EPA_EXERCÍCIO_ABORDAGEM COMPORTAMENTAL_04 questões

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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO_EPA
EXERCÍCIO_A Abordagem Comportamental		
Instruções:
01.	Este exercício deverá ser realizado em grupo com até 07 (sete) componentes.
02.	Valerá de Zero a 2,0 pontos (tendo o valor ao lado de cada questão) na média bimestral, ou seja, o resultado será somado à nota da NP2.
03.	Deverá ser respondido somente à caneta e entregue uma folha por grupo.
“Pela habilidade para lidar com pessoas pagarei mais do que por qualquer outra habilidade que se possa imaginar.” 								John D. Rockefeller
CONTEXTUALIZAÇÃO
Na abordagem comportamental, a definição mais adequada é a seguinte: Administração é o trabalho com indivíduos e grupos para a realização dos objetivos da organização. A ênfase é no comportamento das pessoas e sua motivação para alcançar os objetivos da organização, bem como na forma de atuação do administrador para influenciar o comportamento das pessoas visando a alcançar esses objetivos. Então, considerando que o administrador deve obter resultados por meio das pessoas, fica fácil entender a frase acima, muito famosa, dita por John D. Rockefeller.
QUESTÕES
01.	A incorporação das dimensões humanas no estudo da administração não foi algo imediato e apesar de ser possível enumerar outras correntes de pensamento dentro da Escola Comportamental, vamos atentar às duas mais marcantes para o desenvolvimento desse novo enfoque de pesquisa, centrado no lado humano e subjetivo das organizações:
	a) movimento das relações humanas.
	b) abordagem comportamental.
	Disserte sobre ambas. (valor 0,5 ponto)
02.	A análise contextual privilegiará os fatores que influenciaram o surgimento da preocupação com o lado humano nas organizações em sua fase inicial, isto é, no início dos anos 1930. Explique o contexto em que nasce o enfoque comportamental. (valor 0,5 ponto)
Nos anos 30 se define o início sistemático e regulado das práticas por documentos legais da Administração de Pessoal. Assim após 1930 passa a existir uma verdadeira legislação trabalhista, pois nesta época é criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (hoje Ministério do Trabalho e Emprego), que se somava aos esforços trabalhistas.
O departamento pessoal era geralmente constituído pelos próprios donos da empresa.
Na década seguinte tivemos assinado o decreto-lei nº 5.452 em 1º de maio de 1943, que resultou na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidação, na realidade, dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um chefe de pessoal. Neste período, tais departamentos cuidavam das rotinas trabalhistas, ou seja, a correta aplicação da legislação trabalhista enquanto o recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e folha de pagamento estavam direcionados as tarefas administrativas.
03.	Elenque e explique cada um dos precursores da Escola Comportamental. (valor 0,5 ponto)
A Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos:
• Oposição da Escola das Relações Humanas (ênfase nas pessoas/grupos) à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional):
• A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas.
• A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.
• A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clássica pela visão mecânica, autoridade formal e princípios gerais da administração.
A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. Não é por outra razão que um dos seus temas-chave é a motivação.
Um nome importante nessa abordagem é o do psicólogo americano Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivação humana.
Maslow criou a famosa pirâmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirâmide, estão as necessidades mais elementares, ligadas à sobrevivência do indivíduo e à preservação da espécie (necessidades primárias). No topo, encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indivíduo em relação ao seu ambiente social e ao seu próprio crescimento psicológico (necessidades secundárias).
Pirâmide das Necessidades Humanas:
a) Necessidades Fisiológicas: são essencialmente ligadas à sobrevivência do indivíduo e, por consequência, à perpetuação da espécie, o que apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carências como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteção contra frio ou calor excessivos etc.
b) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteção contra ameaça ou privação. Surgem, segundo Maslow, quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas. Podem ser motivo de preocupação e ansiedade quando, por exemplo, o indivíduo corre o risco de perder o emprego e, com isso, não manter as condições de sua sobrevivência e de sua família.
c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que propõe Maslow, quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão relativamente satisfeitas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. Não há como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam forças motivadoras do comportamento. A frustração gerada pela falta de amor e afeição pode tornar o indivíduo resistente e hostil em seu meio social.
d) Necessidades de Estima: são relacionadas com a maneira como o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem autoconfiança, auto apreciação, necessidade de aprovação social e respeito, de status, de prestígio e consideração. São ligadas aos desejos de independência e autonomia.
e) Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas; estão no topo da pirâmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a autorrealização. Obviamente, geram um processo em que a pessoa irá procurar ser sempre mais do que é motivada pelo contínuo desejo de crescimento e realização de suas potencialidades.
Em termos de estudos sobre motivação, um outro nome que se rivaliza com o de Maslow é o de Frederick Herzberg, o psicólogo americano que formulou a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano:
1. Fatores Higiênicos ou extrínsecos: relacionados ao ambiente de trabalho e às condições nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salário, os benefícios sociais, condições físicas, chefias etc. Esses fatores lidam e estão liga- dos com a satisfação ou insatisfação.
2. Fatores Motivacionais ou intrínsecos: são relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que são executadas. Esses fatores estão sob o comando do indivíduo, pois estão relacionados com o que ele faz. Envolvem sentimentos de autorrealização e reconhecimento profissional, por isso são os fatores geradores da motivação.
As teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligação. Podemos dizer que os fatores higiênicos de Herzberg representam as necessidades primárias de Maslow. Já os fatores motivacionais de Her Zberg se referem às necessidades secundárias de Maslow.
Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado é o de Douglas McGregor (1906-1964). É de McGregor a concepção da Teoria X e Teoria Y.
A Teoria Y contradiz as formulações de Taylor, reconhecendo a dificuldade das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais. Sob esse ponto de vista, a administração deverá encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interações sociais pré-judicam a produtividade. Propõe um estilo de liderança mais diretiva e um baixo nível de participação, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa, sendo necessária uma supervisão direta e disciplina rígida. Nesses aspectos, percebe-se sua afinidade com a Abordagem Clássica.
Em relação às contribuições da Abordagem Comportamental, podemos assinalar:
1) A motivação não é controle exclusivo da empresa. O indivíduo e osgrupos são condicionantes.
2) Os grupos influenciam a produtividade individual e coletiva.
3) Revisão do conceito de autoridade e introdução do controle social nessa nova concepção.
4) Análise das funções de liderança e dos diferentes estilos administrativos.
04.	O movimento de relações humanas nasce a partir dos resultados de uma pesquisa de campo na Fábrica da Western Electric em Hawthorne, um bairro de Chicago, nos Estados Unidos. Essa pesquisa, que gerou as bases para o desenvolvimento do Movimento de Relações Humanas, ficou conhecida como os experimentos de Hawthorne. Explique a experiência de Hawthorne. (valor 0,5 ponto)
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
Objetivo
A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Cicero, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayo-médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando produtividade e condições fisicas de trabalho. Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.
1ª Fase - Os Estudos da Iluminação
Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os operários se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da experiência, por considera-lo inoportuno. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que a produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles.
2ª Fase - Sala de montagem de relés
Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. 
A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moça) que passou a ser comparada com os demais períodos.
2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moças), as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção.
5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.
6° período: Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produção.
9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. A produção aumentou bastante.
11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-se todos os benefícios dados, com a aceitação das moças. Esse período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).
Conclusão da fase
As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.
3ª Fase - O programa de entrevistas
Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, então, criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da entrevista não diretiva, onde o operário pode falar livremente, sem que o entrevistador desvie o assunto ou tente impor um roteiro prévio. O Programa de Entrevista revelou a existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração. Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.
4ª Fase - Sala de montagem de terminais
Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal daFábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse. O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar.
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.
Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas. 
Profª Beth Garcia