GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA

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Gestão de Tecnologia 
da Informação 
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Unidade III
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Responsável pelo Conteúdo: 
Prof. Ms. Artur Marques 
 
Revisão Textual: 
Profa. Msa. Magnólia Gonçalves Mangolini 
Gestão de Pessoas e Liderança 
Material teórico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Pessoas e Liderança 
Nessa unidade falaremos sobre comportamento humano, 
motivação, liderança, trabalho em equipe e negociação e 
administração de conflitos. 
Estes temas se fazem necessários devido ao trabalho de gestão 
de tecnologia da informação não envolver apenas máquinas, 
aplicativos e processos, mais também pessoas e seus 
complexos inter-relacionamentos. 
É fundamental para o indivíduo que pretende realizar ou, ao 
menos, colaborar com a gestão dos recursos de tecnologia da 
informação saber interagir com as pessoas de forma a motivá-
las e a tirar o máximo de seus desempenhos visando a agregar 
valor aos produtos e serviços dependentes de TI. 
Revisaremos, desta forma, as relações humanas. Entender 
como a liderança exercida de forma a influenciar 
positivamente as pessoas pode produzir grandes resultados 
para o próprio indivíduo e para a corporação. 
 
Atenção 
Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar 
as atividades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma. 
 
 
 
 
 
 
Para Piancastelli et al. (2011), a concepção de equipe está vinculada às necessidades 
humanas em somar esforços para alcançar objetivos. Isoladamente esses objetivos não seriam 
alcançados ou seriam de forma mais trabalhosa ou talvez inadequada. A imposição feita pelo 
desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno ao processo de produção, gera 
relações de dependência e/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o 
alcance dos objetivos. 
Podemos perceber, dessa forma, que o trabalho em equipe pode ser entendido como 
uma forma tática que a nossa espécie encontrou para garantir de forma efetiva o atingimento 
de metas, objetivos e melhorar até mesmo o grau de término positivo de um projeto. Nos dias 
de hoje trabalhar em equipe, além de incentivado, é uma forma de juntar o saber e a 
competência de várias mentes para não apenas solucionar um problema ou a criar um 
produto ou serviço, mas a visualizar o problema sob todos os ângulos e ampliar a perspectiva 
de uma abordagem para solução mais inovadora, criativa e efetiva, gerando economia para a 
empresa, satisfação para o cliente e inovação para o mercado. 
Da mesma forma que o convívio em equipe é produtivo, também pode colocar na 
superfície uma série de emoções negativas e incompatíveis com esse tipo de trabalho, vinda 
dos próprios componentes do time. Esses comportamentos negativos deverão ser evitados e 
vigiados por você mesmo. Você pode atuar como um agente positivo. 
 De acordo com a matéria da Universia Brasil (2011), especialistas garantem que se 
você evitar 10 comportamentos, listados abaixo, você estará colaborando decisivamente para 
o sucesso do time que você faz parte. 
• Fazer fofoca de colegas ausentes; 
• Rejeitar o trabalho em equipe; 
• Ser antipático; 
• Deixar conflitos pendentes; 
• Ficar de cara fechada; 
• Deixar de cultivar relacionamentos; 
• Não ouvir os colegas; 
• Não respeitar a diversidade; 
• Apontar o erro do outro; 
• Ficar nervoso com os colegas ou com a equipe. 
 
 
 
 
Contextualização 
 
 
 
 
 
1. Comportamento Humano nas Organizações 
Vamos, inicialmente, definir o termo “organização”! 
Organizações são escolas, empresas, hospitais, igrejas, clubes, ou seja, são unidades 
sociais compostas de duas ou mais pessoas, que funcionam de maneira contínua, para atingir 
um objetivo comum, segundo Robbins (2002). 
De acordo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços 
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização 
torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam impossíveis fazer sozinho. 
O estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza do 
homem, a motivação é um dos fatores que mobilizam o comportamento, segundo Chiavenato 
(1995). 
O comportamento humano nas organizações estuda os impactos que as pessoas e 
grupos têm sobre o comportamento dentro das organizações com o intuito de promover 
melhoria contínua da eficácia organizacional, ou seja, preocupa-se com o que as pessoas 
fazem nas organizações e de como o comportamento delas afeta o desempenho 
organizacional. 
Segundo Bergamini (2010:19), “inúmeros são os aspectos que determinam as 
diferenças comportamentais. Cada uma das pessoas tem uma bagagem inata e experiências 
vividas ímpares que determinam um número infinito de variações entre os diferentes tipos e 
estilos de personalidade”. 
Dessa forma, se faz necessário estudar questões que abrangem as relações de trabalho, 
funções, absenteísmo, rotatividade (turn-over), desempenho e produtividade, bem como 
assuntos relacionados a atitudes, valores, crenças, hábitos, motivação, liderança, habilidades 
interpessoais, aprendizado, estresse, entre outros. Essas questões são essenciais para o bom 
desempenho das equipes, pois quando a interação entre os indivíduos é atingida, 
independentemente de suas características pessoais, ocorre à sinergia, “onde o todo é mais 
que a simples soma das partes” (BERGAMINI, 2010:84). 
Portanto, nas organizações, o trabalho em equipe é fundamental para conseguirem que 
o trabalho seja feito. “As pessoas precisam interagir da maneira mais produtiva possível para 
que os objetivos almejados possam ser atingidos” (BERGAMINI, 2010:84). 
Atualmente, um dos desafios mais importantes é a diversidade cultural, de gênero, de 
idade, de religião, de personalidade, e a mais discutida nos últimos tempos, a orientação 
sexual. As diversidades fazem parte da formação individual, podem ser apenas valorizadas e 
administradas em benefício da equipe. As empresas que valorizam as diversidades têm mais 
chances de que seus funcionários sejam leais, produtivos e comprometidos. 
Material Teórico 
 
 
Assim sendo, o comportamento humano nas organizações está intimamente ligado à 
cultura organizacional. A cultura organizacional é um conjunto de padrões de comportamento, 
valores e atitudes no ambiente de trabalho, que influencia a motivação e o comportamento 
dos colaboradores. Indica também o grau de satisfação das pessoas em relação às várias 
culturas ou realidade da organização, tais como: políticas de recursos humanos, gestão da 
comunicação, gestão empresarial, plano de incentivo, valorização dos profissionais e 
afinidades com a empresa. 
 
2. Motivação e Liderança 
“A motivação é a decisão consciente de direcionar o esforço em uma atividade para 
alcançar uma meta que satisfaça uma importante necessidade” (HUNSAKER; 
ALESSANDRA, 2009:192), ou seja, a motivação conduz a escolha de comportamentos, de 
direção e o nível de esforço para que se consiga realizar algo com eficiência e eficácia. 
Hoje, mais do que nunca, sabemos que o salário não é o principal motivador, mas sim 
a oportunidade de aprender novas habilidades, orientação e feedback. 
O desempenho do líder está intrinsecamente relacionado com a motivação e 
desempenho dos membros da equipe. 
Além da motivação, a equipe precisa ter recursos e habilidades necessárias para fazer o 
trabalho. Se o problema for falta de habilidade, nenhum incentivo irá resolver, será necessário 
treinar. Se os recursos forem escassos, não vai adiantar colocar pressão para que se obtenha 
resultado, será necessário colocar os recursos ou ferramentas necessárias.Agora, a equipe tem os recursos e as habilidades para executarem um excelente 
trabalho, porém se o gestor não aumentar o desejo e o comprometimento da equipe para 
um projeto complexo, todos os recursos e habilidades não serão necessários para alcançar o 
sucesso. 
Os estímulos são oferecidos pelos meios, levando em conta as necessidades 
demonstradas e requeridas pela equipe. As necessidades sendo atendidas e os membros 
da equipe satisfeitos, tem-se uma equipe motivada. 
Então, para que isso aconteça é preciso verificar quais são as necessidades que 
incentiva e motiva a equipe. 
A Teoria da Hierarquia das Necessidades definida por Maslow (1965) é a mais 
conhecida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 01: Hierarquia das Necessidades 
Fonte: Maslow (1965) 
 
Maslow define as necessidades como: 
• Fisiológicas (básicas): fome, sede, sono, abrigo. Quando essas necessidades são 
satisfeitas completamente, o seu impacto no comportamento da equipe diminui e ela 
fica livre para progredir para as outras necessidades. 
• Segurança, que vai da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a 
formas mais elaboradas de segurança, como um emprego estável, um plano de saúde 
ou um seguro de vida. 
• Sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um 
grupo ou fazer parte de um clube. Podem ser satisfeitas no trabalho, mantendo bons 
relacionamentos com os colegas e com participação nos eventos sociais 
proporcionados pela empresa. 
• Estima, dois tipos nos motivam: o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e 
o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que 
desempenhamos, que também inclui status, valorização e respeito. Pode ser satisfeita 
no trabalho por meio de reconhecimento e recompensas. 
• Auto-realização, esta necessidade se refere à motivação para realizar o potencial 
máximo do ser, ou seja, o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, 
explorando suas possibilidades, nos motiva a continuar o autodesenvolvimento e o 
aprendizado. No trabalho, pode ser satisfeita por meio de bolsa de estudos, 
treinamentos e estímulos a criatividade de cada um de dentro de um projeto. 
 
 Além do desenvolvimento das habilidades motivacionais, se faz necessário também 
desenvolver as habilidades de liderança. 
Podemos definir liderança com uma inflência interpessoal exercida numa dada 
situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a 
consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam 
a liderança são, portanto, quatro: a imfluênica, a situação, o processo de 
comunicação e os objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 1999:558). 
 
 
Um dos autores mais lidos na atualidade sobre liderança, afirma: 
Frequentemente, liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. Muitas 
pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras a 
exercem sem autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um 
problema em determinado setor e terem condições de mobilizar as pessoas 
para solucioná-lo (HEIFETZ, 1999:62). 
 
As competências essenciais à liderança de acordo com Branco (2010), são: 
• Autogestão do Conhecimento: aprender a aprender, ou seja, aprendizagem 
contínua. Identificar e maximizar os pontos fortes e adotar estratégias para minimizar os 
pontoa fracos. 
• Comunicação e Expressão: capacidade de se experessar com eficácia, tanto verbal 
quanto não-verbal. 
• Criatividade e Iniciativa: promover mudanças considerando o tempo como um 
elemento estratégico. 
• Negociação: ter atitudes flexíveis e construir relacionamentos de longo prazo. 
• Raciocínios Lógicos, Críticos e Analíticos: estabelecer relacões de causa e feitos, 
ser capaz de identificar problemas e possíveis soluções. 
• Visão Sistêmica: adotar estratégias proativas e orientadas para resultados. 
• Tomada de decisão: contribuir para a organização por meio de processos decisórios 
eficazes; planejar e formular cenários futuros que permitem antever as possíveis 
consequências sobre os resultados esperados, aumentando o grau de confiança sobre 
os riscos e incertezas. 
• Trabalho em equipe: atuar de forma interativa em prol de objetivos comuns, manter 
sob controle os quatro fatores críticos de sucesso de equipes de alta performance: o 
indivíduo, a tarefa, o relacionamento e a emoção. 
 
 A abordagem utilizada pelo líder no momento da tomada de decisão está relacionada a 
um ou mais estilos de liderança. Os estilos de liderança mais conhecidos, são: autocrático, 
democrático e liberal. A seguir apresenta-se as principais características dos estilos de 
liderança, segundo Chiavenato (2005): 
 
• Autocrático: 
o Diretrizes fixas pelo líder sem a participação do grupo. 
o O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, 
uma de cada vez, conforme a necessidade, sendo assim, imprevisíveis ao grupo. 
o O líder determina a tarefa a ser executada e qual o companheiro de trabalho de 
cada um. 
o O líder é dominador e pessoal, tanto no elogios quanto nas critícas ao trabalho 
de cada membro da equipe. 
 
 
 
• Democrático: 
o Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com a assistência e estímulo do líder. 
o O grupo esboça as providências e técnicas para aexecução das tarefas, 
solicitando ao líder aconselhamento se necessário. Sempre que solicitado, o 
líder oferece duas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo. 
o A divisão da tarefa fica a cargo do grupo e cada membro escolhe seus 
companheiros de trabalho. 
o O líder é um membro normal do grupo, porém sem encarregar-se muito das 
tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios. 
 
• Liberal: 
o O grupo tem toda a liberdade para decidir, o líder participa minimamente. 
o O líder tem participação limitada nos debates, apresentando materiais variados 
ao grupo e fornecendo alguma informação se solicitada. 
o O líder não participa da divisão de tarefas e nem na escolha do companheiro, 
fica a cargo do grupo. 
o O líder não avalia e nem regula o curso dos acontecimentos. Quando 
perguntado, faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros. 
 
 Não existe um estilo certo de liderança e sim o estilo mais adequado para essa ou 
aquela situação. Os líderes de verdade são capazes de utilizar o “estilo certo na hora certa” 
com o objetivo de atender as exigências das questões apresentadas. 
 O líder precisa ser participativo, estar sempre presente e colocar as “mãos na massa”, 
assim motivará e envolverá toda a equipe. 
 “A eficácia do líder será determinada pela sua habilidade em perceber e trabalhar a 
favor das necessidades de auto-realização e, consequentemente, de autoestima das pessoas a 
quem cabe dirigir” (BERGAMINI, 2010: 126). 
 A carência da habilidade de liderar a equipe pode chegar a determinar sérios 
problemas, tais como: sabotagem na produção, dificuldade de comunicação, boatos nocivos, 
resistências, falta de iniciativa, entre outros. 
Quanto maior for à capacidade do líder de identificar ou de se adaptar as exigências da 
situação, melhor será o seu relacionamento com a equipe. 
 
 
3. Trabalho em Equipe 
O modelo de Tuckman é o mais conhecido e utilizado pelos administradores. Foi 
desenvolvido pelo Dr. Bruce Tuckman, em 1965. Descreve como as equipes se desenvolvem 
e amadurecem. 
 
 
Ele dividiu a explicação do modelo em quatro fases, as quais todas as equipes recém-
formadas passam, a saber: 
• Formação: os membros da equipe são reunidos, apresentados e informados sobre os 
objetivos do projeto. 
• Idealização: esta fase também é conhecida como Conflito, na 
qual os integrantes da equipe buscam por controle e posição dentro do projeto. 
Normatização: nesta fase eles estão mais seguros e confiantes, começama trabalhar 
juntos e adotam hábitos e comportamentos que facilitam o trabalho em equipe. 
• Desempenho: é a fase mais produtiva da equipe; são 
independes e solucionam os problemas com eficácia. 
• Separação: após a conclusão do projeto ocorre a dissolução da equipe. 
 
Vamos falar sobre alguns problemas que prejudicam o trabalho em equipe, definidos 
por Lencioni (2003). São desafios que as equipes precisam superar para ter sucesso e 
vivenciar o verdadeiro trabalho em equipe. 
• Ausência de confiança: sem construir a confiança as pessoas têm medo de expor seus 
erros e pontos fracos. 
• Medo do conflito: com a ausência de confiança, as pessoas são incapazes de debater 
sobre qualquer assunto, até mesmo os conflitos saudáveis são evitados, os quais geram 
melhoria nos processos, nas relações, nas atividades. 
• Falta de comprometimento: a falta do conflito saudável gera descomprometimento, 
pois sem poder colocar abertamente suas opiniões, os integrantes da equipe aceitam as 
decisões e não se comprometem verdadeiramente com elas. 
• Evitar a responsabilidade: o descomprometimento faz com que as pessoas evitem as 
responsabilidades, inclusive não conseguem chamar os seus colegas à 
responsabilidade, o que afeta a produtividade da equipe. 
• Falta de atenção aos resultados: o fracasso em cobrar a responsabilidade faz com que 
as pessoas fiquem desatentas aos resultados, pensando somente em suas necessidades. 
 
 
4. Conceitos Fundamentais da Negociação e Administração 
De Conflitos 
 
Alguns conceitos formulados por autores consagrados: 
“Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o 
comportamento dentro de uma rede de tensão” (COHEN, 1980:14). 
“Cada vez que pessoas trocam ideias com o intuito de modificar relações, cada 
vez que chegam a um acordo, estão negociando” (NIERENBERG, 1991:16). 
 
 
“Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo 
qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor 
(acordo) através de ações decididas conjuntamente ao invés do que poderia 
ser feito por outras maneiras” (LAX; SEBENIUS, 1986:11). 
“Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses 
comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas 
explícitas com o objetivo de alcançar um acordo” (BERLEW, apud 
CARVALHAL, 2005:68). 
 
Conforme as citações dos autores, a negociação surgi a partir do envolvimento entre as 
pessoas, por motivos positivos ou negativos. 
O envolvimento por interesses mútuos, oportunidades de negócios, resolução de um 
problema são considerados bons ou positivos. 
Agora, quando precisamos negociar para resolver um conflito, devido às tensões 
existentes, ainda são considerados uma negociação negativa, pois envolve “antagonismo, 
diferenças e discordâncias que são sinônimos de incompatibilidade” (CARVALHAL, 2010). 
Segundo Maldonado (2008:45): 
 
O bom conflito é uma ideia estranha para a maioria. No entanto, é possível 
considerar o conflito até mesmo como necessário para o funcionamento 
saudável de grupos sociais, porque oferece oportunidades de encontrar 
caminhos construtivos para equilibrar a satisfação das necessidades das várias 
partes envolvidas (MALDONADO. 2008:45). 
 
Então, quando estamos negociando, devemos ser cooperativos para evitar as situações 
conflituosas e estabelecer um relacionamento saudável com o objetivo de ganhar vantagens 
para ambas às partes. 
“O conflito é um desacordo entre duas ou mais partes (...) que percebem que têm 
preocupações incompatíveis” (HUNSAKER, ALESSANDRA, 2009:230). Surgem quando os 
recursos são escassos, as metas são diferentes, o perfil de trabalho de cada colaborador 
diverge, ruídos na comunicação, problemas com papéis e responsabilidades mal definidos, 
diferenças pessoais, sentimentos negativos, entre outros. 
As causas do surgimento dos conflitos podem ser várias, porém usualmente divide-se 
em duas: 
• Reais: exigem análise e solução de problemas por meio da negociação. 
Segundo Walton (1972), os conflitos com causas reais envolvem divergências acerca 
de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e relações entre as partes. 
 
 
• Emocionais: são mais complexas, porque exigem mudanças nas percepções dos 
envolvidos e o tratamento dos sentimentos. 
“Os conflitos com causas emocionais compreendem sentimentos negativos entre as 
partes, como os de desconfiança, desprezo, ressentimento, medo, rejeição...” 
(WALTON, 1972). 
 
Existem vários tipos de conflitos dentro da organização, a saber: 
• Intrapessoais: são os preconceitos (internos e particulares de cada indivíduo), 
neste caso o perfil dos negociadores tem um grande peso e a cultura, referências e a 
política organizacional também serão consideradas. 
• Interpessoais: acontece, por exemplo, entre o Gerente de Projetos e Consultor 
Especializado, contratado para ajudar a conduzir o projeto, principalmente quando 
entra em divergências a forma de gestão. 
• Intergrupais: são as negociações/conflitos entre departamentos, por exemplo: área 
comercial x área operacional. 
• Interorganizacionais: quando os acordos entre as empresas envolvidas são 
desrespeitados. 
 
A negociação não é a única forma de intervir em uma situação conflituosa, podemos 
utilizar outros métodos alternativos, como por exemplo: mediação e conciliação, esses fazem 
uso de terceiros para viabilizar os resultados esperados. 
• Mediação: “é um processo de autocomposição das controvérsias, usada quando as 
partes esgotam a negociação direta (...) o mediador estabelece um relacionamento 
funcional, identifica os interesses das partes, constrói em conjunto alternativas de 
solução e estimula as partes a encontrarem as soluções mais adequadas” 
(CARVALHAL, 2010:29 e 30). 
 
A utilização da mediação nos processos judiciais é muito comum, pois procura a 
solução consensual de conflitos. No Brasil, temos o Projeto de Lei nº 4.827/98, que trata sobre 
a mediação de conflitos em seu artigo 3º. 
• Conciliação: busca-se um acordo, se não houver o acordo a conciliação é 
considerada fracassada. O conciliador pode sugerir as partes, sem coagir e com 
imparcialidade, o que fazer, pode também opinar. 
 
4.1. Fundamentos da Negociação 
 
A negociação pode ser dividida em teoria e prática. Vejam a seguir! 
Algumas abordagens teóricas definidas por Kemper e Kemper (1994): 
 
 
• Estratégias – são as estratégias utilizadas pelos players que podem variar desde as 
agressivas até as colaborativas, as quais visam o relacionamento entre ambas as partes 
envolvidas. 
• Conhecimento do processo de aprendizagem: com conhecimento das etapas da 
negociação, com a prática e a frequência com que negociamos, melhoramos as nossas 
habilidades de negociação. 
• Tomada de decisão: planejar e estabelecer cenários futuros que permitem antecipar 
os possíveis problemas. 
• Psicológicas e sociológicas: o que deve ser feito. 
• Descritivas: características dos negociadores. 
• Comunicação: as habilidades de comunicação favorecem as negociações, pois 
evitam ruídos, mal-entendidos, dificuldades de compreensão, entre outros. “A 
negociação depende da comunicação, e ocorre entre pessoas que representam a si ou 
a grupos organizados (NIERENBERG, 1991:16)”. 
• Teoria dos jogos: tem esse nome porque a relação entre as partes envolvidas 
funciona exatamente como em um jogo, onde o resultado de cada um dependente da 
decisão do outro. 
 
 
4.2. Algumas Abordagens Práticas 
• Negociação Distributiva: orientada ao ganha\perde. 
Segundo Carvalhal (2010:35), é orientada para “reivindicar valor, tratam a 
informação como recurso de troca; escondem ou dissimulam as preferências 
das partes e os seus pressupostos, manipulam acordos e contratos por meio de 
comportamentos baseados na cautela”.• Negociação Integrativa: orientada a ganha\ganha. É a preferida porque constrói 
relacionamentos duradouros e visa outros negócios futuramente. 
Segundo Carvalhal (2010:35), é “destinada a criar valor, baseada em 
comportamento aberto, estimula o compartilhamento de informações e 
revelação mútua sobre preferências e implicações das ações, num clima harmônico”. 
 
 
 
 
 
Como complemento ao seu aprendizado, recomendo esse divertido vídeo chamado 
“Aprendendo a aprender”. O vídeo mostra o quanto é importante à persistência no ato do 
aprender e quanto os professores devem ser mediadores nesse processo. Transmitir o 
conhecimento significa mostrar o caminho, e trilhar esse caminho fica a critério do aluno, 
desbravar, desafiar, ir além. 
Disponível em: 
http://www.youtube.com/watch?v=Pz4vQM_EmzI&feature=related 
 
Veja esse vídeo sobre uma Lição de Liderança e Trabalho em Equipe, do filme Fomos 
Heróis, muito interessante em uma metáfora muito atual para o mundo competitivo em que 
vivemos. 
Disponível em: 
http://www.youtube.com/watch?v=ZHfBLc6NKYs 
 
Gostaria de sugerir a leitura de um artigo sobre “Clima Organizacional: O estudo do 
comportamento humano no trabalho” de Artur de Souza Leite Neto, para que você 
complemente seus conhecimentos sobre o tema. 
Disponível em: 
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/BBBBB1A7E4AF57FF832574F800686F31/
$File/NT0003A3D6.pdf 
 
Por fim, proponho a leitura de um material complementar intitulado “Abordagem 
Comportamental da Administração” muito importante e ainda utilizada nos dias de hoje em 
administração. 
Disponível em: 
 http://www.professorcezar.adm.br/Textos/AbordagemComportamental.pdf 
 
 
 
 
Material Complementar 
 
 
 
 
 
 
 
 
BERGAMINI, Cecília Whitaker; TASSINARI, Rafael. Psicopatologia do Comportamento 
Organizacional. Organizações desorganizadas, mas produtivas. São Paulo: Cengage Learning, 
2008. 
 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de empresas. 
Psicologia do Comportamento Organizacional. 4ª Ed. 6ª Impressão. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
BRANCO, Valdec Romero Castelo. Competências essenciais à liderança. Julho de 2010. 
Disponível: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php ?idc_cad=34jyu6kiz. Acessado em 29 
jul. 2012. 
 
CARVALHAL, Eugenio do et al. Negociação e Administração de Conflitos. 2ª Ed. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2010. 
 
CARVALHAL, Eugenio do. Negociação: fortalecendo o processo. Como construir relações 
de longo prazo. 4ª Ed. Rio de Janeiro: Vision, 2005. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com Pessoas: transformando o executivo em um 
excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
______. Recursos Humanos. 3ª Ed.São Paulo: Atlas, 1995. 
 
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1980. 
 
HEIFETZ, R. Os novos desafios. HSM Management – Informações e Conhecimento para 
Gestão Empresarial, São Paulo, ano 3, nº 14, maio/jun. 1999. 
 
HUNSAKER, Phil; ALESSANDRA, Tony. A Nova Arte do Gerenciamento de Pessoas. 
Estratégias que todo gerente precisa saber para ter relacionamentos dos sonhos com sua equipe. 
Tradução: Carolina Raquel Caires Coelho Lima. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
 
KEMPER, Robert; KEMPER, Daniele. Negotiaton literature. Metuchen, NJ: Scarecrow, 1994. 
 
LAX, David; SEBENIUS, James. The manager as negotiator. New York: Free,1996. 
 
LENCIONE, Patrick. Os 5 desafios das equipes: uma fábula sobre liderança. Tradução: 
Maurelle Brandt. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
 
 
 
 
Referências 
 
 
 
 
 
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Anotações