05 Nocoes de Administracao

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1 Teoria geral de administração ........................................................................................................... 1 
2. Organização, sistemas e métodos ................................................................................................... 8 
3. Noções de gestão de pessoas ....................................................................................................... 19 
4. Noções de psicologia e sociologia organizacional .......................................................................... 28 
5. Análise de processos ..................................................................................................................... 30 
6. Planejamento Estratégico .............................................................................................................. 38 
7. Construção de indicadores de desempenho .................................................................................. 42 
8. Importância e função da medida em ciências humanas e sociais .................................................. 43 
Questões ........................................................................................................................................... 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Bons estudos! 
 
 
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A administração é o ato de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, como por exemplo, 
pessoas, máquinas e equipamentos, materiais entre outros, visando um objetivo e analisando o 
ambiente interno e externo da organização. É o processo de gerir, reger ou governar negócios públicos 
ou particulares, designar o desempenho de tarefas e direção dos assuntos de um grupo. Sendo 
utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes que necessitem gerir algo ou alguém, como por 
exemplo, no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades ou instituições 
dependentes dos governos (Administração pública). 
A administração, também pode ser definida como um conjunto de atividades dirigidas à utilização 
eficiente e dos recursos, no sentido de alcançar resultados ou metas organizacionais. Organização é 
um sistema que visa realizar determinado conjunto de objetivos, formados por partes independentes 
capazes de processar recursos e transformá-los em negócios (BATEMAN e SNELL, 1998). Com este 
conceito, podemos focalizar à atenção nos indivíduos que compõem a empresa, no qual formam um 
grupo social secundário ou grupo formal, que possuem relações regidas por regulamentos baseados em 
normas explícitas, criando direitos e obrigações. 
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e 
o sistema de comunicação dentro da empresa. 
A divisão de trabalho, segundo Maximiano (2000), é o processo por meio do qual a tarefa é dividida 
em partes, e cada parte é distribuída a um individuo diferente, permitindo que a organização realize 
atividades mais complexas. 
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por 
administradores para alcançar os resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizações. 
De acordo com a abordagem neoclássica da administração, as principais funções do processo 
administrativo são: planejamento, organização, direção e controle. 
 
PLANEJAMENTO – o ato de planejar consiste na determinação dos objetivos e metas para o 
desempenho organizacional esperado em um período futuro, determinando quais serão as tarefas e 
recursos serão utilizados para alcance dos objetivos organizacionais. 
O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para 
alcançá-los adequadamente. Assim, planejar envolve a solução de problemas e a tomada de decisões 
quanto às alternativas futuras. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o 
curso de ação adequado para alcançar esses objetivos (CHIAVENATO, 2005, p. 15). 
 
ORGANIZAÇÃO – o ato de organizar consiste no processo de designação de tarefas, de 
agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos. 
A organização é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira 
estruturada para alcançar objetivos comuns (CHIAVENATO, 2005, p. 15). 
 
DIREÇÃO ou LIDERANÇA – o ato de dirigir ou liderar é a habilidade de influenciar outras pessoas a 
realizarem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, 
ativação e persuasão sob os recursos humanos. 
A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Para tanto a 
direção é a função administrativa que envolve o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a 
alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciação, comunicação, orientação, 
motivação e liderança das pessoas para desempenhar tarefas essenciais (CHIAVENATO, 2005, p. 16). 
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1 Teoria Geral de Administração. 
Prof. Danilo Vieira 
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A liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores e influenciar o comportamento alheio de 
forma positiva. A liderança pode surgir de forma natural e informal, quando uma pessoa se destaca no 
papel de líder, sem possuir um cargo de liderança. A liderança formal é exercida quando uma pessoa 
assume um cargo de liderança dentro da organização, no qual tem autoridade sobre seus 
subordinados. A liderança é um fenômeno social, pois ocorre em grupos sociais. 
 
CONTROLE – o processo de assegurar que as atividades desempenhadas pela organização estão 
sendo executadas em conformidade com as atividades que foram planejadas. 
 
O controle representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação de desempenho 
organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e 
dirigido. Controle é a função administrativa relacionada com a monitoração das atividades a fim de 
manter a organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo as correções 
necessárias para atenuar os desvios (CHIAVENATO, 2005, p. 16). 
 
As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve desempenhar. Já as 
tarefas, são atividades específicas e operacionais, as quais os gerentes podem realizar individualmente 
ou em conjunto com as outras pessoas, entretanto, apesar do termo parecer sinônimo de 
responsabilidade, somente torna os indivíduos intimamente ligados (BATEMAN E SNELL, 1998). 
O modelo de estrutura organizacional, de acordo com Maximiano (2000), é o produto da divisão do 
trabalho, sistema de autoridade e comunicação. Existe dois modelos principais: modelo mecanicista e 
modelo orgânico. 
O modelo mecanicista é uma organização maisburocrática, onde tende a ser mais rígida. As 
pessoas têm pouca autonomia e suas relações são mais formais e seguem mais a estrutura hierárquica. 
Já o modelo orgânico tende a reduzir a formalidade, possuindo uma hierarquia imprecisa. As 
pessoas têm maior participação na tomada de decisão e possuem menor dependência em relação ao 
superior. 
As organizações sofrem continuamente com variáveis externas e internas, assim é necessário que 
as organizações passem por uma análise e mudança da estrutura. É um processo que precisa passar 
por revisões periódicas e utiliza uma simples ferramenta: o organograma. 
O organograma pode ser representado por um gráfico, no qual se encontram as informações sobre a 
divisão do trabalho através da representação por retângulos, a comunicação (representada pelas linhas 
que ligam os retângulos), a autoridade e a hierarquia, representada em níveis que os retângulos são 
agrupados, no topo é a pessoa que tem mais autoridade e na base a que tem menos autoridade. Essa 
ferramenta permite realizar uma análise e promover ações para mudança. 
É importante ressaltar que entre as estruturas mecânicas ou orgânicas, existem organizações 
intermediárias ou mistas, os quais englobam características de ambos os modelos. 
Tudo o que se faz em uma organização, outra vez, pública ou privada, se destina a alcançar um 
objetivo ou resultado. O objetivo de uma organização pública é servir da melhor forma possível, ao 
conjunto da sociedade. 
O objetivo de urna organização privada é o lucro. Mas também a função social, o que a sociedade 
espera como retorno para permitir aquela espécie de acumulação. Assim, o social também é um 
objetivo de urna empresa privada. Também é um objetivo de urna empresa privada a manutenção de 
meio ambiente saudável, pois e dele que a organização tira seu próprio sustento. 
 
Abordagem clássica 
 
A Revolução Industrial foi o cenário no qual originou-se a Abordagem Clássica da Administração, 
quando o crescimento acelerado e a desorganizado das empresas, exigiram uma substituição do 
empirismo e da improvisação e a necessidade de aumentar a eficiência e competência das 
organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer face à 
concorrência e competição se aceravam entre as empresas. 
Frederick Winslow Taylor iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em 
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização do trabalho do operário. Já Henri Fayol 
desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio 
de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. Ambos 
com pontos de vistas diferentes constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da 
Administração. 
Felipe Farth
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Fayol faz uma análise das tarefas de cada operário, discriminando seus movimentos e processos de 
trabalho para posteriormente racionalizar e aperfeiçoar. Também surgindo a necessidade de criar 
condições de pagar mais ao operário que produz mais e ter baixos custos unitários de produção, ou 
seja, criando a preliminar de que para realizar esse objetivo a aplicação dos métodos científicos de 
pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que 
permitam o controle de operações fabris. 
Taylorismo ou Administração Científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro 
americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da Administração Científica. 
A expansão industrial norte-americana necessitava de intensa mão-de-obra. Esta era oriunda, na 
maior parte, do meio rural e do grande contingente de imigrantes europeus e asiáticos que chegavam 
aos Estados Unidos fugidos das guerras. Taylor tinha dois grandes problemas: a ineficiência das 
indústrias e os altos custos de produção. 
Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus 
resultados acreditavam que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou 
seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade. 
Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho 
necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando 
sempre o seu máximo desenvolvimento. 
Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: foi estabelecida a coparticipação 
entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletiu em menores custos, salários mais elevados e, 
principalmente, em aumentos de níveis de produtividade. 
Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o 
controle com o objetivo de o trabalho ser executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-
programados, de modo a não haver desperdícios operacionais. Inseriu, também, a supervisão funcional, 
estabelecendo que todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a verificar se as 
operações estavam sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. 
Finalmente, apontou que estas instruções programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a 
todos os empregados. 
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de 
baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase à tarefa. Para ele a administração tinha que 
ser tratada como ciência. 
Organização Racional do Trabalho (ORT): Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: 
objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e 
rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio; 
• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda 
de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal; 
• Divisão do trabalho e especialização do operário; 
• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, 
como executar e as relações com os demais cargos existentes; 
• Incentivos salariais e prêmios por produtividade; 
• Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as 
pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade; 
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos 
 
Princípios: 
 
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo 
resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como consequência modificam-se 
as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz 
o que lhe mandam fazer. 
• Supervisão funcional: os operários eram supervisionados por pessoas especializadas, e não por 
uma autoridade centralizada; 
• Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais; e • A 
empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O 
sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. 
 
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são: 
• Princípio do Planejamento; 
• Princípio da Preparação dos Trabalhadores; 
 
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• Princípio do Controle e 
• Princípio da Execução. 
 
Princípio do Planejamento - consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o 
empirismo por métodos planejados e testados. 
Princípio da Preparação dos Trabalhadores- consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores 
de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o 
método planejado, e em preparar máquinas e equipamentosem um arranjo físico e disposição racional. 
Pressupunha o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 
Princípio de Controle - consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo 
executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção. 
Princípio da Execução - consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades 
para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível. 
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela ênfase na 
estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. 
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e 
a excessiva unidade de comando e responsabilidade. 
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios 
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de 
Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica não 
deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na 
difusão generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento 
administrativo desconhecessem seus princípios. 
 
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de 
Taylor: 
1. Divisão do Trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os 
operários da fábrica, favorecendo a eficiência da produção e aumentando a produtividade. 
2. Autoridade e Responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que 
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. 
3. Unidade de Comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando 
contraordens. 
4. Unidade de Direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo 
de atividades com os mesmos objetivos. 
5. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os 
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 
6. Prevalência dos Interesses Gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer 
sobre os interesses individuais. 
7. Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria 
organização. 
8. Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. 
9. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando a risca uma linha de 
autoridade fixa. 
10. Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada 
coisa em seu lugar. 
11. Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção 
de cada funcionário da empresa. 
12. Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre 
desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 
13. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 
14. Espírito de Equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. 
Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus 
propósitos. 
 
Fayol estabeleceu as Funções Básicas da empresa, a seguir: 
• Técnica – aquilo para o qual a empresa existe, o que ela faz, o que ela sabe fazer; 
• Comercial – compra, venda e troca de mercadorias e serviços; 
• Financeira – aplicação dos recursos com o objetivo de aumentar a riqueza da empresa; 
• Contábil – fiscalizar e controlar os atos da empresa (balanços, relatórios, inventários, etc.) 
 
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• Segurança – manutenção e segurança dos operários e do patrimônio da empresa; 
• Administrativa – responsável pelo controle e operacionalização das demais. Determinou também 
as Funções Administrativas, que segundo ele seriam: 
• Prever - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como eles serão alcançados. 
Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas 
traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras 
funções; ou seja, ter visão de futuro, prever acontecimentos futuros que pudessem interferir nos 
interesses da organização; 
• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou 
materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido; ou seja, por em ordem; 
• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito; pressupõe que as 
relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e 
subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada 
um para a realização dos objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de acordo com 
o que foi decidido; 
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das 
atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas. 
• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar 
que as atitudes empregadas sejam as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das 
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras 
estabelecidas e ditadas. 
Segundo Ford a velocidade de fabricação deve ser rápida e o principio de produtividade infere na sua 
teoria em aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período através da especialização 
da linha de montagem. 
Porém Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e inúmeras críticas 
foram feitas à Administração Cientifica e ao mecanismo de sua abordagem, que em relação a teoria da 
máquina e a super especialização que robotiza o operário aos olhos dos críticos dentro de uma visão 
pragmática do homem como apêndice da maquina industrial e apesar da ausência de qualquer 
comprovação cientifica de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a 
organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma 
empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado não 
apaga o fato de que a Administração Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria 
administrativa. 
 
Abordagem Burocrática 
 
Max Weber foi o primeiro teórico que, em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a 
burocracia era a organização por excelência (CHIAVENATO, 2003). A preocupação de Weber residia 
na racionalidade, que deveria adequar dos meios aos fins. 
A organização racional prima pela eficiência, e para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente 
de uma organização, por isso ele descreveu um tipo de estrutura burocrática acreditando que fosse 
comum à maioria das organizações formais. 
A burocracia é baseada no caráter legal das normas, no caráter formal das comunicações, na 
impessoalidade no relacionamento, na divisão do trabalho, na hierarquização de autoridade e nas 
rotinas e procedimentos. 
 
Weber distinguiu três tipos de sociedade e autoridade: 
 
1. Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da autoridade se 
baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes, na qual os 
subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hábitos 
tradicionais ou de fatos históricos imemoriais; 
Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as características conservacionistas, 
patriarcais e patrimonialistas a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é 
justificada pela tradição, pelohábito ou pelo costume (CHIAVENATO, 2003). 
2. Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais de 
quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, 
qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade. 
 
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Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), 
geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade carismática que 
a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam. 
3. Burocrática ou Racional-Legal: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na 
legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de dominação legal que vai 
buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e normativo da lei; 
 
As sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são 
caracterizadas pelo predomínio de normas impessoais racionalmente definidas. O tipo de autoridade 
(burocrática ou racional-legal) é justificado pela técnica, pela justiça, pela lei e pela meritocracia. A 
autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais. O modelo burocrático apresenta as 
seguintes características: 
 A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, 
constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas; 
 A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As 
relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e 
cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam 
plenamente assimiladas e realizadas; 
 A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a 
exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção; 
 As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma 
máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com 
exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas; 
 O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas 
segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço; 
 O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o 
cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção 
da organização onde trabalha; 
 A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular; 
 O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande 
especialização na execução das suas tarefas e trabalho. 
 
Vantagens do modelo burocrático weberiano: 
 
 Racionalidade: aplicação dos meios mais eficientes para atingir as metas da organização. 
 Precisão: cada cargo é definido e proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. 
Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, tornam-se, 
consequentemente, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade. 
 Rapidez: a tramitação de ordens e papéis e a uniformidade das rotinas e regulamentos colaboram 
para a redução de erros e custos e permitem que as decisões sejam tomadas com agilidade. 
 Seleção: existe facilidade na substituição daquele que é afastado, pois os critérios de seleção 
apenas pela competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, evitando o 
nepotismo. 
 Profissionalização: o trabalho é profissionalizado, e os funcionários são treinados e 
especializados, trazendo benefícios para as organizações. 
 
O termo burocracia se popularizou na sua disfunção, denotando características de uma empresa, 
repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas 
e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos 
e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos 
do sistema. 
Para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência, na 
qual a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem 
acontecer. No entanto, Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou 
as principais características da burocracia existente (MAXIMIANO, 2000). 
 
 
 
 
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Disfunções da burocracia: 
 
 Internalização das regras e apego aos regulamentos: os regulamentos passam a ser os objetivos 
principais, e as pessoas passam a trabalhar em função deles, esquecendo-se da importância da 
flexibilidade. 
 Excesso de formalismo e de papelório: a necessidade de documentar e de formalizar todas as 
comunicações pode conduzir ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório. 
 Resistência a mudanças: como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com 
antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo 
que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na 
burocracia. Qualquer mudança significa uma ameaça à sua segurança, sendo, portanto, altamente 
indesejável. 
 Despersonalização do relacionamento – a burocracia tem como uma de suas características a 
impessoalidade no relacionamento entre funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas. 
 Rígida hierarquização da autoridade: quem toma as decisões em qualquer situação será aquele 
que estiver no maior nível hierárquico, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. 
 Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: todos os clientes são atendidos de 
forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, que fazem com que o público se 
irrite com a pouca atenção e descaso para com seus problemas particulares e pessoais. 
 
Abordagem sistêmica da administração 
 
Abordagem sistêmica é um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo 
complexo ou unitário. Surge a partir dos estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A Teoria 
Geral dos Sistemas (TGS), introduzida na Administração, não busca solucionar problemas ou tentar 
soluções práticas, mas compreender o funcionamento das organizações e sua complexidade. 
 
Tipos: 
a) Abertos: são, na verdade, todos os sistemas. É a sua relação com o ambiente e com outros 
sistemas. 
b) Fechados: não existem de fato. Esta nomenclatura designa aqueles sistemas determinísticos 
onde os processos e comportamentos estão programados para serem sempre do mesmo jeito, 
ignorando o ambiente. 
 
Parâmetros do Sistema: 
a) Entrada (input, insumos): quaisquer elementos necessários ao processamento de um sistema; 
b) Saída (output): todo resultado obtido por um sistema ao final de um processo; 
c) Processamento (throughput, transformação): fenômeno que produz mudança; transforma os 
insumos em alguma outra coisa; 
d) Retroação (feedback, retroalimentação): retorno da informação. Procura informar sobre falhas 
ou necessidades (possibilidades) de melhoria; 
e) Ambiente (environment): meio em que tudo acontece; onde os sistemas funcionam; onde se 
processam as transformações. 
1- Macroambiente: relações mais distantes da organização, mas que a influenciam direta ou 
indiretamente. Ex: economia, legislação, conflitos armados, mudanças políticas. 
2- Ambiente Tarefa (ou Imediato): relações do dia-a-dia da organização como seus clientes, 
fornecedores, concorrentes, empregados, sindicatos. 
Felipe Farth
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Organização, Sistemas e Métodos é uma área clássicada administração que lida com um conjunto 
de técnicas que tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. A função de 
Organização e Métodos é reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organização, Sistemas e Métodos). 
Para Oliveira (2005, p.478), “a responsabilidade básica da área de Sistemas, Organização e Métodos 
é a de executar as atividades de levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas 
administrativos na empresa”. O objetivo é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a 
execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o 
gerenciamento dos processos e solucionar problemas, também chamados de patologias 
organizacionais. 
Segundo Cury (2005, p.122) “a função de Organização, Sistemas e Métodos é uma das 
especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a 
empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho”. 
Assessorar a administração estratégica, por meio de reuniões, seminários, painéis, relatórios 
gerenciais, contando com a efetiva participação das gerências setoriais envolvidas para: 
a) definir políticas, estratégias e diretrizes da organização, envolvendo aspectos como filosofia e 
estilo de administração, lucratividade, tamanho da organização, linha de produtos, mercados atendidos 
e outros temas correlatos; 
b) viabilizar a modelagem organizacional em virtude das estratégias estabelecidas, além das 
importantes decisões relacionadas à: centralização x centralização; burocracia x adhocracia; 
departamentalização e temais afins; 
c) Manter o feedback: 
Externo: para avaliar o impacto da organização de forças tecnológicas, políticas, econômicas ou 
valores sociais; e 
Interno: avaliar as atividades dos administradores em todos os níveis e a eficiência das operações. 
 
Desenvolver projetos de intervenções organizacionais, por intermédio da análise administrativa, 
visando identificar problemas, suas causas (com a participação direta dos envolvidos), com a finalidade 
de estudar e propor a implementação de mudanças indispensáveis à efetividade organizacional, 
podendo atingir os seguintes itens: 
a) análise e racionalização dos processos administrativos, sistemas e fluxos de trabalho; 
b) buscar a padronização dos métodos, procedimentos e layout do impressos; 
c) estudo de tempos e movimentos; 
d) desenvolvimento de projetos de layout (Organização do Ambiente Físico); 
e) análise, delineamento e racionalização de formulários; 
f) elaboração de instrumentos internos de comunicações administrativas, como: 
Regulamentos, diretrizes, regimentos internos, normas, instruções, rotinas e temas afins; 
g) trabalhar em equipe com a área de sistemas, compondo ou não grupos-tarefas; 
i) implantação de novas tecnologias, como APO, Benchmarking, etc.; 
j) criar meios para que as informações sejam transmitidas com rapidez e qualidade; 
k) treinamento dos colaboradores; 
 
Processo administrativo 
 
O processo administrativo é formado pelo conjunto das funções administrativas de planejamento, 
organização, direção e controle. O processo é um fenômeno que apresenta mudanças constantes, 
2 Organização, Sistemas e Métodos. 
Prof. Danilo Vieira 
 
 9 
 
interagindo com diversos elementos e agentes onde suas atividades promovem ações e envolvimento 
das partes. 
Processo pode ser entendido como uma sequência de funções que se sucedem. Uma maneira 
sistemática de se realizar tarefas. Conjunto das sequencias das funções administrativas. 
Administração é o ato ou processo de gerir, reger ou governar negócios públicos ou particulares. A 
palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para algo) e minister (pessoas), e designa o 
desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em áreas 
com corpos dirigentes que necessitem gerir algo ou alguém, como por exemplo, no mundo empresarial 
(administração de empresas) e em entidades ou instituições dependentes dos governos (Administração 
pública). Outro sentido da palavra refere-se à administração (ou seja, à oferta) de sacramentos, de 
justiça, medicamentos, etc. Gestão passou a significar de forma mais comum a interferência direta dos 
gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser 
observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos científicos da matéria ou 
interferem ao fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, 
processamento, output). Isto significa que tais processos são efetivados pelo poder de liderança 
enfocado por cada um. 
Segundo Maximiano, 2000 um processo organizacional pode ser definido como “uma ordenação 
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim e inputs e outputs 
identificados, uma estrutura para a ação. Conjunto de atividades ligadas entre si, e que ocorrem 
naturalmente na operação diária da empresa. O processo toma um determinado insumo e transforma 
para criar um resultado.” 
“Adotar a perspectiva do processo é adotar o ponto de vista do cliente”. 
 
Abaixo seguem alguns dos processos mais comuns nas empresas: 
 Desenvolvimento de produtos (desde a identificação da necessidade do novo produto até a 
apresentação do protótipo). 
 Gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento até o recebimento). 
 Serviço de vendas pelo correio. 
 Gerenciamento de informações. 
 Administração de recursos humanos (desde o planejamento de mão de obra até o desligamento). 
 Administração de suprimentos. 
 
Embora a grande maioria das organizações utilizem recursos humanos, dinheiro, materiais, 
informação cada processo tem uma dinâmica e particularidades próprias. São diferentes os produtos, 
serviços, normas, regulamentos, tecnologias, cultura em que cada um produz. O processo passa então 
a definir o sistema, a natureza das relações entre as partes, e não apenas as partes, sendo muito 
similares em todos os sistemas. 
O campo de estudos da administração nos ajuda a compreender processos decisórios, 
informacionais, burocráticos, comportamentais e motivacionais, além de liderança, competitividade, 
empregabilidade, empreendedorismo e qualificação profissional. 
O Planejamento Estratégico consiste em analisar e caracterizar seus ambientes interno e externo, 
direcionando ações para curto, médio e longo prazo aproximando-a de sua visão, bem como garantindo 
a eficiência de sua missão e valores. 
Processo metodológico para determinar e colocar em prática as estratégias e seus mecanismos de 
controle. 
Técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria consciência 
das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fracos para o cumprimento da sua missão e 
estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e 
evitar riscos (Fischmann, 1991). 
Seja na administração pública ou privada o Planejamento Estratégico consiste em um método 
gerencial de elaboração de objetivos (de longo prazo), acompanhado da seleção de programas de 
execução. Por meio dele se confere um norte à instituição, ao estabelecer escopos e métodos para 
efetivá-los, bem como por meio da definição de indicadores de avaliação de desempenho. 
Antes de se estabelecer objetivos a organização deve conhecer sua razão de existir que é expressa 
em sua missão, visão do que espera para o futuro e seus valores. 
A Missão Organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização existe. Ela oferece 
informações sobre o escopo de Missão Organizacional atuação da empresa, seus clientes, seus valores 
 
 10 
 
e competências essenciais. Especifica os negócios no qual a empresa pretende competir e os clientes 
aos quais pretende atender. 
Hitt, 2007 afirmaque a missão e a visão formam a individualidade de uma empresa. Normalmente a 
responsabilidade final de pela elaboração da missão da empresa é do CEO. É muito comum o 
envolvimento de outras pessoas na empresa para o processo de elaboração. 
 
Quais informações deve conter a missão? 
-Produto ou serviço da empresa 
- Mercado 
- Tecnologia 
- Objetivos 
- Filosofia da empresa 
- Autoconceito da empresa 
- Imagem pública da empresa 
 
Missão Organizacional: contribuições 
- Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum; 
- Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; 
- Serve de base para alocação de recursos organizacionais; 
- Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização; 
- Atua como base para o desenvolvimento de objetivos 
 
Visão Organizacional refere-se àquilo que a empresa deseja ser no futuro. A visão deve apresentar 
um quadro descritivo do que a empresa deverá ser no futuro. Direciona a empresa onde ela quer 
estar nos próximos anos. 
Hitt, 2007 afirma que pensar em visão organizacional é pensar no quadro geral como uma paixão 
que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer. As pessoas sentem o que devem fazer quando a 
visão da empresa é simples, positiva e tocante. Desafia as pessoas e evoca emoções, sonhos. “Nós 
temos que ser uma grande empresa com grandes pessoas”. 
 
A visão é útil para: 
- esclarecer a todos os stakeholders a direção do negócio; 
- descrever uma condição futura (onde a empresa quer chegar); 
- motivar os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias; 
- oferecer o foco; 
- incentivar as pessoas a trabalhar em direção a um estado comum e a um conjunto interligado de 
objetivos. 
 
 
 
Características dos objetivos eficazes 
- Específicos: recursos necessários 
- Claros, entendidos e escritos: conhecimento de todos 
- Exigente de esforços: desafios 
- Motivadores: inspiradores 
- Atingíveis: capazes de serem atingidos 
- Flexíveis: passíveis de adequação 
- Mensuráveis: capazes de serem medidos 
- Consistentes a longo e curto prazos: encadeamento lógico 
 
 
Metas: 
 
Quantificação dos objetivos 
Objetivos: 
Alvo ou ponto para o qual a 
organização direciona seus 
esforços 
 
 11 
 
Alguns exemplos de visão e missão de algumas empresas: 
 
Empresa Natura 
Missão 
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar 
Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar 
Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual 
faz parte e com o todo.” 
 
Visão: Bem Estar Bem 
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por 
seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das 
pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação 
consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.” 
 
Empresa Nestlé 
Missão 
“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor 
produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos.” 
 
Visão: Good Food, Good Life 
“Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança 
nos segmentos em que atua; Assegurar o progresso social e profissional dos colaboradores; Contribuir 
para o desenvolvimento da sociedade; Manter a liderança tecnológica; Manter a imagem de excelência 
e qualidade. 
 
Empresa Petrobrás 
Missão 
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da 
indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços 
adequados ás necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos 
países onde atua. 
 
Visão 
“A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na 
América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.” 
 
ANÁLISE SWOT 
A análise de SWOT é uma ferramenta muito utilizada para a análise do ambiente. Consiste na 
avaliação da posição competitiva de uma empresa com base em quatro variáveis: pontos fortes, pontos 
fracos, oportunidades e ameaças. Pontos fracos e fortes - dizem respeito à empresa (questões internas) 
Oportunidades e ameaças – ambiente externo (meio envolvente). 
 Strengths: Forças, 
 Weaknesses: Fraquezas, 
 Opportunities: Oportunidades, 
 Threats: Ameaças. 
 
 
 
 12 
 
Análise SWOT 
 
 
FORÇAS OPORTUNIDADES 
 
CA
PI
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FO
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AS
 
Variáveis internas controláveis 
que propiciam uma condição 
favorável para empresa em 
relação ao seu ambiente. 
Variáveis externas não 
controláveis pela empresa que 
podem criar uma condição 
favorável desde que haja o 
interesse de explorá-la. 
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FRAQUEZAS AMEAÇAS 
 
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Variáveis internas controláveis 
que propiciam uma condição 
desfavorável para empresa em 
relação ao seu ambiente. 
Variáveis externas não 
controláveis pela empresa que 
podem criar uma condição 
desfavorável. I
DE
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É fundamental analisar o ambiente externo e interno para compreender o presente e prever o futuro. 
O ambiente geral é composto por dimensões que influenciam as organizações, essas dimensões foram 
agrupadas por Hitt (2008) em seis segmentos ambientais: econômico, demográfico, político/jurídico, 
sociocultural, tecnológico e global. 
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidade e ameaças, sendo que 
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e 
trabalhar para obter competitividade estratégica. 
Os componentes da Análise do Ambiente Externo são: 
 ESCANEAMENTO: Permite a identificação dos primeiros sinais de mudança e tendências 
ambientais. Por exemplo: instabilidade política, ou a criação de uma nova tecnologia. 
 MONITORAMENTO: Detecta o significado através da observação constante das mudanças e 
tendências ambientais. A observação de ciclos econômicos, por exemplo, pode ajudar na elaboração de 
políticas públicas. 
 PREVISÃO: Fazer projeções de resultados antecipados com base nas mudanças e tendências 
monitoradas, o que permite o desenho de cenários e a tomada de decisão com mais segurança. 
 AVALIAÇÃO: Determina o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para 
as estratégias organizacionais e sua administração. 
 
Uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode neutralizar os esforços da organização na 
busca de competitividade. No caso das organizações públicas, pode impedir o progresso do 
planejamento do governo. 
Ameaças: As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, 
concorrentes, tecnologia, economia e cenário internacional. As empresas hoje estão operando em um 
mundo cada vez mais sem fronteiras. O cenário internacional produz novos concorrentes, clientes e 
fornecedores. Produtos e serviços existem em um mercado global. Um produto de qualidade encontrará 
 
 13 
 
compradores na Europa e Ásia, por exemplo, bem como concorrentes em uma aldeia global vêm de 
todos os lugares, assim como fornecedores. As condições econômicas de um país ou região onde a 
organização opera (poder de compra do consumidor, a taxa de desemprego, as taxas de juros) geram 
uma força para a qual a administração deve responder com mudanças. 
Uma oportunidade é uma condição no ambiente geralque, se explorada, ajuda a empresa a obter 
competitividade estratégica. 
Oportunidades: As forças externas podem conspirar para novas oportunidades para a organização, 
que podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento 
do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que 
pode influenciar o fomento de oportunidades é a cotação do dólar, sediar eventos como a Copa e as 
Olimpíadas. 
Já a Análise do Ambiente Interno busca identificar os pontos fortes e os pontos fracos da 
organização. Pois para que a estratégia seja planejada e implementada, é importante conhecer os 
recursos e as capacitações adequados ao desenvolvimento da estratégia. Conhecer os recursos 
financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, diplomáticos, entre outros recursos disponíveis permite a 
preparação das condições adequadas para a implementação da estratégia. 
As forças internas resultam das atividades e decisões internas da organização. Elas consideram os 
planos, metas, problemas e necessidades da empresa. As exigências dos empregados e sindicatos, 
demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, o custo de produção (busca 
de uma produção eficiente, ampliação do volume de produção, redução de custos, assistência técnica, 
distribuição, pesquisa, desenvolvimento), por exemplo, podem gerar uma força para qual a 
administração deve responder com mudanças. 
Forças: As forças de uma organização podem advir de uma estratégia poderosa; forte condição 
financeira; boa reputação no mercado, com marcas fortes ou imagem reconhecida; serviço ou produto 
ou linha de produtos líder de mercado; tecnologia própria; vantagens em custos; talento para inovação; 
bom serviço ao cliente; melhor qualidade de produto; alianças ou parcerias vantajosas. 
Fraquezas: As fraquezas de uma organização não devem ser escondidas, pelo contrário, devem ser 
expostas e amenizadas, e se possível eliminadas. As fraquezas podem ter origem na falta de estratégia; 
instalações obsoletas; inabilidade administrativa; custos mais altos que os concorrentes; lucros 
reduzidos; problemas operacionais; atraso em Pesquisa & Desenvolvimento, linha estreita de produtos, 
falta de talento em marketing, ente outros. 
 
O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de medição e gestão de desempenho, 
desenvolvido em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. Trata-se de um projeto lógico de um sistema 
de gestão genérico para organizações, no qual o gestor da organização deve definir e implementar 
variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e 
crescimento ao longo do tempo. 
De acordo com os seus criadores, Kaplan e Norton o BSC é uma ferramenta de gestão que possui 
um conjunto de indicadores que proporciona uma visão rápida de toda a empresa. No entanto, além os 
indicadores financeiros, o BSC contempla essa visão com indicadores operacionais, relacionados com a 
satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e 
melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro. 
 
 
 
Desse modo, o BSC torna a estratégia clara para toda organização, o que permite o alinhamento da 
estrutura organizacional com as metas organizacionais, o que é essencial, pois auxilia o administrador a 
organizar aquilo que cada pessoa deve fazer, com quais recursos deve trabalhar e como fazer. 
 Indicadores 
operacionais 
Satisfação 
dos clientes Satisfação dos 
acionistas 
Capacidade 
de aprender 
a melhorar 
Desempenh
o financeiro 
 
 14 
 
 Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos são capazes de medir como suas unidades 
de negócio criam valor para os clientes atuais e futuros. Podemos considerar que essa ferramenta tem 
muita utilidade no setor público, uma vez que é dever do Estado garantir o bem estar dos cidadãos. 
 
O BSC envolve 4 processos: 
 
1. Esclarecer e traduzir as diretrizes organizacionais e a estratégia: A tradução das diretrizes 
organizacionais missão e visão, que devem ser expressos em um conjunto de objetivos e indicadores. 
O processo tem início com a alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios 
em objetivos estratégicos. Na administração pública, as unidades de negócios podem ser os órgãos que 
compõem a máquina do Estado, dessa forma, cada um deveria ter um diagrama que mostre a relação 
de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da organização (mapa estratégico). Para que 
o desempenho da estratégia possa ser avaliado devem-se traçar indicadores de desempenho para cada 
objetivo. 
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: O BSC permite que todos os níveis 
organizacionais em todos os departamentos compreendam as estratégias de longo prazo. 
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: A alta administração traduz os 
objetivos em metas. 
4. Melhorar o feedback e o aprendizado: Nesse momento, há uma avaliação geral de cada 
departamento, para que estes mantenham suas metas alinhadas com o orçamento previsto. 
 
A inovação do BSC é que sua diretriz organizacional, ou seja, sua missão e visão estratégica são 
analisadas de acordo com 4 perspectivas: 
Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos 
resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para 
os acionistas. Medidas como taxa de retorno sobre capital investido (ROI), valor para os acionistas, 
rentabilidade, crescimento da receita e custo por unidade são indicadores que mostram se a estratégia 
da organização está caminhando para o sucesso ou para o fracasso. A tradicional perspectiva 
financeira serve de foco para as outras perspectivas do Balanced scorecard. Deve-se definir o 
desempenho financeiro esperado no longo prazo, como lucratividade e aumento da receita. 
Perspectiva dos clientes: Compreender as necessidades dos clientes e identificar os segmentos de 
mercado nos quais a empresa deseja atuar, ou os segmentos populacionais que as políticas públicas 
desejam atingir. Esta perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, 
como sua demanda por esse valor deve ser satisfeita. Normalmente, são definidos como indicadores 
aqueles relacionados à satisfação e aos resultados com os clientes, como por exemplo: satisfação, 
retenção, captação, lucratividade, participação no mercado. 
Perspectivas dos Processos Internos: Através da análise deste indicador é possível identificar os 
recursos e as capacidades necessários para elevar o nível interno de qualidade. Os indicadores de 
perspectivas dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Com este 
indicador as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas 
perspectivas anteriores. 
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: Busca desenvolver objetivos e medidas para 
orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Empresas com capacidade de aprender 
possuem cada vez mais possibilidade de crescimento. A capacitação da organização se dará por meio 
de investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em 
sistema, procedimentos e nos recursos humanos da empresa. 
O sucesso da estratégia da empresa ou do plano estratégico adotado não depende da ferramenta 
BSC. E sim da forma com a organização utiliza a ferramenta, bem como sua capacidade de comunicar 
a visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho, originários de objetivos estratégicos e 
metas que interagem em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito. 
“O grande diferencial para empresas que utilizam o BSC é a possibilidade de visualizar os seus 
aspectosfinanceiros e não financeiros e, mesmo assim, focar o problema individualmente na cadeia de 
processos. O BSC direciona a organização para o tempo futuro, definindo quais os objetivos a serem 
atingidos e medindo seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas e independentes.” (Zago 
e Carraro). 
 
 
 
 
 
 15 
 
Construindo um Mapa Estratégico 
 
Outra inovação dos criadores do balanced scorecard foi o mapa estratégico. “O mapa estratégico é 
uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia da 
organização.” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 10). 
Segundo Kaplan e Norton (1997), nas organizações, o mapa estratégico é usado para esclarecer a 
estratégia no nível executivo; para comunicar a estratégia para os colaboradores; para alinhar as 
unidade de negócios, departamentos, funções e iniciativas; e focar os processos gerenciais. 
Na sua conversão à gestão de programas demonstra também grande utilidade. Com fundamento no 
Diagrama 4, o mapa estratégico pode ser usado para: 
(1) esclarecer a estratégia no nível político; 
(2) comunicar a estratégia para o restante da administração; 
(3) alinhar todos os interessados no programa com a estratégia; e, também, focar os processos 
gerenciais. 
O diagrama abaixo apresenta o Gabarito de Mapa Estratégico para Gestão de Programas. Esse 
gabarito foi estruturado para servir de guia para a construção de mapas estratégicos para diferentes 
programas. A quantidade de objetivos estratégicos em cada perspectiva não é rígida e seu número 
depende das características de cada programa. Da mesma forma, as relações de causa e efeito devem 
ser definidas de acordo com cada programa. 
 
 
 
O mapa estratégico deve ser construído de cima para baixo. Assim, o primeiro passo a se dar é a 
definição correta do objetivo do programa. Esse objetivo deve revelar claramente o propósito maior, ou 
missão, do programa. 
É necessário ter conhecimento dos motivos que desencadearam a criação do programa. É o ponto 
máximo a se conseguir com o programa. Em seguida devem-se construir os objetivos estratégicos na 
perspectiva da efetividade. Fortemente vinculados ao objetivo geral do programa, é preciso identificar os 
efeitos ou impactos do programa na população-alvo. 
Na perspectiva da eficácia relacionam-se as ações mais concretas, os produtos imediatos resultantes 
do programa, cujos resultados terão algum efeito ou impacto na população-alvo. 
 
 16 
 
Os objetivos na perspectiva da eficiência devem funcionar como guia na construção do mapa de 
outros programas. São os processos considerados críticos para se atingir as metas do programa. 
Considera-se aqui, como padrão, quatro processos: 
(1) gestão orçamentária e financeira; 
(2) gestão de infraestrutura e logística; 
(3) gestão de relacionamentos e parcerias; e 
(4) Controle social. 
 
A alteração ou inclusão de outros processos considerados críticos depende das características de 
cada programa. Em relação à perspectiva de aprendizado contínuo foram mantidos os objetivos do 
modelo de Kaplan e Norton (1997), capital humano, capital da informação e capital organizacional, e 
acrescentado o objetivo estratégico de Liderança Política em razão do modelo conceitual apresentado. 
Uma ferramenta de gestão estratégica completa engloba três elementos: 
(1) o mapa estratégico que representa visualmente os componentes da estratégia e suas relações de 
causa e efeito; 
(2) o BSC que traduz a estratégia em indicadores e estabelece metas; e 
(3) um plano de ação que definirá as ações e o orçamento para a execução dos objetivos. 
 
Diagrama de Ishikawa 
 
O Diagrama de Ishikawa também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe 
permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. 
Pode ser utilizado também com outros propósitos, além do apresentado, por permitir estruturar qualquer 
sistema que resulte em uma resposta (uni ou multivariada) de forma gráfica e sintética (CIAGRI/USP - 
DME-ESALQ/USP.). 
 
Como fazer um diagrama de Ishikawa: 
1. Determinar o problema que será analisado no diagrama e o objetivo que se espera alcançar. No 
entanto, palavras abstratas e vagas devem ser evitadas; 
2. Reunir informações a respeito do problema em questão; 
3. Reúna um grupo que possa ajudar na criação do diagrama, e depois de apresentar as devidas 
informações, promova uma sessão de brainstorming (tempestade de ideias) sobre o problema; 
4. Ordene todas as informações de forma sucinta, aponte as principais causas e elimine informação 
dispensável; 
5. Desenhe o diagrama tendo em conta as causas que devem estar de acordo com os 6 M’s 
(máquina, método, mão de obra, matéria prima, meio ambiente, medição). 
 
O uso dos 6M pode ajudar a identificar as causas de um problema e servir como uma estrutura inicial 
para facilitar o raciocínio na análise desse. 
 
Figura: Diagrama de Ishikawa (Gráfico de Causa e Efeito) 
 
Figura: Diagrama de Ishikawa usando os 6M 
 
 
 17 
 
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de 
falhas em: 
Materiais: problemas ou fatores relacionados com componentes, insumos ou matérias-primas; 
Métodos: problemas ou fatores relacionados com métodos; 
Mão-de-obra: qualquer fator relacionado à falha humana ou relacionado às pessoas; 
Máquinas: problemas ou fatores relacionados com equipamentos; 
Meio ambiente: problemas ou fatores relacionados com meio/local; 
Medidas: problemas ou fatores relacionados com controle do processo, monitoramento. 
 
A ideia de utilizar esta técnica está na possibilidade da elucidação das causas (origem) de cada risco 
e, com isso, aplicar controles para que essas causas possam ser eliminadas e, assim, diminuir a 
possibilidade da concretização do risco. 
 
 
Figura: Efeito de Ishikawa 
 
Gráfico de Pareto 
 
O gráfico de Pareto é uma das sete ferramentas da qualidade. Sua maior utilidade é permitir uma 
fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a 
concentração de esforços sobre os mesmos. 
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior 
para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto 
(80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância 
diante de outros mais graves. 
 
A construção do gráfico de Pareto é dividida em duas partes: 
 
1. Coleta e preparo dos dados; 
 Defina o tipo de problema a ser estudado; 
 Liste os possíveis fatores de estratificação (categorias) do problema escolhido. 
 Crie a categoria “outros” para agrupar as ocorrências menos frequentes. Cada ocorrência da 
categoria “outros” deve ser completamente identificada. 
 Estabeleça o método e o período de coleta de dados. 
 Elabore uma lista de verificação apropriada para coletar os dados. 
 Preencha a lista de verificação e registre o total de vezes que cada categoria foi observada e o 
número total de observações. 
 Elabore uma planilha de dados para o gráfico de Pareto, com as seguintes colunas: 
o Categorias 
o Quantidades (totais individuais) 
o Totais acumulados 
o Percentagens do total geral 
o Percentagens acumuladas 
 
 18 
 
 Preencha a planilha de dados, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade 
 
2. Construção do gráfico. 
 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. 
 Marque o eixo horizontal no lado esquerdo com a escala de zero até o total da coluna Quantidade 
(Q) da planilha de dados. Identifique o nome da variável representada neste eixo e a unidade de medida 
utilizada, caso seja necessário. 
 Marque o eixo verticaldo lado direito com uma escala de zero até 100%. Identifique este eixo 
como “Percentagem acumulada (%). 
 Divida o eixo horizontal em um número de intervalos igual ao número de categorias constantes na 
planilha de dados 
 Identifique cada intervalo do eixo horizontal escrevendo os nomes das categorias, na mesma 
ordem em que eles aparecem na planilha de dados 
 Construa um gráfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo 
 Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados (percentagem acumulada), acima e 
no lado direito (ou no centro) do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos por segmentos de reta 
 Registre outras informações que devam constar no gráfico: 
o Título 
o Período de coleta de dados 
o Número total de itens inspecionados 
o Objetivo do estudo realizado 
 
Qualidade: percentual de produtos defeituosos, número de reclamações de clientes, número de 
devoluções de produtos. 
Custo: Perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, custos de 
manutenção de equipamentos. 
Entrega: Índices de atraso de entrega, índices de entrega em quantidade e local errados, falta de 
matéria-prima em estoque 
Moral: Índices de reclamações trabalhistas, índices de demissões, absenteísmo 
Segurança: Número de acidentes de trabalho, índices de gravidade dos acidentes, número de 
acidentes sofridos por usuários do produto. 
Máquinas: desgaste, manutenção, modo de operação, tipo de ferramenta utilizada. 
Matérias-primas: Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte. 
Medições: Calibração e precisão dos instrumentos de medição, método de medição. 
Meio Ambiente: Temperatura, umidade, iluminação, clima. 
Mão-de-obra: Idade, treinamento, saúde, experiência. 
Métodos: Informação, atualização, clareza das instruções. 
 
 
Figura 1. Causas de paradas constantes de uma linha de revestimento têxtil por transferência. 
Gráfico de Pareto
Outros
Falta
 de
 energia
Enrosco
 do
 suporte
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 papel
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Artigo
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A Gestão de Pessoas pode ser entendida como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar 
pessoas em uma organização. Idalberto Chiavenato, afirma que o capital humano tem sido cada vez 
mais valorizado pelas organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário 
para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. 
Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas darão o melhor, 
originando resultados positivos para a empresa em questão. Uma boa gestão dos elementos de uma 
organização causa um crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e 
eficácia. 
Gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos 
focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de 
colaboradores de uma organização. 
As organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da revisão dos seus 
modelos de gestão: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivência e sustentabilidade no 
mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer 
serviços/produtos de qualidade à sociedade. Nesse contexto, novas práticas de gestão vão aparecendo 
ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por mudanças macro ambientais que tornam 
obsoletas as práticas anteriormente utilizadas. 
Pereira (1995) procurou descrever a evolução dos modelos de gestão através da análise de três 
níveis conceituais: as ondas de transformação, as eras empresariais e os modelos de gestão. 
As Ondas de Transformação evidencia momentos históricos de evolução da sociedade humana: a 
Revolução Agrícola, a Revolução Industrial e a Revolução da Informação. Configurando cada período 
com seus modelos relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional. 
A Era da Produção em Massa caracterizou-se pela ênfase da quantidade de produção e na 
padronização de bens, visando obter produtividade. A empresa não se preocupava com o cliente, havia 
a preocupação em determinar a especificação do produto, no processo na linha de montagem. 
Procurava-se atingir grandes volumes de produção a fim de para baixar o custo. 
A Era da Qualidade caracterizou-se pela ênfase em buscar a satisfação do cliente. Através da 
filosofia da melhoria contínua dos processos. Desenvolveu-se uma gestão através de equipes, visando 
motivar e comprometer as pessoas com os resultados. 
Na Era da Informação/Conhecimento sua principal característica é ênfase a 
informação/conhecimento, buscando a sobrevivência e sustentabilidade da empresa, numa economia 
cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo. 
 
Gestão de Pessoas no Serviço Público 
 
As empresas públicas são motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer serviços ou 
produtos de qualidade à sociedade. 
Os funcionários do setor público diferentemente das empresas privadas são contratados a partir de 
concursos públicos. Com as grandes transformações e reforma na Administração Pública foram criadas 
políticas de gestão de pessoas que visam motivar os funcionários, prepará-los por meios de 
treinamentos esperando assim obter um melhor desempenho no serviço oferecido ao cidadão e a 
coletividade. A área de gestão de pessoas tem a responsabilidade de exercer práticas de 
gerenciamento, planejamento, avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional 
e positivo na organização. Embora esta política esteja presente na Administração Pública, nem todas as 
áreas e órgãos públicos exercem políticas de gestão de pessoas. 
3 Noções de Gestão de Pessoas. 
Prof. Danilo Vieira 
 
 20 
 
A gestão de pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Para tanto, torna-se 
necessário um comportamento quase missionário dos dirigentes, no tocante de saber cumprir a missão 
organizacional através do trabalho e da atividade em conjunto. 
As organizações privadas atuam em um mercado globalizado extremamente competitivo, por isso, 
buscar a satisfação dos clientes é palavra de ordem. A estratégia que a empresa adotar seja por meio 
da diferenciação (alta qualidade), baixo custo ou por uma estratégia combinada de diferenciação e 
baixo custo e a forma que organizar seus recursos para conquistar os clientes pode trazer vantagens 
competitivas. 
A sociedade evoluiu e os clientes ficaram mais exigentes. As novas formas de gestão 
experimentadas e aperfeiçoadas no setor privado, também foram inseridas no setor público devido à 
demanda da sociedade por serviços de qualidade e atuação voltada para o alcance de resultados. A 
prática da melhor relação custo-benefício não satisfaz os cidadãos se os resultados almejados não 
forem alcançados ou se não atenderem necessidades legítimas da população. 
Os usuários dos serviços públicos são os clientes do governo, e os órgão e entidades da 
administração pública devem adequar os serviços públicos às necessidades dos cidadãos para 
apresentar um bom desempenho. 
A gestão privada busca na redução de custos aumentar sua margem de lucro, mas não pode deixar 
de seguir princípios éticos. A gestão pública também deve seguir os princípios de transparência, ética, 
eficiência, eficácia e descentralização para lidar com a escassez de recursos em todas as esferas e 
para aproximar-se do usuário. 
Para lidar com essa realidade, o poder público pode contar com o uso de tecnologias da informação, 
modernização da estrutura normativa, organizacional e de pessoal. 
Mudança organizacional não é tarefa fácil no setor privado,não haveria de ser no setor público. No 
entanto, se o servidor público e a sociedade puderem entender o significado do que é público, as 
organizações públicas poderão repensar seus objetivos e rever suas estruturas e processos para o 
alcance do desempenho desejado. 
 
Recrutamento e seleção de pessoas 
 
Uma organização não conseguiria sobreviver somente com os seus recursos materiais, como 
máquinas, equipamentos e instalações. Uma vez que somente o capital (recurso) humano ou intelectual 
possa garantir o sucesso da mesma. Através de seu trabalho, de suas ideias, de sua inteligência e de 
seu entusiasmo estimulado no meio organizacional e social. 
Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo processo de atrair uns 
aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se 
e formando opiniões a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não. 
Há um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados 
e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É inicialmente um sistema de informação, através 
do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de 
emprego que pretende preencher, e a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de 
grau de relevância básico e primordial para o seu funcionamento adequado. 
Um gerente deve ter em mente de forma muito clara que empregados e empresa têm interesses 
obviamente desiguais, divergentes e até antagônicos. Isso pode ser considerado natural. Enquanto o 
interesse pessoal do empregado é prioritariamente receber da mesma empresa o máximo possível de 
contrapartida pelo seu trabalho, em termos de remuneração e segurança (salário, benefícios, 
estabilidade, entre outros), a empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus objetivos de 
produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo (MARRAS, 2000). 
O recrutamento pode ser interno e externo, no interno normalmente ocorre a promoção e/ou 
transferência de pessoas da própria organização para a vaga que encontra-se em aberto, propiciando 
motivação e possibilidade de ascensão dentro de uma única empresa, enquanto que o externo seria a 
captação de candidatos que se encontram no mercado de recursos humanos para participarem do 
processo seletivo. Diferente do recrutamento interno, o externo se utiliza de algumas técnicas para atrair 
os candidatos, são elas, anúncios em jornais; agências de recrutamento; contatos com escolas, 
universidades e organizações; cartazes ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por 
indicações de funcionários; consulta aos arquivos dos funcionários; cadastros on-line; e banco de 
dados. Uma tendência da atualidade é o recrutamento on-line, já existem inúmeras páginas voltadas à 
oferta e à busca de novos horizontes. 
O processo de captação externa deve ser iniciado a partir da identificação da necessidade de uma 
competência à empresa, a qual deve ser analisada já que a mesma pode estar disponível dentro do 
 
 21 
 
público interno (ZACCARELLI; TEIXEIRA; HANASHIRO, 2007). O processo de seleção é precedido 
pelo de recrutamento com a função de identificar o candidato mais apto a desenvolver as atividades 
propostas pelo cargo em questão, já competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes transformadas em resultados. 
O primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das 
oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se 
encaminhar para a seleção. 
Cabe à empresa divulgar o processo seletivo de recrutamento no local, o qual aquele candidato 
possa ser encontrado mais facilmente, reduzindo os custos. 
 É válido ressaltar que encontrar um candidato talentoso que preencha os requisitos estabelecidos 
pela empresa exigirá técnica e conhecimentos de marketing. Ademais, não há um método perfeito para 
contratar pessoas, mas há um modo que adapte as melhores condições para selecionar aqueles 
requisitos necessários. 
Portanto pode-se concluir que dentre todas as ferramentas utilizadas para critérios de agregar 
pessoas, tais como os testes de personalidade, entrevistas de seleção, provas de conhecimento ou 
capacidade, comportamento e análise de conhecimento de cada participante é de inteira 
responsabilidade da empresa em visar resultado satisfatório com valores tangíveis. 
A seleção se configura como a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo, ou seja, seria a 
busca, entre os candidatos que foram recrutados, daqueles que são mais adequados aos cargos 
disponíveis, com o objetivo de manter ou de aumentar a eficiência ou o desempenho do pessoal, bem 
como a eficácia. A seleção seria um processo decisório entre os requisitos do cargo a ser preenchido e 
o perfil das características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações 
tenta-se encontrar o candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as 
diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para 
aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. 
Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no 
plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a 
fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades 
mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de 
maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas 
organizações. 
Podem-se definir três modelos de escolha do candidato ou processo decisório, seria o Modelo de 
Colocação (onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la), o Modelo de Seleção (onde 
há uma vaga e vários candidatos para preencher esta) e o Modelo de Classificação (onde existe várias 
vagas para respectivamente vários candidatos). 
A entrevista pessoal é uma das ferramentas que mais influência a tomada de decisão. Ocorre um 
reconhecimento por parte do entrevistador a saber se o candidato tem potencial e perfil da empresa. 
Quando bem utilizada pelo gestor de recursos humanos novos talentos são descobertos. 
O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o 
Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também 
por estas. O Mercado de Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma 
escassez de pessoal, isto é, as pessoas são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, 
enquanto que na situação de oferta as oportunidades são menores que as vagas, estando as 
organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande número de pessoas em busca 
de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, porque anteriormente 
o grande número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na economia 
informal. 
 
Descrição de cargos 
 
As descrições de cargos são utilizadas para estabelecer as funções essenciais de cada cargo na 
organização do empregador e ajudar a determinar o valor de cada cargo. As descrições de cargos são 
necessárias para determinar os níveis salariais. O departamento de recursos humanos mantém uma 
descrição atualizada de cada cargo desempenhado na empresa. 
Segundo Marras (2000), alguns conjuntos de tarefas formam as funções que sucessivamente 
acumulativas tornam-se cargos. Ou seja, a análise de função fornece o conjunto de informações que 
compõem a base de todo o sistema a ser implantado, podendo a partir do estudo inicial das atividades 
exercidas pelo empregado a clara definição de suas