Gestão de Pessoas seções I, II, III e IV - resumo do livro KLS

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Gestão de pessoas é um conceito empregado às estratégias que objetivam atrair, reter, 
potencializar e administrar o capital humano de uma empresa. As empresas que a 
possuem entre suas políticas internas são aquelas que formam profissionais mais bem 
qualificados e motivados para desempenhar as suas funções. 
GESTÃO DE PESSOAS – PROF.MARILUCIA RICIERE 
 
UNIDADEI – SEÇÕES I, II, III E IV 
 
 
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GESTÃO DE PESSOAS 
UNIDADE I 
Seção 1.1 – Introdução e importância da atuação estratégica da 
área de gestão de pessoas. 
A importância da valorização das pessoas no 
ambiente profissional é hoje incontestável, mas há algumas décadas 
o foco estava em tecnologias, ferramentas e instrumentos de trabalho. 
As pessoas eram consideradas, mas em grande maioria dos 
investimentos nas empresas recaia na automatização e modernização 
visando deixa-las mais competitivos. 
Para Chiavenato, empresas e colaboradores 
formam uma relação de interdependência. 
Denominações mais comuns dadas às pessoas nas 
organizações: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em síntese: 
Gestão de pessoas implica em um conjunto integrado de 
atividades que envolvem contratar pessoas a partir de cargos 
previamente descritos, remunerá-las por meio de salários, 
benefícios e incentivos, avaliar seu desempenho profissional e 
desenvolve-las em suas necessidades e naquelas das organizações. 
Proporcionar condições de segurança e qualidade vida no trabalho 
 
Mão de obra 
Operário 
Trabalhador 
Empregado 
Funcionário 
Recurso humano 
Colaborador 
Parceiro 
Talento humano 
Capital humano 
 
 
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ajuda mantê-las na empresa e a partir de sistemas de informações gerenciais, monitorar pessoas 
em seus mais diversos aspectos. (CHIAVENATO, 2014, p.11). 
ASSIMILE – para uma adequada gestão de pessoas, há processos que podem ser utilizados. Para 
uma contratação eficiente de um novo colaborador, é fundamental partir de uma descrição de 
cargo, ou seja, da descrição de suas funções. Para atrair candidatos e posteriormente mantê-los na 
organização, é necessária uma política clara de remuneração e até de carreira. Muito bem, depois 
de determinado período, o colaborador deve ser avaliado em suas funções, e, se, houver um gap, 
ou seja, uma defasagem entre o que era esperado e o entregue por ele, aplicam-se treinamentos, 
por exemplo, para desenvolvimento das competências necessárias. 
Conforme analisado, a gestão de pessoas envolve processos complexos. Sendo 
assim é importante enfatizar que colaboradores motivados resultam em sucesso no trabalho. Os 
trabalhos realizados em equipes engajadas também são essenciais para o bom desempenho 
organizacional. De acordo com Vergara (2006), esses assuntos compõem a gestão de pessoas e são 
da maior importância, pois as empresas enfrentam constantes mudanças. 
Dutra (2009) concorda com Vergara e mostra que as empresa buscam pessoas 
comprometidas e envolvidas com o negócio e com uma postura autônoma e empreendedora. 
 
Relembrando conceitos – Estratégia segundo Kasparov (2007) 
 Estratégia é diferente de tática, pois está não diz respeito à previsão de situações futuras; 
 Estratégia significa estabelecer metas a longo prazo e trabalhar em retrospecto para 
alcança-las por meio de ações especificas. 
 5 P´s : PLANO, um caminho que deve ser traçado para que se alcance determinados 
objetivos; PADRÃO, uma espécie de consistência gerada ao longo do tempo que mantém a 
organização firme no alcance de seus objetivos; POSIÇÃO, isto é, a forma como a 
organização aloca, escolhe, prioriza seus produtos/serviços em determinados mercados; 
PERSPECTIVA, uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas, criando 
valores únicos que fazem ela ser diferente de seus concorrentes; PRETEXTO, ou seja, um 
truque, uma manobra que engane o seu concorrente. 
Na prática, uma organização, ao desenvolver seu planejamento estratégico, 
imagina colocá-lo da forma como foi idealizado. Quando a estratégia se torna realizada, a organização 
consegue ter controle maior de suas ações, mas ela não aprende a lhe dar com as dificuldades. No 
ambiente de hoje, com tantas mudanças e forte concorrência, a estratégia idealizada muitas vezes 
não se concretiza. Desta forma, se torna evidente a necessidade de modificar ou de criar uma nova 
roupagem para adequar a estrutura ao ambiente organizacional. A organização aprende com o erro 
na estratégia idealizada, mas há o risco de perda de controle organizacional em detrimento da 
necessidade de mudança. 
 
Lembre-se – Empresas que valorizam seus colaboradores estão sempre em 
destaque e atraem pessoas criativas, inovadoras e competentes, tornando-se competitivas a ponto 
de serem constantemente citadas como melhores empresas para se trabalhar. 
 
 
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Seção 1.2 – Mudanças e transformações na área de recursos humanos. 
SAIBA – Expertise significa experiência, especializada, pericia. Consiste no conjunto 
de habilidades e conhecimentos de uma pessoa, de um sistema ou tecnologia. 
Transformação do RH com o passar das décadas: 
 Anos 1900 a 1950 – departamento pessoal (pessoas vistas como mão de 
obra). As oficinas se transformam em fabricas; há formação de 
departamentos e funções, existe estabilidade e permanência, e o modelo é 
mecanicista e burocrático, imperando as ordens e rotinas. 
 Anos 1950 a 1990 – departamento de recursos humanos (pessoas vistas 
como recursos). Expande-se a industrialização, instalam-se estruturas 
hibridas em um ambiente repleto de mudanças; ocorre a necessidade de 
adaptação. 
 Após 1990 – departamento de gestão de pessoas (pessoas vistas como 
parceiros). Mercado de serviços ultrapassa o industrial; adoção de unidades 
de negócios; externos dinamismo e turbulência; modelos ágeis e flexíveis; 
necessidade de constantes mudanças. 
 
 Desta forma, considerando o colaborador como parceiro, o que faz a diferença nos 
resultados de forma efetiva e para isso o ambiente organizacional deve estar bem preparado. 
Na década de 1980, o termo competências vem sendo empregado nas empresas. 
A forma mais conhecida diz respeito às competências individuais, representadas pelo CHA – 
conhecimentos – habilidades – atitudes, e abrange o profissional em todos os aspectos de sua 
atuação. Já no aspecto organizacional, são necessárias as competências básicas que mantem o 
negócio atuante, mas Prahalad e Hamel, nos anos de 1990, complementaram apresentando um novo 
colaboradores agrupados 
em equipe;
metas negociadas e 
compartilhadas;
preocupação com 
resultados;
interdependência com 
colegas e equipe;
fornecedores de atividade;
enfase no conhecimento, 
inteligência e talento.
empregados isolados nos 
cargos;
horário rigidamente 
estabelecido;
preocupação com normas e 
regras;
dependência da chefia;
excutores de tarefas;
êmfase na mão de obra.P
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conceito The core competences ou competências essenciais, que se aplica às organizações. 
Para estes autores, ao se construir as competências organizacionais, deve-se 
seguir três critérios, que são: 
1. Contribuir para que seja agregado valor ao produto ou serviço fornecido ao 
cliente; 
2. Representar um nível de diferenciação para organização, e, portanto, não 
deve ter sido ainda desenvolvida total ou parcialmente pelos concorrentes; 
3. Prorrogar a vantagem competitiva da organização por não ser imitada muito 
rapidamente. 
Desta forma, isso quer dizer que no dia a dia da empresa devem apresentar 
competências que as mantenham abertas,em funcionamento, mas é por meio das competências 
essenciais que encontrarão as especificidades que proporcionarão o crescimento e o diferencial que 
garantem sua permanência no mercado. 
 
ENTENDA – ao analisar as competências é necessário considerar seu 
desenvolvimento. Façamos a comparação a partir de uma arvore: 
COPA – indica as habilidades, que é o fazer, no caso, saber fazer. 
TRONCO – representa o conhecimento, o saber. 
RAIZ – indica atitudes, valores e conjunto de crenças. 
 
 
FIGURA 1 – COPA: FRUTOS, FLORES E FOLHAS – HABILIDADES; TRONCO – CONHECIMENTO, TRATA-SE DO 
CONJUNTO DE INFORMAÇÕES QUE A PESSOA ARMAZENA E LANÇA MÃO QDO PRECISA, E, QTO MAIOR ESTE 
CONHECIMENTO, MAIOR A COMPETENCIA; RAIZ – ATITUDES, CONJ. DE VALORES, CRENÇAS E PRINCIPIOS. 
 
 
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O comodismo emperra a mudança organizacional – Carlos Alberto Dalto 
 
É necessário mudar sempre e não apenas em momentos de crise. O professor da 
FGV, Carlos Alberto Dalto, fala da importância do RH na gestão da mudança organizacional e dos 
entraves que atrapalham o processo, como medo e insegurança. 
O RH, como parceiro que ajuda na sustentação do negócio tem um papel essencial 
na Gestão de mudanças organizacional, pois é ele que constrói a estratégia de cultura da 
organização, que dá suporte para as demandas relacionadas a pessoas, ele que possui a expertise 
sobre o comportamento humano. Gestão de Mudanças refere-se ao lado humano da mudança 
aplicado a um processo que facilite esse lado humano/comportamental a alcançar os resultados 
esperados. 
Leonardo Boff – pseudônimo de Genézio Darci Boff (Concórdia, 14 de 
dezembro de 1938), é um teólogo, escritor e professor universitário brasileiro, expoente da Teologia 
da Libertação no Brasil e conhecido internacionalmente por sua defesa dos direitos dos pobres e 
excluídos - "OU MUDAMOS OU MORREMOS". 
Para Boff, atualmente, o grande crime da humanidade é o da exclusão social. "Por 
todas as partes reina fome crônica, aumento das doenças antes erradicadas, depredação dos 
recursos limitados da natureza e um ambiente geral de violência, de opressão e de guerra." 
Entretanto, todo processo de purificação não se faz sem cortes e rupturas. Daí a 
necessidade da de-cisão. A de-cisão opera uma cisão com o anterior e inaugura o novo. Aqui nos 
pode ajudar o sentido grego de crise. 
Em grego krisis, crise, significa a decisão tomada por um juiz ou um médico. O juiz 
pesa e sopesa os prós e os contras e o médico ausculta os vários sintomas da doença. À base deste 
processo ambos tomam suas decisões pelo tipo de sentença a ser proferida ou pelo tipo de doença 
a ser combatida. Esse processo decisório é chamado crise. 
O Brasil vive, há séculos, protelando suas crises por faltar às lideranças ousadia 
histórica de tomar decisões que cortem com o passado perverso. Sempre se fazem conciliações 
negociadas a pretexto da governabilidade. Desta forma sutilmente se preservam os privilégios das 
elites e novamente as grandes maiorias são condenadas continuar na marginalidade social. 
A crise do capitalismo é notória. Mas nunca se fazem cortes estruturais que 
inaugurem nova ordem econômica. Sempre se recorre a ajustes que preservam a lógica exploradora 
de base, como ocorreu recentemente com a Grécia. Bem disse Platão em meio à crise da cultura 
grega: “as coisas grandes só acontecem no caos e na krisis”. Com a de-cisão, o caos e a crise 
desaparecem e nasce nova esperança. 
Então se inicia novo tempo que, esperamos, seja mais integrador, mais humanitário 
e mais cuidador da Casa Comum. 
 
 
 
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Ao aprendermos a lidar com as mudanças e as crises, podemos encontrar uma 
oportunidade de crescer, seja do ponto de vista organizacional como também do profissional ou 
pessoal. De acordo com Boff, o mais importante da crise, é sairmos dela. Mas só saímos se tivermos 
coragem de mudar e começar um novo caminho. 
Essa ideia é semelhante à de Peter Drucker, que afirma que não se pode encontrar 
nada de novo se continuarmos a fazer as mesmas coisas de sempre. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASSIMILE – 
Prahalad e Hammel: além dos serviços e produtos, uma empresa 
não deve perder o foco de suas competências essenciais, que é sua 
identidade corporativa. 
ATENÇÃO – O atual cenário organizacional sofre influência das 
inúmeras mudanças que ocorrem nas tecnologias, no comercio e 
nas pessoas. As empresas que centram seus esforços na gestão de 
pessoas, tratando-as como colaboradores, parceiros, estão 
investindo em seu próprio desenvolvimento e sustentabilidade. 
As pessoas devem ser o centro das atenções de qualquer 
organização moderna. 
LEMBRE-SE: Boff afirmou sobre as mudanças. Elas podem gerar 
crises, e estas normalmente são inevitáveis, mas a crise também 
representa oportunidades. Diante de situações difíceis, pode-se 
sair fortalecido. O mesmo ocorre com as organizações. Empresas 
bem-estruturadas na gestão de pessoas conseguem recuperar-se 
mais facilmente, pois detêm o maior dos capitais: O CAPITAL 
HUMANO. 
 
 
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Seção 1.3 – Administração de talentos e capital intelectual nas organizações. 
O capital intelectual – Chiavenato 
O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. 
Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. 
Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que: 
1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam oferecer um trabalho 
desafiante, que agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos às pessoas. 
2. O conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas empresas constitui a 
riqueza mais importante das organizações. 
3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e 
motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente. 
4. Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da 
organização. O êxito da organização depende deles. 
5. As organizações estão se transformando rapidamente em organizações de aprendizagem para 
poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabilizá-lo e obter retornos. 
6. Para serem bem sucedidas na Era da Informação, as empresas estão adotando a perspectiva do 
conhecimento e investindo fortemente nele. É uma questão de sobrevivência e de competitividade. 
Na verdade, é o capital intelectual e não mais o capital financeiro que determina o 
valor de mercado de uma organização. 
Desta forma, segundo Chiavenato, talento era o nome dado ao peso e moeda 
corrente na antiguidade grega e romana. Denota alguém que se sabe fazer certa atividade com 
habilidade, engenho e sucesso. O talento está intimamente relacionado com a empregabilidade. A 
globalização da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnológico e os 
intensos programas de produtividade e de qualidade estão modificando o papel das pessoas nas 
empresas. 
Investir em gestão de talentos significa investir em aprendizado, avaliações 
constantes, criação de plano desenvolvimento, cumprimento de metas, e, assim, para acompanhar 
seus talentos, é importante que a empresa trace um ciclo de desenvolvimento. 
Segundo Cleo Wolff, consultora, é o maior legado de uma organização pode ter hoje 
em termos de vantagem competitiva é sem dúvida alguma o valor humano de sua equipe. São as 
pessoas que fazem a gestão do conhecimento, que desenvolvem novas oportunidades e soluções 
criativas para os desafios que o mundo dos negócios demanda atualmente. 
Outro conceito de talento é que a pessoa traz emsua bagagem um conjunto de 
privilegiado de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitude, que a diferencia das 
outra. 
 
 
 
 
 
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Conceitos e definições 
 
 
A origem do Capital Intelectual surgiu com a Sociedade do Conhecimento, 
caracterizadas por uma série de mudanças e transformações: 
Peter Drucker (1996), em seus trabalhos científicos analisou o poder da informação 
como originária de ações de sucesso, essenciais a criação e permanência das organizações no 
mercado. Quanto mais cedo obtivermos informações antecipadas, maiores serão as chances de criar, 
planejar, controlar, solucionar ou oportunizar o momento. 
Stewart (1998), afirma que o Capital Intelectual constitui a matéria intelectual - 
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar 
riqueza. 
O capital intelectual engloba conhecimentos adquiridos e acumulados de uma 
organização, ou seja, os conhecimentos acumulados de uma empresa inerentes a pessoas, projetos, 
patentes, sistemas, metodologias e a interatividade do ativo humano para com a missão da empresa. 
Crawford (1994) norteia que numa economia do conhecimento, os recursos 
humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizações, e 
a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores altamente especializados. 
 
Chiavenato (2004) Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos 
organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas 
todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – seja sobre 
produtos, serviços, clientes, processos, técnicas, etc. 
Pressupõe-se que: VALOR DE MERCADO = VALOR CONTÁBIL + CAPITAL 
INTELECTUAL. 
Ouve-se falar de competência como diferenciação e consequente vantagem 
competitiva para a organização. Surgem-se, a diferença entre a competência corporativa e 
competência humana. 
A Competência Corporativa é um conjunto de ações e tecnologias essenciais de 
difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para execução dos objetivos estratégicos. 
A competência humana são conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos 
diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função (comprometimento). 
Gerir pessoas é administrar complexidade. O ser humano é o ativo que exige maior 
atenção por parte das organizações, visto que são mutáveis e tem aspirações diversas, a 
interdependência do emocional e o físico. 
O gestor de RH tem por obrigação analisar os cargos e suas respectivas funções 
para traçar o perfil adequado, norteando o recrutamento e seleção. 
 
 
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Alguns exemplos e adjetivos que diferem, competência, habilidade e atitudes: 
Competência 
a) Noções técnicas 
b) Experiência na área de atuação 
c) Empreendedorismo 
d) Técnicas de comunicação, vendas, informática, etc 
Habilidades 
a) Liderar 
b) Gerenciar conflito 
c) Comunicação 
d) Poder da oratória 
e) Poder de síntese 
Atitudes 
a) Empatia 
b) Bom- humor 
c) Criatividade 
d) Concentração 
e) Boa memória, etc. 
Gerir pessoas é maximizar os recursos das instituições, aderindo a missão e 
visão, respeitando e cumprindo metas. 
Conclusão 
O Capital Intelectual para as organizações; uma riqueza tão importante e crucial 
quanto o capital estrutural/financeiro. 
O conhecimento proporcionado pelos funcionários, incentivado e valorizado 
pelas empresas constitui uma importante riqueza das organizações. Assim, as organizações 
deve investir em seus colaboradores através de programas de incentivos e com isso reter 
talentos, para que estes contribuam para o sucesso de suas empresas e constituam em uma 
vantagem competitiva frente aos concorrentes. Nesse contexto a ARH assume papel importante 
no desenvolvimento de estratégias que permitam conquistar, reter e motivar seus talentos e 
principalmente desenvolvê-los. 
Portanto, para que uma empresa desenvolva bons produtos e serviços, deve ser 
composta de um qualificado capital humano originado pelo conhecimento adquirido e experiência 
das pessoas, alcançando seus objetivos e aumentando a sua riqueza. 
 
 
 
 
 
 
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Seção 1.4 – Compreendendo a cultura e o clima organizacional – a valorização das 
diferenças. 
 
Uma pesquisa de Clima Organizacional proporciona a análise da organização a 
respeito do seu ambiente, assim como sobre o conjunto de condições que caracterizam o estado 
de (in)satisfação dos empregados na empresa. 
Logo, é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois permite a análise 
interna e externa da organização e o acompanhamento do estado de satisfação e 
comprometimento dos funcionários. Esse tipo de pesquisa constitui em um excelente instrumento 
de feedback e de intervenção organizacional, contribuindo para o conhecimento do 
funcionamento da empresa. 
A cultura organizacional molda atitudes e comportamentos dos colaboradores, 
ao mesmo tempo em que influencia o modo como a organização interage com seu ambiente. 
Seguindo para uma estabilidade, mas admiti mudanças de forma lenta, que vão incorporando 
novos elementos e experiências. 
Schein traz a seguinte definição de cultura organizacional: 
"é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou 
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a 
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas." (SCHEIN apud LUZ, 2003, p. 
15). 
Nesse sentido, Luz (2003) define como um conjunto de crenças, valores, 
costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos 
compartilhados pelo membro de determinada organização, enfim, o conjunto de atributos físicos 
e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo de ser e sua identidade. 
 
ASSIMILE- o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma 
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou a realidade aparente da organização, tais como 
políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização 
profissional e identificação com a empresa. 
Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos 
funcionários de uma empresa, num dado momento. 
Luz (2003) acrescenta que há três formas de o clima se revelar: 
 
 
1
1
 
1. Bom – favorável, ou seja, quando há motivação, entusiasmo de todos os 
funcionários; 
2. Prejudicado – desfavorável, ou seja, há comportamentos e situações que são 
percebidos de forma negativa, afetam o entusiasmo das pessoas; 
3. Ruim – neutro, ou seja, o colaborador não apresenta interesse ou motivação, 
o que afeta sua produtividade. 
De acordo com os vários autores, como Coda, Chiavenato, Luz, entre outros, 
determinados comportamentos dentro da organização podem indicar problemas relacionados ao clima 
organizacional. São eles: 
 Rotatividade de pessoal 
 Absenteísmo 
 Greves 
 Indisciplina generalizada 
 Conflitos interpessoais 
 Desperdícios 
 Reclamações diversas 
 Problemas de saúde, ocasionando ausências. 
 
Vocabulário 
Ombudsman – ouvidor, é um departamento que serve como canal de 
comunicação entre a empresa e clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade. 
 
Lembre-se: Ambiente organizacional é resultado também das relações 
interpessoais entre integrantes daquela organização. 
De acordo com Schermerthorn et al., para que à gestão ligada à diversidade 
seja realmente efetiva, a empresadeve: 
 Focar em obter o melhor talento possível; 
 Desenvolver plano de carreira para todos os funcionários; 
 Promover monitoramento de carreira por grupos de diversidade; 
 Promover melhorias para posições de responsabilidade; 
 Atribuir aos gerentes a responsabilidade pelas metas da diversidade; 
 
 
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 Introduzir diversidade na alta gerência. 
 
Atenção: Cultura organizacional influencia diretamente no clima. As pessoas, 
em suas inter-relações, também colaboram para a formação do clima, especialmente se 
considerarmos que cada pessoa é diferente da outra em diversos aspectos. O desafio é gerir as 
pessoas buscando sempre as melhores condições para realização das tarefas. 
 
Lembre-se: o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação do 
colaborador com a empresa que inclui políticas de RH, modelos de gestão, missão da empresa, 
processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa – LUZ, 2003. 
 
UNIDADE II – PLANO DE RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO 
Seção 2.1 – Fundamentos e o Planejamento do recrutamento e seleção de Recursos 
Humanos. 
Saiba: o processo de agregar pessoas é um tema de extrema relevância e que 
merece atenção por parte dos gestores das organizações, pois é a partir das pessoas que a 
empresa atinge seus resultados. 
 
 
 
1
3
 
Para Chiavenato (2014), recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa 
atrair os candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. Dessa forma, a empresa realiza, por meio da divulgação de suas necessidades de 
contratação, oportunidades de emprego a quem pretenda ocupa-la. 
E conforme Peter Ducker (apud. MAXIAMIANO, 2006), ao realizar um 
planejamento não se está escolhendo as decisões do futuro, mas as implicações futuras de 
decisões presentes. 
Apesar do recrutamento planejado ser o cenário ideal para toda organização, há 
dois motivos importantes que levam a organização a se engajar no processo de recrutamento: a 
emergência e a obrigação legal. 
 Emergência – de acordo com MAXIMIANO, é praticado quando ocorrem 
situações de imprevistos: perda inesperada de funcionários, 
encomendas que podem não ser atendidas com as competências 
disponíveis. 
 Obrigação legal – também segundo MAXIMIANO, trata-se do caso 
especifico do recrutamento planejado. Ex: ocupação de um % da 
empresa para cargos para pessoas com necessidades especiais e-ou 
cotas. 
Assim o processo de recrutamento pode ser definido a partir de três frentes: 
 
De acordo com Chiavenato, a seleção é uma comparação entre duas variáveis 
ou requisitos exigidos pela organização, em relação ao perfil das características dos candidatos 
que se apresentem na disputa pela oportunidade. 
 
IN
T
E
R
N
O
 
os canditados são 
buscados dentro 
da própria 
empresa; para 
Chiavenato, as 
vagas são 
preenchidas em 
forma de 
remanejamento de 
pessoal, 
promoções e 
transferencias. 
E
X
T
E
R
N
O
é a forma de 
divulgação de uma 
vaga fora da 
empresa, para atrair 
candidatos externos.
- Isto exige que 
sejam recrutados 
externamente e 
selecionados para 
preencher as 
oportunidades;
M
IS
T
O
a empresa lança 
as duas formas, 
divulga a vaga no 
ambientes interno 
e externo. Essa 
pratica é comum 
quando a 
empresa quer ter 
agilidade na 
ocupação da 
vaga.
 
 
1
4
 
Lembre-se: para um processo de recrutamento que gere resultados 
satisfatórios, é preciso planejar e definir as etapas do trabalho. 
A escolha das fontes de recrutamento deve levar em consideração o público que 
se quer atingir, as características que se quer encontrar no candidato, ou seja, o perfil da vaga 
em aberto. 
 
 
Seção 2.2 – Métodos e Técnicas de Seleção 
Os processos seletivos para vagas em aberto sempre vem acompanhado pelo 
currículo. 
 
FIGURA 2 DE ACORDO COM CHIAVENATO, O CURRICULUM FUNCIONA COMO CATALAGO. 
Segundo Chiavenato, seleção é um processo decisório baseado em dados 
confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o 
sucesso da organização. 
Para Vieira (2012), a seleção consiste no processo sistêmico que tem por 
finalidade escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que contemple o perfil traçado pela 
empresa para ocupar o cargo em questão. 
Entenda que seleção e recrutamento são considerados duas etapas de um 
mesmo processo, a saber: a atração e o encaminhamento, de um lado e a escolha e decisão de 
admissão do candidato, de outro. 
 
 
1
5
 
Entenda os Prós e Contra das entrevistas como etapa do processo seletivo: 
 Prós – permitem contato direto com o candidato, se pode conhecer as 
diferenças individuais e permite avaliar o comportamento e as reações. 
 Contras – a subjetividade da técnica, que acaba dando margem para 
erros, e variações. É difícil fazer comparações entre os candidatos e o 
entrevistador deve estar bem preparado, o que exige treinamento. 
Os tipos de entrevistas mais utilizados são: 
 
 
Milioni dá exemplos de como conduzir uma entrevista: 
 Prepare o esquema de desenvolvimento, como vai iniciar, conduzir e 
concluir a entrevista; 
 Estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou assunto; 
 Elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e descritivas; 
 Fale apenas o suficiente; 
 Não caminhe em círculos, ir e voltar nas mesmas questões apenas 
confunde e gera perda de energia. 
 
Assimile – um processo seletivo envolve o uso de ferramentas que tornam mais 
assertivo e eficaz. Também é importante lembrar que é necessário um planejamento das etapas, 
com a escolha das melhores ferramentais para atingir os objetivos propostos. 
 
 
 
Padronizada
• roteiro pré 
estabelecido 
•ex: você já 
trabalhor em 
equipe.
Padronizada 
apenas nas 
perguntas
•perguntas 
previamente 
elaboradas; 
permite respostas 
abertas.
•ex: quais são suas 
habilidades...
Livre ou não 
diretiva
•entrevista 
totalmente livre, 
não especifica 
perguntas nem 
respostas.
•ex: eu gostaria de 
ouvir um pouco de 
você.
Por competencia 
•de acordo com 
Rabaglio, neste 
tipo de entrevista 
é feita a 
investigação do 
comportamento 
passado; as 
perguntas são 
planejadas para 
obter respostas 
que tenham 
contexto, ação e 
resulatdo.
•ex: descreva uma 
situação em que 
bateu de frente...
 
 
1
6
 
Seção 2.3 – Resultados da seleção de pessoas 
De acordo com Chiavenato, o sistema de contratação pode ser considerado 
eficaz se utilizado o mínimo de recursos, esforços e tempo. 
Os resultados da seleção realizada com sucesso trazem outras vantagens 
econômicas, além de incrementar a produtividade por meio de: 
 Adequação do colaborador ao cargo e consequente satisfação; 
 Rapidez em se adequar e ajustar às novas funções; 
 Melhora do potencial intelectual com a escolha sistemática dos melhores 
candidatos; 
 Estabilidade no trabalho e redução da rotação de pessoal (turnover); 
 Maior rendimento no trabalho; 
 Melhores relações interpessoais no ambiente corporativo; 
 Redução da necessidade de treinar para o desenvolvimento dos cargos. 
Assim, para Chiavenato esses elementos, quando somados, constituem um dos 
melhores meios de avaliar e controlar os resultados do sistema de recrutamento e seleção de 
recursos humanos. 
Para o consultor Roberto Wong, da Wong Consultoria Executiva, o que julga 
mais difícil é compreender o quesito viés subjetivo. Por subjetivo se quer dizer que não há uma 
razão, uma lógica que explique o porquê de simpatizar mais com um determinado candidato (A) 
em detrimento do outro (B). Neste caso,o que entra em jogo é a intuição, o feeling, a empatia. 
Para esta analise Wong dá três dicas em forma de perguntas: 
1. Olhar nos olhos da pessoa e se perguntar se compraria o carro usado 
dela caso lhe fosse oferecido. A questão não é a compra em si, mas a 
reflexão sobre se confiaria nela o suficiente para sentir que não estaria 
levando gato por lebre. 
2. Ainda olhando para a pessoa, se perguntar mentalmente: Eu levaria 
pessoa o meu círculo de amigos íntimos... ou seja, seria possível confiar 
a ela meus segredos mais profundos e segredos pessoais. 
3. Por último, essa pessoa e você estão dentro do elevador no vigésimo 
nono andar de um prédio e na descida acaba a energia elétrica, e vocês 
ficaria confinados nesse espaço por duas três horas. Nessa situação de 
stress, ficaria tranquilamente ao lado dessa pessoa até serem 
resgatados... ou seja, seria um inferno já depois dos primeiros cinco 
minutos. 
Para Chiavenato, não é apenas o RH que participa da realização do processo, 
mas também supervisores, gerentes da área e até colaboradores. 
 
 
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Entenda – Efeito halo: em que se supervalorizam certos atributos enquanto 
se subestimam outros. Edward Lee Thorndike, psicólogo, atribuiu ao efeito halo uma primeira 
impressão global criada sobre uma pessoa. Nessa situação temos a tendência para captar as 
características que vão confirmar essa mesma impressão, como exemplo, se incialmente 
avaliarmos alguém como honesto, temos a tendência de lhe associar características positivas, 
tais como leal, sociável ou simpático. 
 
Saiba também como tornar o processo de contratação mais produtivo, uma vez 
que é importante considerar também fatores como: 
 Analisar todas as respostas oferecidas pelo candidato na entrevista e na 
dinâmica de grupo; 
 Pressa ao contratar pela necessidade de contar com o profissional em 
curto prazo pode representar um problema. Esse é um processo que 
exige cuidado ao ser executado e, do contrário, muitas informações 
podem passar despercebidas e causar engano na escolha; 
 Contratar baseando-se apenas em indicações pode trazer vários 
transtornos, pois o candidato pode apresentar baixa qualificação para o 
cargo. 
 
Assimile – um processo de seleção gera resultados oriundos da aplicação de 
técnicas e ferramentas de auxílio para encontrar os candidatos mais qualificados. Essas etapas 
fazem parte e, ao realizar um processo investigativo, apoiado em instrumentos confiáveis, bem 
como pessoas preparadas para conduzi-lo, geram resultados positivos. 
O candidato ideal é aquele que apresenta a melhor aderência entre suas 
características e as necessidades apresentadas. Depois de feita a escolha, é necessário 
confirmar o interesse do candidato e informar sobre o andamento do processo seletivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lembre-se de que o planejamento é a chave do sucesso do processo 
seletivo. Cada etapa deve ser minuciosamente preparada, com a escolha de 
técnicas, recursos e espaços que garantam a obtenção dos objetivos 
previamente estabelecidos. 
 
 
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8
 
 
Seção 2.4 – A entrevista de Desligamento 
 
Considerações Importantes antes da Entrevista de Desligamento: 
 
 A Entrevista de Desligamento será conduzida por um profissional da área 
de RH da empresa, realizada com todos colaboradores que estão saindo 
da empresa, seja contratado, profissional autônomo ou estagiário, que 
tenha pedido demissão ou foi demitido e, preferencialmente, logo após a 
comunicação do desligamento. 
 O entrevistador deve observar, para um bom andamento da entrevista 
que este é um momento muitas vezes delicado e que, em algumas 
situações, o ex-funcionário encontra-se sensibilizado com o 
desligamento. 
 É importante que a entrevista seja mais informal, como um bate-papo, 
porém em caráter confidencial e em local reservado. 
 Como a Entrevista de Desligamento é um documento, deverá ser 
preenchida obrigatoriamente, em todos os campos (com exceção, é 
claro, no caso do ex-colaborador se recusar a responder as questões), 
com o parecer do RH é arquivada na pasta do ex-colaborador. 
 O principal objetivo de se fazer uma Entrevista de Desligamento é, a 
princípio, dar apoio ao ex-colaborador (em caso de demissão) e colher o 
máximo de informações e/ou impressões que ele leva da empresa, 
problemas percebidos, sentimentos, contribuindo, assim, para o 
processo de melhoria da organização. 
 
Segundo Milioni (2012), apresenta objetivos claros, dentre eles está avaliar a 
satisfação e opinião do profissional quanto a: 
 Processos e práticas gerais adotadas pela empresa; 
 Conduta de liderança; 
 Trabalho com a equipe; 
 Condições do ambientes de trabalho. 
Além disso, pode-se avaliar se as políticas organizacionais precisam ser 
corrigidas e aperfeiçoadas ou mesmo melhor aproveitadas. O Outro aspecto relevante é o que 
trata de colher indicadores de qual imagem o ex-colaborador levará da organização e que de 
alguma forma, disseminará no mercado. 
 
 
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9
 
Existem certas considerações que servem de fundamento para a sua realização, 
de entrevista de desligamento, de acordo com Milioni: 
 A entrevista de desligamento é uma fonte de conhecimento – esse tipo 
de entrevista traz para a organização informações valiosas que se 
referem à percepção do ex-colaborador quanto a valores, práticas e 
culturas em suas nuances formais e informais; 
 Como sugestão, a entrevista de desligamento não deve acontecer no dia 
do desligamento, pois há fatores emocionais que certamente irão 
influenciar a exposição dessas percepções. 
 Outra questão a ser observada é que a entrevista de desligamento deve 
ser realizada com todos os que saem da organização, seja por demissão 
ou solicitação do próprio funcionário. No caso do próprio funcionário, é 
importante conhecer as razões, como carreira, desafios, remuneração, 
estilo de gestão, cultura e clima organizacional, dentre outros motivos. 
 
ASSIMILE – Clima organizacional, é um indicador do grau de satisfação dos 
membros de uma empresa em relação a diferentes políticas de RH, modelos de gestão, 
processos de comunicação, valorização profissional. Assim, o clima reflete a forma como as 
pessoas são tratadas na organização e a entrevista de desligamento é parte de uma política de 
respeito e valorização dos colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE III – PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO 
Seção 3.1 – O mercado de trabalho e de recursos humanos. 
 
Ao contratar um novo funcionário é preciso que a empresa esteja preocupada 
com a capacitação e qualificação deste profissional para que ele possa vir a desempenhar suas 
atribuições da melhor maneira possível. Além de apresentar ao novo colaborador a estrutura da 
empresa, as pessoas que a compõe e qual será o seu local de trabalho, é preciso que a 
organização tenha um treinamento onde seja possível integrá-lo de modo eficiente. Um bom 
treinamento torna o profissional apto à realização de suas atividades. 
Outro diferencial é o auxílio de um coordenador ou do superior imediato. Quando 
acabamos de entrar em uma empresa ficamos com diversas dúvidas e até com receio de 
perguntar para não parecermos inexperientes, por isso, o profissional de RH deve promover um 
ambiente receptivo. Indicar alguém que seja agradável, tenha disposição e boa vontade para 
ficar dando suporte sempre que ele precisar é uma dica. 
O ideal é que esse acompanhamento seja mensurado, visando identificar os 
indicadores que o novo integrante atingirá. A empresa precisa analisar o desempenho, interesse, 
nível de responsabilidade, envolvimento do colaboradorcom os projetos e resultados. 
Importância de realizar um Treinamento de Integração na empresa – Desde 
o início do século XX, esse tipo de capacitação é realizado nas empresas. No entanto, esse 
treinamento visava apenas um aprimoramento dos aspectos operacionais para realização da 
atividade a qual foi designado, sem levar em conta os fatores psicossociais dos indivíduos e sua 
integração à organização e à equipe. 
Herança da Escola Clássica de Administração, embora ainda seja realizado nos 
dias de hoje por algumas organizações, esse tipo de capacitação mostrou-se ineficaz, devido a 
complexidade dos indivíduos e de suas relações interpessoais e com a organização. Com isso, 
o treinamento de integração na empresa passou a incorporar fatores como dificuldade de 
aprendizagem, necessidades e aspirações do novo colaborador, entre outros elementos. 
A nova abordagem do treinamento de integração na empresa vê o colaborador 
ser humano complexo e que quando satisfeito e motivado consegue colaborar com mais eficácia, 
tornando-se uma peça insubstituível para a engrenagem que move a empresa, provou-se 
essencial para o sucesso da organização. 
 
 
 
 
 
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SAIBA: Mercado de trabalho associa aqueles que oferecem força 
de trabalho àqueles que a procuram, em um sistema típico de mercado onde se negocia a fim de 
determinar os preços e as quantidades a transacionar. O seu estudo procura perceber e prever 
os fenômenos de interação entre estes dois grupos tendo em conta a situação econômica e social 
do país, região ou cidade. Nesse contexto, pode-se incluir as ofertas de trabalho relacionadas 
às empresas públicas, de economia mista, privadas, pessoas físicas, entre outras, com suas 
normas para remuneração, benefícios, carreira, condutas e a aptidão dos profissionais que 
desejam ingressar nestas. Sintetizando – Refere-se ao conjunto de pessoas que se 
candidatam a determinados empregos, habilitadas, isto é, que possuem conhecimentos e 
capacidades necessárias ao cargo. 
O mercado de trabalho e o mercado de RH se entrelaçam, de forma que 
apresentem vagas e candidatos disponíveis para o recrutamento e seleção de pessoal. Os 
mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem consequências para os candidatos e 
organizações que nelas atuam, pois as organizações por fazerem parte de um sistema aberto, 
caracterizam-se pela rotatividade de pessoal (turnover). O absenteísmo, ou seja, a ausência 
física do empregado que pode se dar por vários motivos (afastamento, licença maternidade, 
acidente de trabalho, falta por motivos particulares, etc.), ou então pelo não comprometimento 
do empregado para com o seu trabalho e consequentemente para com a empresa. 
 
Como estruturar um Treinamento de Integração na Empresa 
Prepare um treinamento que seja condizente com as necessidades diárias da 
organização. Crie vivências, proponha desafios e acompanhe todos os resultados. 
Um bom treinamento, também requer um bom treinador. Geralmente nos 
espelhamos nas pessoas que nos orientam e nos dão suporte. Portanto, certifique-se que o 
treinador saiba ser atencioso, desempenhe as funções de líder e saiba transmitir bem os 
conhecimentos e exercícios necessários. Nunca se esqueça de que o principal fator que 
determinará o sucesso do treinamento e bom desempenho do novo funcionário está na coerência 
entre os valores e as ações da empresa. 
 
 
 
 
 
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2
 
Principais pontos a serem abordados 
É preciso que o conteúdo do treinamento seja completo, abordando todos os 
aspectos necessários para que o novo funcionário se sinta bem ambientado: 
 Apresente ao novo colaborador os seus colegas de trabalho; 
 Apresente a estrutura, departamentos, organograma e fluxograma; 
 Apresente a Missão, Visão e os Valores; 
 Apresente o manual do colaborador e como ter acesso a ele; 
 Explique quais são os cargos e funções de líderes e colegas; 
 Mostre qual é a hierarquia e a conduta que deve ser adotada na empresa; 
 Explique benefícios e direitos que possui por fazer parte da organização; 
 Deixe claro que o setor de RH está aberto para novas sugestões e projetos; 
 Crie canais de comunicação direta entre os gestores e os colaboradores. 
 
Plano de Ação para o Treinamento de Novos Funcionários 
O primeiro passo e o mais importante na hora de desenvolver um treinamento é 
fazer um plano de ação. Este será um roteiro no qual consta o planejamento de todas as 
atividades que são necessárias para atingir o objetivo desejado. Por meio deste planejamento, o 
setor de RH e o líder devem guiar o novo colaborador, para que ele seja treinado adequadamente. 
É importante ressaltar ainda que, para cada setor da empresa tenha-se um plano 
de ação próprio, pois este documento será produzido com base na realidade diária do 
departamento, visando preparar o profissional com base em vivências. Desta forma, será 
possível aliar teoria à prática. 
Um treinamento para imersão de um profissional na empresa pode durar apenas 
algumas horas, dias ou várias semanas. Tudo vai depender do nível de complexidade do cargo, 
bem como das exigências técnicas, práticas e intelectuais exigidas para a função. Portanto, faça 
um treinamento que se adapte as reais necessidades da empresa e crie um forte senso de 
pertencimento para que o novo colaborador seja comprometido e engajado. 
Um bom treinamento deve conter 
 Apresentação da história e da filosofia da empresa. 
 Aulas teóricas sobre o cargo ou função a ser desenvolvida. 
 Aulas práticas para o aperfeiçoamento de habilidades. 
 
 
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3
 
 Desenvolvimento de competências desejadas pela empresa como, liderança, 
dinamismo, iniciativa, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, criatividade, 
etc. 
 
Essas são apenas algumas das muitas possibilidades que podem ser feitas para 
um treinamento mais eficiente, que integre o profissional tanto na empresa, quanto na sua equipe 
de trabalho. Mas lembre-se que para manter a alta performance dos colaboradores é preciso 
desenvolvimento contínuo. A empresa deve investir em capacitações e treinamentos de 
manutenção, a fim de aprimorar suas habilidades/competências e atualizá-los sobre as mais 
modernas e eficazes práticas do mercado. 
 
FIGURA 3 PRATICAS DE GESTÃO DE ACORDO COM O MERCADO DE TRABALHO. 
 Dessa forma, a regra que vale para oferta e procura de vagas disponíveis para serem ocupadas 
determina o mercado de trabalho. Se as empresas estão oferecendo muitas oportunidades de 
emprego, então aquela que quer buscar candidatos tem que lançar atrativos, por exemplo, 
melhores salários, benefícios e compensações, de modo a atrair os melhores profissionais. Se o 
mercado está em baixa, ou seja, poucas vagas são lançadas no mercado. 
Assim sendo, o mercado de trabalho determina o comportamento das organizações. 
 
 
 
 
excessiva quantidade de vagas;
competição entre empresas para 
obter candidatos;
intensificação de investimentos em 
recrutamentos; redução das 
exigencias dos candidatos;
enfase no recrutamento interno;
orientação para as pessoas e seu 
bem-estar;
intensificação de investimentos em 
beneficios sociais
insuficiente quantidade de ofertas 
de vagas;
falta de competição entre as 
empresas para obter candidatos;
redução dos investimentos em 
recrutamento;
aumento da exigencias dos 
candidatos;
redução de investimentos em 
treinamentos;
enfase no recrutamento externo;
orientação para o trabalho para a 
eficiencia.
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 B
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A
 
 
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FIGURA 4 COMPORTAMENTO DOS CANDIDATOS NO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS.Ainda para Chiavenato, com as mudanças que vêm ocorrendo, surgem 
tendências no mercado de trabalho. São elas: 
 A produção industrial tende a precisar de um menor número de pessoas devido a 
tecnologia; 
 Crescem as oportunidades de emprego na área de serviços; 
 Trabalho industrial é cada vez mais mental e menos braçal e, assim, valoriza-se o 
conhecimento; 
 Maior automatização e robotização dos processos industriais; 
 Aporte da tecnologia da informação na indústria; 
 Conhecimento passa a ser o recurso mais importante; 
 A inovação e a criatividade também são importante; 
 Globalização da economia e do mercado de trabalho, que está cada vez mais mundial 
e menos local. 
A velocidade das mudanças que ocorrem no cenário econômico altera a 
configuração do mercado de trabalho. 
Atualmente, a produção de computadores e equipamentos, programas de 
* excessiva quantidade de 
candidatos;
* competição entre candidatos 
para conseguir empregos; 
* rebaixamento das pretensões 
salariais;
* dificuldade em conseguir 
emprego;
* temor em perder o emprego atual 
e maior fixação no emprego;
* baixo absenteismo;
* o candidato aceita qualquer 
oportunidade de emprego;
* orientação para sobrevivencia.
* insufuencia de candidatos;
* falta de competição entre os 
candidatos;
* elevação de pretensão salarial;
* facilidade em conseguir 
emprego;
* vontade de deixar o emprego e 
menor fixação no emprego;
* elevado absenteismo;
* candidato escolhe dentre as 
diversas oportunidades de 
emprego;
* orientação para a melhoria e 
desenvolvimento profissional.
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automação e softwares rende três vezes mais do que setor automobilístico, de acordo Chiavenato 
(2014). 
Com tudo isso, é possível observar que as mudanças refletem no mercado de 
trabalho. 
 
ASSIMILE: o mercado de trabalho muda de acordo com diversas variáveis 
externas, como: cenário econômico, as tecnologias, as novas formas de trabalho, entre 
outras. Tudo isso causa necessidades também na mão de obra, portanto, atinge o mercado 
de recursos humanos. 
Com relação às empresas, estas devem considerar que as oportunidades de 
trabalho, escassas ou não, exigem sempre mais competências dos candidatos. Por outro 
lado, as pessoas estão se profissionalizando cada vez mais, apresentando-se competitivas, 
com sólida formação e habilidades para assumir as funções as quais se propõem. 
Conforme apresentado, investir em programas de integração pode ser considerado 
um diferencial que coloca a empresa em posição de destaque perante aos candidatos que preparam 
e buscam a valorização de sua contribuição. 
De acordo com Fidelis e Banov (2007), sociabilizar os funcionários é uma estratégia 
que visa ao aprendizado e tem por objetivo levar o recém contratado a conhecer a empresa, sua 
história, valores e perspectivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Seção 3.2 – Princípios e elementos de integração de pessoas na organização. 
 
A integração é um treinamento para inserir o novo colaborador no contexto 
profissional que se inicia, e também pode ser chamado de socialização. 
 
Os programas de integração são realizados para que o novo colaborador conheça 
a cultura, os costumes organizacionais, valores, princípios que norteiam os negócios e ações diárias. 
Assim, Pontes (2008), cada empresa tem seu modo de ser, suas políticas, padrões de 
comportamentos de todos aqueles que pertencem àquela organização, portanto nunca haverá uma 
empresa igual a outra, considerando-a em seu aspecto social. 
Home office – é uma expressão inglesa que significa TRABALHO EM 
CASA. É um conceito de modelo empresarial muito adotado devido à 
globalização da economia e aumento da terceirização de serviços, o que 
acaba mudando o perfil do emprego e do local de trabalho. 
 
 
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Percebe-se que os fundamentos básicos para a interação entre as pessoas e as 
organizações são: 
1. Que as organizações percebam e compreendam que: 
 Para uma organização existir são necessárias pessoas; 
 Os colaboradores têm percepções, interesses e necessidades individuais e coletivas; 
 Os colaboradores têm papel fundamental no resultado da organização (fracasso ou 
sucesso) representando inclusive o Capital Intelectual; 
 Devem constantemente educar, planejar e integrar os colaboradores. 
2. Que as pessoas percebam e compreendam que: 
 As organizações têm missão, visão e objetivos gerais e específicos; 
 Elas passam a maior parte do tempo nas organizações e que devem manter uma relação 
harmônica e produtiva na organização; 
 Elas devem agregar valor à organização, sendo inclusive responsáveis pelo resultado da 
organização (fracasso ou sucesso). 
Neste contexto os fundamentos básicos estão contidos na própria relação de 
interação: pessoas X organizações. 
Dois aspectos devem ser levados em consideração ao tratar da integração de 
pessoal: 
1. É sobre a adaptação da empresa – Pontes (2008), a adaptação nem 
sempre é fácil... 
2. É sobre a adaptação ao trabalho que será desenvolvido. 
Para Pontes, há duas partes no programa de integração: 
1. Ambiental Pessoal – programa com menor duração, realizado pelo 
departamento de RH. Nessa fase Pontes sinaliza os seguintes aspectos: 
 História da empresa; 
 Produtos e/ou serviços da empresa; 
 Modo de produção; 
 Principais políticas e procedimentos; 
 Conduta esperada do novo colaborador; 
 Benefícios oferecidos; 
 Possibilidade de carreira; 
 Política salarial. 
2. Integração de pessoal – este tipo de programa é bem mais amplo e 
demorado. Visa facilitar a integração do novo colaborador à equipe de 
trabalho e também fazê-lo entender a cultura da empresa. 
 
 
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Entenda: socializar ou integrar os novos colaboradores resulta em uma 
fonte de satisfação, como aponta Silva e Fossá (2013), que afirma que 
quanto mais acolhido for o colaborador, maiores são as chances de sucesso 
na trajetória profissional dentro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 5 PRINCIPAIS ITENS UTILIZADOS EM PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO. 
 
 Cada empresa, ao elaborar um programa de integração, deve levar em 
consideração suas necessidades, apresentando todos os itens de forma clara e transparente. 
 
 
É essencial realizar a integração do novo colaborador, porém, também é preciso 
atentar-se que os colaboradores mais antigos também necessitam das informações. 
O mundo organizacional sobre impacto das mudanças que ocorrem em toda 
sociedade e, sendo assim, é natural que as organizações tenham que realizar 
adaptações. Dessa forma, os programas de integração devem ser utilizados em 
vários momentos e devem contemplar todos os colaboradores da organização. 
 
 
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Atenção!!! Para que os colaboradores aceitem os programas implantados na 
empresa, é necessário que fiquem claros os objetivos e como ocorrerá o programa. As pessoas, ao 
se sentirem ameaçadas, tendem a negar ou rejeitar novos desafios. Ao aplicar o programa para 
colaboradores veteranos, é fundamental, deixar claros os benefícios que todos terão a partir da nova 
ferramenta. 
 
Seção 3.3 – Técnicas e etapas de um programa de integração. 
 
O treinamento de integração é tão importante quanto um processo de recrutamento 
e seleção assertivo, segundo Weiss (2006, p. 117) este treinamento visa “adaptar o novo colaborador 
à empresa contratante, facilitando seu processo de socialização no novo cenário de aprendizado no 
qual ele inicia suas atividades profissionais”, ou seja, o colaborador precisaser acolhido da melhor 
forma possível, como diz o ditado “à primeira impressão é a que fica”. 
A socialização do novo colaborador com a cultura da empresa e com as atividades 
que irá desempenhar é muito importante, se nesta etapa o mesmo for mal recebido ou mal orientado, 
o resultado será traduzido em retrabalho ou desligamento do colaborador. As empresas precisam 
entender como este processo é delicado e importante, pois toda a trajetória do colaborador será 
baseada no primeiro dia de trabalho e como ele foi acolhido pela empresa e seus membros. 
 
 
 
•qdo o profissional assume uma determinada 
função na empresa, é comum que tenha duvidas 
de como executá-la. 
•duvidas sanadas no primeiro momento retem 
melhores resultados futuros.
Adaptar-se as 
novas atribuições
•as novas tarefas aprendidas com alguém que o 
colaborador possa contar nos casos de 
necessidade. Não adianta nada informar como 
deve ser feito e não acompanharo trabalho do 
novo funcionário.
Aprender novas 
tarefas
•serão aplicadas de tempos em tempos sobre o 
desempenho do novo colaborador. Isso é 
fundamental, também, para eveitar equivocos e 
corrigir rapidamente o que não esteja sendo 
executado de acordo com as expectativas.
Criar sistemas de 
avaliações 
•suporte necessário para sanar duvidas e 
acompanhar o colaborador em seu trabalho.
Oferecer suporte 
 
 
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De acordo com Carvalho (apud BOOG; BOOG, 2007), um trabalho é considerado 
redondo quando o seu pessoal souber realizar com mínimo de adequação o trabalho necessário. 
Sendo assim, treinar se faz estratégico, já que dispor das competências necessárias é essencial ao 
negócio. Cabe a organização orientar esse novo colaborador, ensinando-lhe como deve ser realizado 
o trabalho, ou dando-lhe tempo para que aprenda sozinho ou com terceiros. 
Como pode-se notar, cada organização estabelece como fazer a integração, no 
entanto, veremos os tópicos que normalmente são apresentados em programas de integração: 
 
 
FIGURA 6 OS TOPICOS APRESENTADOS CONTEMPLAM O QUE O COLABORADOR PRECISA SABER SOBRE A 
EMPRESA E SEU TRABALHO. 
 
 
 
 
 
 
INTEGRAÇÃO
Conhecendo a 
empresa
Apresentar os 
valores, missão e 
visão da empresa
Direitos e Deveres
RH - informações 
sobre o contrato 
de trabalho
Sitemas de 
informações e 
comunicação
Processos 
produtivos e 
serviços
Relação da 
empresa com o 
Meio Ambiente e 
Responsabilidade 
Social 
Final do processo 
- apresentar ao 
novo colaborador 
sua equipe de 
trabalho.
JOB ROTATION – pratica de organizações para aproveitamento de 
colaboradores para outras funções. Chiavenato, visa expandir habilidades, 
conhecimentos e capacidades do colaborador, e ao aprender novas 
funções, e, assim verificar em setor seu talento será mais proveitoso. 
 
 
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Seção 3.4 – Cases de programas de integração – vivenciando o novo. 
Programas de Integração facilitam a adaptação de quem está chegando 
na empresa 
Depois de dias de suspense, finalmente você recebe a tão esperada notícia: foi o 
escolhido para ocupar a vaga disputada com inúmeros outros candidatos. Claro que o primeiro dia é de 
pura comemoração, mas... já imaginou seu primeiro dia na nova empresa? Sente um friozinho na barriga 
ao pensar nas horas iniciais no desconhecido ambiente de trabalho? 
Ansiedade, na verdade, é um sentimento comum para qualquer um, mas o problema é 
quando a sensação passa dos limites. Alguns profissionais chegam a desistir da oportunidade ou levam 
muito mais tempo do que o normal para adaptar-se quando os primeiros contatos no novo emprego não 
são bem conduzidos. A fase de adaptação costuma ser delicada para qualquer profissional. No entanto, 
pode ser superada com êxito caso receba a atenção adequada. 
 
O ideal é que essa fase seja acompanhada por um programa de integração, 
responsável pela socialização do profissional. 
Temos também no campo da integração as NR´s, onde as mesmas regulamentam 
e fornecem orientações sobre procedimentos obrigatórios relacionados à segurança e saúde do 
trabalhador. 
Vamos citar alguns cases de programas de integração: 
 NR 18 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção – Esta NR 
estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de SEGURANÇA, que 
objetivam a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos 
processos, nas condições e no meio ambiente de trabalho na indústria da construção; 
 A NR 4 estabelece os critérios para organização dos Serviços Especializados em Engenharia 
de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT), de forma a reduzir os acidentes de 
trabalho e as doenças ocupacionais. Para cumprir suas funções, o SESMT deve ter os 
seguintes profissionais: médico do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho, enfermeiro 
do trabalho, técnico de segurança do trabalho, auxiliar de enfermagem do trabalho, em 
quantidades estabelecidas em função do número de trabalhadores e do grau de risco; 
 NR 5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) – As empresas privadas, públicas 
e órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT) ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento uma Comissão 
Interna de Prevenção de Acidentes (CLT Artigo 164 Inciso 5.6|5.6.1|5.6.2|5.7|5.11 e Artigo 
165 inciso 5.8) A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como objetivo a 
 
 
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prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível 
permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do 
trabalhador; 
 NR 9 estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação, por parte de todos os 
empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de 
Prevenção de Riscos Ambientais, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e 
consequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir 
no ambiente de trabalho; 
 NR 32 tem por finalidade estabelecer as diretrizes básicas para a implementação de medidas 
de proteção à segurança e à saúde dos trabalhadores dos serviços de saúde, bem como 
daqueles que exercem atividades de promoção e assistência à saúde em geral. Para fins de 
aplicação desta NR, entende-se como serviços de saúde qualquer edificação destinada à 
prestação de assistência à saúde da população, e todas as ações de promoção, recuperação, 
assistência, pesquisa e ensino em saúde em qualquer nível de complexidade. 
 
 
Um programa de integração na área hospitalar ocorre em dois momentos distintos, 
sendo que se inicia com a informações gerais sobre o hospital e, posteriormente, o treinamento é 
setorial. Em geral a apresentação é feita em 8 horas, o pessoal da enfermagem passa por um 
treinamento com duração mínima de 7 a 10 dias, com carga horária mínima de 42 a 60 horas, 
conforme necessidade da gerencia de enfermagem e quantidade de participantes em cada turma. 
Todo o material é apostilado e entregue ao colaborador para consulta. 
Além de tudo isso, podem ser utilizados indicadores que monitoram a validade do 
programa de integração, como: 
 Turnover – período de 90 dias e suas causas de desligamento; 
 Total de horas-homem treinamento investidas por categoria; 
 Media do aproveitamento teórico-prático do treinamento admissional da equipe de 
enfermagem com avaliação de 45-90 dias; 
 Avaliação sobre o treinamento admissional da equipe de enfermagem (satisfação quanto ao 
programa oferecido aos condutores do treinamento). 
Esse exemplo mostra que a empresa pratica ambientação caso os funcionários 
sejam da áreaadministrativa, por exemplo, mas, no caso da enfermagem, trata-se de um programa 
de integração, que é um programa mais demorado, com etapas a serem comprimidas. Neste caso, 
ocorre o treinamento visando, além da adaptação, a uma formação técnico-prática sobre as funções 
a serem executadas. 
 
 
 
 
 
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 Em resumo – cada empresa pode e deve realizar seu próprio método de 
aplicação dos programas de integração ou ambientação. O mais importante é aplicá-lo, e isso 
independe do porte da organização. 
O que influencia diretamente é a cultura organizacional. Esse é um dos grandes 
desafios dos profissionais que atuam com gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE IV – PESQUISA DE CLIMA 
ORGANIZACIONAL – PCO 
Conceituando a unidade. 
O QUE É PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL? 
A pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta para mensurar o Clima 
Organizacional em um dado período. Entende-se por Clima Organizacional a esfera psicológica que 
envolve a relação entre a empresa e seus funcionários, tal relação é moldada por um conjunto de 
propriedades do ambiente de trabalho que podem ser mensuradas pela PCO. 
O clima organizacional é percebido direta ou indiretamente por todos aqueles que 
trabalham na organização, dessa maneira cabe a PCO revelar de que maneira e em que grau os 
diferentes aspectos do clima organizacional estão interferindo na satisfação dos trabalhadores. A 
pesquisa de clima pode se utilizar de diferentes metodologias de acordo com as especificidades do 
cliente: 
 Aplicação de questionários; 
 Grupos focais; 
 Entrevistas. 
POR QUE A PCO É IMPORTANTE? 
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta de diagnóstico que fornece 
uma valiosa base de dados para que a partir dela sejam executados planos de ações (gestão do 
clima) que irão aumentar a satisfação dos trabalhadores o que certamente irá trazer melhores 
resultados para a empresa, uma vez que o clima organizacional afeta o desempenho individual e este 
por sua vez o desempenho das organizações. 
A ferramenta pode ser entendida como uma poderosa estratégia de mensuração do 
clima organizacional que fornece subsídios para a tomada de decisões. Além disso, com a execução 
dos planos de ação, espera-se que sejam substancialmente reduzidos os problemas apontados pela 
pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
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SITUAÇÕES QUE DEMANDAM PCO 
 
Recomenda-se que a PCO seja realizada anualmente para monitorar o clima 
organizacional. Além disso, alguns indicadores nos revelam a necessidade imediata da aplicação de 
uma PCO, são eles: 
 Alta rotatividade de funcionários; 
 Absenteísmo; 
 Elevados índices de adoecimento; 
 Desperdícios; 
 Elevados índices de acidentes de trabalho; 
 Falta de funcionários comprometidos e indiferentes à empresa; 
 Falta de motivação da equipe de trabalho; 
 Conhecer quais são os fatores que estão afetando negativamente a empresa; 
 Elevados índices de conflitos organizacionais. 
RESULTADOS ESPERADOS 
Fornece uma base de dados que retrate de forma detalhada o clima organizacional 
e construir planos de ação para tornar o clima organizacional mais satisfatório. A amplitude dos planos 
de ação depende do quanto a empresa está disposta a investir na gestão do clima organizacional, 
podendo minimizar problemas como desperdícios, absenteísmo, conflitos no trabalho, desmotivação 
e até mesmo a criação de equipes de alta performance e um ambiente propício para a inovação. 
 
 
Seção 4.1 – Fundamentos da Metodologia da PCO e as Ferramentas de PCO 
 
Entenda – a satisfação organizacional faz-se necessário e com isso deve-se 
entender alguns fatores que influenciam: A cultura organizacional é um dos fatores, onde reúne 
políticas internas, crenças, valores éticos e morais que influenciam no comportamento organizacional, 
tornando o clima mais positivo ou mais negativo (ROBBINS, 2005). Outro aspecto é a motivação. 
Uma das abordagens mais difundidas sobre a motivação e marcada pela pirâmide Maslow – criada 
por Abraan Maslow nos anos de 1940, chamada por ele como a teoria da motivação humana. 
Maslow destaca uma hierarquia de necessidades que devem ser satisfeitas para a 
completa realização do ser humano. As necessidades são dispostas na seguinte ordem: 
I. Fisiológica; 
II. Segurança; 
III. Social; 
IV. Estima; 
 
 
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V. Auto realização. 
 
 
FIGURA 7 PIRAMIDE DE MASLOW 
 
Segundo Maslow, para que ocorra a satisfação, as necessidades devem ser 
alcançadas uma após a outra. 
De acordo com Mihály Csikszentmihályi (1998), a motivação está associada ao 
conceito de fluxo. Ou seja, as pessoas quando imersas em atividades que sentem prazer, realizam 
melhor esta atividade. 
Csikszentmihályi (1998) – analisou casos de pessoas de sucesso e concluiu que o 
fluxo sempre acontece quando: 
I. O desafio proposto por determinada atividade era compatível com as 
aptidões do indivíduo; 
II. A tarefa não só era exequível, mas também ampliava sua capacidade e 
demandava concentração absoluta; 
III. Só o equilíbrio razoável entre habilidade e dificuldade levava o indivíduo ao 
fluxo. 
Resume-se então, que quando o indivíduo está em fluxo, ou muito satisfeito, quando 
os desafios propostos estão coerentes com as habilidades de que dispõe para realiza-los. 
 
 
 
 
 
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As preferências quanto ao tipo de trabalho variam de pessoa para pessoa, pois, 
enquanto alguns preferem um trabalho mais rotineiro e padronizado, outros produzem mais nas 
situações de incertezas e ambiguidade (ROBBINS, 2005). 
O ambiente organizacional é percebido pelos colaboradores de maneira única, e 
saber o que pensam é fundamental para a boa gestão de pessoas. Autores como Chiavenato, Wagner 
III & Hollenbeck (2003), entre outros, afirmam que a insatisfação do colaborador com a empresa gera 
consequências, como a redução de compromisso organizacional, perda de produtividade e 
desmotivação. Além disso, aumento do número de absenteísmo e rotatividade, o que implica dizer 
que os funcionários faltam mais ao trabalho ou deixam a empresa em busca de novas oportunidades. 
 
 
 
 
 
 
 De acordo com Nantes, consultor da Endeavor, o clima organizacional está entre 
os principais pilares para o crescimento de uma empresa, pois o clima bom proporciona 
colaboradores engajados em seus trabalhos, o que, por consequência, leva a empresa a um clima 
inovador, o que gera vantagens competitivas. Tudo isso junto gera valor ao negócio, logo, conhecer 
o clima organizacional faz parte da estratégia competitiva. 
De Jackson (2011), são várias as razões pelas quais perdem seus colaboradores. 
Entre elas estão excessiva burocracia organizacional, falha na identificação de trabalhos que o 
colaborador possa desenvolver com paixão, falta de políticas de desenvolvimento de carreira, pouca 
clarezas sobre a importância do trabalho desenvolvido e, finalmente, questões ligadas à liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assimile – assim como sentimos ao nosso redor frio ou calor, úmido ou seco; 
também percebemos o ambiente ao entrarmos em uma organização. É 
possível perceber se há tensão no ar ou se os colaboradores estão satisfeitos, 
se apresentam bom humor, se sorriem. 
No entanto, para de fato constatar tais sentidos aplica-se o PCO, que constitui 
a ferramenta de gestão de pessoas na organização. 
Lembre-se que todos os colaboradores devem ser esclarecidos sobre qualquer 
mudança que gere impactos relevantes, já que a faltade informação gera medos e 
percepções equivocadas. 
A prática da gestão de pessoas representa um ciclo contínuo. Cuidar das pessoas é 
um desfio constante. 
A pesquisa de clima organizacional deve contemplar assuntos que tragam retorno 
sobre as percepções e a satisfação do colaborador em relação à organização. 
 
 
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Seção 4.2 – Instrumentos de pesquisa na prática: Os modelos de formulários 
 
Em uma organização, muitas são as formas de manifestação de como está o clima 
organizacional. De acordo com Luz (2003), no dia a dia é possível que se encontrem sinais de que o 
ambiente é percebido como bom ou ruim. 
Essas manifestações denotam o clima e a cultura da organização. De acordo com 
Souza (citado por LUZ, 2003), a cultura influencia o clima organizacional. O autor também cita outros 
fatores externos que causam o impacto, como problemas sociais, pessoais e familiares. 
Levando –se em consideração ao que Luz disse, devemos salientar a avaliação dos 
dados quantitativos e qualitativos. 
 
TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
São três as técnicas utilizadas para a pesquisa sobre o clima da empresa: 
Questionário, Entrevista e painel de debate. 
I. A entrevista – é uma ferramenta que requer mais tempo, pois é realizada 
individualmente; 
II. Painel de debates – se mostra mais econômico, por ser feito com diversas 
pessoas ao mesmo tempo. Em geral reúne entre 5 a 10 pessoas que vão 
conversar com o avaliador expondo o que determina o tema; 
III. Questionário - É a técnica mais utilizada na pesquisas formais de clima. Suas 
características são: 
Custo relativamente baixo; É mais aceito pelos respondentes, pelo fato da 
empresa usar a preservação do anonimato. Isso garante maior a 
credibilidade da técnica; Permite o uso de questões abertas ou fechadas; 
Não utiliza um número elevado de questões, pois questionário longo leva a 
desmotivação do respondente, podendo comprometer suas respostas. São 
empregadas em torno de 40 a 80 perguntas. Com esse número de perguntas 
podemos avaliar, satisfatoriamente, as variáveis a serem pesquisadas; 
Permite o sigilo, o anonimato a respondentes, essa é a mais importante 
característica. 
 
 
 
 
 
 
Assimile – para que chegue aos resultados desejados, a pesquisa de clima 
organizacional deve ser aplicada de maneira séria e dentro de um 
planejamento cuidadoso. 
É importante frisar que a PCO é uma ferramenta de gestão valiosa para 
tomada de decisões, que atende aos interesses gerais. 
 
 
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Seção 4.3 – Montagem da PCO, as técnicas de análise e a decisão. 
 
O objetivo é observar o clima organizacional da empresa. O propósito é sugerir um 
modelo de intervenção no clima da organização e tratar sobre as variáveis que o afetam positiva ou 
negativamente, por consequência, visando à melhoria contínua do ambiente de trabalho, a melhoria 
da qualidade de vida no trabalho, o aumento da motivação e do comprometimento dos empregados 
com o resultado da empresa. 
A empresa precisa conhecer o que pensam e o que sentem seus funcionários, 
em relação ás diferentes variáveis que afetam o clima, são eles: o salário, o trabalho que realizam 
o relacionamento com os colegas e o superior, a estabilidade no emprego, os benefícios, entre 
outras. 
A partir de agora, serão associadas etapas para a montagem e a aplicação da 
pesquisa organizacional. 
1ª etapa: obtenção da aprovação e do apoio da direção 
2ª etapa: planejamento da pesquisa 
3ª etapa: definição das variáveis 
4ª etapa: montagem e validação do instrumento de pesquisa 
5ª etapa: parametrização 
6ª etapa: divulgação da pesquisa 
7ª etapa: aplicação e coleta da pesquisa 
8ª etapa: tabulação da pesquisa 
9ª etapa: emissão de relatório 
10ª etapa: divulgação dos resultados de pesquisa 
11ª etapa: definição de planos de ação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assimile – os resultados com a pesquisa permitem à organização tomar 
decisões e realizar ações de melhoria. Para Luz, o gerenciamento do clima é 
uma função gerencial, e gestores dispostos podem aumentar a rentabilidade 
dos negócios e a qualidade de vida do trabalhador. 
 
 
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Seção 4.4 – Divulgação dos resultados e relatórios de PCO: Ações referentes aos resultados 
encontrados. 
 
Após a tabulação dos dados e análise dos resultados, chega o momento de 
realizar o relatório, que deve ser o mais completo possível. Sugere-se gráficos e comentários, 
como forma eficaz, de demonstração de resultados. 
 
 
FIGURA 8 EXEMPLO DE GRÁFICO SOBRE O RELACIONAMENTO ENTRE COLEGAS DE TRABALHO. 
 
 
FIGURA 9 EXEMPLO DE GRÁFICO DE AMBIENTE DE TRABALHO 
 
 
 
 
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FIGURA 10 
Os exemplos mostram como informações condensadas em gráficos e textos 
auxiliam no momento de apresentar os resultados à direção da empresa, para conhecimento 
e decisões a serem tomadas sobre o clima organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
Bons Estudos!!!! 
Simoni D. Quirino