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Produção enxuta: estudo de caso de uma melhoria kaizen em uma empresa 
automotiva 
 
 
Aline Aparecida Oliveira¹, Juliano Schimiguel² 
 
¹Graduada em Engenharia da Produção, Centro Universitário Anchieta, Jundiaí – SP, 
 
²Doutor em Ciência da Computação, UNICAMP, Centro Universitário Anchieta (Jundiaí-SP) e 
Universidade Cruzeiro do Sul (São Paulo-SP). 
 
(schimiguel@gmail.com, line.ap.oliveira@hotmail.com) 
 
 
 
ABSTRACT: The Lean Manufacturing or Lean Manufacturing - Toyota Production System has 
become a concept widely used among consumer goods industries aimed at improving the processes 
and systematic elimination of waste. The objective of this work is to identify the main problems 
related to the lean production process in automotive company and present the results after the 
completion of a Kaizen event. The methodology we used a systematic search in the literature related 
to the topic and case study in an automotive company. It was concluded that, initially, the company, 
here called Delta, presented problems for the organization and identification of materials, layout 
and security. After the completion of the Kaizen event, there was a significant gain in productivity 
and reducing material waste and employee time. It was further observed that the tools used in the 
concept of lean production are efficient and provide a competitive edge among organizations across 
the global market. 
 
KEYWORDS: Lean Manufacturing.Kaizen. Just In Time.Productivity. 
 
 
RESUMO: A Produção Enxuta, ou Lean Manufacturing- Sistema Toyota de Produção tornou-se um 
conceito muito utilizado entre indústrias de bens de consumo que visam melhorias nos processos e 
eliminação sistemática de desperdícios. O objetivo deste trabalho é identificar os principais 
problemas relacionados ao processo de produção enxuta numa empresa do ramo automotivo e 
apresentar os resultados após a realização de um evento Kaizen. Como metodologia,utilizou-se uma 
busca sistematizada na literatura relacionada ao tema e estudo de caso numa empresa 
automotiva.Concluiu-se que,inicialmente, a empresa, aqui denominada Delta, apresentou problemas 
quanto à organização e identificação dos materiais, layout e segurança. Após a realização do evento 
Kaizen, houve um ganho significativo na produtividade e na redução do desperdício de materiais e 
no tempo dos colaboradores. Constatou-se ainda que, as ferramentas utilizadas no conceito da 
produção enxuta são eficientes e proporcionam um diferencial competitivo entre as organizações 
frente ao mercado globalizado. 
 
Palavras-chave: Enxuta.Kaizen.Just In Time.Produtividade. 
 
 
1. Introdução 
 
39 
 
Para uma organização se manter competitiva, são necessárias ferramentas e estratégias empresariais 
que resultem em menores custos e melhor nível de serviço. 
O aumento da produtividade tornou-se uma importante meta em quase todas as organizações, 
constituindo a chave para a competitividade global (ROBBINS e COULTER, 1998). 
Dentre os mais diversos modelos de produção, atualmente a Produção Enxuta destaca-se sendo a 
mais difundida, devido, principalmente, à simplicidade de seus princípios que está diretamente relacionado 
ao “pensamento enxuto”, ou seja, na eliminação de qualquer tipo de desperdício. Conhecida também como 
Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de Produção passou a ser um dos conceitos mais utilizados entre as 
indústrias manufatureiras de bens de consumo. Trata-se de uma teoria baseada na priorização das melhorias 
da função-processo, pela eliminação contínua e sistemática das perdas do sistema produtivo, além de agregar 
diversos processos a fim de concentrar-se em estratégias operacionais, tecnológicas, de qualidade, 
capacidade, arranjo físico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de recursos com o intuito de 
dinamizar as operações ao eliminar as atividades que não agregam valores ao processo. 
O princípio do conceito da produção enxuta deu-se da evolução do conceito criado por Ford, a linha 
de produção, que foi amplamente difundido em todas as partes do mundo. Em 1921 a Ford já afirmava que 
algo poderia mudar no conceito do desenvolvimento da produção, principalmente quando apontava que ter 
estoque era um desperdício, o que viria a ser conhecido mais tarde como Just In Time, ou simplesmente, JIT. 
Entretanto, a filosofia do JIT somente foi implementada no Japão após a Segunda Guerra Mundial, visando 
encontrar alternativas para recuperar a economia do país, oferecendo produtos de alta qualidade com preços 
competitivos (LUNA, 2007). 
Em meados da década de 1950, engenheiros da Toyota Motors visitaram as fábricas da Ford, da 
General Motors e outras empresas para aprimorar os conceitos da produção e aplicá-los na indústria no 
Japão. Entretanto, constataram que nada havia mudado e que os conceitos de linha de produção criados por 
Ford permaneciam “engessados”; produzia-se grande quantidade do mesmo produto, gerando grandes 
estoques. Retornando ao Japão, TaiichiOhno e seus engenheiros implementaram alguns conceitos de Ford, 
como o fluxo contínuo de materiais, um sistema puxado de produção e a identificação da necessidade de 
materiais por meio do Kanban (LUMA, 2007). O Kanban surgiu da conexão entre abastecimento de 
materiais do tipo supermercado e do Just In Time (OHNO, 1998). 
Com esses conceitos, a Toyota tornou-se líder mundial de vendas de veículo, superando na última 
década a General Motors e a Ford (LARA, 2013). 
A Produção Enxuta possui diversas ferramentas,entre elas oKaizen, que consiste em esforços de 
melhoria contínua, executados por todos, sendo o seu foco centrala busca pelaeliminação dedesperdícios 
(OHNO, 1997). 
São inúmeros os estudos encontrados na literatura que abordam cases de sucesso com a 
implementação dos conceitos baseados na produção enxuta. 
Neste estudo, realizado na empresa Delta, através da aplicação das ferramentas da produção enxuta, 
apresenta o diagnóstico de um evento Kaizen realizado na organização, assim como, as principais ações 
desenvolvidas para o processo de melhoria contínua. 
 
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Aporte teórico 
2. Conceito de produtividade 
Não há um entendimento universal do significado do termo “produtividade” na literatura 
especializada, sendo o mesmo empregado com diferentes sentidos, dependendo se é utilizado por um 
contador, um engenheiro, um político, um economista ou um administrador. 
Para os autores da Escola Clássica de Administração, a produtividade estava ligada ao desempenho 
dos trabalhadores. Assim, por exemplo, o Princípio da Produtividade de Ford consiste em aumentar a 
capacidade de produção do homem no mesmo período, através da especialização da linha de montagem, 
permitindo que ele ganhe mais em um mesmo espaço de tempo e o empresário tenha uma maior produção 
(FORD, 1926 apud GOMES FILHO, 1999). 
Para Taylor também, produtividade é característica própria das operações de trabalho dos operários. 
Aumentar a produtividade significa encurtar o tempo necessário à execução das operações de trabalho 
humano relativas ao processo de produção. A produtividade do trabalho segundo Taylor, é antes de tudo 
parcial, obtida a cada posto de trabalho, conseguindo-se a produtividade total pela adição das produtividades 
parciais (ZARIFIAN, 1990 apud GOMES FILHO, 1999). 
A preocupação em aliar a produtividade ao desempenho humano, foi ao longo do tempo se 
modificando, passando a abranger todo o processo produtivo. Assim, hoje a maioria dos estudiosos da área 
industrial como a relação entre o output produzido pela empresa (bens ou serviços) e o input utilizado 
(recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos). 
É preciso compreender a produção como um todo, comoum sistema, ou seja, toda a rede de 
processos e operações de transformação da matéria-prima em produto acabado. 
2.1. Sistema de produção e níveis de produtividade 
Um “sistema de produção” pode ser definido como um conjunto de atividades e operações 
interrelacionadasenvolvidas na produção de bens (caso de indústria) ou serviços. O sistema de produção é 
uma entidade abstrata, porém, extremamente útil para dar uma ideia de totalidade, que é conveniente para a 
apresentação de inúmeros conceitos relacionados à produtividade (MOREIRA, 2009). 
Os elementos fundamentais que compõem um sistema de produção são os insumos, o processo de 
criação e conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle, conforme pode-se observar na 
Quadro 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro2- Elementos do Sistema de Produção 
Fonte: Moreira, 2009. 
PROCES
SO 
DE 
CONVER
SÃO 
IN
SU
M
OS 
PR
OD
UT
OS 
E/O
U 
SE
RVI
ÇO
S SUBSISTE
MA DE 
CONTROL
E 
INFLUÊNCIAS 
E 
RESTRIÇÔES 
41 
 
De acordo com Moreira (2009), os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em 
produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que move o sistema, como mão-de-obra, o capital, as 
máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos, etc. O processo de 
conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos 
recursos. Um processo pode ser entendido, segundo Shingo (1996), como o fluxo de materiais no tempo e no 
espaço; a transformação da matéria-prima em componentes semiacabados e/ou acabados. Pode também ser 
entendido como o trabalho realizado para efetivar essas transformações, ou seja, a interação do fluxo de 
equipamentos e operadores no tempo e no espaço. 
O sistema de produção está diretamente ligado à produtividade da empresa. Este é responsável pelo o 
resultado geral dos bens ou serviços produzidos, dividido pelos insumos necessários para gerá-los (ROBBIN 
e COULTER, 1998). Em outras palavras, é a relação entre faturamento e custo. 
De acordo com Campos (1999) a definição de produtividade como o quociente entre o faturamento e 
os custos tem a vantagem de, além de incluir todos os fatores internos da empresa (taxa de consumo de 
materiais, taxa de consumo de energia, etc.), inclui o cliente como fator decisivo de produtividade. Se o 
cliente não quiser comprar, por maior que seja a eficiência da empresa, a produtividade cairá. Essa definição 
de produtividade como taxa de valor agregado serve para qualquer instituição. 
 
2.2. A PRODUÇÃO ENXUTA 
Nas últimas décadas, o conceito de Produção Enxuta passou a fazer parte do vocabulário dos 
gestores das maiores e mais importantes empresas do mundo. A manufatura enxuta ou “leanmanufacturing”, 
do idioma inglês, é baseado no Sistema Toyota de Produção, criado, como uma alternativa ao sistema de 
produção em massa, desenvolvido pelas montadoras de carros norte americanas, representadas 
principalmente pela Ford. 
A produção enxuta tem seu foco na excelência da fábrica. Objetivos típicos de melhoria são reduções 
significativas nos níveis de estoque e nos tempos de processamento e de respostas às necessidades dos 
clientes, tudo isso com o menor número de recursos, inclusive de recursos humanos (VOLLMANN et al., 
2006). 
Oda e colaboradores (2006) afirmam que o princípio para a produção enxuta é ter um “pensamento 
enxuto” como instrumento de gestão, constituindo um novo paradigma que visa à redução da utilização de 
recursos no processo de fabricação, além da redução de investimentos em ferramentas, redução de tempo 
para desenvolver novos produtos, redução de estoques e de defeitos, produzindo mais e com maior 
variedade de produtos. 
As ferramentas que permitem à produção enxuta alcançar os resultados esperados e agregar valor ao 
consumidorconsiste, basicamente, na melhor alocação dos recursos de produção disponíveis, qualificação da 
mão de obra, redução de estoques e racionalização do tempo, que contribuirá para a redução de custos 
(ZAWISLAK et al. 2000). 
Os conceitos da Produção Enxuta surgiram como resposta a uma grande crise que forçou o 
desenvolvimento de soluções para extrair o máximo de resultados com o mínimo possível de recursos, por 
meio da diminuição das perdas no processo de toda a cadeia de suprimentos. Essa foi a diretriz que forçou o 
surgimento da Produção Enxuta através do executivo da Toyota TaiichiOhno, maior crítico do desperdício 
relatado pela história (WOMACK, 2004). 
Segundo Erhart e Faé (2011), a produção enxuta é responsável por resultados positivos nas 
organizações. Entretanto, apesar do potencial deste tipo de produção, em alguns casos não se atinge o 
resultado esperado, devido, principalmente, o desuso de ferramentas importantes que mantém o conceito da 
produção enxuta. É preciso implementar e manter de forma estruturada as ferramentas do processo de 
produção enxuta funcionando adequadamente. 
 
42 
 
AS FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA 
3. FILOSOFIA JUST IN TIME 
Atualmente, o sistema mais difundido que aplica o método de produção enxuta é o Just in Time 
(JIT), que consiste em uma filosofia de redução de ineficiências e tempo improdutivo nos processos, 
produzindo apenas o que é necessário, quando é preciso e na quantidade certa. Com isso, diminuem-se as 
perdas, e quando implementado integralmente na empresa, pode-se eliminar o estoque. 
Para Ruas et al. (1993) Just in Time, que entendido em seu conceito mais global, pode ser definido 
como uma estratégia de competição industrial, desenvolvida inicialmente no Japão, cujo o objetivo é 
capacitar a empresa para responder rapidamente às flutuações do mercado, através de instrumentos e 
técnicas que visam atingir um elevado padrão de qualidade, associadas a uma significativa redução no custo 
do produto e grande elevação da produtividade. Dessa forma, o JIT vincula qualidade, produtividade, custo e 
evidentemente, circulação mais rápida de capital. 
Em outras palavras, Humphrey (1993) define Just in Time como a produção certa, com a qualidade 
certa, no exato momento em que ela é exigida. A fábrica ideal é aquela que o produto sofre um processo 
contínuo de transformação, desde o momento em que seus elementos constitutivos ingressam na fábrica até 
o ponto em que é despachado ao cliente. 
Outra vantagem da filosofia Just in Time é a eliminação dos estoques, visto que, somente se produz o 
que é necessário e quando necessário. Desta forma, não há necessidade de investimentos por parte das 
organizações em infraestruturas complexas de armazenagens para grandes volumes de produtos acabados, 
eliminando também custos relacionados à mão de obra e à guarda do produto. 
 
3.1. CÉLULAS DE PRODUÇÃO 
As células de manufaturas foram criadas para colocar em prática a filosofia da Tecnologia de Grupo 
(TG). 
Segundo Moreira (2004), a tecnologia de grupo auxilia a integrar as áreas de projeto e de produção 
dentro da organização industrial. Isto se deve ao fato de que para ser competitivo tem-se a necessidade de se 
produzir em pequenos lotes e com alta variedade de produtos, fazendo com que a integração entre essas duas 
áreas seja importante para a economia de tempo e de recursos e a manutenção da produtividade da empresa. 
Para Moreira (2004), cada família é semelhante em seu projeto e em suas características de 
manufatura, sendo o processamento de cada membro parecido com os demais, resultando na eficiência da 
produção. Existem três métodos para a formação de famílias: 
• Inspeção Visual é o método mais barato, sendo a classificação feita através da observação da peça; 
• Classificação e codificação por exame dos dados do projeto e da produção: neste métodoexamina-
se o projeto individual e as características de manufatura de cada peça, resultando em um número de código 
que serve para identificar suas características; 
• Análise do fluxo de produção: este método utiliza os diagramas de processo ao invés de desenhos 
das peças, sendo as peças com fluxos similares classificadas como da mesma família. 
 
3.2. A PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO: O SISTEMA KANBAN 
Por mais atraente que seja o sistema de produção em células, os benefícios somente são alcançados 
se houver um método prático e econômico para a sua programação e controle. Em outras palavras, esse 
método deve possibilitar que seja assegurado que o material seja entregue somente no momento em que for 
utilizado. Para isso, buscou-se o desenvolvimento de um método simples e, de preferência manual, 
resultando na criação do método Kanban pela Toyota. 
43 
 
Kanban em japonês significa registro visível ou cartão. A base do sistema é que os materiais são 
transportados em containers (caixas), com movimentações controladas pelos Kanbans, que são afixados a 
eles. Os Kanban são tipicamente cartões de plástico que descrevem o material do container, a quantidade, a 
origem e o destino das movimentações e qualquer outra informação relevante. 
As funções do Kanban, segundo Oishi (1995) são: a) Determinar a ordem de fabricação, somente 
quando ela é necessária em cada processo;b) Não permitir a produção para estoque com previsões futuras, 
nem para eventuais problemas;c) Paralisar a linha quando surgirem problemas;d) Permitir o controle visual 
do andamento do processo;e) Ser acionado pelo próprio operador;f) Garantir a distribuição programada das 
ordens de serviço e controle de estoques;g) Facilitar a descoberta de pontos falhos de processos de produção 
de peças de acordo com o consumo, em pequenos lotes;h) Identificar peças. 
O sistema Kanban provê um mecanismo de coordenação de fluxo de materiais para operações de 
“puxar”, através de cartões simples para coordenar o transporte e produção de materiais. Há várias formas de 
funcionamento do Kanban, tanto como sistema simples, sistemas duplo e outros tipos. 
 
3.3. METODOLOGIA 5S 
A metodologia 5S é considerada o “carro chefe” para implantação dos princípios da produção 
enxuta, o ponto de partida para muitas organizações para alcançar o modelo de produção desejado. 
O termo 5S surgiu de palavras japonesas, iniciadas pela letra “s” e que representam princípios 
fundamentais da organização, conforme é possível observar na Quadro 1. 
 Japonês Português 
1º S SEIRI Senso de 
Utilização 
Arrumação 
Organização 
Seleção 
2º S SEILTON Senso de 
Ordenação 
Sistematização 
Classificação 
3º S SEISOU Senso de 
Limpeza 
Zelo 
4º S SEIKETSU Senso de 
Asseio 
Higiene 
Saúde 
Integridade 
5º S SHITSUKE Senso de 
Autodisciplina 
Educação 
Compromisso 
Quadro3- As palavras da origem dos 5 S 
Fonte: adaptada de Lapa (1998) 
 
De acordo com Campos e colaboradores (2005), a metodologia 5S é amplamente utilizada no 
mundo, em especial no Japão, por se tratar de algo simples, com custos baixos e com resultados que podem 
ser constatados em curto prazo, podendo ser aplicada em qualquer setor da organização, inclusive em 
instituições não ligadas às manufaturas. Entretanto, os autores ressaltam que antes de aplicar qualquer 
técnica, ferramenta ou filosofia, para que resultem no sucesso esperado, as organizações devem adaptá-las 
para sua realidade antes de implementá-las. 
É necessário um trabalho de conscientização com os colaboradores no sentido de enfatizar que a 
metodologia 5S não visa somente a parte física, ou seja, aquilo que se pode ver organizado, mas também 
deve explorar os benefícios constantes da mudança de atitudes dos colaboradores de todas as esferas que 
podem fazer a diferença na manutenção e preservação do ambiente. 
44 
 
 
3.4. KAIZEN 
Em muitos casos, o Kaizen é confundido com o conceito de produção enxuta. Porém, na realidade, 
trata-se de mais uma ferramenta ou filosofia que integram um processo da produção enxuta. 
O significado da palavra japonesa Kaizen é “melhoria contínua”. O Kaizen envolve todos os 
colaboradores da empresa em um esforço conjunto para melhorias de processo. A diferença entre Kaizen e 
produção enxuta está no fato de que a produção enxuta visa eliminar desperdícios, enquanto que o Kaizen 
trata dos processos de melhoria contínua(ORTIZ, 2009). 
Siqueira (2005) afirma que a aplicação do Kaizen considera alguns pontos relevantes, como: 
a) Aceitação da alta administração da organização do Kaizen como política de qualidade; 
b) Instituição de atividades para promover osvalores adotados; 
c) Os colaboradores incorporam práticas relacionadas com a melhoria contínua no seu cotidiano em 
todas as atividades desenvolvidas no processo. 
O processo de melhoria contínua, ou seja, o Kaizen pode ser obtido através da compreensão do ciclo 
PDCA que consiste em um método gerencial composto por fases básicas, descritas por Campos (1999) 
como: 
Planejar (Plan): estabelecer metas sobre os itens de controle e estabelecer a maneira (caminho, 
método) para atingi-las; 
Executar/desempenhar (Do): execução das tarefas como prevista no plano e coleta de dados para 
verificação do processo, além do treinamento decorrente da fase de planejamento;Verificar (Check): a partir 
dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada; 
Atuar corretivamente (Action): etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer 
correções definitivas, de forma que o problema nunca volte a ocorrer. 
Todas essas ações são desenvolvidas em um período específico de tempo denominado evento 
Kaizen, que pode ser compreendido como umtimededicado auma rápida implantação de um método ou 
ferramenta da manufatura enxuta, em uma área em particular e em um curto período de tempo. 
 
4. METODOLOGIA 
Para alcançar os objetivos do trabalho, será utilizada inicialmente como método a pesquisa bibliográfica, que 
segundo Gil (2007, p. 44) é a “pesquisa desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído 
principalmente de livros e artigos científicos”. 
Posteriormente, será desenvolvido um estudo de caso dentro de uma empresa automotiva. O estudo trata-se 
de um evento Kaizen realizado no setor de produção, visando otimizar o trabalho dos operadores, 
melhorando a produtividade e reduzindo o espaço ocupado no chão de fábrica, além de melhorar o 
abastecimento de materiais na produção eliminando perdas. 
 
5. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA FERRAMENTA KAIZEN NUMA EMPRESA AUTOMOTIVA 
A empresa aqui tratada como “Delta” está situada no interior de São Paulo e atua no ramo de 
fabricação de componentes automotivos sendo reconhecida mundialmente pela qualidade dos seus produtos. 
45 
 
O sistema de produção conta com linhas de montagem manuais, semiautomáticas e automáticas, 
além de equipamentos de alta tecnologia de automação utilizados na produção dos componentes 
automotivos com um rigoroso controle de qualidade. 
Baseados nos resultados financeiros atuais, a empresa constatou a necessidade de reduzir o valor 
percentual de custo dos colaboradores na fabricação de seus produtos. 
Verificou-se ainda que, o resultado esperado não era alcançado em algumas células de fluxo 
contínuo devido, principalmente, as paradas (de longa e pequena duração) por falta de materiais, impedindo 
uma manutenção de uma produção estável, resultando em uma sequência de perdas tais como: a realização 
de horas extra, multas por parada de produção dos clientes, alto nível de stress e a perda da credibilidade 
junto ao cliente, comprometendo a obtenção de novos negócios e mesmo a manutenção dos atuais.Frequentemente, o problema é devido à falta de um sistema de movimentação e abastecimento de 
materiais que apoie as células de fluxo contínuo, a produção em pequenos lotes e as linhas de montagem 
tradicionais, e assim garanta o fluxo e o controle de materiais. 
Observou-se também a questão da qualidade das peças fabricadas em relação à apresentação de 
defeitos e reclamações de clientes. 
 
5.1. EVENTO KAIZEN 
O evento Kaizen realizado na empresa Delta utilizou ferramentas do Ciclo de PDCA como o 
Diagrama de Causa e Efeito, de Ishikawa ou Espinha de Peixe para apresentar a relação existente entre o 
problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem influenciar na ocorrência 
do problema. A espinha de peixe além de tornar claras as possíveis causas do problema, também facilita a 
identificação da causa fundamental da ocorrência do problema, permitindo que se possa fazer um plano de 
ação para eliminar a causa fundamental que leva ao efeito indesejável. Utilizou-se também o Gráfico de 
Pareto, que além de dispor as informações de forma visual, permite o estabelecimento de metas numéricas 
viáveis a serem alcançadas e a determinação de esforços para a melhoria nas áreas onde os maiores ganhos 
podem ser obtidos. 
Para a realização do evento Kaizen descrito, que foi aplicado na área de produção de peças 
automotivas, foi direcionada uma atenção especial na formação da Equipe (Time de Kaizen), que foi 
composta por 11 profissionais das áreas de gerente e supervisor de Engenharia, de Produção, de teste e 
produto. Contou, ainda, com a participação do líder de manutenção, analista de sistemas, supervisor da 
qualidade, assistência técnica, logística e ferramentaria. 
O evento Kaizen teve duração de duas semanas, sendo as atividades dispostas conforme no Quadro2 
e 3. 
Segund
a-feira 
Terça-
feira 
Quarta
-feira 
Quinta
-feira 
Sexta-
feira 
Fase 1: 
Treina
mento 
básico, 
teoria 
de 
Kaizen; 
 
Parte 
1: 
Objetiv
os; 
Desenv
olvime
Fase 2: 
Descriç
ão 
detalha
da da 
tarefa; 
 
Fase 3: 
Situaçã
o real 
da 
Produç
ão 
Análise 
Fase 3 
(cont.): 
Monito
rament
o de 
desperd
ícios; 
Determ
inar os 
princip
ais 
proble
mas e 
suas 
Fase 4: 
Buscar 
soluçõe
s 
potenci
ais; 
Juntar e 
analisar 
ideias; 
Estrutu
rar 
ideias e 
organiz
ar de 
Fase 4 
(cont): 
Contin
uação 
do 
seminár
io. 
Introdu
zir ou 
simular 
melhori
as. 
46 
 
nto; 
Sistema
s de 
Produç
ão 
Ajustad
a (JIT); 
 
Parte 
2: 
KAIZE
N – o 
caminh
o; 
Procedi
mento 
do 
seminár
io; 
e 
estrutur
ação de 
dados 
(retraba
lho, 
refugo)
; 
Identifi
cação 
dos 
desperd
ícios; 
priorida
des; 
Definir 
objetiv
os/medi
das; 
acordo 
com a 
priorida
de; 
Determ
inar 
objetiv
os; 
Quadro 4- Primeira Semana do evento Kaizen 
Fonte: Empresa Delta, 2014 
 
 
Segund
a-feira 
Terça-
feira 
Quarta
-feira 
Quinta-
feira 
Sexta-
feira 
Fase 4 
(cont.): 
 
Continu
ação do 
seminár
io; 
Introdu
zir ou 
simular 
melhori
as; 
Fase 5: 
 
Verifica
r 
melhori
as; 
Revisar 
dados; 
Tomar 
ação 
imediat
a; 
Evoluir 
à nova 
situação
; 
 
Fase 6: 
Padroni
zação e 
visualiz
ação 
dos 
novos 
procedi
mentos 
Determi
nar 
maiores 
melhori
as; 
Concret
izar 
medidas 
com 
prazos e 
pessoas 
respons
áveis; 
Fase 7: 
 
Preparar 
a 
apresent
ação 
final; 
Apresen
tar os 
resultad
os 
obtidos; 
 
Execut
ar 
ativida
des 
inter-
relacio
nadas. 
Quadro 5- Segunda Semana do evento Kaizen 
Fonte: Empresa Delta, 2014 
 
 
47 
 
Na primeira semana do evento, a equipe designada participou de um treinamento que envolveu os 
principais conceitos da metodologia Kaizen e alguns dos elementos da manufatura enxuta que poderiam ser 
utilizados durante os trabalhos. Este treinamento enfatizou a importância do foco da equipe na missão a ser 
cumprida, no período de tempo designado, com dedicação exclusiva a esta tarefa, ou seja, os membros 
foram excluídos das tarefas que operavam rotineiramente. 
Enfatizou-se a utilização desta estratégia centralizada em times de implementação de Kaizen, mas 
preocupou-se com uma formal comunicação do processo a todos os membros da organização (gerência, área 
administrativa e demais setores fabris). Ou seja, o processo envolvia (direta e/ou indiretamente) vários níveis 
hierárquicos da organização, uma vez que o time de Kaizen passou a ter prioridade no uso de recursos da 
fábrica (empilhadeiras, máquinas, equipamentos, ferramentas, etc.), e na coleta de informações, sempre que 
necessário. 
Durante este período também foi feito um breve levantamento da situação atual do setor (incluindo 
detalhamento do layout atual), bem como a divisão das tarefas entre os membros da equipe e a definição 
formal do cronograma de atividades. 
Na segunda semana, as ações do Kaizen envolveram os seguintes aspectos: 
 
5.2. ORGANIZAÇÃO DA ÁREA DE TRABALHO 
Este processo envolveu a identificação dos materiais utilizados na célula de produção, a separação 
destes itens e a definição dos locais de armazenamento dos mesmos. Na Figura 2 é possível observar o 
aspecto relacionado à identificação dos materiais nas caixas tipo containers nas células de produção. 
 
 
 Figura 1- Caixas containers sem identificação do material 
Fonte: os autores 
 
Ressalta-se que a inexistência ou deficiência na identificação dos materiais pode resultar em maiores 
esforços por parte dos colaboradores, demandando maior tempo, podendo chegar a parar a produção por 
falta de material distribuído inadequadamente, além de aumentar a probabilidade de erro humano. 
Durante o evento Kaizen as caixas de reposição de materiais receberam etiquetas de identificação, 
proporcionando maior facilidade na reposição dos materiais. 
Observou-se também que existia uma deficiência em dispor as peças após a sua montagem, sendo 
alocadas geralmente em locais inapropriados e expostas ao risco de serem danificadas. 
Para solucionar esse problema, as peças passaram a ser alocadas em colmeias, proporcionando maior 
organização dos espaços, menor possibilidade de danos e preservação da qualidade do produto. 
48 
 
Ainda em relação à organização dos espaços e dos materiais nas células de produção, uma situação 
chamou a atenção dos membros da equipe Kaizen. Em uma das caixas de armazenagem de materiais foi 
encontrada uma bolsa (tipo necessaire) junto com os materiais, conforme pode ser observado na Figura 3. 
 
 
Figura 3 - Bolsa na caixa de peças de reposição 
Fonte: os autores 
 
Foram encontradas caixas com vários itens sem nenhuma identificação ou com identificação 
divergentes, com materiais misturados, inclusive materiais que não pertenciam à célula onde foram 
encontrados. 
 
5.3. DEFEITOS EM PEÇAS 
 Os defeitos em peças fabricadas na célula de produção em questão demandava uma atenção 
especial, devido, principalmente, às reclamações dos clientes e sua insatisfação com a qualidade dos 
produtos. Um dos principais problemas estava relacionado à queima das lâmpadas ou queima do fusível do 
veículo. 
Este tipo de falha identificada em nenhum momento foi prevista em algum dos projetos 
desenvolvidos ou em desenvolvimentos. Diante disso, inicialmente, observou-se a necessidade da 
implementação de um teste de rigidezna placa com 900V em 5 segundo, visando estabelecer novos 
parâmetros e eliminar os defeitos apresentados. 
Alterações no sistema de encaixe e de suporte para a lâmina foram realizadas mudando o perfil do 
terminal, melhorando o encaixe na placa PCI, proporcionando maior qualidade do produto. 
A máquina de solda das placas PCI apresentava paradas constantes e falta de repetibilidade, 
ocasionando muitos retrabalhos pela oxidação da placa PCI antes da passagem pela máquina de solda. 
O fluxo no processo de solda das placas de PCI foi alterado para no máximo 4 horas após a solda 
onda, evitando a oxidação da placa. Além disso, as placas passaram a receber um tratamento denominado 
específico que, em conjunto com a alteração do tempo de processo, produzir resultados positivos, 
eliminando perdas. 
Algumas placas PCI apresentavam terminais tortos, ocasionado pela folga existente entre a placa PCI 
e o suporte da lâmina. Para suprir o problema, realizaram-se alterações como o redesenho da lâmina e do 
suporte, eliminando a folga existente. 
Após a realização do teste visual e funcional de qualidade, a peça aprovada recebe o selo verde e a 
reprovada selo amarelo, conforme Figura 4. 
 
49 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 - Peças com selo de aprovação e reprovação de qualidade 
Fonte: os autores 
 
1.4 LAYOUT DE PRODUÇÃO/MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS 
A linha de montagem da célula de produção era deficiente, não priorizava ganhos com relação ao 
tempo, e não eliminava desperdícios como prioriza o conceito da produção enxuta. Os espaços entre as 
máquinas eram mal distribuídos, o que não favorecia a movimentação do operador e nem mesmo dos 
materiais em processo. 
Após um rearranjo das máquinas e equipamentos, algumas operações foram alteradas e o teste 
elétrico centralizado na célula, facilitando sua realização, conforme demonstra a Figura 5. 
 
 
Figura 5 - Alteração no layout das operações na célula de produção 
Fonte: os autores 
 
Na máquina de solda da linha de produção, o colaborador encontrava grande dificuldade na troca do 
rolo de estanho, devido ao layout da porta de acesso ao rolo de estanho. A solução encontrada foi alterar o 
tipo de abertura do acesso ao rolo de estanho, facilitando o processo de substituição por parte do 
colaborador. 
Verificou-se que alguns componentes, ao serem depositados na calha de rejeitos, caiam no chão. 
Observou-se que existia uma folga entre a tampa do fundo e a calha, permitindo a passagem dos 
componentes.Realizou-se uma adaptação na tampa eliminando a folga através da instalação de suportes 
novos. 
 
1.5 SEGURANÇA 
 
50 
 
No que se relaciona com a segurança dos colaboradores, constatou-se que a quantidade de fios e 
cabos expostos era excessiva, podendo ocasionar acidentes 
Visando solucionar o problema e proporcionar um ambiente mais seguro para os colaboradores, os 
cabos e fios foram fixados às bases suspensas, apoiados nas mesas e plataformas operacionais, conforme 
Figura 6. 
 
Figura 2- Fios e cabos suspensos e fixados 
Fonte: os autores 
 
A falta de “andon” também foi constatada em uma parte específica da produção. O “andon” é uma 
ferramenta da produção enxuta utilizada para sinalizar a parada da produção por um problema pontual, 
parando apenas parte da produção (luz amarela), ou por um problema generalizado que afetará todo o 
processo e apontará a parada total da linha de produção (luz vermelha). 
 O problema foi sanado com a instalação do “andon”, além dos testes necessários para a ativação do 
seu funcionamento, conforme Figura 7. 
 
 
Figura 73- Andon instalado 
Fonte: os autores 
51 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Diante do estudo realizado, conclui-se que a preocupação com o combate aos desperdícios com 
estoque, movimentação, produção, produtos defeituosos, organização está em evidência nas organizações. 
A prática da produção enxuta representa um diferencial na competitividade. Entretanto, são 
necessários vários estudos e cuidados na sua implementação, transformando-a em uma forma adequada à 
realidade de cada empresa. 
Para a manutenção da competitividade em um mercado globalizado, existe a necessidade da 
utilização de ferramentas de gestão que proporcione maior economia de recursos, seja ele, material ou 
humano. 
A realização de eventos Kaizen possibilita a descoberta de ideias e talentos que encontram espaço 
para serem colocados em prática. Se conduzido de um modo estruturado, combatendo-se as reais causas dos 
problemas, e vinculados a uma visão estratégica de situação futura ideal, o Kaizen torna-se uma ferramenta 
dinâmica e sustentável para a condução da mudança. 
A questão da organização dos materiais em caixas adequadas em espaços específicos devidamente 
identificados, assim como o tipo de material, proporcionou ganhos importantes na produtividade, visto que, 
a eliminação de movimentação dos colaboradores à procura do material era necessária para garantir o 
aumento da produtividade e impedir uma possível parada na produção por falta de materiais de reposição. 
Faz-se necessário ressaltar aqui que, ao eliminar qualquer tipo de desperdício, a empresa demonstra seguir o 
“pensamento enxuto” imposto pela produção enxuta. 
Através da adoção desta filosofia e da utilização dos princípios e ferramentas da manufatura enxuta, 
a empresa Delta alcançou melhorias importantes no processo e desenvolvimento dos seus produtos. Dentre 
essas melhorias, cada uma com sua devida importância, destaca-se o processo de verificação dos defeitos 
das peças e melhoria da qualidade, diminuindo e/ou eliminando as reclamações e insatisfação dos clientes. 
Entretanto, o assunto demanda vários estudos futuros com novas pesquisas que ajudem as 
organizações no processo de implementação da produção enxuta e a utilização das suas ferramentas. Como 
sugestão para novos estudos, tem-se a realização de eventos Kaizen nas organizações de forma mais pontual 
e com maior frequência, possibilitando o reconhecimento do problema e evitando a improdutividade e até 
mesmo a insatisfação do cliente, garantindo a qualidade dos produtos e o processo de melhoria contínua. 
52 
 
2. REFERÊNCIAS 
 
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