gestao conhecimento tema 7 impressao

Prévia do material em texto

1
Gestão do Conhecimento
Autor: Ronaldo Barbosa
Tema 07: Conhecimento Interorganizacional. Inteligência Competitiva.
CONVITE À LEITURA
A internet tem revolucionado o funcionamento das empresas de inúmeras formas.
A análise de mídias sociais on-line, por exemplo, é uma das principais fontes atuais para extração 
de dados, informação e conhecimento. Com o uso adequado dessa ferramenta, pode-se, por 
exemplo, analisar o que as pessoas dizem de uma marca e utilizar essa informação para a tomada 
de decisões.
Mas a internet oferece ainda oportunidades para empresas menores competirem em redes globais 
ao participarem de redes colaborativas. 
O estudo de configurações bastante distintas, de um lado a Toyota e seus fornecedores, do outro, as 
empresas do Vale do Silício, nos Estados Unidos, contribui para mostrar as diferenças estratégicas 
entre grandes corporações e estabelece dois cenários diferentes para a utilização das ferramentas 
de Gestão do Conhecimento que já conhecemos e que retomaremos nesta aula.
Portanto, analisaremos algumas ferramentas mais avançadas de Gestão do Conhecimento e as 
práticas de colaboração em rede entre empresas. Compararemos as configurações em rede da 
Toyota/fornecedores com as empresas do Vale do Silício, nos Estados Unidos.
Então, vamos lá!
TEXTO E CONTEXTO
Por que as empresas colaboram?
A rápida mudança econômica e tecnológica, a redução no crescimento da produtividade, o 
aumento na pressão competitiva, a interdependência global e o desaparecimento das fronteiras 
entre entidades diferentes: tudo isso facilita a colaboração em rede em resposta à turbulência que 
empresas individuais são incapazes de gerenciar em função da falta de recursos ou da inabilidade 
em controlar fatores externos. A melhor estratégia para as empresas passa a ser a colaboração e 
alta competição, com benefício de aprendizado para os participantes. 
Redes colaborativas ocorrem onde os participantes têm um relacionamento recorrente de longa 
data e onde a confiança exerce um papel importante. Não há um único participante no controle, 
as empresas mantêm sua independência coordenando interações através de negociação e ampla 
troca de informações. Colaborações de sucesso combinam a força de duas ou mais empresas, 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
2
criando uma competência geral essencial que seria inatingível individualmente. 
A colaboração possibilita ainda habilidades ampliadas e economias de escala, suplanta a concorrência 
ao estabelecer padrões e evita o risco de grandes investimentos isolados. Os benefícios da rede 
podem incluir a venda em conjunto de produtos e serviços, compra de suprimentos e equipamentos, 
pesquisa conjunta e objetivos de qualidade aperfeiçoados. Podemos sintetizar a prática de empresas 
colaborarem em rede na forma de um slogan: 
“Soluções conjuntas para problemas comuns por meio da colaboração.”
(CLEGG et al., 2009)
O livro de Nonaka e Takeuchi (2008), no intuito de apresentar diferentes configurações de como o 
conhecimento flui entre grandes empresas, apresenta duas configurações bem diferentes: Toyota 
e suas filiadas e o cluster tecnológico mais famoso do mundo, formado pelas empresas do Vale do 
Silício, nos Estados Unidos. Todos os conceitos e ferramentas que vimos até aqui atendem esses 
dois padrões de regência do conhecimento organizacional.
Sistema Toyota de Produção
Entre as empresas japonesas, a Toyota talvez seja aquela que mais influenciou os sistemas de 
gestão das empresas ocidentais. Entre as inúmeras lições que tratam do sucesso da marca Toyota 
no Ocidente está a ideia de errar e de aprender com os próprios erros. Um exemplo é o que 
aconteceu logo que a empresa resolveu exportar veículos para os Estados Unidos. Após a 2a 
Guerra Mundial, com o Japão devastado pela guerra, a Toyota lança nos Estados Unidos o modelo 
de veículo compacto Crown que começava a fazer grande sucesso no Japão. O lançamento foi 
um fracasso retumbante porque o veículo apresentou uma série de defeitos e limitações e acabou 
virando até piada no mercado americano da época. Um dos executivos japoneses sugeriu cancelar 
o envio de novos veículos porque a marca poderia se queimar para sempre na América. Para sua 
surpresa, a matriz não concordou e enviou a seguinte resposta, que dá uma ideia dos valores da 
Toyota:
A oportunidade é excepcional. Temos a melhor pesquisa de produto: 
algumas centenas de Toyotas rodando pelos Estados Unidos. Eles estão 
nos envergonhando, sim, mas também apontando as falhas nas palavras do 
próprio consumidor americano. Aqui, no Japão, temos engenheiros humilhados 
que não descansarão enquanto não resgatarem a imagem de competência 
provisoriamente abalada. Vamos prosseguir. (apud DOMINGOS, 2009).
O objetivo da matriz era identificar as causas do insucesso para evitar novo tropeço no futuro. 
Depois de meses de análises, levantamentos e entrevistas, a Toyota chegou à conclusão de que o 
produto não fez sucesso nos Estados Unidos por três razões principais:
1. O carro foi projetado para ruas estreitas, curtas e sinuosas do Japão: não combinava com as 
longas vias expressas americanas.
Gestão do Conhecimento | Tema 7
3
2. O Crown foi desenvolvido para o povo japonês. Para o americano alto típico, o espaço interno 
era muito limitado.
3. Mesmo para adquirir um segundo automóvel, os americanos optavam por marcas que transmitiam 
confiança de qualidade e assistência técnica (as marcas orientais não ofereciam).
Com base nessas conclusões, a equipe Toyota passou a desenvolver produtos especialmente para 
o mercado americano. Nos anos seguintes lançou o Corolla, que até hoje é um dos modelos mais 
comercializados nos Estados Unidos. 
Com o episódio do modelo Crown, a Toyota aprendeu que não se deve lançar um produto em um 
novo mercado sem antes conhecer as preferências e hábitos dos consumidores locais. De 
alguma maneira, a Toyota antecipou em algumas décadas o que seria dito depois sobre a era da 
globalização: valorizar a opinião dos clientes, priorizar a qualidade, olhar a cadeia produtiva como 
um todo (GOLEMAN, 2008).
O Sistema Toyota de Produção tem uma abordagem diferente da produção, em diversos aspectos. 
A ênfase da Toyota recai sobre a redução de custos, e não sobre o aumento do preço de venda. Mas 
o ponto importante está na valorização do conhecimento em todos os fundamentos da produção.
O sistema Toyota está apoiado em três princípios, que simplificamos aqui:
1, Produção Just-in-time
Não tem sentido produzir carros ou qualquer outra coisa sem ter nenhuma previsão a respeito 
de quem irá comprá-los; a produção deve estar estritamente ligada aos requisitos do mercado. 
Nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Esse princípio deve ser 
aplicado em qualquer organização para reduzir estoques e os custos decorrentes.
2. Responsabilidade mais ampla pela qualidade
A responsabilidade pela qualidade deve ser uma preocupação de cada um e de todos os funcionários 
de uma organização. Qualquer problema relacionado à qualidade deve ser corrigido assim que for 
identificado.
3. Conceito da corrente de valores
A empresa não deve ser vista como uma série de produtos e processos dissociados. Deve ser 
vista como um todo contínuo e uniforme, uma corrente que inclui tanto os fornecedores quanto os 
clientes.
Na Toyota existe o forte sentimento de valorização de ideias dos funcionários, o que provoca maior 
comprometimento e proatividade. Com esses valores, o padrão de qualidade da Toyota e das 
empresas japonesas conquistou a admiração do mundo todo. 
Para se ter uma noção, o número de ideias dadas anualmente por funcionários de empresas 
japonesas chega a ser 100 vezes maior do que nas empresas americanas. (DOMINGOS, 2009; 
GOLEMAN, 2008).
Gestão do Conhecimento | Tema 7
4
Saiba Mais!
Pesquise como a própria Toyota explicao seu sistema de produção:
Como o Sistema de Produção Toyota (TPS) beneficia a sua organização. Toyota. 
Disponível em: <http://www.toyota-forklifts.com.pt/Pt/company/Toyota-Production-
System/Pages/default.aspx>. Acesso em: 22 jan. 2014.
Vamos dar um zoom no funcionamento da Toyota e compará-la com outro importante modelo.
Conhecimento interorganizacional: caso Toyota
A Toyota está sediada em uma cidade de mesmo nome no Japão, isso já dá uma ideia da força do 
sentimento de identidade, cultura e valores da empresa com seus fornecedores. 
 
Vista da cidade de Toyota no Japão: possui 
cerca de 500 mil habitantes
 
Vista de uma das plantas principais da fábrica 
Toyota, em Toyota no Japão.
Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/
File:Toyota_City_skyline.jpg>. Acesso em: 21 jan. 
2014.
Fonte: <http://www.toyota-global.com/company/
history_of_toyota/75years/data/automotive_
business/production/production/japan/general_
status/toyota_motor_east_japan.html>. Acesso em: 
21 jan. 2014.
A empresa compartilha com seus fornecedores não somente o desenvolvimento de novos modelos 
de veículos, mas, sobretudo, os processos de fabricação e distribuição de produtos durante o ciclo 
de vida do produto. O ba do modelo Toyota para criação do conhecimento interorganizacional ocorre 
baseado em empresas fornecedoras, através da troca de pessoal em todos os níveis, da história 
compartilhada, dos vínculos de propriedade e dos esforços para difundir cultura e valores, bem como 
o conhecimento, através das associações formais de grupos de colaboradores. O conhecimento 
tácito flui, por exemplo, através da troca de pessoal entre as empresas afiliadas: executivos da 
matriz atuam periodicamente nas empresas afiliadas e vice-versa. Assim, o ba para a criação do 
conhecimento ocorre entre conjuntos relativamente fixos de empresas, vinculados intimamente por 
meio de múltiplos laços. Outro dado importante é que diversos fornecedores da “Toyota matriz” 
pertencem em parte ao próprio grupo Toyota, que tem participação acionária em seus fornecedores 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
5
principais. Em resumo, a Toyota procura criar um sentimento forte de “identidade Toyota” entre seus 
fornecedores e garantir compromisso constante entre eles.
A criação do conhecimento organizacional mais visível não está exatamente na criação de novos 
produtos, mas no aprimoramento de processos para redução de custos e elevação da qualidade, 
produzindo inovações incrementais em um produto preexistente.
Conhecimento interorganizacional: caso das empresas do Vale do Silício
O ba neste caso é definido segundo uma indústria e uma região, e não por uma empresa específica 
em torno da qual orbitam fornecedores, como no caso da Toyota. Os vínculos entre as empresas 
do Vale do Silício, nos Estados Unidos, são mais fluidos e variados, assim como a relação com as 
universidades e os institutos de pesquisa.
Visão geral de algumas empresas presentes no Vale do Silício – Califórnia/EUA.
Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Firmen_im_Silicon_Valley.jpg>. Acesso em: 21 jan. 2014. 
Nas palavras de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 208):
O Vale do Silício tem sido caracterizado por redes de empresas relativamente 
pequenas, ligadas por relacionamentos pessoais, laços compartilhados com 
universidades e empresas de capital de risco, e com uma força de trabalho de 
engenheiros e administradores extremamente flexíveis. Muitas inovações que 
surgiram no Vale do Silício ocorreram pelas interações através das fronteiras 
dessas empresas – pela recombinação do conhecimento existente entre elas. 
Engenheiros, administradores e os capitalistas de risco desenvolveram uma 
cultura compartilhada através de interações, de educação compartilhada 
(mesma universidade) e mesmo através de suas interações em ba’s físicos 
mais concretos [...].
Gestão do Conhecimento | Tema 7
6
Assim, o Vale do Silício usa diversas redes compartilhadas para acessar e combinar conhecimento, 
o que também é uma tendência na indústria emergente da biotecnologia e em outras áreas novas 
da indústria mundial. Nota-se nessa configuração um conjunto amplo de redes e uma cultura 
compartilhada. Por exemplo, projetos que fracassaram em uma empresa podem ser um sucesso 
em outras, conversa-se abertamente sobre isso.
Soluções criadas por uma empresa procuram problemas e oportunidades que outras empresas 
encontraram. Assim, a cultura não é propriamente das empresas, mas da própria região, 
baseando-se na educação, experiências de trabalho, sucessos e insucessos, etc. Isso ultrapassa 
completamente a fronteira entre as empresas e permite fluir o conhecimento organizacional. 
Comparação entre os modelos da Toyota/fornecedores e das empresas do 
Vale do Silício
Os dois modelos apresentam interessantes características de um ba em rede, interorganizacional: 
ambiente físico, mental e social que promove a criação do conhecimento, mas são modelos que 
possuem também diferenças muito marcantes. 
O modelo da Toyota é eficiente para captar as inovações de processos criados nas empresas 
afiliadas e difundi-las para as demais. Esse modelo está mais identificado com a noção de inovações 
incrementais, isto é, aperfeiçoamentos de produtos e processos já existentes. Já o modelo do Vale 
do Silício é mais efetivo na recombinação do conhecimento a partir de uma ampla variedade de 
fontes visando à criação de conhecimento completamente novo ou ao encontro de novos usos 
para as inovações preexistentes. Na espiral de criação de conhecimento organizacional, o modelo 
da Toyota está relacionado à transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, já 
o modelo do Vale do Silício está mais concentrado na recombinação de conhecimentos explícitos. 
Pode ser difícil passar de um modelo para outro, o que constitui um grande desafio, por exemplo, 
para a inserção das empresas japonesas no mercado altamente competitivo do século XXI.
Vale aqui um ponto de atenção. Se na indústria eletrônica e de informática do Vale do Silício 
encontramos um exemplo vitorioso de ba interorganizacional, o mesmo não se pode dizer da 
indústria automobilística americana. A própria Toyota conquistou importante espaço no mercado 
norte-americano enquanto as principais montadoras americanas acumularam prejuízos de mais de 
40 bilhões de dólares em 2007.
Inteligência Competitiva
Os exemplos de modelos de negócios e inovação da Toyota e das empresas do Vale do Silício 
são extremamente importantes e têm sido continuamente copiados. Mas grandes empresas 
desenvolvem também suas próprias políticas de Gestão do Conhecimento em rede. 
O trabalho em rede da empresa Cisco possibilitou que ela desenvolvesse relacionamentos interativos 
baseados em conhecimento com clientes potenciais, clientes efetivos, parceiros, fornecedores e 
empregados, de tal forma que é hoje uma das empresas mais integradas e colaborativas do mundo. 
A empresa possui 10 mil patentes registradas nos Estados Unidos!
Gestão do Conhecimento | Tema 7
7
Para tudo isso, certamente a Cisco possui alta “inteligência competitiva”. 
Inteligência Competitiva (IC) é uma ferramenta estratégica que permite aos tomadores de decisão 
aumentar a competitividade de suas organizações, mediante identificação das suas forças-chave, e 
antecipar as direções do mercado para o futuro.
Retomando o que aprendemos no início desta disciplina sobre a evolução: 
Dados > Informações > Conhecimento, podemos acrescentar mais um nível: Ação. 
Para que isso aconteça, atividades como o acompanhamento das intenções dos concorrentes e 
ocorrências imprevistas no mercado, atenção constante à internet e outros meios de comunicação 
em massa, contato com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas e outras fontes confiáveis, 
participação em congressos e feiras, criação de perfis psicológicos de tomadoresde decisão de 
alto nível, entre outras ações, fazem parte do dia a dia dos profissionais da área de Inteligência 
Competitiva. 
A inteligência competitiva passa a ser uma das ferramentas para se enfrentar a concorrência entre 
as empresas e os esforços de marketing são um dos cenários mais visíveis.
Observar como evoluiu a área de marketing ajuda a compreender também a multiplicidade de fontes 
de onde provém a informação e o conhecimento atualmente.
Os profissionais do marketing frequentemente tem que lidar com a seguinte realidade: “devemos 
investir 5% do faturamento em marketing”. 
Mas investir onde? 
Quando Maex (2013) afirma que houve mudanças radicais na identificação dos possíveis alvos, 
certamente está falando de inteligência competitiva também. O autor comenta sobre a mudança da 
natureza do marketing (adaptado):
Costumávamos anunciar onde sabíamos existir grandes grupos de possíveis clientes. Comprávamos 
espaço no jornal que sabíamos que eles liam ou em um programa de televisão ao qual sabíamos 
que eles assistiam. É claro que nem todos aqueles que alcançávamos eram possíveis clientes, 
mas esse “desperdício” simplesmente fazia parte do processo de negócios. Hoje temos como 
individualizar as pessoas. Por exemplo, um “cookie” no computador de uma pessoa pode nos dizer 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
8
que ela passou pela CNN.com para um site de informações sobre carros novos e ali gastou um 
bom tempo pesquisando veículos híbridos. Ciente disso, a Toyota pode se assegurar de que essa 
pessoa – e somente essa pessoa – verá um banner publicitário do Toyota Pris na próxima vez que 
acessar o CNN.com. (MAEX, 2013, p. 123)
A internet se tornou espaço para rastrear as preferências dos usuários, que podem ser pessoas 
ou outras empresas, o que confi gura uma espécie de nova gama de ferramentas de gestão do 
conhecimento. São ferramentas que podemos incluir em duas categorias gerais: ferramentas de 
análise de mídia social e ferramentas de rastreamento.
Ainda de acordo com Maex (2013), podemos apontar as seguintes ferramentas, entre outras:
1. Bancos de dados transacionais: são bancos de dados geralmente agregados aos sistemas 
fi nanceiros corporativos. Para cada empresa que adquiriu produtos de uma segunda empresa há 
uma gama de dados como: data de compra, produto adquirido, valor da compra, frequência com 
que as compras foram efetuadas. Os dados estão nos bancos de dados de quem comprou e de 
quem vendeu, mas não fazem parte de uma ferramenta tipo CRM.
2. CRM (Customer Relationship Management ou, em português, Gestão do Relacionamento com 
o Consumidor): é um sistema que tem como principal objetivo identifi car, desenvolver e manter 
um relacionamento lucrativo e de longo prazo com os clientes; os famosos sistemas de gestão do 
relacionamento com o cliente armazenam toneladas de dados sobre as interações diretas com os 
clientes. Os bancos de dados transacionais podem ser um ótimo complemento para os CRM.
Saiba Mais!
Para saber mais sobre o papel do CRM nas empresas, leia o artigo que o aponta como 
uma maneira abrangente de maximizar o valor dos relacionamentos com os clientes.
O que é CRM? Portal Salesforce. Disponível em: <http://www.salesforce.com/br/products/
what-is-crm.jsp>. Acesso em: 22 jan. 2014.
3. Pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites: em contraposição às pesquisas 
de mercado tradicionais baseadas em questionários, surgem novas formas de pesquisa de mercado 
pela observação do comportamento do usuário, mais diretas, rápidas e baratas. Digamos que você 
trabalhe com a venda de cortadores de grama. Se você enviar questionários sobre o interesse de 
cortadores de grama em certa área da cidade, poderá descobrir depois que desperdiçou papel e 
selos porque há muitos apartamentos por lá e as pessoas que moram em apartamentos não têm 
interesse nesse tipo de produto. Por outro lado, se você publicar no site da rede WalMart uma 
enquete para a pessoa responder, cada vez que clicar na busca por cortadores de grama, a pesquisa 
será mais efetiva. Se o cortador de grama for de um tipo específi co, digamos, com proteção para 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
9
evitar acidentes com crianças pequenas, você poderá tornar a pesquisa ainda mais focada, pois é 
possível fazer com que a enquete aparece apenas para as pessoas que tenham procurado antes 
brinquedos e depois, na sequência, cortadores de grama.
4. Análise de dados da internet: recentemente surgiram empresas especializadas em extrair 
dados da internet. Essas empresas automatizaram muitas das tarefas de manipulação de dados 
que precisam ser executadas para criar a análise. Um exemplo desse tipo de ferramenta é o Google 
Analytics, que faz rastreamento de sites de vendas na internet e fornece uma série de relatórios.
5. Análise de Redes Sociais: um número cada vez maior de interações está acontecendo nas 
redes sociais e na blogosfera. Softwares especializados monitoram não só o volume de conversas, 
mas também o que as pessoas falam de uma marca. No Facebook há o Faceboook Insight que 
mostra quantos fãs tem a sua página, quantos visitantes, quanto tempo ficaram por lá, etc. Nele, 
milhões de pessoas expressam suas opiniões sobre todo tipo de assunto todos os dias. A equipe 
de análise de dados do Facebook utiliza essa enorme riqueza de dados para descobrir tendências 
em relação às marcas. Além disso, o Facebook é capaz de oferecer acesso em tempo real ao 
rastreamento de informações de suas marcas. 
Existem muitas metodologias sendo criadas para extrair dados de redes sociais e também de redes 
sociais presentes no interior das organizações. Uma prática que começa a ganhar força é “análise 
de redes organizacionais”, também um dos recursos da Inteligência Competitiva e da Gestão do 
Conhecimento.
Análise de Redes Organizacionais
Existem redes de relacionamento no interior de qualquer empresa.
Algumas redes são muito claras, outras são um tanto ocultas.
Vamos dar uma olhada em um organograma simples de uma empresa.
Fonte: <http://www.sedes.org.br/Departamentos/Psicodrama/sobre_o_dps.htm>. Acesso em: 22 jan. 
2014. 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
10
O organograma é a estrutura formal mais tradicional para representar hierarquia e poder em uma 
organização. Embora não seja exatamente uma rede, ele determina como ocorrem muitos fluxos de 
informação em uma empresa.
Por exemplo, alguém da área de comunicação talvez não possa delegar atividades ou ter atividades 
delegadas por alguém da área científica, sem passar antes pela coordenação geral. Isso talvez 
precisasse ser autorizado por alguém acima na hierarquia. E talvez alguém da área científica 
não possa nem mesmo trocar informações técnicas com alguém da área de relacionamento. 
O organograma demonstra estabilidade, mas também rigidez. Na realidade, talvez não traduza 
fielmente os fluxos de informação na empresa: pode ser que neste momento alguém da área de 
relacionamento já esteja trocando informações técnicas com alguém da área científica e que a área 
científica já tenha delegado tarefas para alguém da área de comunicação, tudo sem passar pela 
coordenação geral. Isso não só é possível como é provável na maioria das organizações. Por esse 
motivo, o organograma rígido não “dá conta” dos fluxos reais de informação.
A visão dos colaboradores em rede convida a mudanças de percepção. Permite que as organizações 
identifiquem oportunidades e desafios e que coordenem respostas apropriadas em cada caso. 
Dependendo do projeto que a organização tem pela frente, alguns subordinados podem alçar a 
posição de superiores em relação a seus colegas, ou podem ter suas competências específicas 
melhor aproveitadas, pelo menos enquanto durar o projeto. Assim, começamos a enxergar melhor 
as redes nas empresas. Por meio de redes podemos gerar oportunidades para canalizar esforços 
das pessoas no sentidode elevar eficácia e eficiência na realização de projetos.
Mas antes precisamos ver as redes em um sentido mais genérico.
Existem basicamente três tipos mais comuns de rede presentes em nossas vidas independente dos 
computadores, mas, claro, o conceito se aplica a eles também:
1. Rede Centralizada 2. Rede Descentralizada 3. Rede Distribuída
Gestão do Conhecimento | Tema 7
11
Imagine que cada ponto da rede é uma pessoa e que as ligações entre os pontos são 
ligações entre as pessoas; pessoas “ligadas” têm facilidades de interação. O padrão de 
rede centralizada representa uma grande parcela das organizações que conhecemos: 
igrejas, salas de aula, relações patrão-empregados. Se João tem que falar com Luiza, 
precisa antes falar com o chefe, que é o centro da rede, para só então chegar até Luiza. 
Já o padrão de rede descentralizada é diferente. Não significa que não existam centros, ao 
contrário, existem vários centros na mesma rede. Mais uma vez estamos lidando com uma grande 
quantidade de situações em organizações: cada sala de aula é uma pequena rede, a escola é uma 
rede descentralizada; cada departamento nas empresas possui sua própria rede centralizada, na 
organização como um todo há vários centros, etc.
Já o padrão de rede distribuído é relativamente novo na vida das pessoas e das relações entre 
elas e é o que mais nos interessa. Agora, para João falar com Luiza, ele não precisa passar pelo 
chefe, pode contatar diretamente a Luiza. Ao mesmo tempo, João pode participar de várias redes, 
assim como a Luiza e o próprio chefe. Fica muito mais difícil controlar quem interage com quem.
Observe que com os mesmos nós da rede podemos ter redes completamente diferentes.
Na ilustração a seguir, vemos que nos três padrões de rede anteriores (centralizada, descentralizada, 
distribuída) temos os mesmos nós!
Mas o que muda, afinal de contas? 
A diferença é drástica. Significa, por exemplo, que com as mesmas pessoas podemos ter três 
organizações completamente diferentes!
Se você “se enxergar” e “for enxergado” em uma rede distribuída, muda muita coisa também.
Uma mudança importante é que, em algumas situações, quanto mais conexões você tiver em rede, 
mais importante você será para a empresa ou para futuros empregadores: por exemplo, se você for 
um vendedor e tiver contato com muitos clientes em potencial.
Gestão do Conhecimento | Tema 7
12
Rede de colaborações entre funcionários de uma empresa. Os pontos vermelhos representam 
supervisores de venda, os pontos azuis são vendedores, os pontos roxos são auditores, os 
pontos brancos são fiscais de qualidade, os pontos amarelos são gestores do departamento. Note 
como alguns vendedores são menos independentes de supervisão do que outros. A rede poderia 
demonstrar, por outro lado, o que pode acontecer com a saída de supervisores de venda: quantos 
vendedores ficarão sem supervisão.
Porém, olhando por outro ângulo, dentro de uma empresa, um colaborador que está conectado 
a muitos outros colaboradores pode ter uma produtividade menor justamente por ter excesso de 
conexões. Um fato importante sobre a percepção de redes nas empresas é que a rede pode ser 
reconfigurada dependendo do projeto ou da rotina de trabalho daquele grupo. 
Vamos ver isso melhor e aproveitar para conhecer uma das fórmulas para análise de redes. Existem 
muitas fórmulas de análise de redes e novas estão sendo pesquisadas neste momento. A que 
apresentaremos aqui foi publicada por Rob Cross e Robert J. Tomas em um livro que foi sucesso 
instantâneo: Redes Sociais: como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção 
de resultados. Lembramos aqui que os autores publicaram o livro após consultorias e pesquisas 
em redes organizacionais em centenas de empresas americanas. Portanto, a obra trata de redes 
nas organizações, e não redes sociais tipo Facebook e LinkedIn, que têm estudos mais específicos.
Saiba Mais!
Para se aprofundar na análise de redes, leia:
CROSS, Rob; TOMAS, Robert J. Redes Sociais: como empresários e executivos de 
vanguarda as utilizam para obtenção de resultados. São Paulo: Editora Gente, 2009.
Sinopse oficial: Redes Sociais revela aos empresários e executivos como obter 
excelência em inovação e atingir os resultados com mais facilidade por meio do uso 
inteligente das redes sociais nos seus negócios. Rob Cross e Robert J. Thomas 
trabalharam ao lado de executivos de mais de cem empresas de alto nível e entidades 
governamentais e, nesse livro pioneiro, eles descrevem em detalhes como esses líderes 
utilizam as redes para incrementar as receitas, reduzir os custos e acelerar a inovação. 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
13
Redes sociais nos negócios apresenta diversos cases de empresas bem-sucedidas, 
como Procter & Gamble, Microsoft e Novartis, os quais também ajudarão o leitor a 
implementar em suas empresas as ideias, estratégias e ações expostas no livro.
Como dissemos, a análise de redes organizacionais pode ajudar a mapear o fluxo de informações e 
de colaborações entre departamentos de uma empresa. Isso significa que perceber tarefas em rede 
pode ser uma grande ferramenta também para a Gestão do Conhecimento!
O processo de análise de redes organizacionais é capaz de responder a seguinte pergunta: a rede 
existente hoje na empresa está alinhada aos objetivos empresariais?
A resposta pode significar que a gestão da empresa está ou não no caminho certo e depende de um 
processo de análise de redes que se divide em três passos:
1o Passo – inventário cultural: percepção dos valores e das atitudes dos funcionários em diversas 
dimensões.
2o Passo – análise de rede organizacional: observar a projeção desses valores e dessas atitudes 
em rede.
3o Passo – reconfigurar a rede com base nos objetivos da empresa.
Parece complicado, mas a ideia é bastante simples. Como dissemos antes, as pessoas já estão 
em rede. E as pessoas têm valores expressos na rede atual em que participam. Se esses valores 
projetados em rede não estão de acordo com a empresa, se eles não estão alinhados, a rede tem 
que ser reconfigurada para que passem a estar. Note que o organograma não permitiria mudar a 
configuração tão rapidamente e essa é a grande novidade. Para dar exemplos, vamos considerar que 
existam dois tipos gerais de rede: rede de resposta rotineira e rede de resposta personalizada.
Exemplo 1: imagine uma empresa de seguros. Normalmente uma empresa de seguros não precisa 
se preocupar com muitas situações inusitadas, ela trabalha com riscos e previsões de riscos. Não 
existem projetos muito diferentes, mas sim uma rotina diária de cálculos, análises, cobrança e 
faturamento. Uma central de atendimento ao cliente é outro exemplo de empresa desse tipo, que 
não precisa gerar conhecimento novo. Dizemos que esse tipo de empresa necessita de uma rede 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
14
de resposta rotineira. Essa rede pode ser estável, e é melhor que seja; funcionários criativos ou 
inovadores não terão muito o que fazer. Se após o processo de análise de rede organizacional for 
constatada uma rede de resposta rotineira nesse tipo de empresa, tudo bem: a rede não precisa ser 
reconfigurada.
Redes de resposta rotineira
- Enxergar as tarefas operacionais em rede.
- Não gera conhecimento novo!
Vamos pensar em outro tipo de organização.
Exemplo 2: uma empresa de consultoria é o tipo de empresa que não sabe muito bem que projeto 
terá que enfrentar. O mesmo cabe a bancos de investimentos ou a uma empresa que desenvolva 
novos produtos. Neste caso, cada projeto pode exigir habilidades específicas de certos funcionários 
e a necessidade de que trabalhem com outros especificamente para uma dada tarefa. Aqui parece 
claro que a rigidez do organograma não é suficiente. Chamamos esse tipo de rede de rede de 
resposta personalizada. A rede é uma resposta específica para cada projeto.A análise de rede 
ajudará a reconfigurar a rede de colaboradores segundo as necessidades do projeto.
Se a análise de redes detectar que a rede atual da empresa é rígida, a empresa não está pronta 
para encarar projetos novos. O próximo passo é mudar isso, reconfigurando a rede.
Podemos ir ainda mais longe. Uma empresa que necessite criar conhecimento novo ganharia 
eficácia e eficiência se adaptasse a rede organizacional interna ao tipo de projeto que precisa 
enfrentar. Talentos, comunicação, energia e esforços seriam melhor aproveitados em diversas 
redes simultâneas.
Resumindo os tipos de rede organizacionais:
Redes Operacionais
Devem existir dois tipos de famílias de redes nas empresas:
Rede de resposta rotineira
- Problemas e soluções bem definidos e previsíveis, trabalho padronizado.
Exemplos: companhia de seguro, centrais de atendimento a clientes.
Rede de resposta personalizada
- Depende de um enquadramento do problema e da criação de uma resolução inovadora.
Exemplos: escritórios de consultoria, bancos de investimentos, desenvolvimento de 
novos produtos.
Gestão do Conhecimento | Tema 7
15
A grande questão e a grande dificuldade estão no primeiro passo, ou seja, como fazer o tal 
“inventário cultural”.
Para fazer o inventário cultural, a direção da empresa poderia dirigir aos funcionários um questionário 
com perguntas como:
Para que serve a sua função?
O que você faz de mais importante no seu dia?
Você vê a relação com seu superior como rígida ou flexível?
Você esperaria que a relação com seu subordinado fosse rígida ou flexível?
Lembre-se do segundo passo (análise das redes) e do terceiro passo (mudar a rede se necessário).
A análise de redes organizacionais foi apenas ilustrada aqui e extraímos essas ideias de Cross e 
Thomas (2009).
O assunto se aprofunda porque não há limites para algo tão novo e desafiador.
Como dissemos antes, são conceitos recentes que inspiram estudos completamente novos. Para 
alguns, estamos às portas de uma nova ciência!
Saiba Mais!
Para compreender outros aspectos relacionados à análise de redes sociais, você pode 
consultar os seguintes artigos:
Análise de redes sociais. Terra Forum – Globant. Disponível em: <http://www.terraforum.
com.br/consultoria/Lists/areasdeatuacao/DispForm_gestaoconhecimento.aspx?ID=13>. 
Acesso em: 22 jan. 2014.
TERRA, José Cláudio. Análise de redes sociais: melhorando o desempenho 
individual e organizacional. Terra Forum – Globant. Disponível em: 
< h t t p : / / b i b l i o t e c a . t e r r a f o r u m . c o m . b r / P a g i n a s /
An%C3%A1lisedeRedesSociaismelhorandoodesempenhoindividualeorganizacional.aspx>. 
Acesso em: 22 jan. 2014.
Tudo o que vimos até aqui está relacionado a um novo contexto em que as empresas extraem dados 
continuamente para formular decisões. É uma espécie de conjunto de novas engrenagens de Gestão 
do Conhecimento turbinadas pela internet, novas formas de lidar com o conhecimento organizacional. 
Vimos nesta aula o lado construtivo do conhecimento interorganizacional, mas existe também um 
outro lado, quando empresas sonegam informação ou criam realidades que não existem a fim de 
atender exclusivamente interesses de seus controladores, e não estar ao lado de seus clientes 
e investidores. Podemos aprender com histórias desse gênero também, como a retratada no 
documentário premiado Os Mais Espertos da Sala.
Gestão do Conhecimento | Tema 7
16
Saiba Mais!
Os Mais Espertos da Sala (2005, dir. Alex Gibney).
Documentário que apresenta alguns mecanismos que movimentam os bastidores das 
grandes empresas quando há ausência do controle do estado. Pode-se concordar ou 
não com o intervencionismo do estado na economia, mas este filme enriquece o debate 
ao mostrar o caso real de uma empresa americana cujas fraudes, mentiras e omissões, 
descobertas por jornalistas, causaram bilhões de dólares de prejuízo ao mercado.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Ba: vimos que o ba é o ambiente físico, mental e social onde as interações ocorrem para a criação 
do conhecimento.
Ciclo de vida do produto: ciclo que abrange todas as etapas de desenvolvimento do produto, 
desde a ideia inicial até o protótipo, e depois ao produto, até que este deixe de ser produzido.
Conhecimento interorganizacional: conhecimento que é trocado entre organizações.
CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o Consumidor): 
define toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente. Tais 
ferramentas compreendem sistemas informatizados e, fundamentalmente, uma mudança de atitude 
corporativa, que busca ajudar as empresas a criar e manter um bom relacionamento com seus 
clientes, armazenando e inter-relacionando de forma inteligente informações sobre suas atividades 
e interações com a empresa.
Marketing: é o processo usado para determinar quais produtos ou serviços poderiam interessar 
aos consumidores, assim como a estratégia que se iria utilizar nas vendas, nas comunicações e 
no desenvolvimento do negócio. A finalidade do marketing é criar valor e satisfação para o cliente, 
gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes. As ocupações de um gestor de marketing 
abrangem um leque muito amplo de atividades, desde o estudo de mercado, a definição de uma 
estratégia, a publicidade, as vendas e a assistência pós-venda.
Gestão do Conhecimento | Tema 7
17
Rede: a rede é um mapa de conexões. Ela é formada por nós e arestas, e cada nó pode ser uma 
entidade qualquer, uma pessoa, uma cidade, um país ou uma empresa. Já uma aresta lembra 
conectividade, pode ser uma conexão entre duas pessoas ou um canal de interação entre duas 
empresas.
AGORA É SUA VEZ
Questão 01
Comparando os modelos de negócio da empresa japonesa Toyota e seus filiados, com o modelo 
das empresas pertencentes ao Vale do Silício, nos Estados Unidos, podemos afirmar, em termos 
de Gestão do Conhecimento:
a) A Toyota e seus fornecedores têm um modelo mais aprimorado do que o das empresas 
do Vale do Silício porque valorizam o conhecimento interorganizacional praticado com seus 
fornecedores.
b) As empresas do Vale do Silício desenvolveram um modelo mais aprimorado de Gestão 
do Conhecimento do que a Toyota e filiadas porque desenvolvem produtos novos que são 
capazes de revolucionar o mercado.
c) São modelos distintos que lidam de forma diferente com a Gestão do Conhecimento. 
A Toyota promove conhecimento por meio de interações com seus fornecedores, para 
incrementar a linha de produção e os produtos já existentes. Já as empresas do Vale do Silício 
promovem conhecimento entre si para criar novos produtos e soluções.
d) Os modelos são muito parecidos e buscam os mesmo objetivos, mas a Toyota criou 
um sistema de produção revolucionário que não pôde ser aplicado nas empresas do Vale do 
Silício em razão das culturas orientais/ocidentais serem muito diferentes.
e) A Toyota e seus fornecedores têm dificuldades para inovar porque a valorização do 
conhecimento explícito não é o forte da empresa, por esse motivo muitos gestores da Toyota 
tentaram criar um modelo semelhante ao modelo das empresas do Vale do Silício, mas não 
obtiveram sucesso.
Resposta: C
Questão 02
Existem muitos exemplos de como as tecnologias e a internet estão presentes nas empresas 
modernas quando buscam conhecer melhor as preferências de seus clientes. Maex (2013) cita 
um interessante exemplo da rede de hotéis Caesars, que costuma retirar periodicamente do site 
de avaliações de viagens TripAdvisor as 50 avaliações cinco estrelas (mais altas) mais recentes 
sobre seus hotéis e as examina no intuito de aprender com os clientes, de gerar conhecimento 
organizacional para expandir o negócio. Na sequência, a empresa organiza os comentários por 
tema – atributos físicos, localização, comodidades, serviço – e investiga melhor o que as pessoas 
dizemsobre o que realmente as agradou enquanto estavam hospedadas. Um dos comentários 
mais comuns com relação a um dos hotéis na França é sobre a vista da janela dos quartos. Por 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
18
esse motivo, a equipe do marketing decidiu incluir foto da vista dos quartos no site do hotel. Como 
consequência dessa estratégia, o número de reservas aumentou. Note que a ferramenta utilizada 
foi simplesmente ler os comentários postados nos fóruns do TripAdvisor.
Com base nessa descrição, podemos afirmar:
a) Só é possível extrair informações sobre clientes na internet utilizando softwares 
sofisticados.
b) A simples leitura do que as pessoas escrevem na internet já pode fornecer indícios 
importantes de como os clientes se relacionam com uma marca ou o que pensam sobre os 
produtos. Isso dá uma ideia do potencial da internet em termos de Gestão do Conhecimento 
para as empresas.
c) Grandes redes de hotéis têm optado exclusivamente por pesquisas tradicionais por meio 
de entrevistas pessoais para saber o que pensam os clientes sobre os serviços que oferecem.
d) Pesquisas formais de opinião são mais importantes do que depoimentos espontâneos 
dos clientes.
e) A internet não é útil para extrair informações sobre os comportamentos de consumo dos 
clientes das empresas.
Resposta: B
Questão 03
Questões de privacidade, confiabilidade e segurança dos dados pessoais e organizacionais são 
exemplos de que nem tudo são flores na internet. 
Um exemplo de como os problemas podem se ocultar nas soluções está exatamente no site de 
buscas mais famoso do mundo. O Google gerencia atualmente mais de 200 milhões de buscas 
por dia (dados de 2009). Apesar de ter se tornado rapidamente popular, durante muito tempo havia 
dúvidas sobre a real capacidade da companhia em ser rentável. Afinal, as pessoas não pagam 
absolutamente nada por utilizá-lo. A rentabilidade do portal vem da publicidade. A forma de vender 
anúncios foi inovadora. Em vez de simplesmente vender espaços e banners, como fazem os portais, 
a empresa resolveu tratar a publicidade como se fosse conteúdo. Funciona assim: quando você 
faz uma busca pelo Google, as respostas aparecem em ordem de importância, das mais relevantes 
para as menos relevantes. Anunciar no buscador significa “cortar a fila” e aparecer em posição 
privilegiada. Ou seja, o anunciante aparece no topo das respostas mais relevantes. É o chamado 
“link patrocinado”. Esse formato quebrou alguns paradigmas da publicidade ao evitar a dispersão da 
mensagem e permitir anúncios mais baratos (afinal, são milhares de anunciantes). 
Adaptado de Domingos (2009).
Associe a alternativa que complementa a ideia do início da descrição:
a) Essa estratégia de publicidade colocou incertezas na confiabilidade e isenção do 
sistema, uma vez que os principais links possuem informações que foram pagas para aparecer 
Gestão do Conhecimento | Tema 7
19
primeiro, suscetíveis a todo tipo de interesse.
b) Essa estratégia dinamizou a publicidade convencional porque a tela de entrada do 
buscador ficou repleta de anúncios.
c) Essa estratégia dificultou a entrada de anunciantes menos expressivos no sistema.
d) O sucesso do Google se deve ao fato de que a empresa tornou-se o maior gerador de 
conteúdo da internet.
e) O sucesso do Google vem da repetição de antigas fórmulas da publicidade.
Resposta: A
Questão 04 
Comparando a configuração em rede da Toyota e seus fornecedores com a configuração em rede 
das empresas do Vale do Silício, podemos atribuir a cada uma dessas configurações qual topologia 
de redes (centralizada, descentralizada ou distribuída)? 
Resposta: A Toyota e seus fornecedores têm uma configuração de rede mais próxima da rede 
do tipo centralizada, enquanto as empresas do Vale do Silício têm uma configuração do tipo 
distribuída/descentralizada.
Questão 05
Cenário 1: Uma rede de floriculturas está interessada em aplicar a técnica de análise de redes 
organizacionais entre suas afiliadas e colaboradores. O interesse é saber se as pessoas estão 
alinhadas com os objetivos da organização.
Cenário 2: Uma indústria farmacêutica que investe muito em pesquisa e desenvolvimento de novos 
medicamentos está interessada em aplicar a técnica de análise de redes organizacionais entre suas 
afiliadas e colaboradores. O interesse é o mesmo: saber se as pessoas estão alinhadas com os 
objetivos da organização.
Pergunta-se: quais técnicas de análise de redes sociais você irá sugerir? Que tipos de rede cada 
uma das organizações espera encontrar?
Qual a diferença de uma rede para outra?
Resposta: A técnica de análise de redes organizacionais poderia ser empregada e esperaria 
encontrar no cenário 1: “rede de resposta rotineira”, e, no cenário 2: “rede de resposta 
personalizada”.
A rede de resposta rotineira está mais de acordo com o ramo de negócios (ramo de floricultura), 
ao passo que a rede de resposta personalizada está mais de acordo com um ambiente voltado 
para a inovação (pesquisa farmacêutica). Dependendo do projeto de inovação, uma ou mais 
redes de conexões específicas entre as pessoas poderão ser projetadas.
Gestão do Conhecimento | Tema 7
20
FINALIZANDO
Vimos nesta aula como o conhecimento interorganizacional está configurado de forma diferente na 
Toyota/fornecedores e nas empresas do Vale do Silício. 
Analisamos também algumas ferramentas avançadas de Gestão do Conhecimento que começam a 
ser utilizadas seriamente pelas empresas, entre elas a análise de redes organizacionais e de mídias 
sociais.
Até a próxima aula!
REFERÊNCIAS
CLEGG, S.; HERMENS, A.; PORRAS, S.; Colaboração Virtual. In: GOLEMAN, D. (org.). Tecnologia 
e gestão da informação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CROSS, R., THOMAS, R. J. (Orgs.) Redes sociais: como empresários e executivos de vanguarda 
as utilizam para obtenção de resultados. São Paulo: Editora Gente, 2009.
DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
GOLEMAN, D. Textos Fundamentais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Saraiva, 2013.
NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.