Unidade II Gestao Cadeia Suprimento

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Gestão da Cadeia de Suprimento
Unidade II
Disciplina Logística
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A American Production Inventory Control Society (APICS) define como:
1. os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;
2. as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes (Cox et al, 1995).
Cadeia de Suprimentos
(PIRES, 2010, p. 29)
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Cadeia de Suprimentos
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Gestão da Cadeia de Suprimentos
Simchi-Levi; Kaminsky; Simchi-Levi, 2010: p. 33
“É um conjunto de abordagens que integra, com eficiência, fornecedores, fabricantes, depósitos e pontos comerciais, de forma que a mercadoria é produzida e distribuída nas quantidades corretas, aos pontos de entrega e nos prazos corretos, com o objetivo de minimizar os custos totais do sistema sem deixar de atender às exigências em termos de nível de serviço”
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SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders.
Gestão de Cadeia de suprimentos
Global Supply Chain Forum (GSCF)
Pires, 2010, p. 41
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(PIRES, 2010, p. 31)
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Estrutura horizontal: é definida pelo número de níveis da Cadeia de suprimento;
Estrutura vertical: é definida pelo número de empresas em cada nível da cadeia de suprimento;
Posição da empresa foco: é definida pela posição horizontal da empresa foco ao longo da cadeia de suprimento.
Dimensões Estruturais da Cadeia de Suprimentos
(PIRES, 2010, p. 31)
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Empresa a partir da qual a cadeia de suprimentos será analisada.
A partir da empresa foco, divide-se a cadeia de suprimento em duas partes, que são:
Montante – envolve todas as organizações fornecedoras, tanto de primeira quanto de segunda camada, ou até onde não se identificar mais fornecedores primários.
Jusante – Composto por todas as empresas que auxiliam na chegada do bem até o consumidor, normalmente distribuidores e varejistas.
Empresa Foco
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Interfaces da Cadeia de Suprimentos
SCM
GESTÃO DA 
PRODUÇÃO
COMPRAS
MARKETING
LOGISTICA
(PIRES, 2010, p. 45)
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A Gestão da Cadeia de suprimento (SCM) assume o pressuposto de que as organizações que a compõem atuam de maneira sistêmica e estratégica, cujo guia condutor é o foco no cliente. 
Embora seja formada por empresas autônomas ou semi-autônomas, a cadeia é visualizada como se fosse uma única entidade.
SCM como filosofia gerencial
(PIRES, 2010, p. 50)
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Ações integradas entre fornecedores e clientes
Compartilhamento de informações ao longo da cadeia de suprimento
Divisão de riscos e ganhos
Colaboração
Objetivos comuns e mesmo foco no atendimento dos clientes
Integração dos processos
Parcerias voltadas para relacionamentos de longo prazo.
Atividades básicas da SCM
(PIRES, 2010, p. 50)
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Base estratégica da cadeia – redução de fornecedores permite desenvolver novas competências.
Colaboração na cadeia – colaboração reduz riscos.
Agilidade – desenvolver a capacidade de resposta.
Cultura de administração de riscos – através da cadeia de suprimento.
Aspectos gerenciais na Cadeia
(Vivaldini, Pires, 2010, p. 47)
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A cadeia de suprimento atua mediante a integração de três eixos:
Processos de negócios desenvolvidos ao longo da cadeia de suprimento.
Tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas utilizados para executar as ações, tanto de movimentação de materiais quanto de compartilhamento de informações.
Organização e pessoas, manifesto na estrutura organizacional adotada e na política de pessoal.
Eixos de abrangência da SCM
(PIRES, 2010, p. 54)
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Gestão de Relações com os clientes.
Gestão do Serviço ao Cliente
Gestão da Demanda
Atendimento dos pedidos
Gestão do fluxo de manufatura
Gestão das relações com os fornecedores
Desenvolvimento do produto e comercialização
Gestão dos retornos.
Processos de Negócios na SC
PIRES, 2010
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(CORRÊA,CORRÊA, 2012)
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Planejamento e programação
Design
Lançamento de novos produtos
Gerenciamento do conteúdo do produto
Gerenciamento do pedido
Aquisições e compra de matéria-prima.
Sincronização a Montante e a Jusante
(Christopher, 2009, p. 179)
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Organizações virtuais – Uma empresa virtual “pode ser considerada como uma cooperação temporária entre vários parceiros de negócios (empresas) com o intuito de desenvolver suas competências complementares e explorar uma oportunidade específica de negócios” (PIRES, 2010, p. 57)
Cadeia de suprimento enxuta – foca na eliminação de desperdícios ao longo da cadeia, desempenhando suas atividades com o menor custo.
Cadeia de suprimento ágil – sistema de resposta rápida que se adapta as demandas de mercado (responsividade). “A agilidade é necessária em ambientes menos previsíveis, onde a demanda é volátil e a necessidade de variação de produtos é alta, ou seja, nos produtos inovadores” (PIRES, 2010, p. 62)
Estruturas organizacionais e SCM
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É uma forma de cooperação na qual as organizações utilizam as tecnologias de informação e comunicação para:
1. Alavancar a competitividade dos parceiros desta rede;
2. Possibilitar a exploração de novas oportunidades de mercado em âmbito global.
Organizações Virtuais
Fleury, Fleury, 2005
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Forma alternativa de organizar a produção de bens e serviços para melhoria de sua posição competitiva.
A rede é construída em torno de uma empresa central ou redes flexíveis de pequenas empresas.
Os elos e a intensidade das relações dentro da rede demonstram sua força.
Além do interesse econômico, a confiança é elemento central na constituição e fortalecimento das redes.
Redes Interorganizacionais
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Top down – Uma grande empresa forma uma rede de fornecedores e subfornecedores. Por meio de uma estrutura de governança, estabelece as regras de funcionamento.
Tipos de Redes
Redes Flexíveis. Empresas independentes se associam para cumprimento de um objetivo comum. Consórcios e organizações virtuais são exemplos dessas redes. Muitas vezes, diluem-se quando o objetivo já foi cumprido.
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O ponto inicial para a integração na cadeia de suprimento é o cliente final, “[...] após o pedido de compra, as organizações envolvidas no processo de atendimento deste pedido devem se articular, na intenção de integrar as atividades, para cumprir o atendimento esperado pelo cliente” (VIVALDINI, PIRES, 2010, p. 81).
As atividades de cada empresa e entre elas deve ser alinhada e integrada para eliminar gargalos, perdas e atrasos. 
As funções serão desempenhadas pela empresa mais eficiente, sendo comum a utilização de prestadores de serviços logísticos (PSL).
Integração na SC
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Integração na cadeia de suprimento
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Nível
Relacionamento
Características
1
Comercial (arm’slenght)
Relações comerciais entre empresas independentes
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Acordos não contratuais
Acordos informais para alguns objetivos comuns. Ex. Cartel
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Acordos via licença
Cooperação multilateral, via contrato
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Alianças
Empresas independentes com participação mútua no negócio, geralmente de forma complementar e não necessariamente envolvendo novos investimentos. Ex. Aliança de Companhias aéreas.
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Parcerias
Empresas independentes agindo na SC como se fossemuma mesma (virtual) unidade de negócio, com grande nível de colaboração, de alinhamento de objetivos, de integração de processos e de informações. Ex.: Consórcios e condomínios na indústria automobilística.
Níveis de Relacionamento em SC
(PIRES, 2010, p. 93)
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Nível
Relacionamento
Características
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Joint ventures
Participação mútua no negócio, geralmente via uma nova empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos. Ex.: duas construtoras formam uma sociedade para concessão de rodovias..
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Integração vertical
Envolve a incorporação dos processos da SC por parte de uma empresa, geralmente via fusão, aquisição ou crescimento.
Níveis de Relacionamento em SC...
(PIRES, 2010, p. 93)
“Cada relacionamento
geralmente apresenta características distintas em termos de motivação e de ambiente operacional, fazendo com que cada caso deva ser tratado individualmente” (PIRES, 2010, p. 94)
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Segundo Cooper e Gardner (1993) os seguintes aspectos são relevantes para consolidação de parcerias:
Assimetria - referente ao pode, capacidade que uma empresa tem de influenciar ou controlar as demais;
Reciprocidade – medida em que as partes conseguem estabelecer uma relação positiva para alcançarem objetivos comuns;
Eficiência – tentativa de transferir algum processo interno ineficiente para algum outro parceiro;
Estabilidade – tentativa de estabelecer parceria que reduzam as incertezas do negócio;
Legitimidade – esforço por justificar os negócios de uma empresa a partir dos acordos que ela firma.
Estabelecimento e consolidação de parceria
(PIRES, 2010, p. 95)
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Lambert et al (1996) identificam os tipos de relacionamento que podem ser classificadas como parcerias.
Tipo 1 – situações onde existem coordenação e planejamento de atividades conjuntas envolvendo um setor em cada empresa. Geralmente de curto prazo.
Tipo 2 – Envolve integração crescente de atividades entre vários setores da organização. Parceria de maior duração.
Tipo 3 – A integração avança para um nível em que a fronteira entre as organizações torna-se quase imperceptível, um organização passa a ser vista como extensão da outra.
Tipos de parcerias
(PIRES, 2010, p. 96)
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Lambert et al (1996) desenvolveram um modelo de três elementos que orientam a formação de parcerias.
MOTIVADORES – reúne as razões para se estabelecer parcerias, como por exemplo:
Redução de custos
Aumento do nível de serviço
Garantir vantagem no mercado
Garantir o crescimento ou a estabilidade da lucratividade.
Modelo para implementação de parceria
(PIRES, 2010, p. 98)
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2. FACILITADORES – São os elementos do ambiente de negócio que propiciam as condições para o desenvolvimento da parceria. As empresas parceiras devem investir nos seguintes elementos facilitadores de uma parceria de sucesso:
Compatibilidade cultural e de gestão, onde as empresas precisam estar sintonizadas em questões referentes a filosofia do negócio, aos valores e objetivos;
Mutualidade, em que a parceria tem que ser desejada por ambos, que devem estar dispostos a compartilhar objetivos e informações relevantes em uma perspectiva de médio e longo prazo;
Simetria, refere-se as características das organizações parceiras, como tamanho, reputação, estabilidade financeira, market share, etc. Empresas muito dispares podem dificultar o estabelecimento de parcerias.
Modelo para implementação de parceria (Cont.)
(PIRES, 2010, p. 98)
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3. COMPONENTES – São os processos e atividades que dão sustentação a parceria no longo prazo, ajudando no relacionamento e na criação de benefícios. Os principais componentes de uma parceria duradoura são:
Modelo para implementação de parceria (Cont.)
Confiança e compromisso
Comunicação
Planejamento
Controle conjunto de operações
Divisão de ganhos e riscos
Estilo de contrato
Escopo
Investimento financeiro.
(PIRES, 2010, p. 101)
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4. RESULTADOS 
As parcerias devem melhorar o desempenho de ambas as organizações
Os resultados alcançados dependerão dos fatores que motivaram a parceria
As integrações podem ser efetuadas a montante ou a jusante.
Modelo para implementação de parceria (Cont.)
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A forma como a coordenação das atividades é conduzida deve obedecer a procedimentos hierárquicos ou de cooperação e colaboração.
Em geral, a governança é exercida pela empresa líder da Cadeia (o elo mais forte).
Estabelece a divisão de poder, com responsabilidades e direitos dos atores envolvidos.
Governança na Cadeia de Suprimento
(PIRES, 2010, p. 113)
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Muito do Trabalho de integração na cadeia de suprimentos exige a participação de um prestador de serviços logísticos.
A atuação deste provedor permite que as demais empresas foquem em suas competências centrais.
As áreas básicas na qual o prestador de serviço logístico atual é o controle de estoque, a armazenagem e a gestão de transportes.
Integração e PSL
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Centro de Estudos em Logística do Instituto da COPPEAD [CEL/COPPEAD] com embarcadores brasileiros, listou os motivos pelos quais as empresas optam pela terceirização logística. O custo veio em primeiro, sendo motivações focar no core business, aumentar a flexibilidade, reduzir investimentos em ativos, aumentar os níveis de serviço e aumentar a eficiência operacional, com expressivo número de citações
(Fleury, 2003, p. 317, apud Figueiredo; Mora,2009).
Por que usar PSLs
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Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Sistema de gestão que integra dados e informações entre os agentes da cadeia de suprimento.
CPFR
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Desenvolver acordos com fornecedores e clientes;
Criar planos de negócios conjuntos;
Criar previsões de vendas individuais;
Identificar exceções nas previsões de vendas;
Solucionar/colaborar na solução de itens de exceção;
Criar mecanismos para entender a demanda (previsão de pedidos e de exceções);
Solucionar/colaborar na solução das exceções;
Gerar pedidos.
Processos do CPFR
VIVALDINI, PIRES, 2010, p. 85)
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