MARKETING E GESTÃO DE SERVIÇOS (102)

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Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
FACULDADE PADRE JOÃO BAGOZZI 
 
 
Superintendente 
Pe. Sergio José de Souza 
 
Direção Geral 
Prof. Arivonil Matoske Junior 
 
Escola de Gestão 
Profª. Elaine Aparecida Schwab (Coordenadora) 
 
 
Editor 
Prof. Humberto Silvano Herrera Contreras 
 
Revisão 
Sandra Braga 
 
Bibliotecária 
Íris Labonde 
 
Ilustração da capa 
Priory Comunicação 
 
 
 
A231 
 
 Administração e Negócios (E-book) : Marketing, comunicação e gestão de 
pessoas / Humberto Silvano Herrera Contreras (org.). Curitiba : Editora 
 Faculdade Padre João Bagozzi, 2016. 
 Série Administração e Negócios. 
 
 Vários Autores 
 
 Modo de acesso: World Wide Web: 
 <http.//www/ http://faculdadebagozzi.edu.br> 
 ISBN 978-85-69525-03-5 
 
1. Marketing. 2. Comunicação. 3. Gestão de Pessoas. I. Faculdade Padre 
João Bagozzi. II. Contreras, Humberto Silvano Herrera. III. 
Administração e Negócios (série). 
 
 CDD 658 
 
 
 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Pe. Ciriaco Bandinu - BAGOZZI 
 
Todos os direitos dessa edição são reservados à Faculdade Padre João Bagozzi. 
 
FACULDADE PADRE JOÃO BAGOZZI 
R. Caetano Marchesini, 952 – CEP 81070-110 
(41) 3521-2727 / www.faculdadebagozzi.edu.br 
 
Curitiba, abril de 2016 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
SUMÁRIO 
 
 
Mensagem pela edição especial............................................................................. 
Humberto Silvano Herrera Contreras 
 
4 
Apresentação ......................................................................................................... 
 
 5 
Estratégias de marketing para alavancar as vendas na Cantina X 
Camila Figura de Souza, Carolyne Martineli Andreatta, João Pedro Sousa de 
Lima, Jonas Lubas dos Santos, Lucas Ferreira Nunes, Monica Regina de Melo 
Massaneiro e Igor Lucas Reis 
 
 7 
Estratégias de comunicação e promoção de vendas para o aumento no 
faturamento e divulgação da marca FC 
Danieli Oliveiri, Leandro Bacovicz de Lima, Michael Cesar Bello, Michele 
Miranda, Michele Nadalin, Roberto França Barbosa e Igor Lucas Reis 
 
 82 
Estratégias de marketing para o aumento da participação em vendas do 
setor de telefonia celular de uma loja 
Aldemir Silveira, Dionatan Paulo Teixeira, Eliaci Souza Munhoz, José 
Cassarotti Xavier, Michelle T. Maestrelli e Igor Lucas Reis 
 
 164 
Elaboração de um treinamento e desenvolvimento por competências, no 
setor operacional, na empresa CS 
Bruna A. S. Tagata, Fábio Daniel Dornelas, Lilian Schitz Fiore, Mariele C. 
Prange, Renata Moreira do Prado, Suelen Leonor Moraes e Eliane Schwab 
 
 232 
Comportamento organizacional e a diversidade dentro das organizações 
Anderson Leones Biffi Ribeiro e Adriana Ribeiro Bernart 
 
 308 
Sobre a Série Administração e Negócios .............................................................. 318 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
MENSAGEM PELA PRIMEIRA EDIÇÃO 
 
 
“Aquele que lê muito e anda muito, vê muito e sabe muito”. 
(Miguel de Cervantes no Dom Quixote) 
 
 
 
 O caminho de Dom Quixote e de seu fiel escudeiro Sancho Pança é uma 
possível analogia à carreira universitária. Caminhamos, vivemos, sonhamos... e, nessas 
ações aprendemos que a profissão tem desafios e que a pesquisa é uma porta de abertura 
aos novos olhares para enfrentá-los. 
 
Esta primeira edição da Série Administração e Negócios, intitulada Marketing, 
Comunicação e Gestão de Pessoas é exemplo deste esforço de quem está na caminhada. 
Os acadêmicos e os professores que protagonizaram estas produções textuais buscaram, 
na compreensão do tema, ampliar o seu olhar sobre a profissão, e deste campo de 
atuação do assistente social que acentua-se cada vez como uma necessidade na nossa 
sociedade. 
 
Parabenizamos a caminhada acadêmica dos autores e destacamos o seu alcance 
visível nos artigos que compõem esta edição. Incentivando-os a continuarem os passos 
da pesquisa cientes de que a prática profissional se eleva proporcional à capacidade de 
reflexão. A pesquisa nasce da prática e retorna a ela com a intenção de inovar, isto é, de 
aprimorar o que já fazemos, sempre no intuito do Bem, do Bom e do Belo. 
 
A iniciativa da Faculdade em socializar as pesquisas acadêmicas é uma 
dinâmica que expressa e adere à missão do Ensino Superior. Sabemos que a caminhada 
para a rigorosidade científica é árdua e demanda trajetória e investigação permanente. 
No entanto, a exploração é o início do estudo científico, e se alcançamos com esta 
publicação o primeiro passo, compartilhamos alegria institucional e incentivamos aos 
nossos acadêmicos a continuarem. 
 
Que a prática da pesquisa, no caminho acadêmico-profissional, seja uma 
virtude! 
 
 
 
Prof. Humberto Silvano Herrera Contreras 
Coordenador do Núcleo de Inovação, Pesquisa e Extensão 
Faculdade Padre João Bagozzi 
 
 
 
 
 
 
 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
Bem-vindo ao Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas (e-book), um livro 
eletrônico de produção científica da Faculdade Padre João Bagozzi, que apresenta 
diferenciais suntuosos para a área de gestão, através do exercício teórico-prático no 
ambiente acadêmico. 
Este e-book foi elaborado através da reunião de projetos de caráter científico, 
produzidos por acadêmicos sob orientação de professores especialistas, mestres e 
doutores das mais diversas áreas dos negócios. 
A iniciativa é parte do conjunto de estratégias adotadas pela Faculdade Padre 
João Bagozzi para cumprir a sua missão de “educar para o desenvolvimento integral do 
ser humano de forma sustentável, comprometida com a vida e com a sociedade”. Desta 
forma, por meio da Escola de Gestão - Formação Profissional e Humana, a disciplina de 
Projeto Integrador faz parte da matriz curricular destes cursos e é entendida como 
processo da ação-reflexão-ação coletiva, ou seja, implica a construção conjunta da 
unidade da ação orientada no princípio da participação. 
A proposta deste livro eletrônico é, portanto, unir os projetos acadêmicos de 
destaque que apresentam uma abordagem de correlação dos conteúdos de todas as 
unidades curriculares (disciplinas) ofertadas no semestre demonstrando, assim, a 
importância do conhecimento interdisciplinar, bem como sua aplicação no contexto 
mercadológico e social geral, relacionando-os com as problemáticas presentes nas 
organizações reais. Esta construção conjunta do saber, elaborada a partir da realidade, 
além de amparar os alunos no entendimento da aplicação em todas as esferas do 
conhecimento, também se faz no mundo do trabalho ou da sociedade em geral, 
formando profissionais e seres humanos comprometidos a vida e com a sociedade, 
através de valores e diferenciais competitivos. 
Nós, professores do grupo de orientadores e incentivadores dos Projetos 
Integradores, enfaticamente afirmamos que, por meio dos projetos aqui apresentados, 
você irá perceber que a proposta pedagógica da Faculdade Padre João Bagozzi 
caracteriza a Escola de Gestão – Formação Profissional e Humana - e desenvolve 
competências e habilidades nestas áreas do conhecimento, fundamentais para a 
formação integraldos novos profissionais. 
Nesta primeira edição do Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas (e-
book) são apresentados cinco projetos integradores, resultados das experiências 
científicas dos grupos de alunos dos cursos de Bacharelado em Administração e Cursos 
Superiores de Tecnologias em Marketing, Gestão Comercial, Gestão de Recursos 
Humanos). Além da fundamental aproximação das teorias e das suas reflexões, os 
projetos expõem análises das situações atuais diagnosticadas nas organizações focos dos 
seus estudos, bem como as propostas de soluções para as problemáticas levantadas. 
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Trata-se, portanto, de uma grande oportunidade de repartir com a sociedade as 
experiências dos profissionais preparados pela Escola de Gestão Bagozzi. 
Integre-se a nós e boa leitura! 
 
Profª Elaine Schwab 
Profº Igor Lucas Ries 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA ALAVANCAR AS 
VENDAS NA CANTINA X 
 
 
 
Camila Figura de Souza 
Carolyne Martineli Andreatta 
João Pedro Sousa de Lima 
Jonas Lubas dos Santos 
Lucas Ferreira Nunes 
Monica Regina de Melo Massaneiro 
Igor Lucas Reis 
 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O segmento de pizzarias é um setor em considerável crescimento nos últimos 
anos. Esta afirmação é validada por matéria veiculada no site The Economist (2015). 
Um portal destinado às pesquisas de opiniões, notícias internacionais sobre política, 
negócios, finanças, ciência e tecnologia, e aponta um aumento de 14% nas vendas da 
pizzaria Domino’s, a maior rede de pizzarias delivery 1 do mundo, no ano de 2014. A 
justificativa disso se deve ao comportamento brasileiro, onde a pizza é considerada mais 
saudável do que hamburguers e derivados, permanecendo tão prática e viável quanto os 
demais. 
Outra pesquisa realizada pela jornalista Mirian Gasparin (2015) afirma que, ao 
contrário do segmento de Fast Food 
2
 que já começa a sentir os reflexos da crise, o 
ramo de pizzarias não passa pela mesma situação. 
Segundo Gasparin, hoje, a cidade de São Paulo é a segunda maior consumidora de 
pizzas do mundo, consumindo em média um milhão de pizzas diariamente, perdendo 
apenas para Nova Iorque. Estima-se que, atualmente, existam em torno de 560 pizzarias 
em Curitiba e região, sendo assim um mercado com grande concorrência e exigindo a 
necessidade de um diferencial entre os estabelecimentos do ramo para um maior 
destaque, sejam nas receitas, embalagens, serviços ou até mesmo uso de tecnologias, 
afirma Jose Antonio Baggio, sócio proprietário da rede de pizzarias Baggio, para a 
jornalista. 
Com base nessas informações e a importância do destaque em meio aos seus 
concorrentes, é visível a necessidade de planejamentos e estratégias que possibilitem a 
criação de um plano estruturado de marketing, para que o destaque não fique somente 
direcionado ao segmento, mas sim com foco na valorização da marca e de todas as suas 
vantagens competitivas. 
 
1
 Delivery significa entrega, distribuição ou remessa em inglês. 
2
 Fast Food significa comida rápida em inglês e referencia locais com preparo rápido do prato. 
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A Cantina Tarantella, empresa foco deste estudo, se destaca por seus longos anos 
de experiência e tradição no ramo alimentício, por seu excelente atendimento concedido 
aos seus clientes, além da valorização direcionada aos seus funcionários, que devem se 
manter satisfeitos com o local e ambiente de trabalho. 
Como toda empresa, atenta às tendências de mercado, a Cantina Tarantella tem o 
objetivo de crescer e expandir. Para isso, será necessário um plano de marketing, 
apresentado neste estudo, que possibilite algumas mudanças e alterações nos seus 
produtos e estabelecimento, bem como nos seus formatos de divulgação a fim de trazer 
o destaque necessário para o crescimento desejado e estratégico. 
 
 
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO 
 
No atual momento de mudanças aceleradas em que o mercado brasileiro está, é 
necessário compreender estas novas realidades e inovar, de forma planejada, para que se 
possa permanecer competitivo. Planejar estrategicamente, definindo os objetivos a 
serem atingidos, contribui para o alcance de melhores resultados. 
A concorrência é, também, cada vez mais acirrada, o que contribui para os 
diferentes cenários competitivos. Estas práticas indicam a necessidade de um estudo de 
mercado permanente e de estratégias de valor que possam ser reconhecidas pelo 
consumidor, no momento da sua decisão de consumo. 
Neste contexto, a empresa escolhida como objeto de estudo, a Cantina Tarantella, 
de tradição italiana, precisa de adequar às novas realidades e equilibrar o seu composto 
mercadológico para se manter competitiva. Diante do exposto, questiona-se: como um 
plano de marketing pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos, 
direcionados ao aumento de vendas, na Cantina Tarantella? 
 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
Esse projeto tem como objetivo auxiliar o proprietário da Cantina Tarantella a 
planejar de maneira estratégica e tática. Através de novos meios de comunicação e 
divulgação, esse será o ponto de partida para que a empresa conquiste seu objetivo 
principal em aumentar o faturamento da empresa em 10% em 2016, com esse 
planejamento inicial também será possível fazer uma análise no crescimento da empresa 
traçando um planejamento operacional para os próximos anos, tendo em vista que Peter 
Drucker (2006) afirma “que não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”. 
Para isso, se faz necessário um planejamento operacional de marketing. Com base 
nos resultados dos últimos cinco anos, a diretoria da Cantina Tarantella pretende, em 
longo prazo, como objetivos estratégicos, abrir uma filial, um espaço próprio para 
eventos, além de garantir um faturamento de R$ 4.907.074,37 até 2020 com base no 
aumento de 10% anual dos anos anteriores. 
 
 
 
 
 
 
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Gráfico 1 Faturamento anual 
 
Fonte: Os autores 
 
Os fatores ambientais do mercado também são pontos críticos que devem ser 
analisados criteriosamente, assim como a mudança constante das preferências e 
necessidades do público-alvo. A meta do marketing é conhecer e entender o consumidor 
tão bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho. (DRUCKER, 
2006) 
Neste estudo, o plano de marketing contribuirá com a apresentação de táticas que 
deverão ser implementadas durante o ano de 2016, a fim de cumprir parcialmente as 
estratégias definidas em longo prazo pela diretoria da Cantina Tarantella. 
Por fim, este projeto se justifica também pela oportunidade de desenvolvimento 
acadêmico, profissional e pessoal trazidos aos seus autores, por meio da relação entre 
fundamentos teóricos e as realidades organizacionais práticas, de forma interdisciplinar. 
 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
Por meio de um plano de marketing será possível contribuir para o alcance dos 
objetivos estratégicos, direcionados ao aumento de 10% nas vendas da Cantina 
Tarantella anualmente. 
 
 
1.3.2 Objetivos Específicos 
 
 Entender os fundamentos teóricos para aplicabilidade e desenvolvimento nos 
planos estratégicos de Marketing. 
 Analisar os fatores ambientais para identificar os principaisconcorrentes da 
empresa e seus diferenciais competitivos. 
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 Identificar o perfil do consumidor da Cantina Tarantella e suas preferências de 
consumo a fim de propor melhorias na gestão de seus clientes. 
 Propor plano de marketing com soluções para alavancar as vendas da Cantina 
Tarantella possibilitando sua expansão. 
 
 
1.4 METODOLOGIA 
 
Para a realização deste estudo, elegeu-se como método, inicialmente, a pesquisa 
exploratória. 
A pesquisa exploratória é muito utilizada para realizar um estudo preliminar cujo 
principal objetivo da pesquisa é familiarizar-se com o fenômeno que está sendo 
investigado, de modo que a pesquisa subsequente possa ser concebida com uma maior 
compreensão e precisão. Uma pesquisa pode ser considerada de natureza exploratória, 
quando envolver levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram, ou 
têm experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que 
estimulem a compressão. As pesquisas exploratórias visam proporcionar uma visão 
geral de um determinado fato. (PIOVESAN, 1995). 
Por meio dos estudos exploratórios, em fontes de dados bibliográficos, pode-se 
compreender as teorias ligadas ao tema do projeto, aos conceitos de marketing. 
De acordo com o Barros (2007), estudo de caso é uma modalidade de estudo na 
ciência social, que se volta à coleta e ao registro de informações sobre um ou vários 
casos particulares, elaborando relatórios críticos, organizados e avaliados possibilitando 
decisões e intervenções sobre o objeto escolhido para a investigação. 
Foi realizado um estudo de caso na empresa Cantina Tarantella, com a análise das 
situações atual e ideal. Acredita-se que as recomendações e lições compiladas neste 
trabalho, embora ainda em fase de aprendizagem, possam fornecer valiosas 
contribuições para outros pesquisadores que também estejam envolvidos com aplicação 
de estudos de caso. A busca de um maior rigor científico na aplicação de métodos 
qualitativos, como o estudo de caso, é uma das formas de buscar maior legitimidade 
para os resultados esperados. 
Para entender o negócio instituído na Cantina Tarantella, bem como a visão 
estratégica dos seus idealizadores, foi realizada uma pesquisa qualitativa com o gestor 
responsável na organização: o Sr. Marcelo Grein, (Apêndice-1). O levantamento de 
dados qualitativos acontece por meio de entrevista não estruturada. 
Segundo McDaniel e Gates (2003), a principal característica da pesquisa 
qualitativa é o uso de perguntas abertas, sem opções de respostas predeterminadas, 
justamente o fato que enriquece o leque de respostas captadas dos entrevistados. 
Com o objetivo de identificar o perfil dos consumidores e suas preferências, foi 
utilizado o método de pesquisa descritiva quantitativa, para levantamento de dados 
primários. 
A pesquisa quantitativa, segundo Pinheiro (2004), representa o estudo estatístico 
que explica numericamente as hipóteses levantadas para o estudo, ou seja, ela permite o 
levantamento de um grande volume de informações, pois adota como principal 
característica um estudo estruturado, com questões objetivas, permitindo comparações e 
conclusões entre os entrevistados. 
Segundo Barros (2007), pesquisa descritiva é o método que não prevê a 
interferência do pesquisador, ele apenas descreve o objeto da pesquisa e procura 
descobrir com que frequência o fenômeno ocorre na sua natureza, características, 
causas, relações e conexões com outro fenômeno. 
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A pesquisa descritiva, quantitativa, apresentada neste projeto, se deu por meio de 
questionário estruturado, não probabilístico, aplicado por conveniência, com 37 
respondentes, que são clientes da Cantina, no dia 09 de setembro de 2015, utilizando 
uma plataforma online do Google Forms, foi disponibilizado aos clientes um tablet para 
o que os mesmos pudessem responder as perguntas, para que os entrevistadores assim, 
já tivessem todo o controle das respostas em tempo real. Após a aplicação do 
questionário em campo (Apêndice-2), os dados foram estruturados, transformados em 
gráficos e analisados. 
A pesquisa exploratória por levantamento de dados por observação foi utilizada 
para análise dos concorrentes (Apêndice-3). Estes dados foram estudados e estão 
incluídos também na apresentação dos resultados. Esta pesquisa foi realizada no período 
de 05 a 13 de setembro de 2015. 
 
 
1.5 CARACTERIZAÇÃO 
 
A Cantina Tarantella iniciou suas atividades primeiramente com um bar, que 
vendia marmitas, em junho de 1986. Contando com apenas quatro funcionários, foi 
preciso muita determinação e coragem para prosseguir já que, na época, a região do 
Boqueirão era constituída de chácaras e campos. Com o passar do tempo, e o 
crescimento do bairro, tornou-se um ponto de referência em qualidade na região. 
Localizada na Rua Paulo Setubal, nº 5262, possui quatro amplos salões, tem 
capacidade para 300 pessoas, e conta com 40 funcionários. Preserva a boa prestação de 
serviços, num ambiente agradável e familiar. 
Seu cardápio possui uma grande variedade de pratos tipicamente italianos, 
composto por massas, pizzas, saladas, carnes, frangos e peixes, sobremesas, sucos e 
vinhos. O horário de atendimento da Cantina é de terça a domingo (almoço – buffet3 por 
quilo), de terça a quinta (jantar – sopas e massas), sexta e sábado (jantar – buffet de 
pizzas e massas) e domingo, no sistema à la carte
4
. 
 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 FUNDAMENTOS DE MARKETING 
 
2.1.1 Mix de Marketing 
 
Acostumados a ouvir falar sobre os 4 P's usado nas empresas para obter resultados 
de seus mercados conforme suas estratégias, denominados composto de marketing ou 
mix de marketing, neste projeto será utilizado os 7 P’s de marketing que são Produto, 
Preço, Praça, Promoção, Pessoas, Prova Física e Processo. O P de produto é referente às 
características e atributos que o produto ou serviço da sua empresa onde nele se decidi 
tamanhos, cores, funcionalidades de maneira geral do que está sendo oferecido. 
De acordo com Kotler, (2004). 
 
O produto é a base para a existência das empresas e seus negócios, que visam 
oferecer algo cada vez melhor para suprir as necessidades de seus clientes, 
superando a concorrência, todo produto existente no mercado satisfaz a uma 
 
3
 Buffet é uma forma de servir comida a uma grande quantidade de pessoas. 
4
 A la carte significa em francês como listado no cardápio. 
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série de benefícios ao consumidor, alguns deles perceptíveis e outros 
imperceptíveis. 
 
O produto além de satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores, 
também traz benefícios como conforto prestígio e segurança (MADRUGA et. AL, 
2004). 
Alguns produtos, serviços, surgiram com a internet e são viáveis apenas nesse 
meio. É o caso dos mecanismos de busca, como Google dos agentes de comparação de 
preços de produtos à venda em varejistas, como o site Buscapé, dentre outros. Outros já 
existiam no mundo tradicional e ganharam nova forma e impulso na internet, como os 
leilões online, tanto entre pessoas físicas e de empresas para pessoas, como Mercado 
Livre. A estratégia de produto ocorre quando toda a concepção do empreendimento está 
voltada para uma estratégia de valorizar um produto, seja qual for seu segmento e 
cultura local. A ambientação e decoração, as vestimentas dos funcionários, entre outras 
coisas, provocam uma experiência fantásticano cliente. 
Já a definição do segundo P de preço em ambiente de Marketing como, uma ação 
de troca, e essas, por sua vez envolvem benefícios, tanto para o lojista quanto para 
consumidor, preço é o valor monetário aplicado ao produto, conforme a percepção de 
valor que o consumidor atribui a ele. Quanto maior o benefício percebido do produto 
para a satisfação de sua necessidade, maior o preço que o consumidor estará disposto a 
pagar para ter acesso a ele. O valor que é atribuído ao produto é referente ao benefício 
percebido e no seu valor agregado (SERRENTINO, 2009). 
Ainda segundo Serrentino (2009), a estratégia de preço prioriza oferecer o menor 
preço do mercado, sem esquecer a qualidade dos serviços, sempre garantindo ao cliente 
algum tipo de compensação caso a oferta em questão não seja a de menor preço. 
Segundo Cobra (1992) o P de promoção refere-se às estratégias de divulgação 
utilizadas. Isso vai envolver tanto estratégias on-line como links patrocinados, Fanpage 
5, quanto às estratégias off-line como anúncios, rádio, entre outras possibilidades. Na 
internet, em vez de se empregar a abordagem tradicional do composto promocional 
normalmente utilizada para o mix de marketing, é preferível trabalhar com o conceito 
mais atual de comunicação integrada de marketing. Isso requer uma visão abrangente do 
planejamento da comunicação, envolvendo propaganda, promoção de venda, relações 
públicas, venda pessoal, marketing direto e demais componente do mix de marketing, 
para obter o máximo impacto junto aos públicos-alvo da empresa. Avaliando-se a 
utilização de cada componente do composto promocional no ambiente da internet, 
percebe-se que propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto 
têm correspondentes na rede. 
Para Kotler (2004), promoção engloba todas as ferramentas que utilizamos para 
conseguirmos enviar a mensagem que se deseja transmitir ao público. 
A promoção de um produto ou serviço junta todas as estratégias que as empresas 
utilizam para que seus produtos sejam os escolhidos pelo consumidor, dentre todas as 
opções existentes. Já Mestriner (2008) fala que, a propaganda, a promoção de vendas, o 
marketing e a exposição dos produtos nos pontos de venda e a força das vendas são os 
principais aspectos para fazer com que um produto seja bem comercializado no varejo. 
Para Nickels e Wood (1997), promoção é uma forma de comunicação entre o 
produto e quem o está adquirindo. 
Os autores propõem uma comunicação ampla que não esteja restrita à 
comunicação tradicional de marketing, mas integrada, envolvendo relacionamentos 
longos com todos os stakeholders 5. A comunicação, segundo os autores, visa a que o 
 
5
 Stakeholders significa público estratégico. (parceiros) 
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consumidor adquira os produtos da empresa por meio da fixação prévia da mensagem 
na mente do consumidor. 
O P de praça é referente a quanto e como será cobrado do cliente. O produto pode 
ser barato ou de luxo, pode ser cobrado uma só vez ou por mensalidade. Entre tantas 
estratégias como preço psicológico, pague quanto quiser, leilões, refere-se ao local que 
o produto estará disponibilizado. Neste caso, pode ser on-line ou em lojas físicas. A 
internet pode ser considerada um canal de distribuição, no entanto apenas no caso de 
produtos digitalizáveis como textos, imagens e sons. Ela abrange também todo o canal 
de distribuição, incluindo a distribuição física: transferências de propriedades e posse. 
Na maioria das vezes, somente alguns participantes do canal estão na internet. Por isso, 
apesar de originariamente ter-se previsto que a internet iria eliminar os intermediários, 
possibilitando a desintermediação dos canais de distribuição, o que se viu em muitos 
casos foi à criação de novos distribuidores e tipos de intermediários online. Em muitos 
casos, é interessante pensar em utilizar praças de serviços/produtos complementares. 
Por exemplo, vender material esportivo em clubes ou academias. (COBRA, 2011) 
O P de pessoas na verdade são os funcionários que interagem com o cliente. Estes 
podem ser denominados como pessoal de contato ou provedores de serviços. O pessoal 
de contato são pessoas com quem o cliente tem aproximação breve, como recepcionista 
e os atendentes de estacionamento, já os provedores de serviço são os provedores 
principais do serviço final, aquele de quem se receberá o serviço, como dentistas, 
médicos ou professores. Ou seja, um funcionário altamente motivado pode criar uma 
experiência de serviço mais agradável para todos que entram em contato com ele, é 
importante lembrar nesta parte, as características das pessoas que, principalmente, as 
que entram em contato com os clientes, pois serão elas que irão transmitir a imagem da 
empresa para os clientes por meio da sua forma de atendimento. (KOTLER, 2004). 
Segundo Kotler (1999) P de processos em um serviço de tão pouco contato faz 
com que o cliente não esteja diretamente envolvido no processo de produção, portanto o 
produto é definido por menores atributos. É importante que o cliente se sinta próximo 
da empresa. Para que isso aconteça deve-se descrever todo o fluxo de atividades que 
produzem o serviço: o acompanhamento do cliente em seus primeiros contatos com a 
empresa, detalhando todos os procedimentos necessários para a negociação, o 
envolvimento durante todo o processo de elaboração do serviço, e finalizar relatando 
como é feito o relacionamento de pós-venda e/ou execução do serviço. 
O último P é o de evidências físicas, por causa da intangibilidade dos serviços, é 
difícil para os clientes avaliarem a sua qualidade, principalmente durante o período de 
negociação, quando os clientes muitas vezes ainda estão formando a sua opinião sobre a 
empresa, por isso muitas vezes eles dependem da evidência tangível que cerca o serviço 
para ajudá-los a fazer avaliações, algo concreto. A evidência física de uma empresa 
inclui elementos que compõem o exterior do estabelecimento que são: design exterior, 
sinalização, ambiente de circulação e o interior do estabelecimento que são: design de 
interior, equipamentos usados para servir o cliente diretamente ou para gerenciar a 
empresa, layout, qualidade e temperatura do ar. Outros elementos tangíveis que fazem 
parte das evidências físicas da empresa são: cartões de visita, itens de papelaria, 
aparência dos funcionários, uniformes e folhetos, tudo isso necessário para passar uma 
boa imagem da empresa e fazer com que o seu cliente se sinta confortável. (KOTLER, 
2004). 
 
 
 
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2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING 
 
2.2.1 Conceitos do planejamento estratégico de marketing 
 
O planejamento estratégico de marketing, segundo Tavares (2000), é apresentado 
por meio de um conjunto de conceitos que são aplicados na gestão estratégica. O 
primeiro deles é o conceito de planejamento estratégico, que se caracteriza como uma 
técnica administrativa que objetiva manter uma organização integrada ao seu ambiente, 
identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento de 
sua missão. 
Em seguida, o autor indica à administração estratégica, que é um processo 
contínuo e interativo que visa capacitar a organização de forma a permitir que as 
tomadas de decisões estejam de acordo com as decisões estratégicas. 
Por fim, Tavares (2000) propõe a decisão estratégica, concebida como toda aquela 
que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa, 
nem toda decisão estratégica éde longo prazo, embora seja necessariamente de longo 
alcance. Portanto, envolve os superiores da organização. 
Ferrel e outros (2000, p.20) em seu livro dedicado à administração de marketing 
estratégico, enfatizam a necessidade da perfeita integração das estratégias e planos de 
marketing com a missão e as metas da organização, e os planos das outras áreas 
funcionais: “Desenvolver uma estratégia de marketing é impossível sem que as metas e 
os objetivos organizacionais e de marketing estabeleçam os resultados específicos que 
devem ser atingidos por meio do plano de marketing. ” 
McCarthy e Perreault (1997) definem o planejamento estratégico como um 
processo administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma 
organização e suas oportunidades de mercado. O planejamento estratégico é um 
trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento das atividades do 
marketing, mas também produção pesquisa e desenvolvimento e outras áreas 
funcionais. [...] os planos do departamento de marketing não são os planos de toda a 
empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing. Os 
planos do gerente de marketing podem dar o tom e a direção para toda a empresa. 
Assim será utilizado o planejamento estratégico e planejamento estratégico de 
marketing com o mesmo significado. 
Uma das maneiras eficazes para que o plano tenha efetividade e 
comprometimento pessoal com seus resultados, é o envolvimento de toda a equipe 
funcional em sua elaboração. As revisões são sempre necessárias, durante a fase de 
preparação e depois dela, mantendo-se assim a atualização permanente. (cf. 
CAMPOMAR, 1983). 
Tavares (2000, p.156) em sua obra “Gestão Estratégica”, diz: 
 
A definição de um processo de gestão estratégica deve seguir as 
características próprias de cada organização. Sua natureza, porte, estilo de 
gestão, cultura e clima, certamente irão influenciar a maneira como esse tipo 
de atividade será desenvolvida. As etapas necessárias ao cumprimento deste 
processo seguem com pequenas variações. 
 
As situações favoráveis do planejamento de marketing são aquelas que podem 
trazer benefícios à organização, desde que sejam aproveitadas. E sua correta 
identificação é fundamental na obtenção de vantagens competitivas. (cf. CAMPOMAR, 
1983). 
 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
2.2.2 Etapas do Plano Estratégico de Marketing 
 
Tavares (2000) coloca em discussão a questão de qual seria a etapa inicial deste 
processo, análise ambiental ou definição da visão, valores e missão. As empresas de 
pequeno porte com finalidade lucrativa têm seu início vinculado a uma habilidade 
específica de seu fundador que decidiu iniciar seu próprio negócio. Assim, a 
organização acaba personificando a missão de seus empreendedores. Mais adiante em 
sua reflexão, Tavares (2000, p.155), recomenda: “Nas organizações sem experiência em 
planejamento convém iniciá-lo a partir da definição de seu espaço de negócio, a visão e 
a missão”. 
O processo de planejamento estratégico de mercado descrito por Ferrell (2000) 
integra a gestão estratégica da organização, e contempla as seguintes etapas: análise dos 
ambientes internos, externos e dos consumidores. Em seguida a realização de uma 
análise SWOT que identifica as forças e fraquezas internas e as oportunidades e 
ameaças externas. Definição da missão, metas e objetivos organizacionais. Visibilidade 
da estratégia corporativa ou estratégia das unidades de negócio. (Afetam todas as áreas 
funcionais da organização, marketing, finanças, produção recursos humanos, etc.). E por 
fim as metas e objetivos de marketing. 
Quanto ao plano de marketing, Ferrel (2000) descreve cinco propósitos essenciais 
que o mesmo deverá conter. O primeiro explica as situações atuais e futuras da 
organização, incluindo análise ambiental, SWOT e análise do desempenho anterior da 
empresa. Na sequência especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de 
maneira que a organização possa antecipar sua situação no final do período de 
planejamento. O terceiro ponto descreve as ações específicas que devem ser adotadas, 
de maneira que possa ser atribuída a responsabilidade por cada ação, o que ajuda a 
assegurar a implementação das estratégias de marketing. 
Em seguida identifica os recursos que serão necessários para a execução das ações 
planejadas. Por fim, o quinto propósito permite o monitoramento de cada ação e seus 
resultados, facilitando assim a implementação dos controles. A avaliação dos resultados 
alcançados fornece as informações para o reinício do ciclo de planejamento no período 
seguinte. 
 
 
2.2.3 Ferramentas de Diagnóstico 
 
Para Cordella (2002), a estratégia é a arte de lidar com a incerteza e com a 
imprecisão. A estratégia é uma atividade racional que envolve a identificação de 
oportunidades e ameaças no ambiente onde a empresa (ou o empreendedor) opera ou 
vai operar. Já o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente 
o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados pela empresa ou pelo 
empreendedor. O Planejamento operacional se preocupa basicamente com “o que fazer” 
e com o “como fazer”. 
O mesmo cita também que a análise ambiental é utilizada para analisar o 
planejamento estratégico da empresa, onde é possível identificar as oportunidades, 
ameaças, forças e as fraquezas as quais impedem a empresa de concluir sua missão. É 
possível analisar os quatro fatores explicando cada um: Oportunidades são denominadas 
como situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela 
empresa, podem influenciá-la positivamente. As ameaças também são situações 
externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela 
empresa, podem afetá-la negativamente. As forças são características da empresa, 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. E por 
último as fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser 
minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho. 
Segundo Zun Tsu citado por Pagnocelli (1992) em seu site, sintetiza o 
pensamento e conceito do autor. 
 
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente 
interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se 
nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma 
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as 
batalhas. 
 
A ideia de ambiente de marketing é defendida por Kotler (1998), pois para ele a 
administração de marketing está inserida no macro ambiente e no microambiente: 
 
 
Figura 1 Ambiente de marketing 
 
Fonte: Portal Tudo Sobre Marketing (2010) 
 
Análises Microambientes são controláveis e separadas por interna e externa. 
Segundo Maximiano (2000), a análise do ambiente interno da empresa pode levar em 
consideração uma análise das áreas de finanças, marketing, recursos humanos e 
produção, chamadas de áreas funcionais da empresa. 
Trata-se de uma análise das condições externas que cercam a empresa e que lhe 
impõem desafios e oportunidades, como explica Chiavenato (1993), que a análise 
externa da empresa tem por finalidade estudar a relação entre a empresa e seu ambiente 
em que se refere às oportunidades e ameaças, bem como sua atual posição no mercado e 
perspectivas para o futuro. 
Chiavenato & Sapiro (2004), o diagnóstico externo, também denominado análise 
ambiental ou auditoria de posição, é a maneira como a organização faz o mapeamento 
ambientale a análise das forças competitivas que existem no ambiente. A finalidade do 
diagnóstico estratégico externo é identificar os indicadores de tendências, avaliarem o 
ambiente de negócios, a evolução setorial, analisarem a concorrência e entender os 
grupos estratégicos. 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
Kotler (1998) fala que as empresas e seus fornecedores, intermediários de 
marketing, consumidores, concorrentes e públicos operam em um macro ambiente mais 
amplo de força, são tendências que moldam oportunidades e apresentam ameaças. Essas 
forças representam fatores “não controláveis” que a empresa deve monitorar e 
responder. 
Já Chiavenato & Sapiro (2004), defendem que o macroambiente pode ser 
analisado considerando seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográfico, 
econômico, sociocultural, político/legal, tecnológico e de recursos globais. 
O ambiente demográfico define o tamanho e densidade e distribuição geográfica 
populacional. Nível de escolaridade. Composição étnica e religiosa da população. 
O econômico estuda a renda real da população. Nível de emprego. Nível do 
Produto Nacional Bruto (PNB). 
Já o natural identifica a escassez de matéria-prima, custo elevado na energia, 
níveis mais altos de poluições, mudanças no papel do governo em promover um 
ambiente limpo. 
O ambiente sócio/cultural mostra os hábitos das pessoas em relação a atitudes e 
suposições. Situação socioeconômica de cada segmento da população. Preocupação 
com o meio ambiente. 
Já o político/legal fala sobre política monetária, tributária, fiscal e previdenciária. 
Política de relações internacionais. Legislação federal, estadual e municipal. 
Por fim, o ambiente tecnológico estuda sobre manifestações reacionárias em 
relação aos avanços tecnológicos. Proteção de marcas e patentes. Incentivos 
governamentais ao desenvolvimento tecnológico. 
 
 
2.2.4 Análise SWOT 
 
Sobre a análise SWOT, Daychouw (2007, p.7): 
 
[...] é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário (ou 
análises de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o 
planejamento estratégico de uma organização. É um sistema simples 
para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no 
ambiente em questão. 
 
Daychouw (2007) explica sobre o termo e o que significa Swot que é uma sigla 
oriunda em inglês. Significa um anagrama de forças (Strengths), fraquezas 
(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats). Classifica- se: 
Strengths – pontos Fortes: vantagens internas da organização com relação aos seus 
concorrentes. Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da organização com 
relação às organizações concorrentes. Opportunities – oportunidades: aspecto positivo 
da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da organização. 
Threats - ameaças: aspecto negativo da envolvente com o potencial de comprometer a 
vantagem competitiva da organização. 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
Figura 2 Matriz Swot 
 
Fonte: Daychouw (2007, p.9) 
 
 
A análise é dividida em duas partes: ambiente externo (ameaças e oportunidades) 
e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos) permitem fazer uma 
análise precisa da situação para definir estratégias para tomadas de decisões no presente 
e no futuro. (DAYCHOUW, 2007) 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as 
ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica 
realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão 
estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no 
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da 
organização. As quatro áreas servem como indicadores da situação da organização. 
 
 
2.2.5 As cinco forças de Porter (Análise da Situação) 
 
Conforme citado anteriormente sobre o ambiente externo, é possível identificar 
que dentro do ambiente externo existem cinco forças que são definidas como: clientes, 
fornecedores, rivalidades entre concorrentes, novos entrantes em potencial e produtos 
substitutos. 
Na década de 80 surge o modelo de análise de Porter e de suas estratégias 
genéricas. Tal modelo diz que diferentes mercados, podem ter sua rentabilidade 
estimada e comparada, e que dentro de um mesmo setor a rentabilidade da empresa 
pode ser comparada à média do mesmo. (DJALMA 2009) 
De acordo com Porter (1986, p.27) citado por Djalma (2009) as forças: 
 
[...] apresentam um sistema integrado como técnicas para ajudar a empresa 
analisar todo o seu setor de atividades, e predizer sua evolução futura, 
entender seus concorrentes e sua própria posição, traduzindo essa análise 
para uma estratégia competitiva em um setor ou indústria – conjunto de 
empresas do mesmo ramo - em particular. 
 
A competição é definida de forma muito estreita, como se ocorresse apenas entre 
concorrentes diretos. No entanto, a competição pelo lucro vai além dos adversários 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
tradicionais, que atuam no mesmo setor, para também incluir outras quatro forças 
competitivas: clientes, fornecedores, entrantes potenciais e produtos substituídos. A 
rivalidade ampliada que resulta dessas cinco forças define a estrutura setorial e molda a 
natureza das interações competitivas dentro da indústria. Para isso Porter (1986) cria 
uma estrutura básica sobre as cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos 
segmentos, conforme apresenta na figura a seguir: 
 
Figura 3 Forças de Porter 
 
Fonte: Blog Pegg (2012) 
 
 
Kotler (2000) define e sintetiza as cinco forças de Porter: 
I. Poder de negociação de fornecedores: Dependendo do porte e da quantidade de 
fornecedores no mercado, eles podem exercer o poder de negociação sobre os 
participantes de um setor, o que ocorre tanto via aumento de preços quanto por meio de 
diminuição da qualidade. 
II. Poder de negociação de compradores: Por razões óbvias, dependendo do perfil 
dos clientes, a perda de margens, via redução de preços, é inevitável. 
III. Nível de concorrência das empresas: As manobras pelo posicionamento entre 
concorrentes de um setor podem levar a redução de lucros, devido à diminuição no 
preço de vendas e ao aumento do custo da competição por uma posição no mercado 
IV. Ameaça de novos entrantes: Trazem novas capacidades, o desejo de obter 
participações no mercado e, normalmente, boas somas de recursos para se firmarem no 
mercado. 
V. Ameaça de produtos substitutos: Essas forças competitivas impõem um limite de 
preço para aqueles produtos sob risco de substituição. Os produtos e serviços substitutos 
provocam a redução da rentabilidade de determinado setor industrial, e possivelmente 
de seu crescimento, a menos que esse setor consiga, por meio de melhorias na qualidade 
de seu produto ou de algum outro artifício. 
 
A estratégia competitiva é a posição que uma empresa, uma UEN ou 
uma corporação adota, conscientemente ou não, dentro de um setor ou 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
indústria em que atua, com base na qual ela se defende contra as 
forças competitivas ou procura influenciá-las a seu favor. (DJALMA, 
2009, p.372). 
 
 
2.2.6 Planejamento Estratégico da UEN (Unidade Estratégica de Negócios) 
 
Basicamente pode ser encarada como uma "unidade de planejamento", definida 
em termos de necessidades e oportunidades estratégicas. Outros autores como Slack, 
(1991) estendemtal conceito ao nível operacional, trazendo à UEN - Unidade 
Estratégica de Negócios uma feição verdadeiramente de uma unidade de negócios na 
acepção do termo, com todas as implicações decorrentes, tal como autonomia de gestão 
operacional, estratégia de operações dirigida e outras. Desse modo, pode-se dizer que 
resultam em unidades de negócios relativamente independentes, com características 
próprias de negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado. 
De acordo com Psillakis (2010) após definir visão, missão, os macros objetivos da 
empresa e as unidades de negócio, a administração da UEN deverá planejar o portfólio 
de negócio, ou seja, os diversos negócios e produtos que a organização possui. Portanto, 
é necessário: definir a missão específica da UEN dentro da missão mais ampla da 
organização, analisando o negócio como um todo, buscando identificar quais os fatores 
que irão ou podem garantir o sucesso da empresa. É de grande importância também 
analisar os ambientes externos da empresa e seu ambiente interno. Após isso se conclui 
formulando os objetivos e metas, definindo as estratégias (como chegar lá) e 
estabelecendo programas de ação e de como implantar e controlá-los. 
A finalidade da estratégia competitiva para Djalma (2009) é encontrar a melhor 
posição da empresa, da UEN ou corporação para que sua ação seja eficiente, eficaz e 
efetiva. Para isso é necessário considerar alguns aspectos: As relações-chave entre os 
elementos da estratégia competitiva que são descritas na figura a seguir , demonstram 
uma combinação dos fins – Objetivos desafios e metas – pelos quais a empresa está 
lutando – os dos meios – estratégias e políticas – pelo quais está procurando atingi-los – 
Como uma roda, os raios – estratégias e políticas – devem irradiar dos eixos – objetivos, 
desafios e metas – e refleti-lo, e devem estar ligados entre si, caso contrário a roda não 
girará. 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
Figura 4 Unidade Estratégica de Negócio 
 
Fonte: Djalma (2009, p. 374). 
 
 
Já o contexto em que a estratégia deve funcionar, sendo que a roda abrange quatro 
fatores básicos descritos na figura abaixo, se o teste consiste em verificar se ela é 
adequada ou não. 
 
Figura 5 UEN 
 
Fonte: Djalma (2009, p. 375) 
 
 
2.2.7 Matriz BCG 
 
Na década de 1970 surge a Boston Consulting Group, popularizando-se como 
Matriz BCG, a técnica estratégica mais conhecida e utilizada pelas empresas. 
Segundo Bruce Henderson (1975, p.2) citado por Djalma (2009, p. 257), “uma 
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Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
empresa com diversos negócios e divisões, sem uma estratégia global, não é sequer 
melhor do que a soma de suas partes, é simplesmente, um portfólio de investimentos 
não negociáveis e de baixa liquidez”. 
Conforme Wright e outros (2000, p. 166) “A estrutura da BCG é ilustrada pela 
matriz na figura, a taxa de crescimento do mercado é indicada pelo eixo vertical, e a 
participação do mercado da empresa é indicada pelo eixo horizontal. Cada um dos 
círculos representa um negócio, e os tamanhos influenciam em suas vendas anuais de 
cada unidade de negócio”. 
 
 
Figura 6 Matriz BCG 
 
Fonte: Wrigth (2000, p.167). 
 
Djalma (2009) complementa ainda que a Matriz é composta por quadro 
quadrantes, os quais representam a participação de cada produto no mercado, eles são 
construídos na forma de mercado versus unidade de negócios. Essa matriz foi inspirada 
na área financeira, mais especificamente nas atividades de administração de títulos e 
valores disponíveis para investimentos, pois, da mesma forma como é difícil para um 
investidor balancear seus recursos entre os diversos tipos existentes no mercado 
financeiro, ao executivo da empresa também é difícil identificar o mix ideal das linhas 
de produtos ou serviços, e a quantidade correta de recursos, que serão alocados entre as 
diversas linhas de produtos ou serviços. 
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vaca leiteira 
ou geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de 
abacaxi ou cachorro. A seguir a figura apresenta os quatro quadrantes da matriz BCG. 
 Estrelas: são produtos, ou serviços líderes de mercado, com alta taxa de 
crescimento de vendas, gerando lucros significativos e consumidores de elevados 
recursos financeiros. 
 Vaca Leiteira: produtos ou serviços com alta participação no mercado e baixa taxa 
de crescimento de vendas, são geradores de caixa acima de sua necessidade de 
investimento. 
Série Administração e Negócios 
 
Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
 Interrogação/oportunidade: requer um elevado investimento para manter a 
participação no mercado. 
 Abacaxi: produtos ou serviços com baixa participação no mercado e baixo 
crescimento de vendas, apresentam lucratividade abaixo dos níveis desejáveis. 
A figura a seguir apresenta o perfil de cada quadrante com as suas principais 
características: 
 
Figura 7 Matriz BCG e suas características 
 
 
Fonte: Blog Paulo Ponto Cunha (2012) 
 
Para Schanaars (1992), o objetivo da análise é otimizar a performance de todo o 
portfólio de negócios nos quais a empresa opera, criar um equilíbrio de fluxo de caixa 
entre esses negócios de maneira a identificar os produtos que são fontes de recursos e os 
que são consumidores de recursos. 
Em inglês, a matriz BCG também é conhecida por outros nomes, como: B-Box, 
B.C.G. analysis, BCG-matrix, Boston Box, Boston Matrix, Boston Consulting 
Groupanalysis, portfolio diagram. 
A seção final do plano de marketing detalha como seus resultados serão avaliados 
e controlados, esse controle envolve o estabelecimento de padrões de desempenho, 
avaliação de desempenho real, comparando-o com esses padrões e ações corretivas, se 
necessário para reduzir discrepâncias entre desempenho desejado e desempenho real. 
Padrões de desempenho devem ser vinculados aos objetivos declarados anteriormente 
no plano. Pois, padrões podem se basear em aumento no volume de vendas, 
participação no mercado, lucratividade ou até mesmo em padrões de publicidade, como 
reconhecimento do nome da marca ou recall. A avaliação financeira do plan (“Business 
Plan”) de marketing é também um importante componente de avaliação e controle. 
Estimativas de custos, vendas e receitas determinam a projeção financeira. (DJALMA, 
2009) 
Ainda segundo o autor, as realidades financeiras da empresa devem ser 
monitoradas o tempo todo. Propor a expansão para novas áreas geográficas ou alterar 
produtos sem recursos financeiros é uma perda de tempo, energia e oportunidade. 
Mesmo se houver fundos disponíveis a estratégia deve ser um “bom valor” e 
proporcionar um retorno aceitável de investimento. 
 
 
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Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
2.2.8 Matriz Ansoff 
 
Segundo Ansoff (1990), a Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para 
determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. É uma forma de 
representar formas que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por 
meio de quatro estratégias distintas: Penetração de Mercado, Desenvolvimento de 
Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação. 
 
Figura 8 Matriz Ansoff 
 
Fonte: Portal SRD (2010) 
 
Analisando a figura anterior, pode-se analisar várias situações apresentadas, 
podendo o executivo, ao desenvolver o Plano Estratégico de Marketing, considerar 
diferentes situações para análise. 
Segundo Ansoff (1990), a estratégia de penetração de mercado indica a direção de 
crescimento por meio do aumento naparticipação nos mercados atuais para os produtos 
já existentes, com o objetivo de conseguir maior participação no mercado. 
Ainda segundo o autor, a estratégia de desenvolvimento de mercados indica uma 
nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, 
por meio da expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo. 
Possivelmente, aumentar os negócios por meio de novos mercados para seus produtos 
atuais. 
Sobre estratégia de desenvolvimento de produtos, Ansoff (1990) comenta sobre o 
aumento dos negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variáveis 
de produto já em linha, com o objetivo de penetração ou desenvolvimento de mercado. 
A empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente 
intensificando os canais existentes de comunicação. 
Ainda segundo o autor citado, a estratégia de diversificação é especial, pois tanto 
os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. Essa estratégia aumenta os 
negócios entrando em outros ramos de negócios ou atividades, objetivando a expansão 
da organização por meio de oportunidades diferentes das atuais. Sendo a mais arriscada 
das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porque está 
entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. 
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Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
2.2.9 Estratégias de Marketing 
 
2.2.9.1 Estratégia de Marca 
 
Para Dias (2009), uma das principais ferramentas de uma empresa, quando esta 
pretende inserir um produto ou serviço para um público-alvo, é possuir uma identidade 
com a qual as pessoas consigam identificar, e que torne possível à associação entre a 
marca e a qualidade e valor do produto. 
Ainda segundo Dias (2006, p. 109), marca pode ser definida como: “uma letra, 
uma palavra, um símbolo ou qualquer combinação desses elementos, adotada para 
identificar um determinado produto ou serviço”. 
Para Hélio Arthur [et al.] (2010, p.107): 
 
A utilização da marca pode ser um passo fundamental para a sedução dos 
clientes, ou seja, é um poderoso instrumento de fidelização, o que cria um 
escudo contra as ações da concorrência. 
 
Além da marca oferecer à empresa a possibilidade de fidelização por meio dessa 
associação entre marca e qualidade, ela também possibilita um menor custo para a 
corporação ao lançar novos produtos. Para Hélio Arthur [et al.] (2010, p.106): “na 
medida em que as empresas trabalham suas marcas elas fortalecem sua imagem 
corporativa, o que torna seus futuros lançamentos mais baratos, uma vez que a 
aceitabilidade do público-alvo e dos distribuidores foi previamente trabalhada. ” 
A princípio, as empresas podem optar entre duas estratégias básicas: a de marca 
única ou a de marcas múltiplas. Kotler (2000) fragmenta essas duas estratégias em cinco 
tipos distintos: extensão de linha, extensões de marca, multimarca, novas marcas e 
marcas combinadas. 
A extensão de linha normalmente é utilizada quando a empresa opta por lançar 
novos produtos, aproveitando o sucesso do produto original, apenas alterando o sabor, a 
fórmula, a embalagem ou a forma. Para Hélio Arthur [et al.] (2010), a grande vantagem 
dessa estratégia está em reduzir os custos de marketing, pois não há necessidade de 
trabalhar a mente do consumidor. Extensão de marca é utilizada por empresas que 
desejam utilizar seu nome para lançar produtos em mercados absolutamente diferentes. 
Assim como a extensão de linha, a grande vantagem dessa estratégia é a redução de 
custos. Multimarca é utilizada quando a empresa deseja posicionar várias marcas na 
mesma categoria de produtos como forma de estabelecer categorias diferentes para 
obter diferentes motivos de compra. Novas marcas são utilizadas por empresas que 
optam por lançar uma nova marca para entrar em um mercado totalmente distinto. 
Marcas combinadas é uma estratégia utilizada por empresas que possuem interesse em 
entrar em um determinado nicho de mercado, e formam parcerias, também denominado 
co-branding6– partilha de marca – em que não poderiam entrar sozinhas, tanto pelo 
investimento, como pela especificidade do produto. 
 
 
2.2.9.2 Estratégia de comunicação de marketing 
No atual momento do mercado, onde o número de empresas cresce a cada dia, e 
muitas delas oferecem produtos com qualidade muito semelhantes, exigem-se do 
profissional e das organizações atributos que fortaleçam a imagem de seu produto ou 
 
6
 Co-branding significa partilha de uma marca 
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serviço para com o consumidor, bem como estratégias que possibilitem a entrada desse 
produto no mercado, ou oferecer um produto já existente para um novo público-alvo. 
Kotler e Keller (2006, p.570) resumem o conceito de CIM apontando que a 
“Comunicação integrada de marketing é uma maneira de ver todo o processo de 
marketing do ponto de vista do receptor da comunicação”. 
Com base neste princípio o CIM (comunicação de marketing integrado), dá 
suporte às empresas que necessitam estabelecer um plano de marketing voltado à 
divulgação de seus produtos. 
Segundo James R.Ogden, (2007, introdução): 
 
[...] fazer comunicação de marketing atualmente é um processo muito mais 
complexo do que em tempos passados, quando o mercado tinha baixo nível 
de segmentação, consequentemente, os produtos também não apresentavam 
muitas variações de tipos de marcas, e as mídias eram poucas e com grande 
poder de penetração. 
 
Por outro lado, enquanto no passado o trabalho de divulgação e comunicação 
ficava à cargo de emissoras de rádio e televisão, o que tornava esse recurso um 
privilégio de apenas algumas grandes empresas em função do alto custo desses canais, 
hoje é possível perceber um cenário diferente: segundo dados de 2003, (retirado do livro 
de JAMES), no Brasil são 388 emissoras de TV aberta, 3401 emissoras de rádio, 1881 
títulos de revistas, 1572 salas de cinema e mais de 37 mil pontos de mídia externa. 
“O objetivo do processo de comunicação de marketing não está somente em 
informar, mas está também em persuadir, motivar, e atrair a atenção do recepto” 
(JAMES R. OGDEN 2007, p.13). 
Outros fatores também são importantes, ainda segundo o autor: 
 
[...] fazer comunicação integrada de marketing requer do emissor 
profundo conhecimento de valores, atitudes e reações dos receptores, 
assim como de todos os fatores que os influenciam. Sem esses 
conhecimentos, fica muito difícil elaborar uma comunicação, ou 
codificar uma mensagem, com o nível de sensibilidade necessária para 
impactar o público-alvo. 
 
É possível identificar as variadas formas de comunicação, e entre elas, escolher 
qual se encaixa melhor em um modelo de negócio especifico. 
Segundo James R. Ogden (2007), o conjunto completo de modalidades de 
comunicação pode ser dividido em três categorias: as tradicionais, complementares e 
inovadoras. 
Ainda segundo o autor, a promoção de vendas tem como objetivo estimular a 
compra. Toda ação de promoção visa a agregar um benefício extra ao produto ou 
serviço como forma de estimular a compra como cupons, produtos gratuitos, prêmios de 
viajem para vendedores, entre outros. 
R.Ogden (2007) ressalta que no marketing direto é possível usar ferramentas de 
comunicação personalizada. O marketing direto visa criar uma resposta imediata e 
mensurável do mercado. Entre as formas de marketing direto está a mala direta, o 
telemarketing e as formas que utilizam os meios eletrônicos (e-mail 7,SMS8 e outros). 
A venda pessoal de acordo com o autor citado, é utilizada paragerar os benefícios 
da comunicação individualizada e envolve diálogo entre a empresa e o consumidor, 
 
7
 E-mail significa correio eletrônico. 
8
 Sms significa Serviço de Mensagens Curtas, é um serviço muito utilizado para o envio de mensagens de 
texto curtos, através de telefones celulares. 
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pode ser feita por telefone ou pessoalmente. Possui a vantagem da persuasão, pois 
permite ao vendedor responder diretamente às preocupações e perguntas dos 
consumidores. 
Segundo R.Ogden (2007), entre as estratégias de comunicação complementares, é 
possível destacar o marketing digital, os folhetos/catálogos, o marketing viral e 
estratégias advertainment9. A função básica do marketing digital é usar o poder das 
redes online, da comunicação por computador e dos meios interativos digitais para 
atingir o público-alvo, entre os tipos de marketing digital estão à criação de sites, a 
inclusão de mensagens em sites de busca, compras, notícias, lazer e chats de terceiros, 
banners, links patrocinados. Os folhetos e catálogos são modalidades de comunicação 
que provavelmente estão entre as que recebem menos atenção dos gestores de 
comunicação, entretanto, para alguns segmentos de mercado, são peças importantes do 
processo de CIM (comunicação integrada de marketing). 
De acordo com o autor citado, das estratégias inovadoras podem ser destacadas 
estratégias de marketing viral e estratégia de advertainment. O marketing viral é uma 
modalidade de comunicação recente, fruto da evolução tecnológica, mais 
especificamente da internet. Marketing viral é o “boca a boca com o uso da internet 
como meio de suporte”. A grande vantagem do marketing viral é sua cobertura e 
velocidade na disseminação da mensagem, infinitamente maiores que em relação ao 
“boca a boca” tradicional. O conceito de Advertainment sendo uma fusão de das 
palavras advertising (propaganda) e entertainment (entretenimento), trata-se de unir a 
propaganda ao entretenimento de tal modo que seja impossível dissociar uma da outra. 
 
 
2.2.10 Estratégia de precificação 
 
Um desafio importante para as empresas que desejam atender seus clientes com 
qualidade, oferecer produtos que atendam às expectativas em relação à promessa de 
venda, mas que ao mesmo tempo consiga atender às expectativas da corporação em 
termos de lucratividade está baseado na qualidade da precificação e nas estratégias 
utilizadas nesse sentido para satisfazer a ambos os interesses, tanto por parte do 
consumidor ao comprar um produto adequado à qualidade oferecida, como a 
lucratividade que este mesmo oferece ao negócio. Segundo Thomas T. Nagle e outros 
(2008, p.7), “a meta da precificação deve encontrar a combinação de margem e 
participação de mercado que maximize a lucratividade em longo prazo”. 
 
 
2.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E MKT DE RELACIONAMENTO 
 
2.3.1 Clientes 
 
Segundo Silva e Azevedo (2012 p. 2), o cliente: 
 
[...] é uma figura que existe ou deveria existir, em toda e qualquer unidade 
produtora. Não há como imaginar a existência de qualquer unidade 
produtora, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, que não tenha 
clientes. Saber identificar quem são os seus clientes é o primeiro passo para o 
 
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 Advertainment são estratégias de comunicação digitais que visam levar aos consumidores um híbrido do 
entretenimento e da publicidade. 
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Marketing, Comunicação e Gestão de Pessoas 
 
êxito de qualquer unidade produtora. Para tanto, um passo intermediário é 
requerido: saber qual o significado do termo cliente. 
 
O cliente é aquele a qual um produto é destinado, podendo estar relacionado com 
algo tangível ou intangível. (SILVA E AZEVEDO, 2012 p. 2) 
 
 
2.3.2 Tipos de Clientes 
 
 Os tipos de clientes podem ser definidos, segundo Silva e Azevedo (2000, p.3), 
como intermediários, finais, individuais, coletivos, externos e internos. 
O autor indica que são definidos como clientes intermediários: 
 
[...] as unidades produtoras que adquirem os produtos para revenda, 
transformação ou distribuição gratuita. Não adquirindo os produtos para 
repassá-los, transformando ou não. Por exemplo, os supermercados são 
clientes intermediários típicos de um número muito grande de itens de 
alimentação, higiene e limpeza, entre outros. (SILVA e AZEVEDO, 2012 
p.3) 
 
Segundo Silva e Azevedo (2012 p.4) os “clientes finais são os destinatários finais 
dos produtos sendo mercadorias ou serviços”. Esses clientes são caracterizados pelas 
pessoas, unidades familiares, empresas e também por organizações não governamentais 
(ONGs) e governos. 
 
Os clientes finais constituem o alvo principal da maioria das unidades 
produtoras. Quem produz pneus sabe que seu sucesso depende da indústria 
automobilística na venda de veículos novos e do sucesso das revendas de 
pneus em reposição. (SILVA e AZEVEDO, 2012 p.5) 
 
O cliente individual segundo Silva e Azevedo (2012 p.5): 
 
[...] é aquele cujas necessidades e desejos podem ser identificados ou 
atendidos individualmente. Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, 
como uma empresa, uma instituição governamental ou qualquer outra 
organização. 
 
O cliente coletivo é caracterizado como aqueles cujas necessidades, ainda que 
também individuais, são atendidas de forma coletiva, não havendo possibilidade de se 
definir com clareza o quanto cada integrante do grupo é beneficiado pelo atendimento 
coletivo. (SILVA E AZEVEDO 2012 p.5). 
Segundo o autor citado anteriormente, os clientes externos: 
 
[...] são os destinatários dos produtos (mercadorias ou serviços) das unidades 
produtoras que, no geral, estão fora delas. De maneira genérica, os clientes 
externos são aqueles que simplesmente chamados de “clientes”, ou seja, são 
os clientes da empresa (aqueles que vão até a loja ou acessam o seu site, 
fazem pedidos, compram produtos para si ou para outros etc.). 
 
Os clientes internos “são, nas unidades produtoras, os destinatários internos dos 
produtos de seus processos ou subprocessos internos. ” Silva e Azevedo (2012, p.7). 
Quando se trata sobre estudos de marketing praticamente tudo diz respeito à clientes 
externos, porém, quando se fala em manutenção de equipamentos trata-se de clientes 
internos. 
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2.3.3 O comportamento do consumidor 
 
De acordo com os autores Samara e Morsch (2005, p.2): 
 
Compreender o consumidor é uma função essencial do marketing para que 
ele possa cumprir plenamente seus objetivos no desenvolvimento, na 
produção e na colocação no mercado de bens e serviços apropriados e 
capazes de satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores, 
contribuindo, assim, efetivamente para o sucesso do negócio. 
 
“Seja na forma de um indivíduo ou de uma empresa, o consumidor é toda entidade 
compradora potencial que tem uma necessidade ou desejo a satisfazer”. Samara e 
Morsch (2005, p.2). Podendo variar essas necessidades e desejos, o que vai desde fome 
até amor, ou até mesmo status. São consumidos bens e serviços a todo instante, tudo 
para que satisfaça as necessidades das pessoas. 
Segundo Ducker (1998) citado por Samara e Morsch (2005, p.3) “considera que o 
propósito de todo negócio é servir ao cliente. Sem ele, não há razão para uma empresa 
existir”. 
O cliente na maioria das vezes busca comprar algo ou solicitar um serviço para 
satisfazer desejo ou vontade e não meramente uma necessidade. Geralmente ele buscaa 
satisfação particular e nem sempre o que busca ou solicita, é para alguma necessidade 
momentânea. (SAMARA E MORSCH 2005, p.3). 
 
 
2.3.4 Marketing de relacionamento: como manter a fidelidade de clientes 
 
Sobre relacionamento com o cliente o autor Zambon (2012, p. 219) diz que: 
 
Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade recente, 
porém, alguns meios para que isso seja realizado adequadamente são novos. 
Com o desenvolvimento e a profusão de novas tecnologias em diversos 
setores da economia, o que se vê hoje é uma alteração marcante no modo 
pelo qual as organizações de todos os setores e tipos interagem com os seus 
clientes [...] 
 
Segundo Vavra (1993, p.41) “Em relação à concorrência, vale ressaltar que 
produtos e serviços em quase todos os segmentos da economia estão atingindo paridade 
de mercado”. Para dar continuidade ao assunto o autor Zambon (2012, p.220) ressalta o 
momento para as organizações: 
 
[...] é crucial, não só pelo fato de que precisam aprender a lidar com as novas 
ferramentas tecnológicas e mercadológicas, como também porque, se não o 
fizerem rapidamente, podem perder significativa participação de mercado 
para a concorrência. Por essa razão, é importante destacar que, quanto mais 
sensível a organização e seus dirigentes estiverem para a compreensão e o 
uso de ferramentas tecnológicas, em especial quando se busca saber seus 
clientes concordam com que se propões se comunicar e de que forma isso 
deve ser feito, maiores serão as chances de obter sucesso nesse contexto da 
economia mundial em que o conhecimento, os recursos e a disposição de 
“fazer acontecer” são primordiais. 
 
“A gestão do relacionamento com o cliente vem se tornando cada vez mais 
importante para as organizações com relação à manutenção da estratégia competitiva e à 
identidade do negócio ante o mercado”. (ZAMBON 2012, p. 220). 
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Ainda segundo o autor: 
 
[...]também pode ser entendida como o gerenciamento dos meios utilizados 
para estabelecer e mensurar como origem o próprio cliente ou organização. 
Embora não seja algo novo, o relacionamento com os clientes se tornou mais 
notável na medida em que a competição entre as unidades produtoras 
aumentou o que fez com que cada uma delas adotasse meios e técnicas para 
atrair e reter clientes lucrativos. 
 
 
2.3.5 CRM 
 
A maior causa de perda de clientes é devido ao mau atendimento dos funcionários 
das empresas. (Gerson 1999). De fato, todos os colaboradores da organização são de 
extrema importância nessas interações com os clientes. (DEMO E PONTE 2008). 
Ainda segundo o autor citado “as empresas devem se empenhar em oferecer uma 
experiência superior aos seus clientes, experiência esta que proporcionadas de maneira 
recorrente, tem como primeiro corolário sua possível fidelização”. Segundo Porter 
(1991) citado por Demo e Ponte (2008, p.3): 
 
A vantagem competitiva é o resultado da capacidade da organização de 
realizar eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um 
custo menor que os dos outros concorrentes ou de organizar tais atividades de 
forma única capaz de gerar um valor diferenciado para os clientes. 
 
Causa disso é a ideia da fidelização de clientes por meio das boas experiências 
com os seus clientes. Segundo Demo e Ponte (2008, p.3): 
 
Visando então a prosperidade das organizações e otimização da sua 
capacidade de se reinventar e competir em uma atualidade que tem como 
imperativos a globalização e a competitividade, os relacionamentos entre 
organização e clientes adquirem conotação especial, e o marketing de 
relacionamento ou CRM (da sigla em inglês Customer Relationship 
Management) englobam desde aspectos da qualidade e prestação de serviços 
excelentes aos clientes, até estratégias de pós marketing, e principalmente a 
oferta de experiências únicas aos clientes. 
 
Solicitar sempre o feedback10 dos clientes que saíram da empresa, é uma forma de 
analisar os pontos fracos da empresa, ajustando os pontos negativos e fortalecendo os 
positivos. (DEMO E PONTE, 2008) 
Ainda segundo o autor citado o CRM é responsável por criar um relacionamento 
longo com o cliente, por meio dos serviços, atendimento, vendas e comunicação. O que 
se torna muito vantajoso para a empresa. Seu benefício está ligado à melhor retenção e 
fidelidade do cliente, maior lucratividade dos clientes e custos reduzidos de vendas. 
 
 
2.4 GESTÃO DA MARCA 
 
Para Kotler e Pfoertsch (2008) marcas são ideias, expectativas, crenças e até 
mesmo o pensamento que estão na mente dos seus clientes, consumidores, ou de 
qualquer indivíduo que possa se desenvolver na empresa. 
 
 
10
 Feedback significa efeito retroativo. 
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 As marcas são parte importante de todas as culturas do planeta e também do 
mundo dos negócios. Ajudam as pessoas a tomar decisões, das menores as 
mais importantes. Elas habilitam o cliente a confiar no Bordeaux que bebe no 
Mercedes que dirige e no GE Jet Engine que movimenta o avião que o leva 
para todas as partes. Marcas sólidas vão muito além da mera criação de 
percepção; elas expõem claramente a alma e a promessa de marca da 
corporação para que todos possam vê-las. (KOTLER E PFOERTSCH, 2008 
p.13) 
 
Acredita-se que, hoje em dia, os consumidores têm mais acesso a informações, a 
partir da qual criam suas percepções e pensamentos em relação às marcas. Para os 
autores, os consumidores possuem entendimento suficiente sobre o mundo dos negócios. 
Segundo Kotler e Pfoertsch (2008 p.81): 
 
Considerar a gestão de marca simplesmente em termos de nome, design e 
publicidade parece superficial demais, e tende a reduzir a expectativa de vida 
de qualquer marca. Qualquer companhia que pretenda realmente tirar 
proveito de suas marcas como instrumentos estratégicos precisa estar 
preparada para se dedicar a um significativo montante de análise de 
marketing e planejamento de marca. 
 
 
2.4.1 Elementos da marca 
 
Segundo Kotler e Pfoertsch (2008) são os itens visuais e físicos que servem para 
diferenciar e identificar um produto ou serviço de uma empresa. As opções corretas e 
coordenação são fundamentais quando se refere ao valor agregado da marca. 
 Na construção de uma marca sólida, os seguintes elementos são fundamentais, 
de acordo com os autores então referidos: nome, logotipo, frase de efeito (slogan) e 
histórico da marca. 
 
Eles compõem a identidade visual da marca ou empresa, precisam refletir a 
essência e a personalidade da marca, e a cultura corporativa do negócio. A 
identidade visual tem de ser desenhada com uma perspectiva de longo prazo. 
(KOTLER E PFOERTSCH 2008 p.105) 
 
 
2.4.2 Nome da marca 
 
Para Kotler e Pfoertsch (2008) o nome da marca é a maior e a primeira expressão, 
ou o “rosto” de um produto. A grande variedade e complexidade dos nomes gerou uma 
nova profissão, que se trata de criar nomes de empresas, produtos ou serviços. 
 
Todos os nomes normalmente têm alguma espécie de imagem associada, seja 
ela cultural, linguística ou pessoal. Os nomes das marcas deveriam ser 
escolhidos com o maior dos cuidados, pois eles acabam transmitindo 
importantes informações aos interessados no negócio. (KOTLER E 
PFOERTSCH 2008 p.109). 
 
 
Ainda de acordo com os autores, um nome bem escolhido pode representar um 
valioso ativo para uma empresa ou produto, pois afeta diretamente a percepção da 
marca. 
 
 
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