadas para uma maior participação 
dos colaboradores, para a integração entre os setores e departamentos e para a 
descentralização do poder e redução na quantidade de níveis hierárquicos (ROCHA-
PINTO et al., 2007). 
―Portanto, o diferencial na gestão de pessoas reside em superar a visão 
tradicional da administração de recursos humanos que concebe as pessoas como 
recursos semelhantes aos demais ou como extensão dos demais recursos da 
organização. A partir do enfoque sistêmico e estratégico, a gestão de pessoas é 
compreendida como um conjunto de políticas e práticas definidas por uma 
organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no 
ambiente de trabalho‖ (FLEURY; FISCHER, 1998). 
 
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 18 
 
1.3 Atividades 
 
1.3.1 Faça uma pesquisa sobre as áreas de atuação do psicólogo no contexto 
organizacional. 
 
1.3.2 Faça uma síntese sobre o conteúdo abordado em Gestão de Pessoas, 
observando a evolução das formas de abordagem. 
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 19 
 
2. UNIDADE II: Os Cinco Subsistemas da Administração de Recursos Humanos2 
 
2.1 Primeiras Palavras 
 
Nesta unidade estudaremos questões referentes aos subsistemas da 
administração de pessoas. Veremos quais são eles, como funcionam e como se 
relacionam. 
2.2 Texto Base 
 
2.3. Os Cinco Subsistemas da Administração de Recursos Humanos (RH) 
 
Para a elaboração desta unidade, foi utilizada a análise feita por Chiavenato 
(2008) em seu livro Recursos Humanos. 
 A Administração de Recursos Humanos é dividida em cinco subsistemas. São 
eles: 
 Subsistema de Provisão; 
 Subsistema de Aplicação; 
 Subsistema de Manutenção; 
 Subsistema de Desenvolvimento; 
 Subsistema de Monitoração. 
 
 Cada um desses subsistemas será discutido individualmente para o 
entendimento de suas funções e aplicações na Administração de Recursos Humanos. 
 
2.3.1 Subsistema de Provisão 
 
 Entender a organização como um sistema aberto, o qual recebe vários 
recursos externos; é a partir disto que este subsistema receberá seus suprimentos. 
 A provisão para o departamento de Recursos Humanos são as pessoas que 
virão trabalhar junto à empresa advindas do mercado de trabalho. 
 
2
 Texto elaborado por Rafael Santos Vaz de Lima, psicólogo formado pela Unesp e pós-
graduado em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV), e Amanda Guedes de 
Oliveira. Adaptado para esta apostila por Domitila Shizue Kawakami Gonzaga. 
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 20 
 
 Para Chiavenato (2008, p. 146): 
“Mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de 
trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em 
determinada época”. 
Para o mesmo autor, (2008, p. 149) “O mercado de recursos humanos é 
constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e 
determinada época”. 
 Portanto, estes ―dois‖ mercados atuam em conjunto, sendo que um, o 
mercado de trabalho, oportuniza as vagas e postos de trabalho e o outro, mercado de 
recursos humanos, fornece a mão de obra para aquelas oportunidades em aberto. 
 Um aspecto importante que ocorre, já no universo organizacional, é a 
rotatividade de pessoas. Essa rotatividade, também conhecida como turnover, é mais 
uma questão de interação organização-ambiente. 
 A rotatividade ou rotação de pessoas é a flutuação de pessoal entre o 
ambiente e a organização. Em resumo, o número de pessoas que ingressa na 
organização e o número de pessoas que se desliga ou é desligado dela. Esse 
fenômeno gera um índice de rotação de pessoal. Esse índice é obtido em uma relação 
entre o percentual de entrada e de saída de trabalhadores da organização. 
 O índice de rotação deve ser estudado para cada organização, pois não há 
como identificar um índice ideal; assim, cada organização tem um valor para a própria 
análise. O que normalmente ocorre é que um índice de rotação muito elevado aponta 
que existe uma rotatividade alta de pessoas na organização, o que pode indicar pouca 
capacidade de retenção de pessoal. Em contrapartida, um índice que tendesse a zero 
─ o que na realidade é pouco provável de ocorrer ─ pode indicar que a organização 
está totalmente paralisada e endurecida quanto ao seu crescimento e 
desenvolvimento organizacional. 
 Recrutamento é a maneira pela qual a organização vai ao mercado de 
trabalho oportunizar vagas. Quer dizer, a partir do recrutamento a empresa expõe ao 
mercado as vagas que tem disponíveis em sua organização, e que perfil de 
profissional poderá ocupar essas vagas. 
 As fontes de recrutamento de pessoas são ―os locais‖ nos quais os recursos 
humanos serão obtidos para as organizações. No recrutamento, a organização irá 
identificar, selecionar e manter fontes de recrutamento para futuras seleções desse 
tipo (CHIAVENATO, 2008). 
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 21 
 
 O recrutamento pode ser feito de três maneiras: internamente, externamente 
e de maneira mista, cada qual com suas peculiaridades, vantagens e desvantagens. 
2.3.1.1 Recrutamento 
 
Recrutamento Interno 
 
 O recrutamento interno é realizado quando surge uma vaga na empresa 
e esta tenta preenchê-la através de um remanejamento de seus colaboradores. 
Isto pode ocorrer quando o funcionário é promovido (movimentação vertical), 
transferido (movimentação horizontal) ou, até mesmo, transferido com 
promoção (movimentação diagonal). 
Essa forma de recrutamento tem algumas vantagens como poder ser uma 
fonte de motivação para os funcionários e aproveitar os treinamentos que o 
colaborador já fez; não há um gasto econômico tão alto, pois não existe a necessidade 
de captação de pessoas fora da organização. 
Algumas desvantagens dessa forma de recrutamento seriam o 
desenvolvimento dos colaboradores para receberem promoções e os conflitos de 
interesses na organização. Às vezes, explicar algumas formas de promoção, na 
instituição, torna-se complexo ao ponto dos profissionais de cargos mais altos 
poderem boicotar o desenvolvimento de seus subordinados, devido à possibilidade de 
superação destes em relação aos seus cargos. 
 
Recrutamento Externo 
 
 A modalidade de recrutamento externo é utilizada para a captação de 
pessoas de fora da organização. Através de abordagens em fontes de captação de 
pessoas é que se dá este tipo de recrutamento. Essas abordagens podem ser diretas 
(contato empresa-mercado) ou indiretas (contato indireto da empresa com o mercado). 
Como principais técnicas de abordagem para o recrutamento externo temos: 
a consulta a banco de dados de candidatos, indicações de possíveis perfis, cartazes 
nos portões da empresa, contato com sindicatos, outras empresas, escolas, 
universidades e associações de classes para captação de candidatos, anúncios em 
jornais e revistas e agências de recrutamento. 
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 22 
 
As vantagens do recrutamento externo são no sentido de: renovação de 
ideias e experiências que as ―pessoas de fora‖podem trazer à organização; 
aproveitamento de investimentos de treinamentos e desenvolvimento que essas 
pessoas já trazem de outras empresas. 
Todavia, as desvantagens também existem: a frustração dos funcionários 
que, por ventura, foram privados de mudanças de cargo e/ou promoções; a 
possibilidade da política salarial sofrer alterações, devido à influência de políticas 
praticadas em outras empresas. 
 
Recrutamento Misto 
 
 O recrutamento misto nada mais é que a união dos dois recrutamentos 
apresentados anteriormente. As empresas, geralmente, utilizam essa forma de 
recrutamento, captando pessoas interna e externamente para a realização de seus 
processos seletivos. Essa modalidade de recrutamento pode ser realizada tanto com o 
recrutamento interno antes do externo, como com o recrutamento externo anterior ao 
interno, e os dois tipos de recrutamento, ocorrendo concomitantemente. 
 
2.3.1.2 Seleção de Pessoas 
 
 Após a realização do recrutamento para a captação de candidatos à vaga 
aberta na organização, passa-se à fase de seleção de pessoas. É o momento de 
escolha de um candidato; primeiro, restringindo-os e chegando-se a um número cada 
vez mais reduzido até a escolha; depois, a apresentação de proposta e contratação 
desse candidato. 
A seleção ocorre em fases. Após a triagem de candidatos, são aplicadas 
técnicas para identificar o candidato mais adequado ao cargo ou que poderá ter 
melhor desempenho nesse cargo. 
A seleção de pessoas utiliza, para identificar o candidato mais próximo ao 
perfil da vaga, técnicas de entrevistas de seleção, provas de conhecimento ou de 
capacidade, testes psicométricos, de personalidade e técnicas de dinâmica de grupo e 
simulação. Cada uma dessas técnicas deve ser escolhida de acordo com o que se 
exige para o cargo, o tipo de empresa e as condições para a realização dessa 
seleção. 
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 23 
 
Entre as formas de avaliação temos as entrevistas que são, ainda, os 
instrumentos mais utilizados para a seleção de pessoas. Também os testes escritos 
são ferramentas bastante utilizadas. Segundo Robbins (2005), esta forma de avaliação 
teve seu uso reduzido a partir do fim da década de 1960; porém, houve uma retomada 
desse tipo de avaliação cerca de 20 anos depois. Essas avaliações, atualmente, 
buscam identificar no sujeito fatores como confiabilidade, atenção, responsabilidade e 
honestidade. A partir de evidências, é possível prever comportamentos de roubo, 
problemas disciplinares, por exemplo. 
Os testes de simulação de desempenho, fortemente utilizados hoje, são 
aqueles que colocam o candidato para realizar atividades referentes ao trabalho que 
irá executar, caso ingresse na empresa que o está testando. Comumente, são 
utilizadas duas técnicas como mostra Robbins (2005): uma chamada de amostragens 
de trabalho ─ mais utilizada para avaliar trabalhos rotineiros ─ e a outra, chamada de 
centros de avaliação, para cargos mais administrativos. 
 Para os testes de amostragens de trabalho, como o próprio nome sugere, são 
feitas simulações do trabalho como um todo, ou de parte dele, para saber qual a 
capacidade do candidato. Já os centros de avaliação são realizados de modo que o 
candidato é submetido a diversas provas e testagens, sendo avaliado por uma equipe 
de profissionais que irão avaliar como este sujeito supera situações de dilemas da 
posição que está buscando. 
2.3.1.3 Seleção por Competências 
 
 A seleção por competência, utilizada largamente pelas organizações atuais, 
traz vantagens para a escolha do profissional. Esse método parte das necessidades 
técnicas e comportamentais que o cargo exige. A partir daí, é elaborado um perfil 
comportamental, no qual as competências necessárias para este cargo serão 
elencadas. 
 As avaliações, como dinâmicas e entrevistas, são realizadas a partir do 
pressuposto de que o comportamento passado prediz o comportamento futuro, como 
citado em Rabaglio (2001). Isso quer dizer que, tendo como base o que a pessoa já 
executou em sua carreira, aquilo que o candidato responder, deve satisfazer, 
obrigatoriamente, três quesitos para serem analisados. São eles: 
1) Contexto: em qual contexto ocorreu à determinada situação. 
2) Ação: qual ação foi realizada pelo sujeito. 
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 24 
 
3) Resultado: o resultado atingido pela ação realizada dentro do contexto 
descrito. 
 Com esses dados em mãos, o avaliador passa a comparar os perfis 
selecionados para realizar a escolha. 
Esse tipo de seleção carrega consigo vantagens em relação aos métodos 
tradicionais, pois possui mais foco e objetividade; tem uma sistematização e 
planejamento; traz maior garantia no momento da contratação e, em consequência, 
pode diminuir o turnover e, assim, os custos com novas contratações. 
2.3.1.4 Recrutamento e seleção de pessoal na administração pública3 
 
O processo de recrutamento no serviço público brasileiro é feito por meio de 
concurso público, até mesmo para empregos temporários (nesse caso, o processo de 
seleção pode ser mais simples, mas ainda é público). 
Essa sistemática tornou-se obrigatoriamente adotada para a ocupação de 
todos os cargos permanentes e temporários (para cargos de chefia, esse 
procedimento não é adotado) a partir da Constituição de 1988. Antes dessa data, o 
concurso foi exigido para a primeira entrada no serviço público, e as posteriores 
alterações de posição ocorriam por meio de promoções, concursos ou expedientes 
internos menos meritocráticos, o que contribuiu grandemente para definir as regras 
atuais. 
Embora isso torne o processo de recrutamento menos flexível, essa 
sistemática é extremamente válida, pois impede (ou pelo menos reduz 
significativamente) a possibilidade de acesso aos cargos públicos por outros critérios 
que não o mérito e capacidade, tornando-o mais democrático. 
Assim, o processo de recrutamento para posições com base em concurso 
permite o igual direito de acesso aos cargos públicos e da adoção de um sistema 
baseado no mérito para definir o aprovado. Não há discriminação no processo e no 
governo federal, não há notícia de que os exames nos casos de concursos têm sido 
manipulados para permitir a prática do clientelismo político. 
A fim de atrair candidatos, o concurso é anunciado em universidades ou 
escolas técnicas (se aplicável) em escritórios do governo e organizações em geral que 
realizam divulgação, por meio da Internet e mídia. A divulgação é estruturada pelo 
 
3
 Conteúdo retirado da Apostila Específica Serpro Parte 2, Março/2013. Elaborada por Rafael 
Santos Vaz de Lima. 
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 25 
 
órgão que está oferecendo o cargo, ajudados pela instituição organizadora do 
concurso, contratados por concurso ou, quando o concurso é dispensado, por seu 
notável conhecimento sobre o assunto. Há, portanto, uma política agressiva de busca 
de candidatos no setor privado, mas a estratégia de divulgação parece bastante 
apropriada como a relação candidato/vaga e em competições importantes é bastante 
elevada. 
Desde 1995, o recrutamento sistemático mudou. As competições eram 
realizadas em uma base anual, para um número predeterminado de vagas (como em 
um vestibular) e gerou mais um ―banco‖ de aprovados que obtiveram apenas um 
mínimo e poderiam ser chamados à medida que surgisse uma nova chamada. O 
número de vagas é agora definido como uma estimativa das necessidades de pessoal 
dos órgãos, a quantidade de cargos vagos, o fluxo de aposentadorias atuais e futuros 
esperados e, quando possível,uma análise da carga de trabalho da instituição. 
Em 1999, devido ao agravamento da crise fiscal e em razão do custo envolvido 
na realização de concursos anuais, esse sistema foi alterado. As competições já não 
são anuais e ocorrem agora menos regularmente, com raras exceções em áreas 
consideradas mais relevantes (carreiras de Estado). Houve também a implantação da 
prorrogação do prazo de validade do concurso (dois anos), e os candidatos que 
tenham obtido classificação menos satisfatória podem ser convocados (a partir de 
50% acima da quantidade original de vagas autorizadas para a contratação). 
Assim, as características fundamentais do processo de recrutamento, que 
contribuíam de forma significativa para o fortalecimento das carreiras, foram 
parcialmente alteradas. Mantiveram-se, no entanto, e de fato foram aperfeiçoadas, as 
estimativas para a definição do número de servidores necessários em cada órgão. 
O perfil dos servidores a serem contratados é discutido entre os gestores da 
política de recursos humanos e os líderes de agências que contratam a partir da 
definição das áreas que necessitam de pessoal e das atividades que serão realizadas. 
O concurso é que define as áreas para o emprego, formação e competências, em 
termos gerais, para o desempenho das atividades. Os exames, por sua vez, são 
preparados de acordo com o perfil desejado a partir do servidor. Assim, apesar de 
muito difícil, é possível, por meio do processo de seleção, contratar pessoas com as 
características necessárias, que pode variar para cada exame. 
Como mencionado, os processos de avaliação envolvem exames escritos e 
muitas vezes também títulos comprovados. Critérios são mais aceitáveis, porque eles 
são objetivos e quantificáveis e, portanto, menos sujeitos a interferências políticas. Em 
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 26 
 
alguns casos, alguns critérios adicionais são usados no processo de seleção, como 
testes, psicométrica e entrevista. 
Uma vez aprovadas, as pessoas passam por praticamente todas as áreas por 
meio de um curso de formação (o que corresponde a uma fase da competição, mas na 
prática muito raramente resulta na eliminação do candidatos, exceto em casos 
isolados, como a diplomacia e as Forças Armadas), que inclui informações gerais 
sobre o lógica de funcionamento do setor público e as atividades a serem executadas. 
A duração do curso varia muito de acordo com a carreia. 
Quando aprovadas no curso de formação, as pessoas estão sujeitas a um 
período probatório de três anos, durante o qual a sua aptidão para o cargo e seu 
desempenho são avaliados e podem estar em seu efeito final ou não, de acordo com a 
análise da comissão instituída para essa finalidade. O processo de exoneração, nesse 
caso, é muito mais simples do que o que precisaria ser realizado após a aquisição da 
estabilidade (que é obtida apenas no final desse período de estágio). Na prática, no 
entanto, é difícil ver por que o servidor é demitido no final do período de estágio. 
A mobilidade dos servidores é muito limitada; está sujeita às possibilidades 
definidas pela lei que estabelece os deveres do seu cargo. As mudanças nas tarefas a 
serem executadas podem ocorrer informalmente, mas dependem da vontade do 
servidor de executá-las, que mais tarde pode reclamar por ganhos judiciais 
relacionados à atividade que passou a desempenhar, se diferente da original; ou, na 
melhor das hipóteses, pode ser reconhecido por sua vontade de agir de forma mais 
flexível e ganhar uma promoção para um cargo de gerência. Caso contrário, as 
mudanças e o enriquecimento das suas funções em relação aos cargos efetivos são 
muito limitados pela legislação que defina claramente. 
Não há impedimento legal para a mobilidade geográfica dos servidores, mas 
isso é pouco útil pois as pessoas em geral não apreciam movimentos forçados e 
procuram proteger-se. Há exemplos de agências que têm números muito maiores de 
servidores no Rio de Janeiro do que em Brasília, mesmo depois de mais de 40 anos 
de ocorrida a mudança na capital federal. 
A reforma constitucional agora oferece duas formas de dispensa: por gastos 
excessivos e baixo desempenho, buscando, assim, relaxar a estabilidade dos 
servidores. 
A demissão por gastos excessivos pode ocorrer quando a despesa ultrapassa 
50% para o governo federal e 60% para os estados e municípios. Já a demissão por 
falta de desempenho pode ser aplicada depois de uma série de avaliações em que se 
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 27 
 
detectou por meio de mais de um avaliador a continuidade do desempenho 
inadequado por parte do empregado e foram dados oportunidade de formação e 
direito de defesa. 
Esta última forma de demissão, no entanto, ainda depende de regulamentação, 
ou seja, legislação complementar, cujo projeto está parado no Congresso. Há uma 
resistência política muito intensa em aprová-la, porque estabeleceria critérios para 
demissão por desempenho insatisfatório. Assim, a única possibilidade viável para a 
demissão dos servidores atualmente reside no critério associado ao crescimento 
excessivo dos custos com pessoal em relação ao rendimento disponível. É 
fundamental que o projeto que permite a demissão de servidores por desempenho 
insatisfatório seja aprovado, a fim de tornar possível aos líderes cobrar um 
desempenho satisfatório dos servidores. 
A política de recursos humanos em andamento incentiva as agências a usar a 
avaliação de desempenho como um insumo para a definição das necessidades de 
formação do servidor. Há também um código de ética que prevê penalidades para má 
conduta dentro de padrões aceitáveis. A maioria dos casos citados no código refere-se 
ao favoritismo, pessoais ou de terceiros, de ordem econômica. 
Há uma série de sanções que resultam no desligamento do servidor. Mesmo 
com toda a rigidez do processo de rescisão, há um grande índice de absenteísmo no 
serviço público, especialmente em órgãos onde há presença de controle eletrônico 
(todos os ministérios e vários outros de administração indireta). Em localidades mais 
distantes, no entanto, não parece ser a flexibilidade do horário de trabalho informal, 
isto é, as pessoas não permanecem no emprego durante todo o período 
correspondente à sua jornada. 
Além dos cargos efetivos e da gerência (liderança), também existem 
funcionários contratados em caráter temporário para atender a situações específicas 
em diversas áreas, tais como a luta contra doenças, censos e ministérios militares de 
obras. Seus ocupantes também são selecionados através de um processo de seleção 
pública e seu quantitativo não é significativo. É um mecanismo de contratação mais 
flexível, não sujeito às regras do regime estatutário. O único problema observado 
nesse tipo de contrato é quando a mesma pessoa é contratada por mais de um 
período predeterminado, o que pode configurar uma relação de trabalho permanente, 
fazendo com que o empregado obtenha na Justiça o direito de integrar a equipe 
permanente. 
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 28 
 
Tem-se observado nos últimos anos um aumento significativo no número de 
funcionários contratados no âmbito de projetos de consultoria assinados com as 
organizações internacionais. Por causa da crise fiscal, os concursos públicos foram 
fortemente direcionados para a contratação de servidores para as carreiras de Estado 
e, consequentemente, diminuíram significativamente as autorizações para a 
contratação para as áreas por meio dos órgãos e atividades especializadas que não 
constituem uma atividade típica de Estado. 
2.3.2 Subsistema de Aplicação 
 
 O subsistema de aplicação vem nosentido de integrar o recurso humano à 
organização, de adequação dos cargos e de avaliar o desempenho do funcionário. 
Para isso acontecer, veremos o que são a descrição e análise de cargos e a avaliação 
de desempenho. 
2.3.2.1 Descrição e Análise de Cargos 
 
Para entender o que são os processos de descrição e análise de cargos, 
devemos, primeiramente, entender o que é cargo. Este é o conjunto das atividades e 
funções que o funcionário deve exercer na empresa e a sua posição na estrutura 
organizacional. 
No cargo, estão presentes os atributos como: tarefas e atribuições de quem 
ocupa o cargo; a posição no organograma; quem é superior a quem em termos de 
atribuições e responsabilidades na organização. 
 
2.3.2.1.1 Descrição de Cargos 
 
 A descrição de cargo tem a função de mostrar o conteúdo e as atividades do 
cargo. Chiavenato (2008) traz que a descrição de cargo enumera as tarefas e 
atribuições do cargo (o que o ocupante do cargo faz), com que periodicidade (quando 
ele faz), quais as maneiras de se fazer (como faz) e com quais objetivos (porque faz). 
 
 
 
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 29 
 
2.3.2.1.2 Análise de Cargos 
 
 Após a realização da Descrição de Cargo segue o processo de Análise de 
Cargo. Através deste procedimento, segundo Chiavenato (2008), percebem-se os 
aspectos mais extrínsecos do cargo, em relação aos requisitos que o mesmo impõe ao 
seu ocupante, ou seja, aquilo que o indivíduo tem que possuir para poder ocupar o 
cargo. 
 Para a obtenção dos dados que compõem a Descrição e Análise de Cargos 
são utilizados métodos usuais dos Recursos Humanos. Estes são: a observação direta 
dos ocupantes dos cargos, a aplicação de questionários e a realização de entrevistas. 
Nessa coleta de dados, uma característica é a ocorrência da utilização mista desses 
métodos, utilizados de maneira combinada, o que permite uma melhor percepção dos 
cargos. 
 Assim, esses dois processos, Descrição e Análise de Cargo, estão juntos no 
subsistema de aplicação, porém existem diferenças conceituais entre eles, que devem 
ficar claras. A Descrição de Cargos ocupa-se do conteúdo do cargo, ou seja, com 
aquilo que o ocupante do cargo faz, quando ele faz, e o porquê faz. Já a Análise de 
Cargo, ocupa-se dos aspectos qualificativos do cargo, quais são as responsabilidades 
envolvidas e o que esse cargo exige para que o ocupante tenha um bom desempenho 
nele. 
2.3.2.2 Avaliação de Desempenho 
 
 Seguindo a sequência dos processos, após a elaboração da descrição e 
análise de cargo, há outro processo, o da Avaliação de Desempenho. Esta consiste na 
avaliação e análise do desempenho de cada indivíduo na organização, além de 
permitir que o potencial de desenvolvimento do indivíduo seja mensurado. 
 Os objetivos fundamentais da Avaliação de Desempenho, segundo 
Chiavenato (2008, p. 264), são: 
 
“1) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido 
de determinar sua plena aplicação; 2) Permitir o tratamento dos 
recursos humanos como importante vantagem competitiva da 
organização cuja produtividade pode ser desenvolvida, 
dependendo, obviamente, da forma de administração. 3) Fornecer 
oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação 
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a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, 
os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais”. 
 
As avaliações de desempenho podem ser executadas por diversos 
funcionários na organização. O desempenho pode ser avaliado pelo superior 
imediato, sendo esta a maneira mais comum de se fazer este tipo de avaliação. 
Colegas são uma boa alternativa, pelo fato de estarem próximos das tarefas 
executadas e, também, por serem várias as avaliações que podemos ter e, assim, 
conseguimos uma média das avaliações. A autoavaliação ajuda a diminuir as defesas 
do funcionário quanto à avaliação em si, porém, esse tipo de avaliação deve ser 
confrontado com outros para se chegar a um consenso. Na avaliação feita pelos 
subordinados imediatos, o modelo funciona de maneira a trazer a realidade do 
trabalho executado pelo funcionário, inclusive em seu aspecto gerencial; entretanto, o 
que pode acontecer é o receio do subordinado responder à avaliação de maneira 
imparcial, pensando sofrer alguma represália. Portanto, nesse método, o anonimato é 
essencial (ROBBINS, 2005). 
 Temos como métodos de Avaliação de Desempenho: relatórios escritos, 
incidentes críticos, escala gráfica de mensuração, escala de mensuração com âncora 
comportamental, comparações multipessoais. 
Relatórios escritos: este método é um dos mais simples. Um relatório 
escrito é elaborado com características do colaborador, por exemplo, os pontos fortes, 
os fracos e como este colaborador pode melhorar seu desempenho. Esse método 
depende, intrinsecamente, daquele que elabora este relatório. 
Incidentes críticos: neste modo, são avaliados os comportamentos 
específicos e críticos do colaborador, e não traços de personalidade. Esses 
comportamentos analisados são aqueles relacionados com a eficácia e ineficácia no 
desenvolvimento das funções. O resultado fornece um conjunto rico de exemplos para 
mostrar ao funcionário os comportamentos desejáveis e aqueles que precisam ser 
melhorados. 
 Escala gráfica de mensuração: é um método comum e antigo. Esse método 
funciona da seguinte maneira: primeiro, uma série de fatores relacionados ao 
desempenho é listada (qualidade e quantidade do trabalho, profundidade do 
conhecimento, cooperação, lealdade, comparecimento, honestidade e iniciativa), 
possibilitando que o avaliador classifique o colaborador em escala incremental, 
graduada de 1 (pouco conhecimento das atribuições) a 5 (conhecimento profundo das 
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atribuições). É frequentemente usado por ser rápido na administração e elaboração e 
permitir análises e comparações quantitativas. 
 Escala de mensuração com âncora comportamental: é uma combinação 
dos principais elementos dos incidentes críticos e das escalas gráficas de 
mensuração. As notas são dadas pelo avaliador com base em diversos itens e a 
pontuação reflete o comportamento real (específico ao trabalho, observável e 
mensurável) e não descrições ou traços gerais como nos outros métodos. Esses 
resultados são transferidos para diversas dimensões, cada uma possuindo níveis de 
desempenho, gerando como produto final, as descrições comportamentais, por 
exemplo: antecipa, procrastina, cumpre ordens, enfrenta situações de emergência, 
entre outros. 
 Comparações multipessoais: baseiam-se na comparação de desempenho 
de colaboradores quando pareada com outras pessoas, sendo um instrumento de 
medição mais relativo que absoluto. As mais comuns são as classificações por grupo 
em que o avaliador insere o colaborador em determinada faixa de um grupo, 
classificando-o na faixa dos 5 primeiros, 5 últimos etc. e as classificações individuais, 
sendo este um método que não permite o empate, por se tratar de uma classificação 
clara, que vai do melhor desempenho ao pior. 
 No processo de avaliação de desempenho, algumas distorções são 
presumíveis: 
a) Leniência: tendência que algumas pessoas têm de abrandar o julgamento 
que fazem de alguns avaliados. 
b) Efeito de halo: tendência de nivelar o julgamento de uma pessoa por cima 
ou por baixo. Leva em conta a visão que o avaliador tem das habilidades do 
avaliado, por exemplo, se o avaliador julga que alguns comportamentos do 
avaliado são ruins, é provável que este candidato receba notas baixas em 
todos os quesitos avaliados.c) Falsidade: distorção ou ocultação proposital de dados sobre o julgamento 
do avaliado, objetivando favorecê-lo ou prejudicá-lo. 
d) Obstáculos políticos: semelhantes à falsidade. Esses entraves estão 
relacionados à distorção das informações por interesses políticos, na busca 
da manutenção de uma boa imagem própria ou do setor, por exemplo. 
e) Obstáculos interpessoais: existem quando o avaliador é influenciado por 
aspectos emocionais, tais como, simpatias e antipatias, não conseguindo, 
assim, elaborar um julgamento imparcial do colaborador. 
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f) Diferentes graus de rigor: existem quando alguns avaliadores usam de 
mais rigor que outros, gerando avaliações discrepantes, mesmo quando se 
trata do mesmo colaborador. 
 
Um dos modelos de avaliação que tem sido muito eficaz nas organizações é 
o da Avaliação 360º, em que o funcionário é avaliado por todos que o rodeiam, seus 
pares, chefia, subordinados e clientes. 
 
Avaliação 360° 
 
 A avaliação 360º permite ao trabalhador receber o feedback sobre seu 
desempenho de todos aqueles com os quais tem contato no cotidiano do seu trabalho 
como colegas, chefe, subordinados, clientes e fornecedores (ROBBINS, 2005). 
Ao utilizar diversas fontes de avaliação do desempenho do trabalhador, 
diminui-se a probabilidade de haver julgamento enviesado (tanto negativo quanto 
positivo) e pode-se ter uma visão ampla da atuação do colaborador nos diversos 
setores da organização. 
 No entanto, deve-se tomar alguns cuidados como treinar os avaliadores a 
fazerem críticas construtivas e, no caso de organizações que permitem ao colaborador 
escolher as pessoas que farão sua avaliação, poderão enviesar os resultados 
(Robbins (2005). 
2.3.3 Subsistema de Manutenção 
 
 Neste subsistema são trabalhadas as questões de compensação, benefícios, 
higiene e segurança do trabalho. São questões relacionadas à manutenção e 
motivação dos funcionários na organização que visam guiar, estimular certos tipos de 
comportamentos e coibir ou proibir que outros ocorram. Para tanto, a organização faz 
uso de sistemas de recompensas e punições. 
Quando falamos em recompensas, estamos falando do que a empresa traz 
de benefícios aos seus colaboradores. Nesse sistema de recompensas, devem ficar 
estabelecidos como esses benefícios serão distribuídos e a quem serão permitidas 
essas recompensas. Estas podem ser as tradicionais como férias, salários, e até 
mesmo benefícios menos comuns como segurança no cargo, plano de carreira. 
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Já as punições são itens mais complexos pela própria função dentro do 
contexto organizacional, que consistem em coibir, inibir os comportamentos 
indesejados para aquela organização. As punições são advertências verbais ou 
escritas, suspensões do trabalho e, até mesmo, o desligamento do trabalhador da 
empresa, relacionadas ao sistema de relações no qual as organizações e as pessoas 
estão envolvidas, e nas quais existe uma troca de interesses. As pessoas estão lá 
para levar contribuições à empresa e, esta lhes recompensa com os benefícios. Tanto 
um lado como o outro estão esperando as contribuições ou investimentos e, também, 
as recompensas ou retornos que terão nesta relação. 
Chiavenato (2008) traz a relação de contribuições e recompensas na Teoria 
da Inequidade, através da equação: minhas recompensas / minhas contribuições, em 
comparação com, recompensas dos outros / contribuições dos outros. 
Assim, no caso de dois termos se equivalerem, existe aí uma situação de 
equidade, na qual a pessoa experimenta um sentimento de satisfação. Quando o 
resultado é de um dos dois termos ser maior que o outro, então ocorre a inequidade. 
Na realidade, ocorre que o empregado pode estar sentindo que está com o salário 
acima ou abaixo do que considera justo para suas atividades. Naquela equação, o 
funcionário irá compensar essa disparidade nos outros termos da equação, em busca 
do equilíbrio. Geralmente, isso ocorre na contribuição que ele dá à organização. 
O salário, por ter características variadas e complexas, como recompensa, 
precisa ser analisado e, esta análise consiste na administração salarial. Esta é 
realizada através de alguns procedimentos internos e externos. Internamente, devem 
ser realizadas a classificação e a avaliação dos cargos, a fim de se poder, 
externamente, comparar com outras empresas se o salário está consistente com o 
oferecido pelo mercado, isto através de uma pesquisa salarial. Unindo e comparando-
se esses dados, pode-se definir a política salarial da organização. 
 Benefícios sociais são ―facilidades, conveniências, vantagens e serviços que 
as empresas oferecem aos empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e 
preocupação‖ (CHIAVENATO, 1988, p. 24). 
 Os benefícios são classificados em três tipos, de acordo como irão auxiliar a 
vida do trabalhador, em diferentes áreas de sua vida. Com relação ao exercício do seu 
cargo e funções, temos, como exemplos, as gratificações, os prêmios pró-produção. 
Como benefícios relacionados à empresa, por exemplo, podemos citar a existência de 
cantina, refeitório e transporte; e, fora da empresa, estão a recreação e as atividades 
comunitárias. 
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 A classificação desses benefícios se dá de três maneiras: 
1) Quanto à exigência, podem ser legais ou espontâneos. 
Legais: aqueles obrigatórios, exigidos pela lei trabalhista. Neste grupo, estão 
o 13° salário, as férias, as horas extras, dentre outros. 
Espontâneos: que são concedidos pela empresa por sua própria vontade ou 
de acordo com as convenções sindicais. Estão incluídos nesses, as 
refeições, o transporte, os empréstimos, as gratificações. 
2) Quanto à natureza do benefício, podem ser monetários ou não-monetários. 
Monetários: são os concedidos em dinheiro e, geralmente, geram encargos 
sociais. São eles, o 13° salário, as gratificações, as férias. 
Não monetários: são os oferecidos em forma de vantagens ou serviços, tais 
como refeitórios, seguro de vida em grupo, transporte. 
3) Quanto aos objetivos, podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos. 
Planos assistenciais são os que buscam prover aos empregados e suas 
famílias com algumas condições de segurança e previdência. São eles: 
convênio médico, seguro de vida em grupo, entre outros. 
Planos recreativos são serviços e benefícios que visam proporcionar 
divertimento, repouso e, como o nome diz, recreação aos funcionários. Dentre 
eles estão clube, música ambiente, atividades esportivas. 
Planos supletivos visam proporcionar serviços e benefícios que tragam 
facilidades ao funcionário, conveniências e utilidades para melhorar sua 
qualidade de vida. Por exemplo, transporte, restaurante no local de trabalho, 
dentre outros. 
 
Ainda como questões trabalhadas, pelo subsistema de manutenção, existem 
a higiene e a segurança do trabalho. Elas visam garantir as condições de trabalho do 
modo mais salutar possível. 
A higiene do trabalho é o conjunto de procedimentos para a proteção da 
integridade física e mental do trabalhador, prevenindo o risco de acidentes em 
atividades relacionadas ao cargo e ao ambiente organizacional. O ambiente de 
trabalho refere-se ao ambiente físico propriamente dito, tais como a iluminação, a 
temperatura, os ruídos; também há as condições de tempo (como a duração da 
jornada de trabalho, períodos de descanso) e as condições sociais (como o modo de 
organização informal, o status na empresa). 
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 Segurança do