UAM CUSTOS E CONTROLES EM A&B

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Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CUSTOS E CONTROLES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2010 
Custos e Controles em A & B 
 
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1. INTRODUÇÃO 
A indústria de hospitalidade trabalha para alcançar dois objetivos: 
1. Assegurar retorno ao investimento realizado pelos investidores 
2. Prover os clientes de produtos e serviços de acordo com suas expectativas 
 
O serviço de alimentação é um segmento, do setor de hospitalidade, vital e de 
extrema importância para a sociedade. O chamado foodservices é um mercado 
em crescente expansão, que envolve clientes industriais e consumidores, e um 
número gigantesco de estabelecimentos participantes. A alimentação fora do lar 
vem conquistando espaço no mundo dos negócios e, no dia-a-dia, dos 
consumidores que estão mais exigentes e conscientes quando o assunto é 
refeição. 
De acordo com dados da ABIA1, a indústria do setor de A&B participa com, 
cerca de, 12% do PIB2, já o foodservice participa com, cerca de, 2,4% do PIB e 
8% dos empregos diretos no país. Pesquisas do IBGE projetam que, entre 2020 
e 2025, a alimentação fora do lar representará 40% do gasto das famílias. 
O motivo desse significativo crescimento deve-se fundamentalmente ao processo 
de “terceirização do preparo do alimento”, pois a participação da mulher no 
mercado de trabalho, a correria do cotidiano, por conta do crescimento das 
cidades (São Paulo em especial), o avanço das relações trabalhistas e a 
disseminação do vale-refeição são fatores que incrementam essa terceirização. 
No caso de clientes industriais, ocorre a terceirização das cozinhas, 
economizando tempo e, muitas vezes, gastos para as indústrias que aderem a 
esse sistema. No caso dos consumidores, a terceirização está relacionada com a 
diminuição no tempo de preparo de alimentos na cozinha, tendo os mesmos, 
como alternativa, consumir alimentos fora do lar ou adquirir produtos prontos para 
a realização das refeições. 
Além do crescimento, esses dados refletem que o setor se especializa e requer 
uma gestão, cada vez mais profissional e eficiente. 
Estudantes e gestores que detém os fundamentos do 
planejamento e controle de A&B (alimentos e bebidas) 
provavelmente terão suas oportunidades de carreiras 
aumentadas. (Ninemeier, 2000) 
 
1 ABIA – Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação. 
2 PIB – Produto Interno Bruto: é um dos principais indicadores de uma economia. Ele 
revela o valor de toda a riqueza gerada no país. O IBGE (Instituto Brasileiro de 
Estatística e Geografia) soma a riqueza gerada por cada setor, chegando à contribuição 
de cada um para a geração de riqueza e, portanto, para o crescimento econômico. 
 
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Estamos atravessando uma era de mudanças, incertezas e 
perplexidades. A Era da Informação trouxe novos desafios para 
as organizações e, sobretudo, para sua administração. Nunca 
como agora a teoria administrativa se tornou tão necessária para 
o sucesso do administrador e das organizações. (Chiavenato, 
2004) 
Já vimos que a administração é o PROCESSO de planejar, organizar, dirigir e 
controlar o uso de RECURSOS a fim de alcançar objetivos organizacionais. 
Uma definição prática e funcional de GERENCIAMENTO é: usar o que se tem, 
para se fazer o que se quer. Utiliza-se dos RECURSOS disponíveis, através de 
PROCESSOS operacionais a fim de atingir objetivos organizacionais. 
A gestão do estabelecimento de A&B visa objetivos focados: 
o nas condições econômicas nacionais e regionais 
o na capacidade sócio-econômica de seu público alvo 
o nos interesses/expectativas dos clientes (marketing) 
o nas obrigações profissionais 
o nos interesses societários 
o nos níveis de lucro e, 
o nos gastos relativos à atividade 
 
Os RECURSOS compreendem o PATRIMÔNIO da organização. Temos oito 
categorias básicas de RECURSOS a serem geridos: 
1.pessoal 2.dinheiro 
3.produtos 4.tempo 
5.tecnologia 6.energia 
7.instalações 8.equipamentos 
Avaliar resultados alcançados e comparar com objetivos traçados só se 
consegue através da utilização de CONTROLES desenvolvidos para cada uma 
das oito categorias de recursos listadas. 
IMPORTANTE - por maior que seja a disponibilidade do RECURSO 
FINANCEIRO, os recursos (em geral) sempre terão uma determinada 
limitação. Assim sendo, cabe aos gestores decidir sobre a melhor maneira de 
atingir os OBJETIVOS através da utilização dos recursos disponíveis, 
procurando desenvolver processos, cada dia, mais eficientes (ou eficazes). 
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Na estrutura financeira das empresas temos, 
como que, um TRIPÉ BÁSICO que abrange as áreas de: 
Produção 
Vendas / Marketing 
Finanças 
O prumo desse tripé é desempenhado por planejamento e controle, como 
funções equilibrantes e organizadoras do processo operacional. 
Pode-se dizer que as funções de planejamento e controle são os fatores 
determinantes dos rumos das empresas: o sucesso ou o insucesso! 
Enquanto o PLANEJAMENTO: 
o estabelece a missão e os objetivos 
o examina as alternativas para atingi-los 
o determina as necessidades de recursos para execução 
o cria a estratégia para atingimento dos objetivos 
 
O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram alcançados, pois: 
o foca os recursos utilizados: humanos, financeiros, materiais, tecnologia, 
informações etc. 
o compara o realizado com o planejado 
o verifica a eficiência de cada processo 
o apresenta números para tomada de decisões e melhoria do desempenho 
 
O CONTROLE é uma das funções mais importantes e complexas das atividades 
empresariais. Está intimamente ligada ao processo de gerenciamento. Na 
realidade é uma extensão do processo gerencial. 
Numa definição simples, o controle auxilia o Gestor a assegurar-se de que os 
RESULTADOS REAIS das operações aproximam-se, o máximo possível, dos 
RESULTADOS PLANEJADOS. 
E como controlar, sem interferir nas demais atividades operacionais e como 
ajustar meios ou formas de controle que estejam em acordo com o tamanho e 
a estrutura da empresa e de seus gestores? 
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Esta é uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca 
elucidar, pois cada empresa é única e únicos também são seus gestores. O 
que nos cabe é definir os meios formais que possam se adaptar aos meios de 
controle e aos processos operacionais. 
 
As Etapas Básicas do CONTROLE DOS PROCESSOS: 
 
 
 
 
 
Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter 
resultados positivos, os objetivos definidos – planejados – devem ser os mais 
qualificados para oferecer desafios e estimular a excelência, mas não tão 
elevados que não possam ser atingidos e resultem em frustração. 
 
Para que os sistemas de controle a serem adotados sejam produtivos, ou seja, 
tempo e dinheiro empregues não sejam considerados como despesa inútil, faz-
se necessária a adoção de algumas ações: 
 
Definir 
padrões 
PLANEJAR 
Mensurar 
resultados 
realizados 
CONTROLAR 
Comparar 
o realizado 
ao padrão 
definido 
AVALIAR 
TOMAR AS 
AÇÕES 
CORRETIVAS: 
tanto de 
processos como 
de recursos 
Exemplo de pontos a serem observados no PROCESSO DE CONTROLE: 
o todos os funcionários envolvidos deverão participar do processo para 
que contribuam com a melhora continua. Portanto, treinamento e 
reuniões periódicas de análise conjunta (feedback) serão 
imprescindíveis; 
o no início, os gastos de A&B previstos não deverão exceder em 
demasiado a média ideal e, ao mesmo tempo, a qualidade dos 
produtos e serviçosnão deverão cair abaixo dos pré-requisitos 
mínimos definidos; 
o ao se atingir os gastos tidos como meta, o novo patamar a ser 
alcançado pode ser baixar mais 1% ou 2%, até se atingir um padrão 
definitivo. 
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Precisão – antes de tudo os sistemas devem ser eficazes em termos de 
custo e de pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao 
porte do estabelecimento para que sejam os mais objetivos possíveis; 
Cronologia – o tempo entre geração dos dados e sua análise devem ser 
os mais curtos possíveis: diário, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza 
as informações do período), de forma a se mostrarem úteis na condução 
dos negócios; 
Praticidade – os sistemas de controle devem ser práticos o bastante, para 
que todos os envolvidos o entendam e colaborem na execução; 
Flexibilidade – como a área de A&B sofre mutações diárias em função dos 
recursos envolvidos, os sistemas de controle devem ser analisados e, 
substituídos alguns itens ou, modificados os processos para que o 
dinamismo seja mantido; 
Comprometimento – todos os envolvidos (gestores e funcionários) devem 
estar envolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de 
que se consiga, efetivamente, controles eficientes. 
 
 
2. A VISÃO FINANCEIRA DO NEGÓCIO EM GASTRONOMIA 
 
A origem da palavra finanças e suas derivadas – financeiro, financiar, 
financiamento e outras – é formada pelo prefixo latino finis, que significa nada 
mais que o fim (tempo, finalidade); está ligada a prazo, ao cumprimento de 
obrigações assumidas para pagamento em determinado tempo. 
Portanto, o assunto financeiro envolve a administração do dinheiro de uma 
empresa ou de uma pessoa. Administrar financeiramente significa fazer com 
que o recurso(s) financeiro(s) (dinheiro) disponível seja suficiente para pagar os 
compromissos que a empresa já assumiu no passado, está assumindo 
atualmente e assumirá no futuro (o futuro envolve o planejamento financeiro). 
É o dinheiro que deve se destinar a pagar o salário dos empregados, a fatura 
de compra de matéria prima, as despesas administrativas (telefone, água, luz, 
instalações) e tantos outros gastos e investimentos. 
Todas essas ações devem ser medidas e transformadas em valores 
monetários, isto é, em dinheiro. Esta é a função econômica e financeira da 
empresa, denominada de finanças de empresas. Tudo o que acontece dentro 
da empresa é transformado em valores. 
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Quanto custou a matéria prima (CMV, ou gastos com materiais)? Qual o prazo 
para o seu pagamento (fluxo de caixa)? Tudo isso deve ser transformado em 
valores - positivos para o caso das receitas e recebimentos (entrada imediata 
ou a prazo de dinheiro no caixa) e negativos no caso dos gastos ou 
pagamentos (saída à vista ou pagamento a prazo). 
 
 
 
Para o entendimento da Gestão Financeira, apresentamos alguns conceitos 
importantes: 
 
CAPITAL 
O CAPITAL é representado por um volume financeiro que irá ser transformado 
em investimento, ou seja, recursos que não são renováveis a curto prazo. 
Pode-se dizer que o CAPITAL de uma empresa é um investimento de longo 
prazo. 
O CAPITAL compreende os valores destinados à montagem ou formação de 
qualquer empresa. Compreende os valores aplicados em: 
o ESTRUTURA - compra e habilitação do imóvel, instalações, decoração 
etc.; 
o EQUIPAMENTOS - máquinas, fogões, fornos, mesas, móveis etc.; 
o UTENSÍLIOS - panelas, utensílios de cozinha e de salão, em geral; 
o ESTOQUE – de matérias primas, de produto acabado e de outros 
materiais, como de limpeza; 
o MARKETING – valores destinados ao trabalho de divulgação e ações 
estratégicas; 
o CAPITAL DE GIRO - parcela destinada à manutenção do 
empreendimento durante os primeiros tempos e momentos de receita 
baixa. 
 
 
Em suma, a ADMINISTRAÇÃO/GESTÃO FINANCEIRA é o 
acompanhamento e a interpretação sistemática das informações que 
determinam o desempenho econômico e financeiro de uma empresa. 
 
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RECEITA 
Do ponto de vista financeiro, a RECEITA é a soma dos valores (dinheiro) 
recebidos por conta da venda de um produto (prato, refeição, bebida) ou da 
prestação de um serviço, ou seja, receita é a entrada de dinheiro no caixa de 
uma empresa. 
Receita Bruta – compreende o somatório dos valores de venda de todos os 
produtos (pratos, bebidas etc.) e serviços, num determinado período, sem 
nenhum desconto, auferida pelo estabelecimento. Então, de acordo com o 
período analisado tem-se a receita bruta: diária, semanal, mensal ou anual. 
Receita Líquida: é o valor (financeiro) da RECEITA BRUTA depois 
de deduzidos alguns descontos que incidem diretamente sobre ela. 
Estes descontos são impostos (ex: ICMS), comissões (ex: taxa de 
serviço) e descontos relativos à administração dos cartões de crédito. 
Num estabelecimento gastronômico a composição da receita vai depender do 
conceito do estabelecimento e segmentação do cardápio (faixa de preço), que 
em geral é composta por: RECEITA DE ALIMENTOS e RECEITA DE 
BEBIDAS. 
 
A RECEITA de um restaurante ou estabelecimento de A&B pode ser 
influenciada por vários fatores, como por exemplo: operações, quantidade de 
assentos, rotatividade, preço, couvert médio, propaganda, tempo de 
atendimento, entre outros (material a ser tratado no capítulo - Índices de 
Desempenho). 
 
Prevê-se que toda atividade empresarial gere uma receita e, em contrapartida, 
após deduzidos os gastos, gere LUCRO. Isto é, produza lucros proporcionais 
e adequados ao volume de recursos de capital (investimento) aplicados para 
o funcionamento. 
O simples aumento de Receita não, necessariamente, significará aumento de 
lucro, pois ao crescer a receita pode-se gerar um acréscimo de gastos, mais 
que proporcional ao valor da receita. 
 
 
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LUCRO 
 
 
Como uma empresa consegue obter lucros? Quais as estratégias que deve 
estabelecer para gerar lucros e manter a capacidade de competição? 
Há basicamente uma única maneira para qualquer empresa ganhar dinheiro: a 
RECEITA deve ser MAIOR QUE os GASTOS TOTAIS do estabelecimento. 
E ao longo do tempo, há basicamente duas maneiras para que a 
empresa/estabelecimento aumente seus lucros: 
o através de um aumento efetivo de receita, 
o através de uma diminuição proporcional de gastos e, 
ƒ combinando as duas estratégias 
A alteração de cada uma das variáveis, aumento de preço ou diminuição de 
gastos - custos e despesas - representa uma tomada de decisão de como 
compensar qualquer alteração ocorrida no resultado (lucro). 
Caso haja uma pressão de concorrência e uma conseqüente necessidade de 
diminuição de preços, além de rever custos e despesas, a alternativa será o 
aumento da rotatividade de vendas (giro). 
A conta RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO, na realidade produz aquilo que se 
chama de Lucro Bruto, ou seja: 
Lucro Bruto – é o resultado direto do processo operacional: produziu, vendeu 
e recebeu dinheiro, subtraem-se todos os gastos (custos e despesas) e o 
resultado primeiro é o Lucro Bruto. 
Lucro Líquido: é o resultado (valor financeiro) representado pelo 
LUCRO BRUTO depois de deduzidos os impostos que incidem 
diretamente sobre lucro (ex: Imposto de Renda - IR, Contribuição 
Social sobre Lucro Líquido - CSLL). 
O LUCRO é o resultado positivo obtido na subtração dos Gastos Gerais, 
da Receita, ou seja, 
RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO 
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IMPORTANTE - é muito comum o estabelecimento de certa confusão, entre 
alunos e gestores iniciantes, quando se fala de Receita e Lucro. 
Temos que:LUCRO não é entrada de dinheiro e RECEITA não é lucro! 
 
GASTOS 
Custos e despesas compreendem os GASTOS (desembolsos) realizados nas 
atividades operacionais de toda empresa, ou seja, os gastos representam a 
saída de dinheiro do caixa de uma empresa. 
Em suma são: pagamentos realizados; saída de dinheiro; perdas e 
ineficiência operacional 
Os gastos podem ser classificados como: FIXOS ou VARÁVEIS. 
GASTOS FIXOS – são definidos como os gastos que ocorrem diariamente ou, 
periodicamente sem variações significativas, ou seja, eles se repetem 
diariamente, semanalmente ou mensalmente. 
Também pode ser definidos como: os gastos que estarão acontecendo 
independentemente do funcionamento, ou não, do estabelecimento. 
Os gastos fixos compreendem: 
• Salários e encargos em geral 
• Aluguel e IPTU 
• Contratos fixos e mensais de toda a natureza 
• Outros. 
 
GASTOS VARIÁVEIS – são aqueles que variam em função da variação do 
volume de atividade, ou seja, variam em função da quantidade produzida no 
período. Quanto maior o volume de atividade no período, maior será o gasto 
variável. 
Também pode ser definidos como: todos os gastos que tenham um caráter 
eventual na atividade operacional e/ou aqueles que variam de acordo com a 
RECEITA, ou a venda. 
 
Os gastos variáveis compreendem: 
• CMV ou matéria-prima 
• Material de escritório 
• Compra não programada de algum tipo de equipamento 
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CUSTOS E DESPESAS 
De empresa para empresa, ou empresas de diferentes setores, a estrutura de 
gastos deve ser avaliada para se poder identificar o que deve ser classificado 
como custo e o que deve ser classificado como despesa, pois: 
CUSTOS – são todos os gastos havidos diretamente com a atividade 
produtiva (de produção e prestação de serviços) e agregam algum valor ao 
produto – matéria prima, ou insumos, custos de pessoal diretamente 
relacionado com o produto etc. 
Especificamente no setor de A&B temos: 
 
I. NA COZINHA - os CUSTOS de produção de alimentos 
 
CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – custo do consumo 
de ingredientes, ou alimentos, necessários e diretamente utilizados no preparo 
do prato, conforme previsto nas Fichas Técnicas. 
CMV = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA 
 
O CMV será o resultado da avaliação do Estoque no período analisado mais, 
as compras realizadas, durante esse mesmo período. Ou seja, o montante de 
estoque levantado no inicio do período, mais, as compras realizadas, menos, o 
estoque levantado no final do período de análise. 
 
CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA = ESTOQUE INICIAL + COMPRAS - ESTOQUE 
FINAL 
 
Comparado à Receita Bruta auferida na venda dos pratos produzirá um índice 
percentual que será objeto de análise e avaliação: o índice de referência de 
CMV percentual – CMV %. 
CMV % = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA 
RECEITA 
 
Cada tipo de restaurante tem um parâmetro de referência de CMV %. Mas, de 
uma forma geral os valores são os seguintes: 
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Alimentos Referência 
até 25% BAIXO 
30% a 35% MÉDIO 
Acima de 35% ALTO 
 
Com isto a nossa fórmula de cálculo passa a ser a seguinte: 
CMV = (ESTOQUE INICIAL + COMPRAS) - ESTOQUE FINAL 
RECEITA 
= R$ 12.000,00 
 R$ 45.000,00 
 
CMV = 0,2667 = 26,67% 
 
 
 
CUSTO DE MÃO DE OBRA - a mão de obra de cozinheiro e ajudantes 
(brigada de cozinha), em geral, representa um dos índices de custo mais 
importantes. É muito significativo na composição geral de custos. 
Juntamente com o custo da matéria-prima compõe a fonte de gastos dos 
produtos vendidos. O Custo de mão de obra deve variar de acordo com a 
variação da receita, visto que é um custo fixo. Ou seja, devemos adequar o 
custo de mão de obra à receita que se obtém de forma que se mantenha 
dentro de padrões suportáveis pela dita RECEITA. 
IMPORTANTE - Para se determinar o Consumo de Matéria-Prima e a 
Receita auferida e poder-se comparar o índice obtido de forma padronizada 
deveremos estabelecer antes de tudo, um período padrão de observação 
dividido em dias, semanas quinzenas, meses e anos. 
Assim, cada índice obtido poderá ser comparado com um outro índice de 
mesma proporção. 
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Da mesma forma que o CMV, o Custo de Mão de Obra deverá ser comparado 
com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um índice percentual de 
participação do custo na receita. 
 
Será então o Custo da Folha de Pagamentos (funcionários diretamente 
envolvidos com a produção dos alimentos) do período analisado dividido pela 
Receita Bruta do mesmo período: 
 
CUSTO MÃO DE OBRA % = CUSTO DE FOLHA DE PAGAMENTOS 
 RECEITA 
 
 
Hipoteticamente poderemos ter então: 
 
C. MÃO DE OBRA = R$ 15.000,00 
 R$ 45.000,00 
C. MÃO DE OBRA = 0,333 = 33,33% 
 
PRIME COST – é o somatório dos custos de matéria-prima e custos de mão de 
obra, representa o custo primário de produção, ou seja, a soma dos Custos 
Diretos: 
PRIME COST = CMV + CMO 
 
Da mesma forma que a Tabela do CMV, a Tabela do “Prime Cost” é variável de 
acordo com as estruturas e tipo de estabelecimento e definida de forma 
genérica conforma tabela abaixo : 
 
PRIME COST Referência 
até 50% BAIXO 
50% a 65% MÉDIO 
Acima de 65% ALTO 
 
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Da mesma forma que o CMV e o CMO, o Prime Cost deverá ser comparado 
com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um índice percentual de 
participação do custo na receita. 
A fórmula do Prime Cost será então expressa por: 
PRIME COST = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA + CUSTO DA MÃO DE 
OBRA 
 RECEITA 
 
 
 
 
 
Hipoteticamente temos: 
PRIME COST % = R$ 12.000,00 + R$ 15.000,00 
 R$ 45.000,00 
 
PRIME COST % = R$ 27.000,00 
 R$ 45.000,00 
 
PRIME COST % = 0,60 = 60,0% 
 
ou, o somatório das contas anteriores: 
 
PRIME COST % = 26,67% + 33,33% = 60,0% 
 
 
II. RESTAURANTE e BAR – aqui iremos analisar os custos de atendimento 
(serviços) e venda de produtos (CMV) relativos ao serviço no salão do 
restaurante, nos bares etc. 
 
CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) – será representado 
pela apuração do custo real das bebidas alcoólicas servidas e/ou produtos 
utilizados no preparo de coquetéis conforme previsto nas suas Fichas Técnicas 
PRIME COST = CMV + CMO 
 R 
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Bebidas Referência 
até 20% BAIXO 
20% a 25% MÉDIO 
Acima de 25% ALTO 
 
As bebidas não alcoólicas (água e refrigerantes) têm uma média de CMV mais 
parecida com a média de CMV de alimentos. Isto, porque normalmente se 
estabelece índice de ganho (margem) maior para bebidas alcoólicas que os 
demais produtos servidos no estabelecimento. 
Sendo assim, o custo da bebidas alcoólicas impactarão menos sobre a receita 
auferida em sua venda. 
 
CUSTOS DE MÃO DE OBRA – composição da mão de obra de gerente, 
maitre, garçons, cumins e ajudantes, (a brigada do restaurante, do bar etc) 
Os custos de mão de obra com atendimento variam de acordo com o tipo, 
conceito e processo definido para cada estabelecimento. Os custos serão 
maiores quão maior ou dispendiosa seja a brigada. 
 
 
CENTRO DE CUSTO, CENTRO DE DESPESA OU UNIDADE DE SERVIÇOS 
 
Um CENTRO DE CUSTOS (ou centro de despesas, ou unidade de serviços) é 
todo setor, área, departamento ou, parte de uma empresa que realiza algum 
tipo de atividade. O CENTRO DE CUSTO é normalmente caracterizado por 
gerar: 
a. Receitas próprias 
b. Gastos 
c. Resultado 
 
Aoanalisarmos a estrutura de um restaurante temos, de forma geral, três 
setores. Dois deles, setores que seriam considerados como CENTROS DE 
CUSTO: 
• COZINHA (área de produção) 
• SALÃO (área de vendas) 
E um terceiro setor , a ADMINISTRAÇÃO (área que realiza ou presta serviços 
para os outros setores da do estabelecimento), considerada como UNIDADE 
DE SERVIÇOS: 
a. Não possue receita direta 
b. Dá apoio às unidades de negócios 
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Aliado ao entendimento de CENTROS DE CUSTO, verificamos a necessidade 
de entender a classificação dos gastos, também como: DIRETOS ou 
INDIRETOS. 
São considerados como GASTOS DIRETOS, os gastos que podem ser 
diretamente apropriados a uma determinada área ou setor, ou ainda, a um tipo 
de produto (bem) ou serviço. 
E são considerados como GASTOS INDIRETOS, os gastos que não se pode 
apropriar diretamente a um produto (bem) ou serviço no momento de sua 
ocorrência. Então, o valor do gasto deve ser rateado proporcionalmente por 
algum setor ou por tipo de bem, como despesa. 
Dependendo da complexidade da estrutura contábil ou financeira do 
estabelecimento poderão ser considerados como CUSTOS ou DESPESAS. 
Quando considerados como CUSTOS, deverão ser rateados ou apropriados 
aos custos de pratos ou bebidas produzidos. 
Quando considerados como DESPESAS, deverão ser rateados ou apropriados 
aos seus respectivos CENTROS DE CUSTO ou à UNIDADE DE SERVIÇOS. 
Como exemplo: 
Gastos com serviços públicos (eletricidade, gás, água e taxa e esgoto); 
benefícios e gastos adicionais com pessoal; uniformes das brigadas; material 
de limpeza; reposição de utensílios (panelas, instrumentos, pratos, copos, 
toalhas etc.) parte do IPTU correspondente a cada área ocupada, outros 
 
DESPESAS - são os gastos realizados com diversas finalidades e que não 
agregam valor ao produto, isto é, nada acrescenta no processo de produção, 
mas são necessários para o relacionamento com o cliente e o funcionamento 
do estabelecimento. As despesas estão ligadas ao gerenciamento 
administrativo e aos processos de venda. O volume destas despesas varia de 
acordo com a complexidade da estrutura e são classificadas como: 
o Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da empresa – 
gerências gerais, diretoria, recursos humanos etc. 
o Despesas de vendas - são os gastos com o esforço de vendas de toda a 
estrutura comercial da empresa: despesas de marketing, impostos de 
vendas etc. 
o Despesas financeiras - gastos com recursos necessários via 
empréstimos bancários ou outros assemelhados 
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o Despesas gerais - gastos relativos a alugueis, custo dos espaços 
administrativos, comunicação, manutenção e outras que não se 
enquadram nas despesas anteriores e na estrutura de custos. 
 
 
 
 
PONTO DE EQUILÍBRIO 
 
 
Um determinado empreendimento ou empresa mantém equilíbrio entre receitas 
e gastos quando os gastos (fixos e variáveis) são cobertos pelas receitas 
geradas. 
 
Teremos o Ponto de Equilíbrio: 
 
quando, 
RECEITA = GASTOS 
ou, 
RECEITA = Custos Fixos + Custos Variáveis 
 
 
 
Fórmula do Ponto de Equilíbrio: 
 
PE = Custos Fixos 
 1(100%) – (Custo Variável ÷ Receita) 
 
 
Vamos calcular o montante necessário a ser vendido para alcançar o Ponto de 
Equilíbrio: 
 
 
Custo de aluguel = R$ 2.500,00 
Custo da folha de pagamento = R$ 17.500,00 
 Despesas com matéria-prima = R$ 70.000,00 
 Receita do período = R$ 100.000,00 
 
DESPESAS INVISÍVEIS – trata-se de todas as despesas relativas a erros 
cometidos ao longo dos processos operacionais, cometidos por falta de 
planejamento, treinamento ou displicência pessoal. Trata-se de despesas 
que não estão previstas, com isso, devem impactar o lucro de forma mais 
significativa. 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
18 
 
 PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha) 
 1,00 – [Custos Variável (Matéria-prima) ÷ Receita] 
 
 
PE = 2.500,00 + 17.500,00 
 1,00 – (70.000,00 ÷ 100.000,00) 
 
 PE = = 20.000,00 ÷ (1,00 – 0,70) 
PE = 20.000,00 ÷ 0,30 = R$ 66.666,66 
 
 
O que significa que o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio quando sua 
receita alcançar R$ 66.666,66. 
 
 
 
 
3. FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DO RESTAURANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLES – controlar significa obter informações e verificar resultados para 
poder avaliar os desempenhos. São os instrumentos com as informações 
necessárias à direção de todo negócio (Vide item 2. “A Função Controle”) 
 
AVALIAÇÃO – é o julgamento de todo o processo. Avalia-se o que foi 
controlado e consta de relatórios operacionais e financeiros. 
 
• É um somatório de todas as ações e componentes do processo 
• É comum na alimentação se achar que é dispensável 
• É a forma de se saber que os objetivos foram alcançados 
• Meta cumprida deve preceder novas metas 
• As avaliações são vitais 
• As avaliações devem ser sistemáticas 
• Deve-se perguntar: 
o Os processos estão adequados? 
o Os recursos são suficientes? 
o Houve influência externa? Houve interferência da equipe? 
o Dentro da realidade, quais são as possibilidades? 
 
ORGANIZAÇÃO 
COORDENAÇÃO 
GESTÃO 
DIREÇÃO 
 
FOCO 
REAVALIÇÃO DE 
PLANEJAMENTO 
 
PLANEJAMENTO CONTROLE 
AVALIAÇÃO 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
19 
 
4. VISÃO GERENCIAL DO PROCESSO DE ALIMENTOS E BEBIDAS 
 
 
SETORES – COMPRAS; RECEBIMENTO; ESTOCAGEM; PRODUÇÃO; 
VENDAS; CONTABILIDADE / CONTROLADORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INFORMAÇÃO, OPERACIONALIZAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DO 
PROCESSO 
 
 
CARACTERÍSTICAS 
 
Nas atividades de controle devem ser as seguintes 
• CONSTANTE – a atualização deve acontecer a cada vez que ocorrer 
algum evento – entrada/saída; compra/venda 
• PLANEJADA – deve ser devidamente planejada para que o processo 
seja natural 
• CRITERIOSA – os formulários devem conter as informações 
necessárias e pertinentes 
• SISTEMÁTICA – a informação deve ser documentada no momento certo 
 
 
 
O PROCESSO POR SETOR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECEBIMENTO ESTOCAGEM 
VENDAS PRODUÇÃO 
ADM/CONTROLE 
COMPRAS 
PRODUÇÃO ESTOQUE COMPRA 
CONTAS 
A PAGAR 
AQUISIÇÃO 
DE 
MATERIAL 
PEDIDO DE 
COMPRA 
FORNECEDOR PAGA- 
MENTO 
RECEBIMENTO NOTA 
FISCAL 
COZINHA 
SALÃO 
ADMINISTRAÇÃO 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
20 
 
 
 
SETOR – PRODUÇÃO 
 
De maneira geral o principal ponto da área de produção é a cozinha. Temos 
também, a panificação, a confeitaria, outros de acordo com a estrutura do 
estabelecimento. A produção realiza a transformação das matérias-primas em 
produto final a ser consumido. 
 
 
 
 
 
FICHA TÉCNICA 
 
 
É um dos mais importantes documentos de um restaurante. Registra a 
elaboração dos pratos e das matérias primas utilizadas. De duas formas: 
• Gerencialmente – identifica os custos da matéria-prima 
• Operacionalmente – identifica etapas da produção 
 
Registra a quantidade de matéria-prima utilizada de forma que: 
• Gerencialmente – identifica os custos da matéria-prima 
• Operacionalmente – identifica etapas da produção 
• Registra a quantidade de matéria-prima utilizada 
• Padroniza a montagem do prato 
• Identifica os custos de produção 
• Registra os processos de produção 
• Mantém um histórico das preparações do restaurante 
• Permite a comparação das informações de consumo 
• Facilita as projeções de compras e especificações de mercadorias 
• Controla os volumes de matéria-prima requisitados 
• Compara as informações de consumo com informações de venda 
 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 200921 
 
 
 
Data :
Código :
No.
Medida 
Caseira
Unidd
Peso Liqdo 
0,000
Rend.% ou 
F.de Corr.
Peso Bruto 
0,000
Unitário Bruto
Unidade: Kg=quilo / Lt=litro / Mç=maço / Qb=quanto baste / Und=unidade / Co=consumo de óleo / 
Modo de preparo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sequência da Montagem do Prato
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Peso Final da 
Preparação 
(Kg)
Peso da 
Porção 
(Kg)
Nº de 
Porções
Custo da 
Porção CMV 
($)
Índice de 
CMV (%)
Preço de 
Venda ($)
Margem de 
Contribuição 
($)
Margem de 
Contribuição 
(%)
Observações - e/ou - Equipamentos e utensílios necessários para o desenvolvimento da receita
IC - Índice 
de Cocção 
(%)
Ingredientes
Custo do Ingrediente ($)
Nome Técnico do Prato 
Custo Total:
FICHA TÉCNICA DE RECEITA
Nome de Venda do Prato 
Classificação
GASTRONOMIA - ANHEMBI MORUMBI
FOTO DO PRATO
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
22 
 
INSTRUÇÃO PARA PREENCHIMENTO DAS CÉLULAS DA FICHA TÉCNICA 
 
 
NOME TÉCNICO DO PRATO: nome do prato baseado nos ingredientes 
principais 
 
NOME FANTASIA: deve figurar nesta célula o nome que irá constar do 
cardápio 
 
CLASSIFICAÇÃO: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser 
classificado: entrada, carnes, saladas, sobremesas etc 
 
CÓDIGO: numeração do prato de acordo com o “plano de contas”. Número que 
o identifica para efeito de controle de vendas. 
Para que seja um número permanente, além da numeração, pode-se 
complementar com dados relativos a mês e ano em que o prato permaneça no 
cardápio. Por exemplo, Código : 203/0305 (número 203, do grupo 200; 03 – 
do mês de março e 05 – do ano de 2005) 
 
DATA: campo para registro da data em que foi finalizada a elaboração do 
prato, ou seja, quando foi definida sua comercialização 
 
No.: trata-se da coluna onde se deve especificar o código de cada ingrediente 
relacionado na coluna ingredientes. No Plano de Contas da empresa é a 
numeração, ou codificação, dos produtos de compra (matéria-prima ou, 
insumos) 
 
INGREDIENTES: lista dos ingredientes, ou a matéria-prima que será utilizada 
no preparo do prato. Devem ser especificados um a um todos os ingredientes 
 
OBSERVAÇÕES: 
1. No caso do emprego de produtos já elaborados, tais como, molhos e outros, 
deve-se abrir uma ficha técnica relativa a cada um desses produtos sendo 
que o custo da porção de molho será computado na ficha técnica do prato 
principal; 
2. Quando se tratar de venda em forma de buffet (restaurante a quilo, 
executivo, café da manhã etc.), para aferição do custo do buffet, deve-se 
elaborar uma ficha técnica que contemple todos os produtos servidos. Cada 
prato do buffet será lançado como porção da Ficha Técnica. 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
23 
UNIDADE: muitas vezes para identificar a unidade, utiliza-se como unidade de 
medida o padrão referido na nota fiscal de compra dos produtos. Porém, o ideal 
para efeito de controle de custos e baixa de estoque é utilizar o menor número 
possível de unidades, centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e 
porção. Dentre as unidades temos: 
 
Co = consumo de óleo 
Dz = dúzia 
Kg = quilo 
Lt = litro 
Mç = maço 
Pé = pé 
Pç = porção 
Qb = quanto baste 
Und = unidade (o excell não aceita 
a grafia Um, pois transforma em 
Um) 
 
 
Observações: 
 
1. CONSUMO DE ÓLEO: para calcular a quantidade de óleo gasta com 
ingredientes que são fritos, em fritadeira no preparo, pode-se apropriar o 
custo de duas formas: 
 
o divide-se o óleo consumido em um determinado período pelo 
número de pratos que utilizam fritura nesse mesmo período; 
o faz-se uma apropriação do tipo quanto baste para facilitar a 
valoração do custo da fritura utilizada em cada prato 
 
2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que irá identificar os 
ingredientes com participação muito baixa em peso e custo; ingredientes 
que não interferem significativamente na composição do custo do prato e, 
se valorizados por peso ou litro, seu custo não alcançará R$ 0,01. 
 
Esses produtos são: sal, pimenta, ervas aromáticas, azeite, óleo etc. Seria 
o mesmo que dizer “um punhado” de sal, ou “um fio” de óleo. 
A valoração do custo do ingrediente “quanto baste” pode se dar por: 
 
o centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou 
até R$ 0,05 
o apropriação do consumo de sal em um determinado período, 
nos moldes da apropriação do “consumo de óleo” 
 
3. PADRÃO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas é importante frisar a 
relevância da utilização na ficha técnica do padrão quilo (Kg) e litro (Lt) e 
não, os padrões grama (Gr) e mililitro (Ml), pois aquela padronização facilita 
na obtenção dos resultados de custo financeiro da ficha. 
 
PESO LÍQUIDO: é a quantidade de produto (ingrediente) pré preparada, 
disponível como mise en place. Trata-se da quantidade de cada ingrediente 
pronta para ser finalizada (realizar a cocção), isentas de perdas do processo de 
“limpeza”. As quantidades devem ser expressas em unidades-padrão: 
• Quilo = 0,250 Kg 
• Litro = 0,200 Lt 
• Porção = 01 
• Unidade = 02
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
RENDIMENTO: é o índice percentual (%) de aproveitamento de determinada 
matéria-prima; reflete o que efetivamente se utiliza de um ingrediente no preparo 
e cocção. São excluídos dos 100% originais (peso bruto) as perdas do processo 
de corte, limpeza, lavagem etc. 
 
Pesa-se a matéria-prima “in natura” e depois de finalizado o preparo pesa-se 
novamente para verificar o PESO LÍQUIDO obtido. 
 
O quociente (divisão) entre Peso Líquido e Peso Bruto, resulta em um índice 
percentual que é o RENDIMENTO (quanto rendeu do produto original). 
 
Na ficha Técnica deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado 
no preparo de cada prato. Porém, de tempos em tempos, deve-se refazer os 
cálculos de rendimento em função de que alguns lotes de mercadorias podem 
apresentar variações de rendimento ou, os processos operacionais podem sofrer 
modificação. 
 
Exemplo: digamos que uma carne de 300grs fica com 225grs depois de pronta, 
então teremos: 
 
Rendimento = PESO LÍQUIDO ÷ PESO BRUTO 
R = 0,225 Kg ÷ 0,300 Kg = 0,75 a carne rendeu 75% 
 
 
FATOR DE CORREÇÃO: é o número inverso do Rendimento ou, o valor que 
resulta do quociente entre Peso Bruto e Peso Líquido, ou seja, trata-se da 
quantidade que se deve ter de produto inicial (bruto) para se obter uma 
quantidade final (líquida). 
 
Fator de Correção = 1 ÷ Rendimento ou, FC = 1 ÷ R 
e/ou FC = PB ÷ PL 
FC = 1 ÷ 0,75 = 1,33 ⇒ 1,33 x 0,225Kg = 0,300Kg 
FC = 0,300 Kg ÷ 0,225 Kg = 1,330 
 
PESO BRUTO: conforme visto acima, o peso bruto é o volume de matéria-prima 
(ingrediente) a ser requisitada para compra no preparo de um prato ou produto. É 
a matéria-prima bruta adquirida junto aos fornecedores. 
 
PB = PL ÷ Rendimento ou, PB = PL x FC 
PB = 0,225 Kg ÷ 0,75 = 0,300 Kg ⇒ PB = 0,225 Kg x 1,33 = 0,300 Kg 
 
Adiante, será discutida a questão do rendimento de produtos e a melhor-valia 
entre a compra de produto pré-elaborado ou pré-porcionado. 
 
CUSTO DO INGREDIENTE ($): trata-se do cálculo do custo da Ficha Técnica, a 
partir dos valores de compra de cada ingrediente. 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
25 
 
($) CUSTO UNITÁRIO ou VALOR UNITÁRIO: é o valor de custo por 
unidade de cada produto. Será obtido junto às Notas Fiscais de compra dos 
insumos (matéria-prima). 
 
($) CUSTO BRUTO ou CUSTO TOTAL DE INGREDIENTE: é o custo ($) do 
Peso Bruto de cada ingrediente da cada Ficha Técnica. 
 
Caso o Kg da carne custe R$ 10,00, teremos: 
 
Custo Bruto = Valor Unitário x Peso Bruto 
 
⇒ CB = R$ 10,00 x0,300 Kg = R$ 3,00 
 
CUSTO TOTAL DA F. TÉCNICA ($): é o somatório do custo de todos os 
ingredientes ou, o custo de matéria-prima da Ficha Técnica. 
VT = Σ CB da Ficha técnica 
 
MODO DE PREPARO: é a receita do prato ou, a descrição de como se deve 
preparar ou conduzir o preparo do prato. 
 
É importante frisar que muitas e diferentes pessoas poderão utilizar a Ficha 
Técnica. Assim, no modo de preparo, as frases precisam ter clareza e 
objetividade em seu enunciado. Caso se faça necessário, amplia-se o número de 
linhas, porém o texto não pode ser extenso. 
 
SEQUENCIA DA MONTAGEM DO PRATO: nesse espaço deve-se registrar 
“passo a passo” como o prato será montado. 
 
FOTO DO PRATO: registra-se a foto do prato original (pronto) que deve ser 
passada para esse espaço de forma que, a brigada conheça a forma de se 
finalizar o prato e não perca o padrão originalmente definido. 
 
IC - ÍNDICE DE COCÇÃO (%): trata-se de um índice percentual, como o 
rendimento que se obtém após a cocção final. Dos universo de produtos 
finalizados, nem sempre se consegue determinar este índice (este índice será 
melhor explicado nas aulas de nutrição e dietas). 
 
PESO FINAL DA PREPARAÇÃO (Kg): após finalizado o preparo, o produto final 
é pesado e registrado nesse campo a quantidade em quilograma. 
 
PESO DA PORÇÃO (Kg): após definido tamanho ou, a quantidade individual a 
ser servida para cada cliente, esta é registrada nesse espaço. 
 
NÚMERO DE PORÇÕES (ou rendimento de porções): a quantidade de 
ingredientes utilizados no preparo pode gerar mais de uma porção (mais de 01 
prato); podem-se desenvolver fichas técnicas para uma porção (01 prato) ou 
várias porções. É o resultado da divisão do Peso Final, pelo Peso de cada 
Porção definida. 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
26 
NP = PFP ÷ PP 
 
Muitas vezes o preparo de uma única porção pode gerar um CMV por prato 
(unitário) diferente de um preparo para várias porções. Sendo assim, é 
interessante apurar-se a Fichas Técnicas de 01 porção e de várias porções, na 
forma como se dará a produção normal. 
 
 
CUSTO DA PORÇÃO (CMV Unitário): é o valor ou custo de cada prato que a 
receita rende, ou seja, o CUSTO TOTAL dos ingredientes da Ficha Técnica 
dividido pelo número de porções - indicadas no “Nº de porções”. Será 
considerado como o CMV do prato (o custo da mercadoria que será vendida). 
 
Custo da Porção = CUSTO TOTAL ÷ Nº DE PORÇÕES 
 
⇒ VP = R$ 10,00 ÷ 2 = R$ 5,00 
 
Periodicamente, deve-se fazer um levantamento do custo de cada produto 
(ingrediente) na produção do período. Este custo será lançado em uma ficha de 
apuração de consumo de cada item. 
 
ÍNDICE DE CMV (%): trata-se da percentual obtido na comparação entre o Custo 
da Porção e o Preço de Venda, ou seja, divisão do CUSTO DA PORÇÃO PELO 
PREÇO DE VENDA. 
Ë um dos principais índices de controle em estabelecimentos 
gastronômicos. 
 
CMV % = CUSTO DA PORÇÃO ÷ PREÇO DE VENDA 
 
⇒ CMV % = R$ 5,00 ÷ R$ 25,00 = O,20 = 20,0% 
 
 
PREÇO DE VENDA ($): a fim de se definir preço de venda do prato (produto) 
deve-se estudar o preço tomando-se por base o Índice de CMV. O preço de 
venda depende do MERCADO, ou seja, depende diretamente de sua adequação 
ao PREÇO praticado pelo MERCADO (conjunto de estabelecimentos com as 
mesmas características de tipologia e conceito). 
 
 
CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA 
 
Para calcular o preço de um prato ou, um produto da área de A&B, temos duas 
metodologias: Empírico ou Informal e Científico ou Formal 
 
EMPÍRICO OU INFORMAL 
Este método é o mais consagrado de todo tipo de mercado e produto. Trata-se 
do método que historicamente foi utilizado para a determinação de preço de todo 
tipo de produto. Baseia-se em critérios que não levam em conta os custos de 
cada processo, os critérios são totalmente subjetivos: 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
27 
o Intuição – o proprietário ou gerente leva em conta o acha que vale seu 
produto e o que o cliente pagaria por ele 
o Competidores – vê o que o mercado cobra por produto similar então precifica 
o produto de acordo com a concorrência. NÃO LEVA EM CONTA 
ESTRUTURA DE CUSTOS que de empresa para empresa haverão de ser 
diferentes 
o Psicológico – estabelece o preço a partir de um pressuposto do que o cliente 
pagaria. Como idéia para a formação do preço que se alia à composição dos 
custos do produto seria ideal. Porém, sendo só pressuposto é fraco 
o Tentativa e erro – estabelece um preço por um tempo e analisa o resultado. 
Porém, não tem sentido financeiro e expõe a empresa a seguidas mudanças 
de preço 
 
 
CIENTÍFICO OU FORMAL 
 
Nesta metodologia a formação do preço dos produtos está baseada nos custos 
diretos e indiretos do produto final. As margens lucro adicionadas a esses custos 
serão reais. O ponto a ser levado em consideração será o da aceitação do preço 
pelo público consumidor. 
 
Havendo conhecimento do custo do produto a margem será a melhor que o 
mercado permitir. Destacam-se alguns métodos que seriam formas científicas de 
determinação do preço de venda de um produto: 
 
 
MÉTODO DA INDEXAÇÃO 
 
Utiliza-se neste método, como base de cálculo, o CMV Absoluto, ou seja, leva-se 
em consideração o custo direto da matéria-prima para na produção de um 
determinado item. Neste método adiciona-se um fator indexador fixo ao custo 
apurado na Ficha Técnica. Com isso dispensa-se de considerar os gastos 
indiretos do produto bem como, os gastos fixos da empresa 
 
 
Temos como exemplo: 
 
Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01 
Fator indexador = 33,00% 
Cálculo, 
Preço de venda líquido = Custo ÷ Fator Percentual = 
= R$ 3,01 ÷ 33,00% = R$ 3,01 ÷ 0,33 
Preço de venda = R$ 9,12 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
28 
 
Outro cálculo seria a multiplicação pelo inverso do custo, 
 
Fator indexador = 33,00% 
Fator de multiplicação = 1 ÷ Fator indexador 
Fator de multiplicação = 1 = 3,03 
0,33 
 
O que significa determinar um percentual como fator indexador, achar o seu 
inverso e multiplicar pelo custo do prato na Ficha Técnica. Então teremos: 
 
 
Fator indexador = 33,00% 
Fator de multiplicação = 3,03 
Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01 
Preço de Venda Líquido = 3,03 x R$ 3,01 = R$ 9,12 
 
OBS: Pode-se criar uma Tabela de fatores de multiplicação a partir de diversos 
Fatores de indexação 
 
O Preço de venda líquido é o preço de venda, que devemos considerar, isento de 
impostos. Há diversos impostos que gravam nosso sistema comercial porém, 
vamos nos deter ao cálculo do ICMS incidente sobre nosso prato: 
 
Preço de Venda Líquido = R$ 9,12 
Alíquota de ICMS de 18% = 0,18 
Preço de Venda Bruto = Preço de Venda Líquido = 
 (1- alíquota de ICMS) 
 
= R$ 9,12 = R$ 9,12 PVB = R$ 11,12 
(1 – 0,18) 0,82 
 
 
 
MÉTODO INDEXADOR TRA 
 
O método indexador Texas Restaurant Association busca determinar o 
percentual de CMV de um produto (prato) a partir de análise do comportamento 
de custos passados. 
 
Nesse indexador o CMV seria o resultado da Receita Líquida ou seja, Receita, 
menos, uma composição dos seguintes gastos: Lucro, Folha de Pagamentos e 
Gastos Operacionais. 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
29 
 
Gastos Percentuais da Receita % 
Lucro 10 
Folha de pagamentos 30 
Gastos operacionais 25 
TOTAL DE GASTOS 65 % 
RECEITA 100 
TOTAL DE GASTOS - 65 
CMV 35 % 
 
 
Calculando um custo com base no Método TRA teremos: 
 
Custo da matéria-prima de um prato = R$ 3,01 
 
Fator indexador = 35,00% 
 
Fator de multiplicação = 2,86 
 
Alíquota de ICMS de 18% = 0,18 
 
Preço de Venda Líquido = 2,86 x R$ 3,01 = R$ 8,61 
 
Preço de Venda Bruto =R$ 8,61 = R$ 10,50 
 0,82 
 
Alguns pratos possuem um tempo de preparo maior que outros, o que pode 
significar custo mais elevado que a média dos pratos. Em contrapartida outros 
possuem um tempo muito rápido de preparo. Portanto, o impacto dos custos de 
preparo incidirão proporcionalmente nos custos de mão de obra (folha de 
pagamento). Para tanto, devemos determinar percentuais para cada tipo de gasto 
em três níveis - alto, médio e baixo – a fim de determinar o CMV 
 
 
Tabela de Porcentagem para cálculo de CMV 
 
 Alta Média Baixa 
Lucro 10% 10% 10% 
Folha de Pagtº 40% 30% 25% 
Gastos operac. 25% 25% 25% 
TOTAL 75% 65% 60% 
CMV 25% 35% 40% 
 
 
MÉTODO DO LUCRO BRUTO MÉDIO – LBM 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
30 
Com base em um histórico de custos, determina-se um Lucro Bruto Médio. Será 
apurado através do seguinte cálculo: o resultado da diferença entre a Receita 
Bruta e o CMV, divide-se pelo número de couvert do período analisado. 
 
Assim teremos, 
 
Receita Bruta R$ 851.322,00 
CMV R$ 261.110,00 
Lucro Bruto R$ 590.212,00 
Couvert ÷ 108.113 
Lucro Bruto Médio R$ 5,46 
 
Determinado o LBM acrescenta-se esse valor ao Custo da matéria-prima de 
cada prato: 
 
PRATOS CUSTO LBM PREÇO** 
A 2,10 5,46 7,56 
B 3,13 5,46 8,59 
C 2,85 5,46 8,31 
D 4,00 5,46 9,46 
 
** Lembramos que o Preço acima representa o Preço de Venda Líquido 
ao qual deve-se acrescentar o cálculo de ICMS 
 
 
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($): financeiramente é a diferença entre o preço 
de venda e o custo unitário, ou custo de porção [valor ($)] 
 
Margem de Contribuição = Preço de Venda – Custo Unitário 
⇒ MC ($) = $ 16,66 – $ 5,00 = R$ 11,66 
 
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%): é o quociente resultante entre o seu valor 
financeiro, dividido, pelo preço de venda. 
 
% de Margem de Contribuição = MC ÷ Preço de Venda 
⇒ % MC = $ 11,66 ÷ $ 16,66 = 0,6996 
⇒ 0,70 ou, 70% de margem de contribuição 
 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
31 
 
 
 
FICHA TÉCNICA DE BUFFET 
 
Tipo de Buffet : Café da manhã Data: / / 
Observação: Data especial em comemoração... 
 
Nº de 
itens 
Produtos Quanti-
dade 
Unidade Rendimento Custo 
Unit. 
(R$) 
Custo 
Total 
(R$) Unitá-rio 
Unida-
de Total 
1 Musli 20 porção 0,05 kg 
2 Pão francês 50 unidade 0,01 kg 
3 Croissant 30 unidade 0,03 kg 
4 Melão 30 porção 0,05 kg 
5 Mamão 30 porção 0,05 kg 
6 Queijo minas 40 porção 0,03 kg 
7 Presunto 30 porção 0,02 kg 
8 Caesar salad 30 porção 0,15 kg 
9 Salada verde 60 porção 0,12 kg 
10 Ovos mexidos 50 porção 0,07 kg 
11 Panqueca 40 porção 0,11 kg 
12 Salsicha 60 porção 0,08 kg 
13 Manteiga 70 unidade 0,01 kg 
14 Geléia 50 unidade 0,01 kg 
15 Suco de laranja 60 copo 0,25 Lt 
16 Suco de abacaxi 40 copo 0,25 Lt 
17 Café 60 xícara 0,15 Lt 
18 Leite 40 xícara 0,15 Lt 
19 Espumante nacional 70 taça 0,15 Lt 
Total de sólidos: (kg) 
Quantidade por pessoa: (kg) 
Total de líquidos: (Lt) 
Quantidade por pessoa: (Lt) 
Custo Final: ($) total 
Custo por pessoa: ($) 
Valor da Porção: ($) por pessoa 
 
 
 
 
FICHA DE RENDIMENTO DOS ALIMENTOS 
 
Outro documento de relevância para a preparação da Ficha Técnica é a Ficha de 
Rendimento dos Alimentos. É utilizada no caso de alimentos adquiridos em peça. 
 
Esses produtos, ao serem porcionados (divididos em porções de uso), geram 
sub-produtos (aparas, gorduras, etc), muito comum em carnes, aves e peixes. No 
uso do salmão, por exemplo, que por ser um ingrediente caro, pode valer a pena 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
32 
comprar a peça inteira, fazer a limpeza, o porcionamento em filés (uso principal) 
e utilizar as sobras em outros produtos (uso secundário), como recheios de 
massas entre outros. 
 
Essa ficha mostrará valores de cada de cada tipo de uso do ingrediente 
analisado. No exemplo do salmão, o custo do filé não poderá ser o mesmo da 
sobra que será utilizada como sub-produto. O custo total da peça total comprada 
será o estampado na Nota Fiscal; a diferença ocorrerá na alocação do custo dos 
produtos que utilizarem o restante do ingrediente, possibilitando a apuração real 
do custo de cada item produzido. 
 
É necessário ter o preço da peça bruta. Ao limpar e separar as partes (sub-
produtos) da peça bruta, calcula-se o peso e o valor de cada parte; subtrai-se da 
peça inteira os sub-produtos, chegando-se ao peso e valor da peça limpa ou, da 
parte nobre do ingrediente. 
 
 
PREENCHIMENTO DA TABELA 
 
O preenchimento da tabela começa a partir da peça bruta, da qual sabe-se 
o peso total (A), o preço unitário (B) e o preço total da peça (C). 
Depois de serem pesadas, um valor "de mercado" é definido para cada uma 
dessas partes (sub-produtos) (D, E, F e G) . Estes valores serão subtraídos do 
preço bruto total (C) para que se possa calcular o novo custo do produto limpo 
(preço final - J) . 
A partir do peso da peça bruta inicial, subtrai-se o peso de todas as partes 
consideradas como sub-produto. O novo peso (peso do produto limpo - H) se 
divide pelo peso bruto para determinar a quantidade de aproveitamento real do 
produto limpo da peça bruta. E dividindo o preço atual do peso da peça limpa 
indica o preço por quilo limpo total (I) . 
Se for necessário saber uma quantidade de compra para render uma 
quantidade certa (ex: no caso de uma festa), podemos dividir a quantidade certa 
pelo % de aproveitamento ou multiplicar com o fator de correção. 
 
 
PEÇA PESO PREÇO p Kg PREÇO FINAL 
Peso da peça bruta Kg (A) (B) = (C) 
* peso de gordura (-) Kg (D) - 
* peso de carne para 
moer 
(-) Kg (E) - 
* peso de aparas (-) Kg (F) - 
*peso de ossos (-) Kg (G) - 
Peso da carne limpa Kg (H) (I) = (J) 
 
 
Exemplo: 
Item: Filé Mignon 
Quantidade adquirida: 15 Kg 
Preço por Kg: R$ 12,60 
Valor pago: R$ 189,00 
Custos e Controles em A & B 
 
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33 
 
PEÇA PESO 
(Kg) 
PREÇO p Kg PREÇO FINAL 
Peso da peça bruta 15,0 12,60 = 189,00 
* peso de gordura 0,7 0,00 - 0,00 
* peso de carne para 
moer 
0,8 3,50 - 2,80 
* peso de aparas 0,8 6,50 - 5,20 
*peso de ossos - - - - 
Peso da carne limpa 12,70 14,25 = 181,00 
 
 
 
Cálculo do Rendimento e Fator de Correção: 
Peso Bruto 
(Kg) 
Compra 
% 
Rendimento 
% 
Perda 
Peso 
Líquido 
(Kg) 
Fator de 
Correção 
Peso Bruto 
(Kg) 
Compra 
15,000 84,667 % 15,333 % 12,700 1,1811 15,00 
 
FC = 1 ÷ 0,84667 = 1,181098 
 
Depois de encontrado um sistema, pode-se criar uma tabela de referências 
que pode servir de base para os cálculos futuros, embora deva ser sempre 
atualizada. 
 
 
TABELA DE FATOR DE CORREÃO 
 
A tabela abaixo foi construída no sentido de exemplificar a relação existente entre 
o Rendimento e o Fator de Correção, onde 100% de rendimento tem um fator 
1,000; 80% de rendimento tem um fator 1,25 e assim por diante. 
 
Peso Bruto 
(Kg) % Rendimento 
% 
Peso 
Líquido 
(Kg) 
Fator de 
Correção 
Peso Bruto
(Kg) 
Compra Perda Compra 
1,200 100,00% 0,00% 1,200 1,0000 1,200 
1,200 90,00% -10,00% 1,080 1,1111 1,200 
1,200 85,00% -15,00% 1,020 1,1764 1,200 
1,200 80,00% -20,00% 0,960 1,2500 1,200 
 
 
Note-se que RENDIMENTO é o índice calculado a partir da QUANTIDADE 
BRUTA para se obter a QUANTIDADE LÍQUIDA. 
O quociente de QUANTIDADE LÍQUIDA / QUANTIDADE BRUTA; 
 
FATOR DE CORREÇÃO é o multiplicador que aplicado à QUANTIDADE 
LÍQUIDA, resulta na QUANTIDADE BRUTA que se necessita adquirir: 
Custos e Controles em A & B 
 
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34 
QUANTIDADE LÍQUIDA x FATOR DE CORREÇÃO = QUANTIDADE BRUTA. 
 
Algumas pessoas, chef’s inclusive, utilizama mesma nomenclatura para designar 
o rendimento. O jargão “fator de correção“ é utilizado para designar o rendimento. 
 
 
 
 
SETOR – COMPRAS 
 
Por definição - não é o setor foco de um restaurante mas é o que tem a 
responsabilidade por tudo aquilo que será operacionalizado. A compra realizada 
de forma eficaz contribui para com o desempenho operacional financeiro do 
estabelecimento 
 
 
DOCUMENTOS / FORMULÁRIOS 
 
1. Ficha de especificação de compra – descreve as características, 
especificações e apresentação do produto 
2. Ficha de cadastro de fornecedor – detém os dados de cada fornecedor e a 
lista de produtos relativos ao restaurante 
3. Ficha de cotação de produto – registra as compras realizadas e suas 
justificativas 
4. Pedido de compra – documenta a solicitação e necessidade de produtos a 
serem adquiridos 
5. Ordem de compra – registra os detalhes da negociação de compra efetivada 
6. Formulário de compra direta ou diária – listagem com os produtos que devem 
ser adquiridos com maior freqüência e são requisitados diretamente pelo 
encarregado do setor 
7. Formulário de teste para novos produtos –são registrados detalhes de novos 
produtos oferecidos ao restaurante 
 
 
SETOR – RECEBIMENTO 
 
Tem a incumbência de conferir a qualidade, a quantidade e o preço de toda 
compra e de todos os produtos que entram no estabelecimento 
 
Documentação a ser conferida e emitida: 
 
1. Ordem de compra 
2. Fatura 
3. Nota Fiscal 
4. Boleto bancário 
5. Duplicata 
6. Relatório de recebimento - deve ser preenchido pelo recebedor. 
Documenta as mercadorias recebidas diariamente. Observa possíveis 
alterações nos produtos. Será tão complexo quanto a complexidade da 
estrutura – caso de grande restaurante ou hotel 
Custos e Controles em A & B 
 
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35 
7. Nota de devolução de mercadoria – deve ser emitida nota de devolução 
para acompanhar mercadorias que precisem ser devolvidas por estarem 
em desacordo com pedido realizado 
 
SETOR - ESTOQUE / ALMOXARIFADO 
 
Trata-se do local que vai manter por um determinado tempo o material a ser 
utilizado. “Cuida de ativos da empresa”. A geração de gastos não previstos no 
processo de estocagem pode gerar os chamados “custos invisíveis” que não são 
repassáveis ao produto final, gerando prejuízos. O volume de compras deve 
estar adequado à capacidade de estocagem 
 
Devem-se padronizar os controles de acordo com a média e potencial de venda 
de cada setor ou estabelecimento 
 
 
DOCUMENTAÇÃO DE ESTOCAGEM 
 
1. Ficha de prateleira ou Ficha Kardex – é o instrumento básico de anotação de 
estoque. Deve ser preenchido a cada variação de estoque. O fato de estar na 
prateleira facilita o manuseio e a confrontação com o estoque 
 
2. Ficha de estoque – documento que descreve toda a movimentação do 
produto. Detecta histórico de consumo, movimentações (entrada e saída) e 
evolução de preços 
 
3. Inventário periódico – leva a apuração de consumo real pela diferença entre 
Estoques Iniciais, Estoques Finais e Volume de Compras durante um 
determinado período. Pode levar a um aprimoramento dos custos com 
matérias-primas 
• Controla o desempenho do restaurante durante os períodos pré-
estabelecidos: semanal; quinzenal; mensal 
• A apuração deve ser feita, sempre por duas pessoas – uma de A&B e 
outra da controladoria 
• Este trabalho consiste na pesagem e contagem de todos os itens em 
estoque 
• Caso haja algum tipo de distorção deverá ser verificado o motivo da 
distorção e apurado o relatório de consumo 
• Devem-se ter relações separadas para Alimentos e Bebidas 
 
4. Requisição de Mercadorias – é um instrumento de retirada de produtos junto 
ao almoxarifado. Cada setor que necessite de determinado produto faz a 
requisição na qual deve constar a assinatura do requisitante e/ou da chefia 
 
 
5. Identificação de Mercadoria – segundo regulamentação, todo produto deve 
indicar de maneira clara: 
• Nome do produtor 
• Números de registro – Inscrição Estadual / CCM / CNPJ / da 
fiscalização sanitária 
Custos e Controles em A & B 
 
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36 
 
No caso de produtos produzidos no próprio estabelecimento, este tem a 
obrigação de identificá-lo, onde deve constar um prazo máximo de validade 
de 6 dias (independente das condições de armazenagem) 
 
 
 
SETOR – VENDAS 
 
Uma documentação de vendas deve ser eficiente o bastante. Deve estar 
proporcionada ao tamanho e desempenho do restaurante. Registra o 
desempenho das vendas, gera instrumentos de análise da qualidade e 
quantidade vendida diariamente. Proporciona histórico para o planejamento 
operacional. 
 
 
COMANDA 
 
É o instrumento que emite uma ordem de produção e venda. Ao emiti-lo, a 
brigada do salão requisita à cozinha que atenda determinado pedido do cliente. 
Da mesma forma encaminhará um pedido ao setor de bar. 
 
• Deve ser preenchida em duas vias – uma para: cozinha, bar, copa ou 
cambuza e outra para o caixa 
 
• As informações da comanda devem ser claras, com os seguintes dados 
mínimos: 
o Número da comanda 
o Número da mesa 
o Nome do garçom 
o Horário 
o Número de couvert 
 
• A comanda pode ser: 
o 100% manual – contemplando os dados acima 
o pré-elaborada – já possue impresso os produtos do restaurante. O garçom 
só precisa preencher as unidades 
o automatizada – de uma comanda simples os dados são transferidos para o 
computador, digitados em um “palm top” , capturados por código de barra, 
etc. – nestes casos, todas as áreas envolvidas têm acesso às informações e 
a conta é emitida de forma automática 
 
 
 
MAPA DE VENDA 
 
Registra o desempenho das vendas diariamente. Consolida as vendas por 
períodos: semanais, mensais, quinzenais. É extremamente importante para a 
verificação do desempenho da venda individual de cada produto. Pode ser mais 
Custos e Controles em A & B 
 
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37 
explicito se divididos os períodos em almoço e jantar ou, de acordo com a hora 
da venda. Vai gerar o Plano de Vendas e decisões futuras. 
 
 
Mapa de vendas – Semana 1 – de XX/XX a XX/XX/XXXX 
 Preço 1 
Seg 
2 
Ter
3 
Qua 
4 
Qui
5 
Sex 
6 
Sáb
7 
Dom 
Total 
semana 
Valor 
Total
Couvert 200 200 200 200 200 200 200 1400 
Entradas 35 50 55 65 70 80 85 440 
Prato A 20 30 40 50 55 65 70 330 
Prato B 10 15 10 10 10 10 10 75 
Prato C 5 5 5 5 5 5 5 35 
Massas 100 120 180 190 190 150 310 1240 
Prato A 30 30 60 50 80 70 90 410 
Prato B 40 50 70 70 30 50 120 430 
Prato C 30 40 50 70 80 30 100 400 
Carnes 100 120 180 190 140 140 210 1080 
Prato A 30 30 60 60 40 50 80 350 
Prato B 40 50 70 70 40 30 70 370 
Prato C 30 40 50 60 60 60 60 360 
Sobremesa 60 60 60 60 60 60 60 420 
Prato A 30 30 30 30 30 30 30 210 
Prato B 20 20 20 20 20 20 20 140 
Prato C 10 10 10 10 10 10 10 70 
Totais 295 350 475 505 460 430 665 3180 
Obs Falta 
de 
luz 
da 
12h 
às 
18h. 
 Faltou 
o 
Maitre.
 Feriado 
 
Desta forma, temos uma visualização perfeita das vendas e dos produtos 
mais vendidos, inclusive com uma separação por tipo (entrada, etc), permitindo 
uma avaliação inicial e superficial dos resultados apurados naquele momento 
retratado. 
 
 
MAPA DE VENDAS DIÁRIO 
Trata-se de um relatório que consolida o desempenho das vendas diariamente. 
Este Mapa engloba o Relatório diário de vendas por setor da organização – no 
restaurante, hotel etc. Finaliza as informações em um resumo que as consolida. 
 
Tabela de Reposição de buffet - da mesma forma que na ficha técnica, no caso 
de venda em forma de buffet (restaurante a quilo, executivo, café da manhã, etc.) 
o mapa de vendas diário será composto de todos os produtos servidos, 
organizados em seus respectivos grupos, de forma que se obtenha um resultadoúnico paro o dia. 
 
Custos e Controles em A & B 
 
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38 
Para um estrito controle de matéria-prima as perdas relativas ao material 
estragado, pratos devolvidos e perdidos, garrafas quebradas etc., devem constar 
das observações do relatório pois, trata-se de produtos não vendidos que devem 
ser contabilizados para baixa do estoque. Atentar para serem lançados como 
despesa variável (prejuízo) a fim de não distorcerem as diversas avaliações e 
controles. 
 
 
Exemplo de relatório de vendas diário: 
 
 
SETOR: RESTAURANTE 
DATA: ____/ ____/ _______ 
DIA DA SEMANA: ___________ 
Observações: ____________________ 
 
RECEITAS DO DIA % do Mês % Previsto % 
COUVERT 
Almoço 
Jantar 
TOTAL 
ALIMENTOS 
Almoço 
Jantar 
TOTAL 
CMV Alimentos 
BEBIDAS 
Almoço 
Jantar 
Total 
CMV Bebidas 
 
 
O mesmo se aplica aos demais setores, como BAR, EVENTOS, DELIVERY, 
ETC. 
 
 
 
PLANO DE VENDAS 
 
Trata-se de um instrumento de planejamento de vendas diárias, de cada produto, 
num determinado período. Sua peridiocidade pode ser mensal, semanal ou 
diária. Auxilia no planejamento dos processos de forma mais ordenada. Pode 
evitar desperdícios e otimizar as atividades de todas as áreas 
 
Será um facilitador: 
o da “mise en place” 
o das escalas de folga 
o para dimensionar a necessidade de matéria-prima 
 
Custos e Controles em A & B 
 
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39 
Contempla o desempenho em certas datas: 
o Acontecimentos esportivos 
o Condições climáticas 
o Interferências externas – água, luz, etc 
o Feriados prolongados 
 
 
 
CONSUMO INTERNO 
 
O consumo de produtos por pessoal interno da empresa deve sofrer um controle 
em separado, visto que: 
1. representam matéria-prima a ser controlada 
2. há gastos incidentes que devem ser lançados 
3. por vezes, o consumo interno pode ser tão significativo, a ponto de impactar 
todos os demais controles 
Sendo assim, há de se gerar um controle específico para o consumo interno que 
ao final dos controles possamos identificá-lo de forma clara sem que se distorça 
os controles apurados sobre a venda normal da empresa. Assim sendo, 
deveremos desenvolver os seguintes controles para o consumo interno: 
1. comanda – tudo o que é produzido, vendido ou consumido deve ser dado 
baixa via comanda 
2. mapa de vendas diário e periódico – mapas de vendas específicos serão 
lançados com um determinado preço de venda que pode ser o custo 
 
O resultado das vendas normais, mais, o consumo interno, menos a perda é que 
significará nosso consumo real que deve ser confrontado com as baixas de 
estoque. 
 
 
 
CONROLE DE CONSUMO E DE VENDAS 
 
 
CONSUMO REAL – é o consumo de cada matéria-prima (bruta) efetivamente 
consumida num determinado período analisado: diário, semanal, mensal. Será 
comparado com o Consumo Teórico para que saibamos se a produção está em 
acordo com o planejamento e as Fichas Técnicas. 
 
CR = Estoque Inicial + Compras – Estoque Final 
 
CONSUMO TEÓRICO – é o cálculo de consumo de cada matéria-prima (bruta), 
incluídos e um prato, que consta nas Fichas Técnicas, multiplicado pelo número 
de pratos vendidos no período analisado: diário, semanal, mensal. 
 
CT = Quantidade. Vendida X Quantidade Bruta 
 
Comparando-se Consumo Teórico com Consumo Real – verificamos que uma 
certa distorção sempre será encontrada porém, não pode ser significativa: 
 
 
Custos e Controles em A & B 
 
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40 
CT > CR 
• Pode haver uma distorção na análise 
• a ficha técnica tem distorção 
• a quantidade de produto está menor e conseqüentemente o custo do prato 
está alto (o cliente está recebendo menos alimento do que efetivamente 
está pagando) 
• registraram-se mais vendas do que efetivamente foi vendido 
(cancelamentos não foram registrados) 
 
CT < CR 
• comandas não contabilizadas 
• fichas técnicas desatualizadas 
• produtos perdidos ou estragados – não apontados 
• desvio de mercadorias 
 
 
VERIFICAÇÃO DE MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUE 
 
A movimentação de estoque é documentada pelo preenchimento das Fichas 
Kardex ou de Prateleira, ou Fichas de Estoque. A confirmação dessa 
movimentação se dará através da confrontação com as requisições de 
mercadorias e inventário. As informações a serem verificadas são: 
• movimentação de entrada e saída de mercadorias e seus respectivos 
registros 
• a entrada de produto deve corresponder com o registrado nas notas fiscais 
e na Ficha de Prateleira 
• o mesmo deve valer para os registro no recebimento 
• deve haver um cuidado especial com os produtos perecíveis ou 
semiperecíveis que fazem parte da compra direta 
 
 
VERIFICAÇÃO DE VOLUMES DE COMPRAS 
 
Trata-se de uma ação análoga à verificação de movimentação de estoque. O 
processo de compra é documentado pelo pedido de compra, pela cotação e 
recebimentos. As informações a serem verificadas são: 
 
• a cotação de compra, o pedido e as notas fiscais devem estar associados 
• os valores unitários e financeiros das notas fiscais devem estar em acordo 
com o com a cotação e, por conseguinte, com o pedido 
• os valores pagos pelos produtos devem estar em acordo com as notas 
 
 
 
ÍNDICES DE DESEMPENHO 
 
Todo índice reflete em números o desempenho de uma atividade. Pode 
expressar numericamente, até a qualidade com que se está desempenhando 
determinada atividade. Aqui, iremos analisar os índices relativos às operações e 
processos da área de A&B. 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
41 
 
COUVERT MÉDIO - trata-se do cálculo de receita média por cliente. Deve ser 
apurado separadamente pela receita de alimentos e a de bebidas. Após, faz-se 
uma junção dos dois índices. 
 
CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) ÷ Nº de Couvert 
 
CM (alimento) = Receita de Alimentos ÷ Nº de Couvert 
 
= R$ 55.000,00 = 
2.000 
 
CM (alimento) = R$ 27,50 
 
CM (bebidas) = Receita de Bebidas ÷ Nº de Couvert 
 
CM (bebidas) = Receita de Alimentos ÷ Nº de Couvert 
 
= R$ 20.000,00 = 
 2.000 
 
CM (bebidas) = R$ 10,00 
 
CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) ÷ Nº de Couvert 
 
CM = R$ 55.000,00 + R$ 20.000,00 = R$ 75.000,00 = 
 2.000 
 
CM = R$ 37,50 
 ou 
CM = R$ 27,50 + R$ 10,00 = R$ 37,50 
 
 
ROTATIVIDADE DE ASSENTOS 
 
Índice que calcula quantos clientes atendeu-se ou, quantos assentos foram 
ocupados num determinado período analisado. Esse cálculo tem importância 
fundamental para se saber o quanto se está maximizando as estruturas do 
restaurante. De preferência que se apure esse índice diariamente (almoço e 
jantar) 
 
ROTATIDADE DE ASSENTOS = Nº de Couvert ÷ Nº de Assentos 
 
ROTATIDADE = 2000 = 
 1200 
 
= 1,66 (assentos ocupados durante um mês) 
Custos e Controles em A & B 
 
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42 
CÁLCULO DA DISPONIBILIDADE DE ASSENTOS - quantos assentos estavam 
disponíveis no período analisado 
 
DISPONIBILIDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados 
 
DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias = 1200 assentos/mês 
 
Em caso de haver dois turnos de trabalho, almoço e jantar: 
 
DISPONIBILDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados x 2 períodos 
 
 DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias x 2 = 2400 assentos/mês 
 
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE - calcular para cada setor 
 
Trata-se do índice que irá controlar o giro da mercadoria em estoque. 
Mercadorias com baixos índices podem demonstrar que não estão girando, 
conseqüentemente, podem deteriorar-se, significando perdas. 
 
O tipo de restaurante, localização e processo de armazenagem haverá de 
influenciar o índice. Cada grupo de produtos deve ter cálculo individualizado pois, 
o comportamentodo giro e rotatividade é maior ou menor conforme o grupo. 
Temos como exemplo: 
o Alimentos 
o Bebidas alcoólicas 
o Bebidas não alcoólicas 
o Suprimentos de limpeza 
o Embalagens 
o etc 
 
Para se apurar o valor da Rotatividade de Estoque, deve-se inicialmente, calcular 
o valor médio dos estoques: 
 
VALOR MÉDIO DE ESTOQUE = (Inventário Inicial + Inventário Final) ÷ 2 
 
VME = R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00 
2 
 
VME = R$ 20.000,00 
 
 
A Rotatividade de Estoque vai se dar através do seguinte cálculo: 
 
GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matéria Prima ÷ Inventário Médio = 
= (Estoque Inicial + Compras) – Estoque Final ÷ Inventário Médio 
 
GE = (R$ 15.000,00 + R$ 35.000,00) - R$ 25.000,00 = 
R$ 20.000,00 
 
= 1,25 (vez) 
Custos e Controles em A & B 
 
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43 
 
 
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO 
 
É a consolidação das receitas e despesas durante um período. Trata-se do 
relatório que orienta o resultado de balanço anual ou semestral e balancetes 
mensais da empresa 
 
 
 
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO – Data 31/01/04 
 
 R$ % 
RECEITA 
Alimentos 
Bebidas 
 
CMV 
Alimentos 
Bebidas 
RECEITA LÍQUIDA 
 
OUTRAS RECEITAS 
Eventos 
Aluguel de Salão 
Outras 
 
CUSTO DA MÃO DE OBRA 
Salários 
Encargos 
Benefícios 
Alimentação de Funcionários 
RESULTADO OPERACIONAL 
 
DESPESAS 
Utensílios 
Lavanderia 
Segurança 
Combustíveis 
Taxas e Licenças 
Entretenimento 
Material 
Uniformes 
Outras Despesas 
 
RESULTADO LÍQUIDO 
 
Custos e Controles em A & B 
 
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44 
 
 
5. ENGENHARIA DE CARDÁPIO 
 
 
É um conjunto de métodos gerenciais que buscam analisar criteriosamente as 
informações obtidas nos relatórios de custos e produção. Possibilitam apurar a 
situação operacional de um restaurante e adequá-lo às necessidades de público-
alvo e gerenciamento. 
 
A partir de uma matriz de análise de vendas – um relatório de análise de vendas, 
por grupo - pode-se avaliar a contribuição percentual de cada prato. Como cada 
grupo possui comportamento de vendas e processo de compras diferenciado, 
sua análise deve se dar de forma individualizada. Assim, teremos análises em 
separado de entradas frias e quentes; de carnes, de peixes e de aves; etc. 
 
 
a) Smith-Kasavanas – é um método que analisa o desempenho da margem 
de contribuição segundo a contribuição financeira de cada prato, em seu 
grupo de vendas, frente aos valores de porcentagens de vendas. 
 
b) Análise Gráfica – os índices calculados, para cada prato, dentro de uma 
matriz de análise de vendas, serão distribuídos ao longo de 2 eixos; sua 
eficácia será analisada a partir de 4 “quadrantes”, formados com base 
nesses índices. De acordo com a matriz teremos: 
 
 
No Eixo X – linha média do eixo X – é o ponto representado pelo resultado da 
média das margens de contribuição, calculado desta forma: 
 
MMC = Σ das margens de contribuição ÷ no de itens 
 
No eixo Y – linha média de porcentagem de vendas – para calcularmos a linha 
média de porcentagem de vendas, toma-se 100 (100%) como o total da análise, 
divide-se pelo número de itens (pratos) da análise. 
 
Em seguida, aplica-se uma margem de segurança da ordem de 70% do valor 
encontrado. 
 
Vejamos como calcular ambos com base na seguinte Matriz de Análise de 
Vendas do Grupo de Vendas: 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
45 
 
 
 CARNES 
Item Qtd 
Vendida
% de 
Venda 
Preço 
de 
Venda
CMV 
$ 
Margem 
de 
Contrib. 
Soma da 
Marg. de 
Contrib. 
Quadrante Relações
Escalope 120 7,79 12,24 3,46 8,78 1.053,60 3 - - 
Chateaubriand 250 16,22 13,80 3,45 10,35 2.587,50 2 + + 
Tournedos 348 22,58 14,20 2,34 11,86 4.127,28 2 + + 
Baby-Beef 230 14,93 15,34 5,56 9,78 2.249,40 2 + + 
Medalhão 248 16,09 13,20 3,45 9,75 2.418,00 2 + + 
Picanha 345 22,39 10,26 4,56 5,70 1.966,50 1 - + 
 1.541 100% 14.202,28 
 
Como calcular a LINHA MÉDIA DO EIXO X: 
 
MMC = Σ das margens de contribuição ÷ no de itens vendidos 
MML = R$ 14.402,28 ÷1.541 
MML = R$ 9,34 
 
 
 
Como calcular a LINHA MÉDIA DO EIXO Y: 
 
LMPV = (100 ÷ no de itens) x 0,70 
LMPV = (100 ÷6) x 0,70 
LMPV = 16,667 x 0,70 
LMPV = 11,667 % 
 
Analisando a matriz, sabemos que: 
 
No de itens 06 
Σ das Margens de Contribuição R$ 14.402,20 
Total de pratos vendidos no período 1.541 
Média das Margens de Contribuição 9,34 
Linha Média de Percentual de 
Vendas 
11,67% 
 
Portanto, nos resta agora montar o gráfico com as devidas linhas médias e as 
disposições dos pratos em cada quadrante de referência. 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
46 
Além disso, é preciso avaliar as características dos quadrantes e o que significam 
as colocações dos pratos em cada um dos quadrantes, a fim de tomar as 
decisões mais acertadas, conforme o caso. 
 
É uma informação gerencial de fundamental importância para diversas ações 
futuras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Analisando cada prato nos “4 Quadrantes” temos: 
 
 
Quadrante 1 – Picanha no alho – “Burro de carga” 
• Relação com margem de contribuição negativa, com porcentagem de 
vendas positiva (alta) 
• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de “burros de 
carga” por venderem bastante com baixa margem de contribuição 
• Os pratos deste quadrante contribuem com o giro do restaurante 
• Ação administrativa – tentar aumentar sua margem de lucro com uma ação 
de: 
¾ Diminuir de custos 
¾ Diminuir a porção 
¾ Reduzir custo de matérias-primas de uso intensivo 
¾ Aumentar o custo do prato 
 
 
Quadrante 2 – Chateaubriand, Tournedos, Baby-beef e Medalhão – “Estrela” 
• Relação com margem de contribuição positiva (alta), com porcentagem 
de vendas positiva (alta) 
• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de “Estrelas” 
por venderem bastante com alta margem de contribuição 
Quadrante 
3 
- - 
Quadrante 
2 
+ + 
Quadrante 
4 
+ - 
Quadrante 
1 
- + 
11,67% 
R$ 9,34
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
47 
• Os pratos deste quadrante são os mais populares e lucrativos do 
restaurante 
• Ação administrativa – manter o controle sobre esses pratos através: 
¾ Da manutenção da qualidade 
¾ Da manutenção de índices 
¾ Da orientação ao pessoal de salão para incentivar sua venda 
 
 
Quadrante 3 – Escalope – “Cão” ou “Abacaxi” ou “Mico” 
• Relação com margem de contribuição negativa, com porcentagem de 
vendas negativa 
• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de: “Cão” ou 
“Abacaxi” ou “Mico” - vendem bastante e com baixa margem de 
contribuição 
• Ação administrativa – os pratos deste quadrante deverão ser 
criteriosamente analisados: 
¾ Verificar se seus índices estão próximos da linha média de 
margem. Se sim - rever seu processo de custos 
¾ Procurar inibir sua venda 
¾ Estudar uma nova composição para o prato 
¾ Caso não seja viável a recomposição retirá-lo do cardápio 
 
Quadrante 4 – “Quebra cabeça” ou “Menino prodígio” 
• Relação com margem de contribuição positiva 
• Relação com porcentagem de vendas negativa 
• Os pratos que se encontram neste quadrante são chamados de: “Quebra 
cabeça” ou “Menino prodígio” 
• Os pratos deste quadrante vendem pouco e com boa margem de 
contribuição 
• Ação administrativa – incentivar sua venda através: 
¾ De incentivo à equipe de salão 
¾ De mudança na sua colocação no cardápio 
¾ Promovê-lo com incentivo visual 
 
 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
48 
 
6. PONTO DE EQUILÍBRIO E SUAS VARIANTES NO RESTAURANTE 
 
Conforme já visto no Item 3. desta apostila, teremos o Pontode Equilíbrio, 
 
 
 
quando, RECEITA = Custos Fixos + Custos Variáveis 
 
Fórmula do Ponto de Equilíbrio: 
 
PE = Custos Fixos 
 1(100%) – (Custo Variável ÷ Receita) 
 
 PE = Custos Fixos (Aluguel + Folha) 
 1,00 – [Custos Variável (Matéria-prima) ÷ Receita] 
 
 
 
Exemplo: 
 
PE = 2.500,00 + 17.500,00 
 1,00 – (70.000,00 ÷ 100.000,00) 
 
 PE = = 20.000,00 ÷ (1,00 – 0,70) 
PE = 20.000,00 ÷ 0,30 = R$ 66.666,66 
 
O que significa que o restaurante estará em seu ponto de equilíbrio quando sua 
receita alcançar R$ 66.666,66. 
 
Outros cálculos: 
 
Percentual de Custos Variáveis – CMV % 
 
Trata-se da comparação entre os custos variáveis e a receita 
%CMV = Custo Variável ÷ Receita 
% CMV = 70.000,00 ÷ 100.000,00 = 0,70 
ou seja, os custos variáveis representam 70% da receita 
 
Percentual de Custo Fixo 
 
Trata-se da comparação qual o impacto dos custos fixos sobre a receita 
% Custo Fixo = Custo Fixo ÷ Receita 
% CF = 20.000,00 ÷ 100.000,00 = 0,20 
ou seja, os custo fixo representa 20% da receita 
 
Volume de Venda necessário para atingir o Ponto de Equilíbrio 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
49 
Para que seja atingido o ponto de equilíbrio vamos verificar qual o número de 
refeições que se deve vender e assim, atingir o ponto de equilíbrio. 
 
Na fórmula de cálculo do PE vamos substituir a receita por Couvert Médio, então: 
 
Volume de Vendas = Custos Fixos 
(em unidades) Couvert Médio – Total de custos Variáveis 
 
 
V V = R$ 20.000,00 
R$ 5,50 – (70% de R$ 5,50) 
 
V V = R$ 20.000,00 
R$ 5,50 – R$ 3,85 
 
 V V = 20.000,00 ÷ R$ 1,65 = 12.121 refeições 
 
Então, serão necessárias 12.121 refeições a um couvert médio de R$ 5,50 para 
que se atinja o ponto de equilíbrio do restaurante, ou seja, números que 
custearão os gastos sem lucro ou prejuízo. 
 
Outra fórmula do mesmo cálculo: 
 
PE = Volume de Vendas ÷ Couvert Médio 
PE = R$ 66.666,66 ÷ R$ 5,50 = 12.121 refeições 
 
 
Calculando o PE de um evento: 
Teremos a Receita dada pelo número de pessoas multiplicado Pelo Couvert 
Médio cobrado. O que necessitamos é saber qual o couvert a ser cobrado; qual o 
ponto de equilíbrio no caso de um evento para 60 pessoas 
 
Sabemos que: 
 
Receita = Custos fixos + Custos variáveis 
 
Se soubermos que o custo médio de matéria-prima do restaurante é de 28% e 
conhecendo-se o custo de mão de obra necessária para o atendimento de 60 
pessoas (garçons, cozinheiro, manobrista, etc), ou seja R$ 820,00, teremos: 
 
Receita = Custos fixos + Custos variáveis 
 
R = R$ 820,00 + 0,28 R 
R – 0,28 R = 820,00 
0,72 R = 820,00 
R = 820,00 ÷ 0,72 = R$ 1.138,88 
 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
50 
Sabemos então que o PE desse evento se dará com uma Recita de R$ 1.138,88. 
Como são 60 pessoas, basta dividir a receita pelo número de 60 pessoas e 
teremos: 
 
Couvert Médio no PE = R$ 1.138,88 ÷ 60 = R$ 18,98 
 
Com este cálculo obtivemos um valor referencial para nossa negociação. Tudo o 
que se conseguir acima deste valor representará nossa margem de lucro do 
evento. 
 
Outro cálculo importante seria o do estudo para a implantação de um negócio. No 
planejamento a ser realizado, definir os números básicos dessa implantação: 
 
Custo do imóvel = R$ 500.000,00 
Depreciação média em 10 anos 
Depreciação = 10 anos ÷ 12 meses = 120 meses 
Depreciação = R$ 500.000,00 ÷ 120 meses = R$ 4.166,66/mês 
Folha de pagamento mensal estimada = R$ 25.000,00 
Custo variável = 28% da receita 
 
E outras definições: 
 
Perfil do público-alvo 
Couvert Médio 
Tamanho do restaurante 
Equipamento 
Decoração 
 
Qual será a receita média para se atingir o Ponto de Equilíbrio? 
 
Receita = Custos fixos + Custos variáveis 
 
R = (25.000,00 + 4.166,66) + 0,28 R 
R – 0,28 R = 29.166,66 
0,72 R = 29.166,66 
R = 29.166,66 ÷ 0,72 = 40.509,25 
 
R$ 40.509,25 será a receita mensal no Ponto de Equilíbrio. 
 
Para atingirmos a receita projetada, faz-se necessário calcular o valor do couvert 
médio. Pa ra este cálculo se faz necessário algumas projeções: 
 
Quantidade de assentos - nº a ser definido em função do tamanho e “lay out” do 
restaurante = 80 assentos 
 
Número médio de clientes – projetado a partir do nº de assentos, multiplicado 
pela rotatividade que se espera alcançar. Em pesquisa realizada na região e 
segundo a concorrência iremos definir um número, o mais viável. 
 
 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
51 
Rotatividade = 2,5 vezes 
 
Nº Médio de pessoas = nº de assentos x rotatividade 
 
Nº Médio de pessoas = 80 x 2,5 = 200 pessoas / dia 
 
Couvert Médio = Receita (mensal) no Ponto de Equilíbrio ÷ Nº de pessoas/mês 
 
Couvert Médio = R$ 40.509,25 ÷ (200 x 30 dias) = R$ 40.509,25 
 
Couvert Médio = R$ 40.509,25 ÷ 6000 = R$ 6,75 por cliente 
 
A partir desses números vamos rever nosso planejamento e/ou projetar algumas 
atitudes gerenciais: 
 
1. elaborar produtos compatíveis com o couvert médio projetado 
2. verificar a compatibilidade com público alvo previsto 
3. rever a formação de preço dos pratos 
4. rever o processo de constituição dos pratos 
5. etc. 
 
Sabemos, por outro lado que a refeição executiva é composta por: entrada, prato 
principal e bebida, mais, os 10% de serviço. 
 
Se o couvert médio é R$ 6,75, teremos: 
 
Couvert Médio = R$6,75 
Bebida = R$ 1,75 
Serviço = 10% sobre o valor do Couvert = R$ 0,65 
 
Preço Médio dos Alimentos = Couvert Médio – (serviço + bebida) 
PMA = 6,50 – (0,65 + 1,75) 
PMA = 6,50 – 2,15 = R$ 4,35 
 
Sabemos também, que os custos variáveis vão atingir o percentual de 28% da 
receita: 
 
PMA = R$4,35 
Custos Variáveis = 28% 
Preço Médio de Custo = PMA x Custos Variáveis 
PMC = 4,35 x 0,28 = R$ 1,22 
 
Com estes valores definidos poderemos levar adiante nosso planejamento e 
procurar aferir a viabilidade de nosso projeto. 
 
Em suma estes são formas básicas de controle que farão a checagem dos 
números então produzidos pelo restaurante. 
Custos e Controles em A & B 
 
UAM - MSO - 2009 
 
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BIBLIOGRAFIA 
 
 
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2007.