EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

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UNIVERSIDADE PARANAENSE – UNIPAR 
 
 
CURSO DE GRADUAÇÃO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO / CIÊNCIAS CONTÁBEIS
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Cianorte-PR
Maio 2017
UNIVERSIDADE PARANAENSE – UNIPAR 
 
 
CURSO DE GRADUAÇÃO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO / CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR: MARCELO SILVA 
ALUNOS
00193875 ALINE DE CASTRO RODRIGUES - CIÊNCIAS CONTABEIS
00194476 VINICIUS DE ARAUJO TRINDADE – CIÊNCIAS CONTABEIS
00134079 MARCOS JOSÉ DA COSTA - ADMINISTRAÇÃO
00194942 BRUNO BRAGA SOUZA - ADMINISTRAÇÃO
00195434 MAYKON CEZAR APPOLI - CIÊNCIAS CONTABEIS
00197195 CRISTIAN OLIVEIRA SILVA 
00196797 JULIE ALANA T. LEMES - ADMINISTRAÇÃO
00194565 ANDERSON ROSSETTI - ADMINISTRAÇÃO
Cianorte-PR
Maio 2017
Introdução
Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA desempenhou a Experiência de Hawthorne em fabrica da Western Eletric Company, localizada em Chicago. Esta experiência teve objetivo de detecta a relação entre a intensidade da iluminação e a competência dos operários, medida por meio do ritmo de produção.
A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Elton Mayo era médico e pertencia a uma equipe de Harvard, sua especialidade era em psicopatologia.
O objetivo era observa a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produção), ou seja, conduzir experimentos relacionando produtividade e condições físicas de trabalho. Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A experiência foi subdividida em quatro fases.
 
Na primeira fase da Experiência; grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade
Foram observados dois grupos de trabalhadores que executavam a mesma tarefa em condições idênticas foram escolhidos, um dos grupos de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável enquanto o outro trabalhava sobre intensidade constante de luz, com isso visavam estudar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Não foi encontrada uma correlação direta entre as variáveis pelos observadores, porém atentaram para uma variável difícil de ser isolada, o fator psicológico. Quando a iluminação era mais intensa, os trabalhadores produziam mais. 
A conclusão que ficou conhecida como experiência de Hawthorne é que o aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim com a atenção que estava sendo dada às pessoas.
Segunda Fase da Experiência - o grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho
Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: Experiência da sala de montagem de relés. Foi separado um grupo experimental com seis operarias a fim de observar a sua produção à medida que mudanças nas condições de trabalho ocorriam, a pesquisa foi desenvolvida em 12 períodos, Chiavenato (2004, p. 102 e 103).
Períodos da 2° Experiência 
1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.
2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.
5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.
6° período: Introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.
9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.
11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).
CONCLUSÕES DO SEGUNDO EXPERIMENTO - As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.
Terceira fase - Início do Programa de Entrevistas
Os pesquisadores fixaram-se nos estudos das relações humanas a fim de encontrarem respostas concretas sobre os resultados das experiências, eles pouco sabiam acerca dos fatores determinantes das atitudes dos operários em relação à supervisão, aos equipamentos e à própria organização.
Chiavenato (2004, p. 104) ressalta que em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas com os empregados a fim de se conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. Devido à boa aceitação deste programa entre os operários e supervisores, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliá-lo e entrevistar anualmente todos os empregados. Lodi (1979, p. 73) conclui afirmando que esse programa tinha como objetivo melhorar as relações com os empregados.
O programa revelou a existência de uma organização informal dos operários, que trazia conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Assim uma quarta pesquisa foi desenvolvida.
Quarta fase - Análise da organização informal do grupo
Com a finalidade de estudar o fenômeno da organização informal, foi escolhido um grupo experimental mais numeroso para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento, na qual um observador ficava dento da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, o salário só podia ser maior se a produção total aumentasse. O observador percebeu que os operários assim que atingiam o que julgavam ser sua produção reduziam seu ritmo de trabalho, essa produção não era ultrapassada por nenhum deles, eram unidos por um laço de lealdadeapresentando certa uniformidade de sentimento e solidariedade grupal, no qual quem desobedecesse às regras seria considerado como traidor e sofreria práticas não-formalizadas de punição social pelos demais trabalhadores, alguns operários se destacam como lideres dessa organização informal, esses mantêm o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta.
Quinta fase - Resultados da experiência de Hawthorne
Como explica Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 80-81), o resultado inicial, surpreendente, mostrou não haver relação entre as duas variáveis, produção e iluminação. Contrariando as expectativas das companhias elétricas.
Foi concluído também que outros fatores – e não meramente uma reação de causa e efeito de caráter mecânico – estavam em jogo. E esses outros fatores estavam ligados ao homem, à sua motivação, a seu envolvimento maior ou menor com a tarefa. A isso chamamos de Efeito Hawthorne. Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 81), o grande mérito da Escola de Relações Humanas foi desvendar ao mundo que o homem, o grupo e suas inter-relações eram vitais para os resultados buscados pelas organizações.
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2007, p. 81), o que Mayo e seu grupo efetivamente fizeram foi colocar em cheque os pressupostos da Teoria Clássica, estabelecendo as seguintes proposições:
O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador responde; sua produção é fortemente influenciada tanto por suas relações com os outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais, tanto dentro como fora da fábrica.
O trabalhador não se comporta como um ser isolado, mas sim como um membro do grupo. Essas inter-relações criam aquilo que chamamos de organização informal.
A especialização funcional não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Tanto que a rotação de cargos, em que o indivíduo alterna tarefas a serem executadas, contribui para seu melhor desempenho.
Críticas ao Experimento
Recentemente a Experiência de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto metodológico. Em 1998 um artigo do New York Times apontou que somente cinco funcionárias participaram da experiência e duas foram substituídas. Além disto, dois economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma análise usando econometria e não encontraram ligação entre a produtividade e a luminosidade.