apostila - gerenciamento de projetos

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Como Trabalhar com Projetos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO PÁG 
 
Como Trabalhar com Projetos? .......................................................................................... 1 
CONCEITOS E FUNDAMENTOS .......................................................................................... 3 
O QUE SÃO PROJETOS? ....................................................................................................... 6 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................... 10 
SUCESSO DE PROJETOS .................................................................................................... 26 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 30 
ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO.................................................................................. 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CURSO 1 – COMO TRABALHAR COM PROJETOS? 
Responda: Que espécie é extremamente inteligente, altamente comunicativa e ágil? 
 
A – Baleia. 
B – Coruja. 
C – Golfinho. 
D – Nenhuma das opções anteriores. 
 
Fácil, não? Além disso, os golfinhos são curiosos, e a curiosidade é uma condição 
necessária para aqueles que almejam APRENDER. Por isso, foram escolhidos como o 
símbolo do aprendizado e como lema temos “Aprenda constantemente e compartilhe o 
aprendizado!”. 
 
Esperamos que, ao final deste treinamento, você seja um de nossos golfinhos e 
dissemine para os outros o que absorveu, tornando-se um multiplicador do 
conhecimento. 
 
Boa leitura! 
 
CONCEITOS E FUNDAMENTOS 
 
Objetivo do tópico 
Ao final deste tópico, você será capaz de: 
• conhecer a relação das mudanças organizacionais com projetos; 
• identificar os fatores que influenciam a demanda por planejamento dos projetos; 
• reconhecer os principais benefícios dos projetos na organização; 
• conhecer um pouco da história de projetos. 
Introdução 
O que são os projetos, e quais são suas características? Por que este tema tem 
despertado tanto o interesse das organizações, que estão se reestruturando para adotá-
los? Por que o gerenciamento de projetos se tornou um mercado de trabalho tão amplo? 
Por que minha organização tem investido tanto na capacitação de profissionais neste 
tema? Aqui neste módulo de nosso curso, você irá encontrar respostas a essas 
perguntas e muito mais. 
Mudanças Organizacionais 
Por que o assunto gerenciamento de projetos tem despertado tanto o interesse das 
organizações? 
A resposta é bem mais simples do que você imagina: mudanças. 
 
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Atualmente vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido cada 
vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam 
modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e infra-estrutura. A 
novidade hoje dura pouco, o ciclo de vida dos produtos tem se reduzido drasticamente. 
A necessidade de processos produtivos e infra-estrutura adequada são fundamentais 
para o crescimento das organizações. 
O conceito de geladeira para toda a vida, de nossa avó, já era. A idéia de comprar 
determinada marca de televisor pois durava décadas, sem necessidade de reparo, 
também já está superada. 
Um outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já 
foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter 
comprado nos últimos cinco anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho estão 
acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. A menos de cinqüenta anos, o 
telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único serviço 
proporcionado – fazer e receber ligações. 
Heráclito 
O assunto tem sido percebido desde o tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, 
em 500 a.C., enquanto observava a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se 
cruzaria um rio com a mesma água pois ela estava sempre correndo. 
As coisas estão sempre em movimento, portanto sendo continuamente transformadas. 
Desta brilhante conclusão, ele criou a famosa citação: "nada é permanente exceto as 
mudanças". 
Bill Gates 
Muitos séculos depois, um outro "filósofo da tecnologia ", Bill Gates, afirmou que "os 
negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos 
50 anos!". 
Além de vivermos em constante mudança, essas estão acontecendo em um ritmo cada 
vez mais acelerado. 
Veja por exemplo a sua empresa, que oferece serviços bancários. Quantos tipos de 
produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos? 
Então, você deve concordar que a cada dia que passa mais e mais produtos e serviços 
têm aparecido. Esta aceleração crescente favorece o gerenciamento de projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
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Rompendo as Barreiras da Administração – Tom Peters 
Tom Peters, guru americano da gerência de negócios, desde a década de 70 até o 
presente, é fascinado por esse assunto. Seus livros e artigos repetidamente batem na 
tecla de que a economia está mudando, de que a inovação é contagiosa e que "fazer a 
mesma coisa do mesmo modo" é uma receita para acabar com a economia 
corporativa. 
Peters tem ótimas justificativas para seu entusiasmo. Os novos produtos e serviços 
estão explodindo do dia para a noite, enquanto os produtos atuais estão se tornando 
obsoletos mais rapidamente do que nunca. 
 
Uma nova economia está sendo criada por meio da Internet e da disponibilidade de 
informação por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do 
conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele, que 
recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem grupos 
do tipo "eu odeio este produto" ou "adoradores e fanáticos do liquidificador" etc. Tudo 
isso só é possível através de projetos. 
Demanda por planejamento 
Se há uma demanda crescente de projetos, também há uma necessidade de que as 
pessoas compreendam o modo como se pode dirigi-los eficientemente. 
Benefícios dos projetos 
A gestão de projetos oferece às organizações métodos e processos que aperfeiçoam as 
habilidades dos envolvidos em planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a 
elaboração do produto ou serviço, bem como o prazo, o custo, a qualidade, os recursos 
humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as aquisições desde a iniciação até o 
encerramento do projeto, alinhado com estratégia de crescimento da empresa. 
História 
Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles 
experimentaram uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60, 
provavelmente impulsionada pelo Programa Espacial Americano. 
As últimas décadas foram marcadas pelo rápido crescimento no uso do gerenciamento 
de projeto como meio pelo qual as organizações poderiam atingir seus objetivos. 
Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, 
os resultados serão obtidos a prazos e custos maiores. 
Diversos projetos colocaram o astronauta Neil Armstrong na Lua. 
Um projeto militar chamado Tempestade no Deserto deu ao Kuwait sua independência. 
Projetos comunitários formam novos grupos de escoteiros a cada ano, ou preparam a 
escola de samba para desfilar na avenida. 
 
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Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de 
diversos objetivos de variadas organizações da sociedade: desde os pequenos grupos 
comunitários até as grandes organizações têm se beneficiado dele. 
Comentamos sobre o crescimento e acontribuição que o modelo de projeto pode trazer 
para as organizações e os seus colaboradores, mas precisamos agora compreender o 
que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um projeto. 
Resumindo 
• Estamos vivendo em constante mudança, que está acontecendo em um ritmo 
cada vez mais acelerado. 
• Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam mudar 
constantemente seus produtos, serviços, processos e sua infra-estrutura através 
de projetos alinhados à estratégia organizacional. 
• Há uma demanda crescente de projetos e uma necessidade de dirigi-los 
eficientemente. 
• Projetos existem desde antes da era das grandes pirâmides. 
• As práticas de gestão de projetos começaram a ser desenvolvidas a partir do 
começo da década de 60, provavelmente impulsionadas pelo Programa Espacial 
Americano. Hoje continuam crescendo e são utilizadas para diversos objetivos, 
de pequenos grupos comunitários a grandes organizações 
 
O QUE SÃO PROJETOS? 
 
Objetivo do tópico 
Ao final deste tópico, você será capaz de: 
• definir projetos; 
• explicar o que é PMI® e PMBOK®; 
• reconhecer os atributos de um projeto; 
• reconhecer o término de um projeto. 
Definição de Projetos 
O conceito mais fundamental no campo de gerenciamento de projetos é a idéia do 
projeto em si mesmo. Muita gente confunde o termo projeto com algo que ainda não 
existe, que está no imaginário de alguém. Na verdade, a casa em construção também 
faz parte do projeto, corresponde à execução do projeto depois de seu planejamento. 
 
Segundo o PMI® (Project Management Institute) [PMBOK 2004], “projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. 
- Temporário significa que o projeto possui um início e um fim definidos. 
 
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- Exclusivo significa que o resultado final do projeto é diferente dos resultados de 
outros já produzidos. 
O que é o PMI®? E o que é PMBOK®? 
PMI®, Project Management Institute, é uma organização sem fins lucrativos, 
voltada ao Gerenciamento de Projetos. Com sede nos Estados Unidos e abrangência 
global, dedica-se à compreensão e ao uso dos princípios e das boas práticas do 
gerenciamento de projetos 
PMBOK®, Project Management Body of Knowledge, é um livro que contém um 
conjunto das práticas de gestão de projetos compiladas pelo PMI®, em forma de Guia 
do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 
Atributos de um projeto 
A definição mostra que projetos têm duas características-chave ou atributos que os 
distinguem de outros empreendimentos: 
Projetos são temporários e têm um resultado final único e exclusivo. A seguir, 
detalharemos um pouco mais o significado destas características e apresentaremos 
outras igualmente importantes. 
Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras do dia-a-dia. 
Na definição apresentada anteriormente, vimos que projetos são algo temporário e 
único. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado destes conceitos. 
Temporário: 
O que significa dizer que um projeto é temporário? Significa que ele tem um começo e 
um término definidos. Isso é, o que distingue um projeto de um outro empreendimento. 
Por exemplo, gerenciar um negócio ou mesmo um processo dentro dele terá um começo 
definido, mas geralmente espera-se que ele não termine, ou que continue a operar com 
sucesso pelo maior tempo possível. 
Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar este novo 
negócio é um projeto, porque ele tem um início e um final definidos quando for 
entregue e o negócio começar a operar. 
Único: 
O significado de dizer que um projeto é único? O ponto chave é que projetos não são a 
mesma coisa que processos destinados a produzir o mesmo resultado por repetidas 
vezes. 
 Se um banco decide construir uma nova agência, então isso será um projeto de 
construção. As características da agência e do local formam uma instalação única. 
Depois que a agência iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir contas e 
efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para estes serviços, que não 
diferem entre si. 
Se um negócio assume uma iniciativa de melhoria de processo, como a criação de 
posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o desenvolvimento 
e a implementação deste processo novo ou melhorado constitui-se em um projeto, 
 
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enquanto o subseqüente desempenho repetido do processo não caracteriza um projeto, 
mas sim uma operação. 
Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes, são 
únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da infra-estrutura 
de cabeamento de uma nova agência ou o planejamento de uma festa de inauguração, 
são únicos pelo grau de customização exigido. 
 
Propósito ou objetivo: 
O que significa propósito ou objetivo?Todo projeto serve para produzir algo e esse 
resultado deve ter um propósito ou um objetivo que atenda às expectativas dos 
interessados. O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo (o 
que ele fará?), cronograma (quando cada etapa estará concluída?) e orçamento (quanto 
custará?). Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez 
meses e dentro de um orçamento de R$ 500 mil, um novo sistema de segurança para a 
agência que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além disso, espera-
se que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com qualidade e que gere a 
satisfação dos clientes. 
 
Este resultado é chamado no vocabulário dos projetos de entregáveis (deliverables em 
inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto. Por exemplo: no 
projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a apresentação das lições na 
tela do computador e o aspecto visual e lúdico do curso foram constituídos em 
resultados entregáveis. O propósito ou objetivo do projeto é disseminar as práticas de 
gestão de projetos na organização, oferecendo o conhecimento fundamental de como 
trabalhar com projetos através de um curso em formato de e-learning. 
 
Recursos: 
O que se pretende dizer com “Recursos”? Todos os projetos necessitam de recursos 
para alcançar seus objetivos, e esses podem incluir pessoas, organizações, 
equipamentos, materiais e instalações. 
 
Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agência bancária é um projeto 
que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o evento se realize, 
um bufê, uma floricultura, e o espaço para a recepção dos convidados. 
 
Cliente: 
Quem são os clientes de um projeto? Todo projeto tem um cliente. Este é a entidade 
que fornece os recursos financeiros necessários para realizar o projeto. Pode ser uma 
pessoa, um grupo ou uma organização. Por exemplo, quando uma empresa constrói a 
nova sede do Clube de Campo, a diretoria atual do clube é o cliente que está 
financiando o projeto. Quando uma organização recebe fundos de um banco para 
projetos de preservação da Amazônia, o cliente é o banco. Se o banco fornece recursos 
para uma equipe de funcionários desenvolver uma nova versão do extrato de conta-
corrente, o termo cliente passa a assumir uma definição mais ampla, incluindo não 
apenas o financiador (a diretoria do banco), mas também outras partes interessadas, 
como as pessoas que serão os usuários finais deste novo extrato. O projeto deve atingir 
seus objetivos com sucesso, a fim de satisfazer estes clientes. 
 
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Incertezas: 
Como relacionar incertezas com projetos? Todos os projetos envolvem um certo grau de dúvida ou 
incerteza. Ao longo do projeto, é preparado um plano com base em certas suposições e estimativas 
conhecidas. É importante documentar estas hipóteses, pois elas influenciarão o desenvolvimento 
do projeto, como o cronograma, escopodo trabalho, custo e uso de determinados recursos. É claro 
que alterações nessas premissas trarão conseqüências muitas vezes adversas. No exemplo de 
construção da nova agência, durante a preparação do terreno e a fundação, podemos assumir certa 
quantidade de dias de chuva, e na realidade poderemos ter o dobro disso. O prazo da obra 
certamente será afetado. 
Todos os projetos baseiam-se em um conjunto único de atividades e estimativas do tempo que cada 
uma delas consumirá, vários recursos e suposições sobre a disponibilidade deles, além das 
estimativas sobre os custos associados aos recursos. Essa combinação de hipóteses e estimativas 
causa certo grau de incerteza em relação ao cumprimento dos objetivos do projeto. Por exemplo, 
seu custo final pode ser muito maior que o previsto, em função de estimativas iniciais baixas para 
determinados recursos. À medida que o projeto avança, algumas das suposições podem ser 
melhoradas ou substituídas por informações com maior precisão. 
Resumo 
Aprendemos até aqui a definição de um projeto e suas principais características: 
• Projeto é um empreendimento temporário, com um início e um fim. Não é algo que é feito 
repetidamente como uma linha de produção ou como processos administrativos cíclicos, 
como aqueles que levam ao fechamento contábil, a uma venda, compra, ou a um 
faturamento. 
 
• Cria um produto, serviço ou resultado único. Sempre haverá algo de novo entre um 
projeto e outro, mesmo que aparentemente estejam entregando produtos ou serviços que 
à primeira vista são semelhantes. Por exemplo, no caso de construção de uma agência 
bancária em duas cidades diferentes, apesar da similaridade por conta da identidade visual 
do Banco, cada local oferecerá desafios distintos. 
• Possui um propósito ou objetivo e é definido em termos de o que ele fará, em quanto 
tempo e quanto custará, atendendo às expectativas dos interessados. 
• Faz uso de recursos humanos e materiais. 
• O produto, serviço ou resultado atende às necessidades de um cliente. 
• Oferece um certo grau de incerteza. Os projetos sofrem influência de fatores, por exemplo, 
prazo de entrega, qualidade dos produtos e custos, de uma maneira mais forte e 
abrangente que em uma linha de produção. Por isso, projetos são mais "arriscados" que 
operações cíclicas, cujos fatores intervenientes já são conhecidos e tratados. 
 O projeto se encerra quando os critérios de encerramento, definidos em seu início com todos os 
interessados, são atendidos ou superados. Quando o projeto termina, seu produto passa a ser 
 
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utilizado em um processo contínuo 
 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Objetivo do tópico 
Ao final deste tópico, você será capaz de: 
• definir gerenciamento de projetos; 
• reconhecer quando surgiu o gerenciamento de projetos; 
• listar as áreas de especialização conforme o PMBOK®; 
• demonstrar as fases e o ciclo de vida de um projeto; 
• nomear as disciplinas do gerenciamento ou áreas de conhecimento conforme o PMBOK®; 
O que é gerenciamento de projetos? 
Um papel importante e essencial para que um projeto seja bem-sucedido é o do gerente 
de projetos. Com certeza, o principal papel dele é o de gerenciar o projeto, mas o que 
vem a ser exatamente gerenciamento de projetos? 
Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em ficar 
tomando conta de tarefas, verificando quando começaram e terminaram, ou então 
juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que 
gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado. 
Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até 
mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos conhecimentos, 
aprimorando suas habilidades e promovendo melhores resultados na gestão de seus 
projetos. 
A resposta para “O que é gerenciamento de projetos?” Pode envolver termos técnicos e 
processos, mas também envolve funções, responsabilidades e nível de autoridade. 
Gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades e conhecimentos, bem como 
ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos métodos de 
realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados possíveis. Isso implica 
adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos. 
Primeiro se estabelece um plano, que depois será implementado para se atingir o 
objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se desenvolver um 
plano bem concebido é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma vez 
iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o monitoramento do progresso, 
de modo a garantir que tudo está caminhando conforme planejado. O segredo para um 
controle eficaz do projeto é medir seu progresso real e compará-lo ao progresso 
planejado em intervalos regulares, adotando medidas preventivas ou corretivas, se 
necessário. 
 
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O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias atividades, 
incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar seu o progresso e 
desempenho. 
A importância do gerenciamento de projetos 
Você pode estar achando que esse negócio de processos para o gerenciamento de 
projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto. Por que não começar a 
trabalhar logo? Esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos faz perder 
muito tempo extra no projeto. Na verdade, esse modo de pensar está errado. Já dizia o 
provérbio que tempo é dinheiro, então o planejamento, a execução e o monitoramento 
apropriado do projeto gerarão economia de tempo a longo prazo. 
O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e fornece 
ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução do projeto. 
Definição de gerenciamento de projetos 
A definição do PMI®, citada no seu Guia PMBOK®, diz que: 
 “Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para 
projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O 
Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos agrupados 
em momentos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e 
encerramento.” 
A equipe de projeto gerencia o trabalho do projeto e este tipicamente envolve: 
- demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade; 
- interessados com diferentes necessidades e expectativas; 
- identificação de requisitos técnicos e funcionais. 
Histórico - gerenciamento de projetos 
A gestão de projeto não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os aquedutos da 
Antigüidade certamente necessitaram da habilidade de coordenação e planejamento de 
um gerente de projeto. Provavelmente, durante a supervisão da construção da Basílica 
de São Pedro em Roma, Michelangelo deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos 
de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra 
insuficiente e inadequada, verbas indefinidas e um cliente muito poderoso. 
Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de engenharia 
civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que a gestão de 
projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil; 
atualmente, está presente em todas as áreas, de planos de saúde a indústrias, de 
programas de software a recursos naturais e eventos. 
As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas de 
gerenciamento de projetos em seus filmes, obtendo excelentes resultados. A revista PM 
Network® do PMI® publicou, em sua edição de julho de 2002, um interessante artigo 
sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria cinematográfica. 
 
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Os projetos também são destaquena TV. Diversos canais exibem diariamente 
documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção de 
pontes a reformas de casa ou banho de loja na "lata-velha". Procure assistir a algum 
destes programas e observe as características do projeto apresentado. 
Embora o gerenciamento de projetos exista desde a construção das grandes pirâmides, 
palácios e aquedutos da Antigüidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema, 
tornando-se mais conhecido no começo da década de 60, na visão de muitos autores, a 
partir do programa espacial da NASA – O Homem na Lua (The Man on the Moon). Mas 
foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que 
começou a se estruturar, sendo a idéia aprimorada em outros projetos de âmbito militar 
(Projeto Polaris). 
Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de engenharia 
civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que a gestão de 
projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil; 
atualmente, está presente em todas as áreas, de planos de saúde a indústrias, de 
programas de software a recursos naturais e eventos. 
Projetos precursores - gerenciamento de projetos 
A seguir, são destacados alguns dos projetos precursores da utilização das técnicas do 
gerenciamento de projetos. 
Projeto Manhattan 
O Projeto Manhattan, que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na primavera 
de 1942 com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu comando, em vez 
de cientistas experientes, um militar com vasto conhecimento em administração e que 
 
havia participado da gestão do projeto de construção do Pentágono – o General Leslie 
Groves. Não foram nenhuma surpresa os resultados surpreendentes obtidos no Projeto 
Manhattan, graças à utilização de técnicas "especiais" de administração adotadas pelo 
General Groves. 
A grande contribuição deste projeto foi o fato de ele ter sido gerenciado não por um 
especialista técnico (um físico nuclear, por exemplo), mas por um administrador 
profissional, generalista. A lição aprendida é: para gerenciar projetos, você não precisa 
ser o “especialista” do assunto, mas sim ter habilidades de gestão, liderança e 
delegação. 
 
Projeto Polaris 
O propósito deste projeto era proporcionar mecanismos para melhorar o sistema de 
defesa americano, agilizando a "entrega" de armas - mísseis para os "clientes“ 
(inimigos). Conduzido pela Marinha Americana durante o auge da Guerra Fria, aplicou 
muitas das técnicas adotadas pelo Projeto Manhattan e desenvolveu novas, como: 
diferenciação da equipe ("camisetas de outro estilo"), cooperação, disciplina e foco no 
objetivo principal (resultado), bem como inovação gerencial com a adoção de 
ferramentas, como PERT, planos de gestão e técnicos, reuniões executivas semanais e 
um centro de gerência (precursor do conceito de PMO - project management office). 
 
Projeto "O homem na Lua" 
As técnicas especiais adotadas nos projetos anteriores e seus resultados de sucesso 
 
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foram aprimorados pela NASA durante o Programa Espacial americano. O projeto teve o 
envolvimento de milhares de fornecedores que, por solicitação da NASA, tiveram de 
adotar técnicas de gestão diferenciadas, comprovadas historicamente, nos projetos 
anteriores citados. Mas como "ninguém nasce sabendo", a NASA teve de capacitar seus 
fornecedores no uso destas "técnicas“. Como conseqüência, provocou uma 
disseminação destas práticas no mercado, não ficando restritas apenas à esfera militar 
ou de engenharia. 
A NASA possui um grande repositório de acesso livre, via Internet, a diversos 
documentos descrevendo técnicas de gestão e documentação de projeto, que servem de 
exemplos destas práticas. Para uma pesquisa mais atualizada, utilize seu serviço de 
busca predileto utilizando as palavras-chave “NASA project management”. 
Outros projetos de destaque 
Durante a "era moderna“, até mesmo antes dos anos 40, muitos projetos de destaque 
aconteceram. Apesar de muitos historiadores citarem o Projeto Manhattan como um dos 
projetos pioneiros no uso das técnicas de gerenciamento, outros projetos grandiosos 
foram edificados, por exemplo, a construção do Empire State Bulding na década de 30, 
em pleno período da Grande Depressão. 
 
Pelo que foi citado na documentação do projeto, os resultados dele foram 
extraordinários. Concluído antes do prazo previsto e abaixo do orçamento, a sua 
construção, iniciada em 17 de março de 1930, foi concluída em apenas 11 meses! Eram 
construídos quatro andares e meio por semana. 
 
Tempo recorde, abaixo do custo, com poucos acidentes, e um produto com quase 
 
80 anos, ainda tão imponente e belo quanto na data de sua inauguração. Isso que é 
projeto! Certamente que boas práticas de gerenciamento foram empregadas para obter 
resultados desta magnitude. 
 
Outro projeto grandioso e interessante foi o da construção da Represa Hoover, 
considerada uma das maiores obras dos tempos modernos. Esse projeto foi um desafio 
devido às adversidades da época. 
 
A construção foi à prova da capacidade de uma nação para empreender com sucesso 
um grande projeto em condições bastante adversas, tanto climáticas quanto 
econômicas. Construída durante o período da depressão (anos 30), milhares de 
homens, juntamente com suas famílias, foram para Black Canyon com o firme propósito 
de domar o Rio Colorado e erigir uma obra monumental. Em menos de cinco anos, em 
uma terra árida e selvagem, foi construída a maior represa da sua época. Hoje, mais de 
sessenta anos depois, a Represa Hoover ainda permanece como uma das estruturas 
mais famosas e renomadas do mundo moderno. É considerada nos Estados Unidos 
como um marco histórico, e foi classificada pela American Society of Civil Engineers 
como uma das sete maravilhas da engenharia civil moderna. 
 
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Com uma altura de 230 metros e pesando mais de 6,6 milhões de toneladas esta 
estrutura monolítica foi construída com milhares de blocos (estilo Lego) colados uns aos 
outros. Um dos grandes desafios foi resfriar o concreto – para isso, foi construída a 
maior estrutura de refrigeração da época, com quase mil quilômetros de tubulação com 
uma polegada de diâmetro e produzindo mil toneladas de gelo por dia. 
Já que falamos sobre a Represa Hoover, um dos maiores projetos atualmente em 
execução é o da construção da nova ponte que cruzará próximo à Represa Hoover. 
Áreas de especialização conforme PMBOK 
O PMI® destaca que apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não 
garante uma gestão eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e as 
habilidades de cinco áreas de especialização. 
1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. 
2. Entendimento do ambiente do projeto. 
3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. 
4. Habilidades interpessoais. 
5. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 
• Não é necessário que todos os participantes da equipe do projeto sejam 
especialistas em todas as áreas. No entanto, é importante que a equipe de 
gerenciamento de projetos tenha conhecimento do Guia PMBOK® e esteja 
familiarizada com o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e 
com as outras quatro áreas citadas para que possam gerenciar um projeto de 
maneira eficaz. 
• As áreas de especialização não são elementos distintos, elas interagem entre si, 
nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projetos eficazes as integram 
em todos os aspectos de seus projetos. 
1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação 
Áreas de aplicação são categorias de projetos que possuem elementos comuns 
significativos nesses projetos, mas que não são necessárias ou estão presentes em 
todos os projetos. 
Cada área de aplicação, em geral, possui um conjunto de normas e práticasaceitas, 
freqüentemente codificadas em regulamentos. A distinção entre normas e 
regulamentos, conforme descrito pela ISO*, é que as normas são “documentos 
estabelecidos por consenso e aprovados por um organismo reconhecido”. Já os 
regulamentos são exigências impostas pelo governo que especifica características do 
produto, processo ou serviço, inclusive as cláusulas administrativas aplicáveis com as 
quais a conformidade é obrigatória. 
As áreas de aplicação são geralmente definidas em termos de: 
• Departamentos funcionais e disciplinas de apoio, como departamento 
jurídico, gerenciamento de produção e estoque, marketing, logística e pessoal; 
 
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• Elementos técnicos, como desenvolvimento ou engenharia de software e, 
ocasionalmente, um tipo específico de engenharia, como engenharia de recursos 
hídricos, engenharia de saneamento ou 
• engenharia civil; 
• Especializações em gerenciamento, como contratações governamentais, 
desenvolvimento comunitário e desenvolvimento de novos produtos; 
• Setores, como automotivo, químico, agricultura e serviços financeiros. 
* A missão da ISO é promover o desenvolvimento da estandartização, objetivando 
facilitar a troca de bens e serviços. Os trabalhos contemplados pela ISO resultam em 
acordos internacionais publicados como “padrões internacionais”. 
Os requisitos estabelecidos pela ISO formam um modelo de normas para organizações 
que podem, se desejarem, certificar seus sistemas através de organismos de 
certificação ISO. 
2. Entendimento do ambiente do projeto 
Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, 
econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou 
negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais 
cultural, social, internacional, político e físico. 
♦ Ambiente cultural e social: A equipe precisa entender como o projeto afeta as 
pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de 
aspectos das características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, 
religiosas e de outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam 
 
ter interesse no projeto. Deve-se examinar a cultura organizacional e determinar se o 
gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade 
e autoridade para gerenciar o projeto. 
♦ Ambiente internacional e político: Talvez seja necessário que alguns membros da 
equipe estejam familiarizados com as leis e os costumes internacionais, nacionais, 
regionais e locais aplicáveis, além do clima político que poderia afetar o projeto. Outros 
fatores internacionais a serem considerados são as diferenças de fuso horário, os 
feriados nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reuniões com a presença 
física dos membros e a logística de teleconferência. 
♦ Ambiente físico: Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns participantes da 
equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia física que podem afetar 
ou ser afetadas pelo projeto. 
3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral 
O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a 
execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de 
apoio como: 
♦ Contabilidade e gerenciamento financeiro 
♦ Compras e aquisições 
 
- 16 – 
♦ Vendas e marketing 
♦ Contratos e legislação comercial 
♦ Fabricação e distribuição 
♦ Logística e cadeia de abastecimento 
♦ Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional 
♦ Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de 
pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira 
♦ Práticas de saúde e segurança 
♦ Tecnologia da Informação 
O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento 
de projetos e muitas vezes é essencial para o gerente de projetos. Em qualquer projeto 
específico, talvez sejam necessárias habilidades em diversas áreas de gerenciamento 
geral. 
4. Habilidades interpessoais 
Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos como gerentes de 
projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às quais 
esses profissionais se destacaram em suas áreas técnicas vão se traduzir em aptidão 
para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o que acontece. 
As habilidades interpessoais são um fator importante para o sucesso de qualquer 
projeto e estas incluem: 
 
 Comunicação eficaz. Uma das características mais importantes do bom gerente de 
projetos é uma imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de 
comunicação constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido. Diversas modalidades 
de comunicação serão utilizadas no decorrer do seu projeto. Como responsável pela 
autoria ou administração de grande parte das atividades de comunicação do projeto 
(documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status etc.), você deve assegurar 
que as informações sejam explícitas, claras e completas, de modo que seus 
interlocutores não tenham dificuldades para entender as mensagens transmitidas. Após 
a divulgação das informações, passa a ser responsabilidade do receptor certificar-se de 
que realmente as entendeu. 
Influência sobre a organização. A capacidade de “fazer com que as coisas 
aconteçam”. A influência consiste em convencer nossos interlocutores de que picanha é 
melhor do que frango frito (mesmo que eles prefiram frango), bem como em levar a 
cabo as decisões tomadas. Para tanto, é preciso um profundo conhecimento das 
estruturas formal e informal de todas as organizações envolvidas no projeto. 
O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas. Poder é a capacidade 
de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem como de induzir 
indivíduos a mudarem de idéia, de alterar o rumo dos acontecimentos e influir nos 
resultados. Já a política implica conseguir que grupos de pessoas com interesses 
diferentes colaborem de maneira criativa, mesmo em meio ao conflito e à desordem. 
 
- 17 – 
 
Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que 
alcancem essa visão e essa estratégia. Liderança e gerenciamento não são sinônimos. 
Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas estratégicas, 
estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais. Os gerentes concentram-se 
nos resultados e se preocupam em finalizar o trabalho de acordo com as exigências. 
Embora líderes e gerentes não sejam o mesmo, os gerentes de projeto devem ter 
características de ambos, em diferentes etapas. Saber quando é necessário dar 
preferência à liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa. . 
Negociação e gerenciamento de conflitos. Uma solução eficiente de problemas 
requer competências de negociação e influência. Todos nós usamos habilidades de 
negociação de uma forma ou de outra, todos os dias. Por exemplo, no final do dia uma 
família se depara com a seguinte situação: uns querem comer picanha e outros querem 
comer frango no jantar. Tem início então a negociação sobre o que vamos comer. Em 
termos simples, negociar envolve um esforço conjunto para se chegar a um acordo. Nos 
projetos, será preciso negociar , desde a definição do escopo até cronogramas, 
orçamentos, contratos, alocação de recursos e muito mais. Isso pode envolver 
negociações de um para um ou pode envolver equipes e pode ocorrer diversas vezes no 
decorrer do projeto. 
Motivação e formação de equipes. Os gerentes de projeto são profundamente 
dependentes das habilidades de formação e motivação de equipes. Geralmente, as 
equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da organização, que podem ou 
não játer trabalhado juntas. Sendo assim, o gerente do projeto pode ser fundamental 
na base da formação da equipe; ele é quem vai definir o espírito da equipe e a ajudará 
a atravessar as diversas etapas da sua formação, de modo a tornar-se plenamente 
funcional. A motivação da equipe, em especial durante projetos longos ou naqueles que 
 
passam por muitos percalços ao longo do caminho, é outra responsabilidade importante 
do gerente do projeto. 
Um alerta interessante com relação ao papel da formação da equipe é que os gerentes 
de projeto são muitas vezes responsáveis por motivar integrantes da equipe que não 
são seus subordinados diretos – o que acarreta seus próprios dilemas e desafios. Uma 
maneira de contornar a situação é pedir ao gerente funcional que lhe permita participar 
nas avaliações de desempenho dos integrantes da sua equipe. Use as habilidades de 
negociação e influência apresentadas anteriormente para não deixar de fazer parte 
desse processo 
Resolução de problemas. Refere-se à combinação entre definição do problema, 
identificação e análise de alternativas e tomada de decisões. Após a definição do 
problema, você terá algumas decisões a tomar. Precisará de algum tempo para 
examinar e analisar a questão, o que o ocasionou e as alternativas existentes. A seguir, 
o gerente de projeto determinará o melhor curso de ação a ser tomado e implementará 
a decisão. O momento dessa execução costuma ser tão importante quanto a decisão em 
si; uma boa decisão, se colocada em prática tarde demais, pode acabar se revelando 
uma péssima opção. 
 
As habilidades interpessoais são empregadas o tempo todo, em todas as áreas dos 
 
 
- 18 – 
 
projetos. Comece a desenvolvê-las e aprimorá-las continuamente, porque, com certeza, 
você já precisa delas em seus projetos. 
6. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos 
Este conjunto de conhecimentos se traduz no conhecimento exclusivo da área de 
gerenciamento de projetos e se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. Parte 
da estrutura deste conhecimento está contida no Guia PMBOK® e inclui: 
• definição do ciclo de vida do projeto; 
• grupos de processos do gerenciamento de projetos; 
• as áreas ou disciplinas de conhecimento. 
Ao longo deste curso destacaremos cada um destes itens. 
Ciclo de vida do projeto 
Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao 
acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como 
bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio não os 
conhecemos muito bem. Assim, nós os acompanhamos em seu crescimento e avaliamos 
suas necessidades; com o passar do tempo, eles amadurecem e crescem, até o dia em 
que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. 
Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória 
semelhante. Alguém apresenta uma excelente idéia para um projeto e solicita apoio 
para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, 
quando é concluído e encerrado. 
 
Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial 
 
ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final – o número 
depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade. 
Os projetos de tecnologia da informação, por exemplo, podem passar por fases como 
definição dos requisitos, projeto, programação, teste e implementação. O conjunto das 
fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado ciclo de vida do projeto. 
O término de cada estágio representa para o gerente do projeto, os seus interessados e 
o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve avançar para a fase 
seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e aprovadas. E assim as etapas 
se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série de estágios encadeados. Veja ao 
lado um exemplo de um projeto de tecnologia da informação, com suas respectivas 
etapas. 
Os projetos “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente - a pessoa 
ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. 
Por exemplo, para uma família em crescimento, a necessidade pode ser uma casa 
maior, enquanto em uma empresa o problema pode ser um elevado índice de 
desperdício em seu processo de fabricação, que está elevando os custos e determinando 
que seu tempo de produção seja maior que o de seus concorrentes. O cliente deve 
 
- 19 – 
 
primeiro identificar a necessidade ou o problema. Às vezes, o problema é rapidamente 
identificado. Em outras situações, pode levar meses até que um cliente identifique 
claramente uma necessidade, reúna dados sobre o problema e defina certos requisitos 
que devem ser atendidos pela pessoa, equipe de projeto ou fornecedor, a fim de 
resolver o problema. 
A figura abaixo representa um ciclo de vida genérico de um projeto com quatro fases e 
a quantidade relativa de esforço e tempo dedicada a cada fase. À medida que o projeto 
avança em seu ciclo de vida, diferentes organizações, pessoas e recursos podem 
desempenhar papéis dominantes. 
 
 
 
 
Identificação das necessidades 
Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma 
necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo 
cliente para atender à necessidade identificada ou resolver o problema. A necessidade e 
os requisitos relativos a ela normalmente são descritos pelo cliente em um documento 
denominado Solicitação de Propostas (SDP) – em inglês, Request for Proposal ou RFP. 
Por meio da SDP, o cliente solicita a fornecedores, que podem ser internos ou externos 
à organização, propostas sobre como resolver o problema, com os respectivos custos e 
cronogramas 
Um casal que precisa de uma casa nova pode levar certo tempo para identificar os 
requisitos para a casa - tamanho, estilo, número de quartos, localização, valor máximo 
que querem gastar e a data na qual gostariam de se mudar. Eles podem descrever 
esses requisitos e pedir que vários fornecedores enviem planos e estimativas de custos 
para o projeto. 
Contudo, nem todas as situações envolvem uma Solicitação de Propostas formal, muitas 
necessidades costumam ser definidas informalmente durante reuniões ou discussões 
entre grupos de pessoas. Algumas delas podem se oferecer ou receber a ordem para 
 
- 20 – 
 
preparar uma proposta que determine se um projeto deve ser realizado para atender a 
uma necessidade. Em um outro cenário como esse pode acontecer quando o gerente de 
um hospital deseja estabelecer uma creche no local para os filhos de seus funcionários. 
A equipe de gerência ou um gerente específico pode relacionar os requisitos em um 
documento e transmiti-lo à equipe interna de projetos, que, por sua vez, enviará a 
proposta de como montar a creche. Nesse caso, o fornecedor é a própria equipe interna 
de projeto, e o cliente é o administrador do hospital, ou até mesmo sua diretoria. 
Definir a necessidade certa é importante. Por exemplo, a necessidade é oferecer uma 
creche no local, ou simplesmente ter um lugar onde os funcionários do hospital possam 
deixar seus filhos enquanto trabalham? É realmente necessário que o local seja no 
próprio hospital? 
É comum haver situações em que uma empresa identifica várias necessidades, mas 
dispõe de recursos e pessoal limitados disponíveis para a realização de projetos para 
atender a todas as necessidades identificadas. Nesses casos, a empresa deve passar por 
um processo de decisão, a fim de selecionar as necessidades que, se forem atendidas, 
resultarão no maior benefício global. 
A seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou oportunidades e 
uma posterior decisão sobre quais entre elas deveriam evoluir para um projeto a ser 
implementado. Os benefíciose conseqüências, as vantagens e desvantagens, os pontos 
positivos e negativos de cada oportunidade precisam ser considerados e avaliados. 
Estes podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis e intangíveis. 
Desenvolvimento de uma solução proposta 
A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solução 
proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma 
proposta ao cliente. Nessa fase, o esforço do fornecedor é dominante. 
Os fornecedores podem levar várias semanas para desenvolver abordagens para 
resolver o problema, estimando os tipos e a quantidade de recursos que seriam 
 
necessários, bem como o tempo gasto para conceber e implementar a solução proposta. 
O(s) fornecedor(es) documenta(m) essas informações em uma proposta escrita e a 
envia(m) ao cliente. 
Por exemplo, vários fornecedores podem enviar propostas a um cliente para 
desenvolver e implementar um sistema automatizado de cobrança e recebimento que 
avalia as propostas entregues e seleciona a vencedora, o cliente e o fornecedor 
vencedor negociam e assinam um contrato (acordo). 
Em muitos casos, uma solicitação de propostas pode não envolver a solicitação de 
propostas concorrentes de fornecedores externos. A própria equipe de projeto interna 
de uma empresa pode desenvolver uma proposta em resposta a uma necessidade ou 
requisito definido pela gestão. Nesse caso, o projeto seria conduzido pelos próprios 
funcionários da empresa, e não por um fornecedor externo. 
Em outros casos, o projeto pode ser desenvolvido por uma equipe interna e também 
envolver fornecedores que poderão desenvolver parte do projeto. 
 
- 21 – 
 
Implementação da solução proposta 
A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementação da solução proposta. Essa 
fase começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor atende à 
sua necessidade e ele e o fornecedor chegam a um acordo. Essa fase, conhecida como 
execução, é na verdade subdividida em duas partes: a primeira envolve o 
planejamento detalhado do projeto e, em seguida, a implementação deste plano 
para atingir seu objetivo. 
Durante a execução do projeto, diferentes tipos de recursos serão utilizados. Por 
exemplo, se o projeto for conceber e construir um edifício comercial, este trabalho pode 
primeiramente envolver alguns arquitetos e engenheiros para desenvolver e 
documentar as soluções técnicas de construção. À medida que o trabalho avança, a 
utilização de recursos necessários aumenta consideravelmente, incluindo empreiteiros, 
carpinteiros, eletricistas, pintores etc. As coisas ficarão mais calmas depois que a 
construção estiver concluída e uma quantidade menor de trabalhadores estiver 
terminando os detalhes e dando os últimos retoques no interior do prédio. 
Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito 
com a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo e sem 
superar o orçamento. Ao longo desta fase é que a grande maioria dos processos 
apresentados anteriormente nas áreas de conhecimento será utilizada. 
Conclusão 
A fase final do ciclo de vida de um projeto é a conclusão. Quando um projeto é 
concluído, algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a 
devolução dos recursos emprestados a suas áreas correspondentes e a confirmação de 
que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as 
parcelas foram recebidas e as faturas, pagas. 
Uma outra tarefa muito importante nesta fase é avaliar o desempenho do projeto para 
aprender o que poderia ser melhorado se outro projeto semelhante for conduzido no 
futuro. Essa fase deve incluir a obtenção do retorno do cliente para determinar seu nível 
de satisfação e se o projeto atendeu às suas expectativas. Do mesmo modo, deve-se 
 
obter retorno da equipe, na forma de recomendações para um melhor desempenho de 
em projetos futuros. 
Disciplinas do gerenciamento 
Na visão do PMI® e de outras instituições envolvidas no profissionalismo da ciência, a 
divisão do gerenciamento do projeto em áreas ou disciplinas facilita a tarefa de gestão 
do projeto, melhorando as chances de sucesso na entrega dos resultados. 
No Guia PMBOK® estas gerências são chamadas de áreas do conhecimento ou 
disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo do 
guia. São nove as áreas de conhecimento. 
1. ESCOPO: 
Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A 
preocupação aqui é com “O QUE” deve ser entregue e como esta entrega pode 
 
 
- 22 – 
 
ser segmentada ou particionada em componentes menores para facilitar sua 
construção. 
Nos projetos o resultado final se constitui em um conjunto integrado de certos 
elementos, os resultados menores. Saber identificar estes componentes contribui 
para que os projetos fiquem mais focados e seus limites melhor delineados, ou 
seja, clarificar o que deve e o que não deve ser feito. A representação destes 
elementos constituintes do resultado do projeto é chamado de Estrutura Analítica 
do Projeto, no linguajar dos gerentes conhecido por EAP ou WBS (Work 
Breakdown Structure). A disciplina que cuida deste aspecto, de acordo com as 
práticas do PMI®, é o Gerenciamento do escopo do projeto. Por exemplo, Pense 
em algo bem simples, geralmente uma entrega comum nas noites de sábado: 
uma pizza. Agora pense que esta pizza na verdade é o resultado da integração 
de diversos elementos: massa + molho + cobertura. 
2. TEMPO: 
Uma característica fundamental dos projetos é sua temporalidade. Como visto na 
definição de projeto, ele é algo finito e deve produzir resultados dentro de um 
prazo estabelecido. Para que os resultados sejam produzidos, as ações (tarefas 
ou atividades) devem utilizar recursos em um determinado tempo. É importante 
que as atividades de elaboração do produto sejam estimadas em termos de 
esforço, considerando os recursos empregados e a sua disponibilidade, e 
também que elas possam ser seqüenciadas da melhor forma. O somatório destes 
fatores considerados leva à criação de um importante documento do projeto, o 
cronograma de atividades ou a programação, chamado na linguagem dos 
gerentes de projeto de schedule. A disciplina que cuida deste aspecto, de acordo 
com as práticas do PMI®, é o Gerenciamento do tempo do projeto. 
3. CUSTO 
Para financiar as atividades do projeto, é necessário algum tipo de recurso 
financeiro, pois tudo na vida tem um custo. Os projetos, na sua grande maioria, 
existem para trazer resultados positivos para as organizações envolvidas, por 
isso são chamados de projetos de investimento. 
Muitas vezes, as áreas de negócio envolvidas no projeto têm uma certa 
expectativa de quanto financeiramente o projeto renderá. Não é interessante 
investir no projeto sem ter um retorno. É claro que muitas vezes um projeto "dá 
prejuízo" para que em algum outro momento a iniciativa seja lucrativa. Saber 
planejar e gerenciar quanto será necessário gastar e, principalmente, quando o 
dinheiro estará à disposição do projeto é fundamental para o sucesso do projeto. 
A disciplina que cuida deste aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o 
Gerenciamento do custo do projeto. 
4. QUALIDADE: 
Projetos têm como objetivo entregar resultados dentro do prazo programado, 
principalmente para atender às necessidades e expectativas de seu solicitante, o 
cliente. É importante, à medida que o projeto é desenvolvido, verificar se as 
entregas estão de acordo com aquilo que o cliente pretende. O foco aqui é 
 
- 23 – 
 
buscar o alinhamento daquilo que está sendo produzido (o escopo), com a 
utilização por parte do cliente. Os procedimentos para tratar das necessidades 
avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os 
comparam com os padrões de qualidade estabelecidosdurante o seu 
planejamento, garantindo que o cliente receba o produto ou serviço de que 
realmente precisa. De acordo com as práticas do PMI®, o Gerenciamento da 
qualidade do projeto é que trata destas questões. 
5. RECURSOS HUMANOS: 
Pessoas são fundamentais para que os projetos ocorram. Em virtude do tipo de 
atividade inerente aos projetos, a grande maioria deles não existiria sem os 
recursos humanos. Outra questão importante que deve ser considerada é que os 
projetos são multidisciplinares, cada vez mais eles estão focados em questões 
organizacionais, e não mais em um único departamento ou função. Projetos 
existem para oferecer soluções corporativas, portanto é esperado que as equipes 
de projeto tenham seus recursos oriundos de diferentes áreas, o que traz um 
desafio no que diz respeito à administração das pessoas pelo gerente do projeto. 
São muitas vezes culturas organizacionais diferentes, como eu diria "tem índio 
de muitas tribos", precisamos de um "cacique" que compreenda todos os índios e 
faça eles se entenderem. Além do que, as estruturas organizacionais são de 
ordem temporária. É importante que as pessoas saibam o seu papel e suas 
responsabilidades dentro do projeto. Este aspecto, de acordo com o PMI®, é 
tratado pelo Gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 
6. RISCO 
Em função da característica única dos projetos, que nos traz pouca ou nenhuma 
experiência sobre o que deve ser feito, aliado ao fato de que estamos assumindo 
certas premissas ou suposições, o nível de desconhecimento ou incerteza é 
maior do que a encontrada no dia-a-dia das tarefas rotineiras. É importante ter 
procedimentos que possam reduzir a incerteza de eventos, que facilitem a 
identificação e análise de sua origem, para que as decisões tomadas sejam mais 
adequadas aos objetivos do projeto. Também são úteis para identificar as 
conseqüências positivas do evento e explorá-las de modo a aprimorar os 
objetivos do projeto. Descobrir quais chances de sucesso ou fracasso as tarefas 
do projeto possuem certamente vai melhorar o seu desempenho. Estes eventos 
 
incertos, com probabilidades de ocorrência, são chamados de riscos e 
representam tanto ameaças quanto oportunidades. O aspecto da incerteza nos 
projetos, de acordo com as práticas do PMI®, é tratado pelo Gerenciamento do 
risco do projeto. 
7. COMUNICAÇÃO: 
Já dizia o saudoso Chacrinha, "quem não se comunica se trumbica", destacando 
a importância dos processos de comunicação serem adequados e claros para 
todos os envolvidos. A comunicação é algo muito crítico em gerenciamento de 
projetos, a falta dela pode acabar com muitos deles. Os procedimentos aí 
envolvidos visam garantir que todas as informações do projeto – inclusive 
planos, notas tomadas em reuniões e assim por diante – sejam coletadas, 
documentadas, arquivadas, distribuída aos interessados e descartadas quando 
 
- 24 – 
 
apropriado. Na conclusão do projeto, as informações devem ser arquivadas e 
utilizadas como referência futura – elas são denominadas, em diversos 
processos, de informações históricas. 
8. A participação aqui é de todos os envolvidos, pois todos enviam e/ou recebem 
informações ao longo de toda a vida do projeto. Conforme as práticas do PMI®, 
o aspecto de registrar, enviar, receber e consultar informações do projeto é de 
responsabilidade do Gerenciamento da comunicação do projeto. 
9. AQUISIÇÃO 
Na verdade os projetos podem utilizar recursos EXTERNOS à organização 
executora do projeto. Estamos dizendo sobre à utilização de quaisquer recursos, 
sejam eles suprimentos adquiridos, equipamentos e até mão-de-obra 
terceirizada provenientes de fontes externas. É primordial que exista um 
processo formal de aquisição (procurement, em inglês) para esta "importação". 
Bens podem ser simplesmente comprados sem algum tipo de formalização mais 
complexa, mas outros tipos de aquisição podem exigir contratos e a participação 
formal de áreas de compras e jurídica. As aquisições precisam estar muito bem 
explicitadas, desde a documentação necessária para se participar do processo, 
conteúdo e formato da proposta até o tipo de contrato. Este aspecto de “comprar 
e adquirir" é de responsabilidade do Gerenciamento das aquisições do 
projeto, conforme definido pelo PMI®. 
10. INTEGRAÇÃO 
Cada um dos aspectos apresentados anteriormente interage com os demais, 
quaisquer alterações em um deles afetarão um ou mais os demais. Reduções de 
prazo produzirão alterações no resultado (escopo) do projeto, aumento no custo, 
alterações de recursos, problemas na qualidade, influência no moral da equipe, 
aumento no risco, necessidades de contratações e etc. Um projeto é um sistema 
que deve permanecer equilíbrio, por isso processos para mantê-lo são 
fundamentais. Além disso, é necessário controlar as mudanças e não deixar elas 
desencaminharem o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim 
organizado é crítico – saber começar e saber terminar. De acordo com o PMI®, a 
interação entre todos aspectos é de responsabilidade do Gerenciamento da 
integração do projeto. 
Resumindo 
• O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias 
atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar 
o progresso e o desempenho. Sua importância está em minimizar os impactos de 
eventos não previstos e fornecer ferramentas que permitam a avaliação dos 
resultados durante sua execução. 
• O tema gerenciamento de projetos surgiu apenas no século XX , tornando-se 
mais conhecido a partir do programa espacial da NASA – O Homem na Lua (The 
Man on the Moon). Mas foi durante a Segunda Guerra Mundial, no 
desenvolvimento do Projeto Manhattan, que começou a se estruturar, sendo a 
idéia aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). 
 
- 25 – 
 
• O PMI® destaca que apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não 
garante uma gestão eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e 
as habilidades de cinco áreas de especialização. São elas: 
1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. 
2. Entendimento do ambiente do projeto. 
3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. 
4. Habilidades interpessoais. (Comunicação eficaz, Influência, Liderança, 
Negociação e gerenciamento de conflitos, Motivação e formação de equipes, 
Resolução de problemas) 
5. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 
• O ciclo de vida do projeto é composto por fases e pode variar de acordo com o 
ramo de atividade, duração, complexidade e magnitude do projeto. No mínimo, 
um projeto terá uma fase de iniciação, uma fase intermediária e uma fase final. 
Em geral, o ciclo de vida do projeto é seguido de maneira mais formal e 
estruturado quando este é conduzido no ambiente corporativo. Quando o projeto 
é realizado individualmente ou por voluntários, tende a ser menos formal. 
• Visando melhorar as chances de sucesso na entrega dos resultados, o PMI® 
estruturaram o gerenciamento do projeto em nove áreas de conhecimento ou 
disciplinas que facilitam a tarefa de gestão do projeto. São elas: 
 1- Gerenciamento do escopo do projeto 
 2- Gerenciamento do tempo do projeto 
 3- Gerenciamento do custo do projeto 
 4- Gerenciamento da qualidade do projeto 
 5- Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 
 6- Gerenciamento das comunicações do projeto 
 7- Gerenciamento dos riscos do projeto 
 8- Gerenciamento dos aquisições do projeto 
 9- Gerenciamento da integração do projeto 
 
 
 
 
 
- 26 – 
 
SUCESSO DE PROJETOS 
 
Objetivo do tópico 
Ao final deste tópico, você será capaz de: 
- determinar fatores essenciais para o sucesso de um projeto; 
- identificar as melhores práticas para alavancar o sucesso dos projetos; 
- compreender por que o gerenciamento de projetosserá o futuro das 
organizações. 
Fatores essenciais para o sucesso dos projetos 
A partir da experiência de diversos gerentes no trabalho com projetos, identificou-se 
que certos fatores essenciais podem ser descobertos entre a mágica e o mistério de 
projetos bem-sucedidos. Aqui eles estão resumidos em cinco fatores essenciais ao 
sucesso de um projeto. 
Para ser bem-sucedido, um projeto precisa ter: 
 1. Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos 
objetivos do projeto. “Objetivos devem ser claros.” 
- Até parece que isso é alguma novidade, você deve estar pensando. 
- A importância de se ter objetivos claros parece tão óbvia que é quase 
vergonhoso mencioná-la. Ainda assim, milhares de projetos, neste momento, 
não têm seus objetivos claros, e os resultados dessa confusão podem ser 
devastadores. 
O Relatório Chaos, que será comentado posteriormente, cita que este item é um dos 
três fatores que contribuem para um projeto ser bem-sucedido. No decorrer deste 
treinamento, discutiremos algumas técnicas que esclarecem quais são os objetivos e 
como esses podem ser bem definidos e compreensíveis. 
2. Um plano mostrando um caminho geral e as responsabilidades claras, que 
será usado para medir o progresso durante o projeto. 
Como cada projeto é único, o melhor modo de entendê-lo e executá-lo eficientemente é 
através do planejamento. Um bom plano não só define quem é responsável pelo que 
deve ser feito e quando, mas também o que é possível fazer. Contém detalhes para 
estimar pessoas, dinheiro, equipamentos e materiais necessários para que se faça um 
bom trabalho. E como o planejamento é a base da medida de progresso, também pode 
 
atuar como um sistema de alerta antecipado de tarefas que estejam atrasadas ou acima 
do orçamento. 
3. Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto. 
 
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As pessoas – e não os planos ou softwares – completam os projetos. Um projeto bem-
sucedido é resultado de pessoas que concordam com objetivos e depois os alcançam. 
Do conceito à implementação, o sucesso depende da habilidade de se chegar a acordos, 
coordenar as atividades, reconhecer e solucionar os problemas e reagir às mudanças. 
Todas essas coisas requerem que as pessoas se comuniquem bem. Todos exemplos que 
abordamos ao longo deste curso utilizam técnicas de comunicação criadas para 
melhorar o modo de transmitirmos informações importantes sobre o projeto. 
4. Escopo controlado. O sucesso está nos olhos de quem o vê. Por isso, desde o 
começo, um bom gerente de projeto se certificará de que todas as pessoas envolvidas 
entendam exatamente o que pode ser obtido dentro de um dado período de tempo e 
orçamento. Isto é denominado “gerenciamento das expectativas das partes envolvidas” 
e é uma tarefa importante que perdura por todo o projeto, especialmente se houver 
mudanças. As partes envolvidas precisam não só concordar com o escopo original do 
projeto, mas também compreender qualquer mudança deste escopo e as conseqüências 
que ela trará. 
5. Apoio ao gerenciamento. 
Os gerentes de projeto raramente têm uma autoridade formal suficiente para tomar 
todas as decisões e ações necessárias para conduzir o projeto. As organizações confiam 
em pessoas que têm papéis tradicionais de gerenciamento para fornecer pessoas e 
equipamentos, tomar decisões e remover obstáculos da estrutura organizacional. Até 
mesmo os gerentes de projeto entusiasmados, criativos e motivadores terão seus 
tropeços se não for designada a eles autoridade necessária para agirem. 
Todos os envolvidos no projeto devem ter conhecimento e reconhecer a autoridade do 
gerente de projetos, que deve ser formalizada antes mesmo de iniciar o planejamento 
do mesmo. 
 
Longe de ser um mistério, esses cinco fatores essenciais podem ser alcançados através 
do uso persistente e minucioso das boas práticas de gerenciamento de projetos. As boas 
práticas englobam as habilidades políticas e interpessoais, a tomada de decisões 
inteligentes quando as informações não estiverem completas, o reconhecimento 
intuitivo das situações quando o trabalho tiver de ser delegado etc. O aprendizado dos 
princípios básicos da ciência é um requisito para praticar essa arte. Animar a equipe 
com um discurso empolgado seria uma perda de energia caso o projeto não tenha 
metas e um planejamento básico. 
 
A arte de liderar engloba capacidades que são adquiridas através da experiência, da 
sensibilidade e de um conhecimento integral dos princípios básicos da ciência da gestão 
de projeto. Aprender esses princípios básicos pode ser o primeiro passo em direção ao 
surgimento de um líder capacitado e cativante. Embora o desenvolvimento de todas 
essas habilidades possa demorar, é possível aprender os princípios básicos da ciência 
bem rapidamente; alunos capazes podem aprender e praticar esses conceitos já no seu 
próximo projeto. 
 
- 28 – 
 
Como as melhores práticas podem melhor o sucesso dos projetos? 
Muito se fala em aumentar o desempenho dos projetos por meio do uso das melhores 
práticas, da adoção dos ensinamentos de instituições como o PMI®, do aprimoramento 
do conhecimento de trabalho em projetos etc. Isso realmente trará melhores 
resultados? Existe algum tipo de estudo ou pesquisa que possa comprovar o quão 
eficiente é a aplicação deste conhecimento? 
 
A resposta é sim. Desde 1994, a Standish Group publica um relatório com esta pesquisa 
e que, sugestivamente, recebeu o nome de Chaos Report (Standish, 1994). Ele mostra 
o resultado de pesquisas realizadas em um universo de mais de 8.000 projetos de TI 
pelo mundo, em 365 empresas, e que revelou que apenas 16% dos projetos foram 
considerados bem-sucedidos (terminaram de acordo com os objetivos de prazo e custo 
conforme o planejado). Esta pesquisa tem sido repetida anualmente. Como exemplo, no 
ano de 2001, ela revelou que o percentual de sucesso em projetos aumentou para 28%, 
seguido de 49% de projetos com sucesso parcial e de 23% de projetos fracassados. 
Embora esse quadro tenha se alterado, como mostram os resultados, ainda há muita 
oportunidade de melhoria na condução dos projetos. Houve uma queda na ineficiência 
dos custos, de 189% para 45%. Foi reduzido também o percentual dos projetos que 
excediam os prazos, de 222% para 63%. Mas, certamente, os números ainda geram 
muita preocupação. 
Se esta passagem dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de 
projetos, ela também alerta que, com freqüência, os empreendedores equivocadamente 
podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche. 
No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos 
chegam a 46%, consumidos em projetos mal-sucedidos. 
As causas desta ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: 
gerenciamento inadequado de projetos. 
 
Melhorar o gerenciamento de projetos pode trazer aumento no seu desempenho - esse 
é o mote que as organizações têm perseguido. Por isso, temos visto a quantidade de 
investimentos que organizações dos mais variados grupos têm feito, seja na capacitação 
de seus profissionais ou no investimento de processos administrativos que venham 
melhorar os resultados. 
Os escritórios regionais do PMI® (No Brasil eles estão disponíveis na grande maioria dos 
estados da federação. Se você deseja mais informações, procure o escritório regional 
mais próximo. Faça uma pesquisa no seu mecanismo de busca preferido como "PMI 
SP”), chamados de capítulos, vêm agregando profissionais da área para troca destas 
experiências e de lições aprendidas no gerenciamento de projetos. 
Saber quantos projetos fracassam é importante, mas o que importa mesmo é 
saber o que os participantes dos projetos bem-sucedidos fizeram e o que 
possivelmente os ajudaram a ter bons resultados. Posteriormente, veremos o que tem 
sido feitonos projetos bem-sucedidos. 
 
- 29 – 
 
O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações? 
Tom Peters, guru da administração moderna, profetizou na década de 90 que "o 
trabalho por projetos é o futuro das organizações" e afirmou que este futuro já 
está presente. Em um dos seus artigos, “Você é seu projeto”, destacou que nas 
próximas décadas todo o trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido por meio 
de projetos. 
“Nós agora vivemos em um mundo de projetos“. 
O fato de estarmos fazendo este curso é uma prova que isso se profetizou... E segundo 
a revista fortune – artigo de thomas steward hoje o gerenciamento de projetos é uma 
das profissões mais valorizadas. 
Cleland, outro conceituado autor na área, afirmou que, no futuro, o gerenciamento de 
projetos será utilizado para gerenciar as mudanças em todas as infra-estruturas 
sociais na grande maioria das nações, sejam elas desenvolvidas ou não. 
Em ambientes tipicamente orientados para projetos (tais como a indústria da 
construção, arquitetura e engenharia, projetos de sistemas, desenvolvimento de 
produtos sob encomenda e muitas consultorias), as pessoas naturalmente tendem a 
fazer as coisas na forma de projeto ou de "empreitada“, como é costumeiramente 
conhecido. 
Não significa que empresas orientadas para projetos estejam adotando estes conceitos 
em todas as áreas da organização, como marketing, recursos humanos e mudança 
organizacional. Portanto, mesmo empresas orientadas para projetos estão subutilizando 
a força dos projetos e do gerenciamento destes. 
Em contrapartida, as organizações funcionais tradicionais (por exemplo, empresas 
públicas, empresas de fabricação e empresas do tipo operacional) precisam de 
treinamento nos conceitos de como trabalhar com projetos para aplicar essas 
ferramentas na gestão destes. No cenário funcional, a gestão de projetos empresariais 
representa uma revolução que exige um substancial investimento em tempo e recursos 
para introduzir na organização uma mentalidade "projetizada". 
"Quaisquer que sejam os tipos de organizações que aderirem à tendência ‘tudo é um 
projeto’ e aceitarem essa nova realidade, certamente se posicionarão à frente da 
concorrência. Esse salto vem de se tirar vantagem das incontáveis aplicações inerentes 
a esse poderoso conjunto de conceitos. Nos tempos em que mais rápido, mais barato e 
melhor são as palavras de ordem do mercado, uma organização que adote as práticas 
do gerenciamento de projeto está destinada a chegar na frente." (Paul Dinsmore) 
Resumindo 
• Os fatores essenciais para o sucesso de um projeto são: 
• acordo entre a equipe do projeto; 
• um plano mostrando um caminho geral e as responsabilidades claras, que 
será usado para medir o progresso durante o projeto; 
 
- 30 – 
 
• comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto; 
• escopo controlado; e 
• apoio ao gerenciamento. 
• Um dos maiores problemas atuais é o gerenciamento inadequado de projetos. 
Saber o que os participantes dos projetos bem-sucedidos fizeram e o que 
possivelmente os ajudou a terem bons resultados é uma forma de melhorar o 
gerenciamento de projetos e, conseqüentemente, trazer melhorias no 
desempenho dos projetos. 
• Tudo indica que o gerenciamento de projetos será o futuro das organizações. 
Segundo o que Tom Peters afirmou nos anos 90, nas próximas décadas, todo o 
trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido por meio de projetos. 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 
PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 1993. 
 
ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO 
 
a. Documento: Apostila do TreiNet Como Trabalhar com Projetos? 
b. Válido até:Indeterminado. 
c. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento. 
d. Seção/ramal do responsável : Ramal 43840 
e. Homologado por: Departamentos de Treinamento e de Desenvolvimento de 
Sistemas 
f. Restrito aos participantes do TreiNet Como Trabalhar com Projetos? 
Público alvo: 
 Agências 
 Departamentos 
 Usuários específicos (contas de e-mail) 
 X Todos os usuários 
g. Classificação 
 Confidencial 
 
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 x Uso interno 
 Uso público 
h. Tamanho do arquivo: kbytes 
i. Criado no MS Word 97 e convertido em PDF 
 
Atualizada em 04.05.2008