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Kaizen Forum Nr 11_Agosto 2008

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Os Fundamentos Kaizen reúnem um 
conjunto de sete Valores que são verda-
deiros Princípios de funcionamento que 
garantem os bons resultados de qualquer 
actividade de melhoria contínua. 
 Os sete Princípios do Kaizen são os se-
guintes:
- Gemba Kaizen;
- Desenvolvimento das Pessoas;
- Normas Visuais;
- Processo e Resultados;
- Qualidade em 1º;
- Eliminação de Muda (desperdício);
- Abordagem Pull Flow.
Para que a cultura da empresa mude para 
uma cultura de melhoria contínua é neces-
sário desenvolver fortes crenças nos Prin-
cípios Kaizen. Segue-se uma explicação 
resumida de cada Princípio.
“Gemba Kaizen” é uma expressão ja-
ponesa que significa “mudar o Gemba 
para melhor”. Gemba Kaizen é também 
um meio de envolver as pessoas a que o 
Kaizen Institute designa “Gemba Kaizen 
Workshop”. Também chamado “Evento 
Kaizen” consiste num período intensivo 
de trabalho de melhoria com um grupo 
de pessoas cujo objectivo é desenhar e im-
plementar melhorias num curto espaço de 
tempo (normalmente, 5 dias).
O “Desenvolvimento das Pessoas” enfa-
tiza muito valor no envolvimento das pes-
soas nas actividades de melhoria. Para cada 
tipo de melhoria existe um hábito a mudar. 
Para cada hábito existe um grupo de pes-
soas que vai ter de adoptar novos hábitos 
abandonando os anteriores. Da Gestão de 
Topo aos operadores, todos necessitam de 
ser envolvidos, de forma a estarem aptos a 
adoptar novos hábitos. O Desenvolvimen-
to das Pessoas através do envolvimento é 
uma crença muito forte.
A crença “Normas Visuais” foca a ideia 
que “uma imagem vale mais do que mil 
palavras” e que “uma norma é o caminho 
conhecido como mais eficiente de desem-
penhar determinada tarefa”. Tão simples 
quanto isto. É muito importante definir o 
caminho mais eficiente para desempenhar 
uma determinada tarefa. Se a tarefa não 
está normalizada, é de esperar que tenha 
associado “Muda” e variabilidade porque 
temos diferentes pessoas a executá-la e, 
muito provavelmente, diferentes formas de 
a concretizar.
 “Processo e Resultados” é outra mui-
to importante crença Kaizen. De facto, o 
pensamento usual é que tudo o que é ne-
cessário é definir o objectivo para o resulta-
do e o método para atingir o resultado não 
é importante. O pensamento “Processo e 
Resultados” destaca igual importância aos 
processos e aos resultados. O resultado é 
importante no sentido de serem definidos 
objectivos para o grupo/equipa. De forma 
a que os resultados obtidos sejam coerentes 
e consistentes, é crucial dedicar-se também 
especial atenção ao Processo.
“Qualidade em 1º” é uma crença mui-
to importante e um pensamento clássico 
em termos de Kaizen. Desde os inícios 
do movimento da Qualidade, suportados 
por gurus como Crosby, Deming, Juran 
Ishikawa e outros, que a qualidade é uma 
das mais importantes temáticas em termos 
de Kaizen. Esta crença é suportada por 3 
conceitos: Orientação para o mercado, 
Próxima operação é o cliente e Melhorias 
a montante.
 “Eliminação de Muda/Desperdício” é o 
primeiro princípio relacionado com o Pull 
Flow. Kaizen, como o Lean, visa a elimi-
nação dos 7 “Muda” (palavra Japonesa que 
significa desperdício), de forma a alcançar 
a competitividade e a Excelência. Estes 7 
tipos de desperdício são bem conhecidos 
por todos os gestores (pelo menos os que 
estão alinhados com o Pensamento Lean).
Os 7 tipos de desperdício são:
1. Defeitos (qualidade interna ou fa-
lhas externas);
2. Espera de Pessoas;
3. Movimento de Pessoas;
4. Sobreprocessamento;
5. Espera de Materiais;
6. Movimento de Materiais;
7. Excesso de Produção.
“Abordagem Pull Flow” 
“Pull Flow” significa organizar toda a 
cadeia de abastecimento (ou, para simpli-
ficar, podemos considerar apenas o fluxo 
da logística interna) em termos de opti-
mização do fluxo de materiais e do fluxo 
de informação. Isto significa enfatizar a 
eliminação de muda por minimização da 
espera de materiais, ou, por outras pala-
vras, inventário. O termo “Pull” significa 
que o fluxo do material deve ser puxado e 
iniciado pelo consumo do cliente ou pelas 
encomendas do cliente.
Os sete Princípios 
Kaizen
A mudança 
de hábitos
Caros leitores,
No fórum passado falámos do Kai-
zen e do Sistema de Gestão Kaizen 
(KMS) que tem por objectivo introdu-
zir na empresa uma dinâmica de mu-
dança para melhor (este é o significa-
do da palavra Kaizen), através de um 
forte envolvimento dos colaboradores 
a todos os níveis. Só há Kaizen quan-
do os colaboradores mudam os seus 
hábitos diários de trabalho. Um há-
bito diário, tanto na forma de pensar 
como na forma de trabalhar, existe no 
cérebro de cada um de nós sob um 
conjunto de ligações entre neurónios. 
Estas ligações estão tão fortemente 
estabelecidas e reforçadas por tantos 
anos de prática, que funcionam qua-
se sem termos que pensar nelas cons-
cientemente. Simplesmente executa-
mos um trabalho sem pensar muito. 
É um processo inconsciente, tal como 
conduzir um automóvel.
Para haver melhoria, tem que haver 
mudança de hábitos e, logo, tem que 
haver mudanças no nosso cérebro. 
Isto só se consegue praticando (falar 
e discutir não chega). Treinando todos 
os dias. Experimentando coisas novas 
e treinando até o processo ficar bem 
“enraizado” no nosso cérebro. Até 
substituirmos velhas ligações entre 
neurónios por outras novas ligações.
Kaizen significa experimentar e 
treinar novos métodos que tragam 
resultados para melhor. Já Sófocles 
dizia: “Temos que aprender fazendo 
as coisas. Ainda que pensemos que 
sabemos, só teremos a verdadeira cer-
teza depois de tentarmos”.
Nesta edição do Kaizen Fórum va-
mos falar dos Fundamentos Kaizen. 
Trata-se de um conjunto de sete Valo-
res que são verdadeiros Princípios de 
funcionamento que garantem os bons 
resultados de qualquer actividade de 
melhoria contínua. 
Apresentamos também, neste núme-
ro, o projecto Kaizen da Amtrol-Alfa.
No ambiente de crise que vivemos, 
ainda mais importante se torna a mu-
dança para melhor. É necessário in-
troduzir na empresa uma dinâmica 
de mudança de hábitos direccionada 
para a melhoria e inovação nas áreas 
mais importantes que irão garantir os 
resultados futuros da empresa.
Continuar com os mesmos hábitos 
significa obter os mesmos resultados. 
Se o ambiente se tornar mais hostil e 
exigente, os resultados vão sofrer.
Há que criar uma dinâmica de mu-
dança. Nós estamos aqui para infor-
mar e organizar as actividades neces-
sárias.
EDITORIAL
EucLIDEs A. 
cOImbRA
CEO, KICG 
– Kaizen Institute 
Consulting Group
Nº 02 / Agosto 2008 / Suplemento do Jornal Vida Económica
Desenvolver uma forte crença nos Valores Fundamentais do Kaizen é a base necessária para o sucesso dos projec-
tos de mudança e para a obtenção dos resultados necessários em termos de Qualidade, Custos e Serviço ao Cliente 
e Motivação dos Colaboradores.
mODELO funDAmEnTOs KAzEn
sexta-feira, 22 Agosto de 2008II
Amtrol-Alfa é uma empresa de sucesso na organização Kai-
zen e nos resultados obtidos de forma consistente.
A implementação Kaizen na empresa Amtrol-Alfa decorre 
desde 2006. 
Nasceu pela visão estratégica de integrar a Melhoria Con-
tínua, com a constante Inovação e Normalização de todo o 
processo Produtivo e Logístico das 3 Fábricas sediadas em 
Guimarães. 
Inicialmente, foi efectuado um mapeamento do fluxo de in-
formações e materiais, identificando todas as oportunidades e 
definindo um plano de acção Kaizen.
Foi desenhado um sistema de melhoria contínua Alfa Pro-
duction System.
O tecto da casa representa as metas a atingir (Qualidade, 
Custo e Entrega ao Cliente). 
Na base estão o mapeamento (ferramenta VSM) e Workshop 
Gemba Kaizen, formato de organização de todas as activida-
des de melhoria, caracterizada por uma área definida, um 
tema concreto, utilizando uma ferramenta normalizada,