Aulas de Gestão da Qualidade

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Aula
Introdução
Gestão da Qualidade
Prof. André Marques Cavalcanti
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Conteúdo explorado no curso 
Parte I: Gestão integrada para qualidade – GEIQ
AULA 1
Metodologia para melhoria da qualidade
Qualidade: conceitos e evolução
Qualidade padrão classe mundial: seis sigma
Ações estratégicas para qualidade
Ações estruturais para qualidade
Ações comportamentais para qualidade
Ações operacionais para qualidade
Análise dos processos empresariais para melhoria da qualidade
Processos: conceitos e aplicações
Indicadores de desempenho de um processo
Custos dos processos de melhoria: o custo da qualidade e da não qualidade
Problema : Identificação e delimitação
O ciclo PDCA e os processos produtivo
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Conteúdo explorado no curso 
Parte II: Ações Operacionais
AULA 2
Ferramentas e técnicas para melhoria da qualidade
Mapeamento do processo
Lista de verificação
Aplicação das principais medidas estatísticas
Histograma, gráfico de controle, diagrama de Pareto, capacidade de processo
Matriz de prioridade, Brainstorming, diagrama de causa e efeito
Análise de dispersão, diagrama de concentração, gráfico Box-Plot
Planejamento de experimento, análise de variância e Taguchi
Diagramas para o Planejamento e Gestão dos processos 
Confiabilidade, Análise e Prevenção das falhas para melhoria da qualidade
9 Confiabilidade e taxas de falhas
Análise de Modos de falhas e efeito – FMEA
Análise de Árvore de falhas - FTA
Prevenção de falhas humanas – Poka-Yoke
Prevenção de falhas técnicas – Sistemas de manutenção
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Conteúdo explorado no curso 
Parte II: Ações Operacionais
AULA 2
Programas e Métodos para melhoria da qualidade
Programa 5S: reeducação para qualidade
Benchmarking:busca pelo referencial de excelência
Reengenharia de processos
Just-in-Time - JIT
Análise de Valor
Desdobramento da função qualidade - QFD
Gestão de clientes
Manutenção Produtiva Total – TPM
Manutenção Centrada na Confiabilidade - RCM 
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Processo de Avaliação:
Apresentação de seminários
ISO 9001 – Conceitos Básicos e implementação
ISO 14001- Conceitos Básicos e Implementação
OHSAS 18000 – Conceitos básicos e implementação
SA 8000 – Conceitos Básicos e implementação
Prêmio Nacional da qualidade – PNQ – Conceitos básicos e implementação
CMM – Capability Maturity Model – Conceitos básicos e implementação
ONA – Organização Nacional de Acreditação – Conceitos Básicos e implementação
TPM – Conceitos básicos e Implementação
TPS – Toyota Production System - Conceitos básicos e implementação
Certificações – Conceitos básicos e obtenção.
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Produto: 
É um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais, percebidos ou simbólicos com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou usuário
No inicio do século XX preocupações com a qualidade passaram a ser sistematizadas
(EUA)Taylor - divisão do trabalho, tempos e movimentos introduz conceitos e técnicas de produção em escala, rapidez e produtividade, medição e inspeção do processo e do produto final
Industria Bélica (EUA) anos 40 com objetivo de produzir mais e com maior eficácia busca novas técnicas de controle da produção e da qualidade – Walter Shewhart – criador dos gráficos de controle
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Nos anos 40, Durante a segunda guerra indústrias bélicas norte-americanas, precisavam produzir mais e com maior eficácia tiveram necessidade de apoiar os sistemas de produção em técnicas estatísticas e nos conceitos de confiabilidade.(Walter Shewhart – criador do gráfico de controle)
Pós Guerra (Anos 50): França, Inglaterra, Japão e Alemanha estavam com os parques industriais destruídos – OS EUA passaram a ditar os modelos de gestão Globalizando suas corporações.
Nesse período havia escassez de produtos sendo o consumidor menos exigente fazendo com que os EUA trabalhassem abrindo mão do controle de qualidade nesse período muitos profissionais que atuaram durante a guerra nos EUA migraram para o Japão
Para recuperar o Japão foi desenvolvido o Plano Marshall: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran.
Deming – popularizou a utilização do Ciclo PDCA (Planejar, Executar, verificar e agir corretivamente) Qualidade é um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profisssôes, educação, sociedade e em nós mesmos.
Juran – Considera a estatística como ferramenta – sugeriu a trilogia Planejamento, melhoria e controle (para Juran a estatística é uma mera ferramenta)
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Dois japoneses se destacaram: Karou Ishikawa (discípulo de Deming) e Masaaki Imai.
Ishikawa lançou a idéia das 7 ferramentas para o CEQ (Controle estatístico da qualidade) e a criação do diagrama de causa e efeito e dos Ciclos de controle da Qualidade (CCQ)
Imai – Defende uma filosofia de melhoria continua Kaisen – as melhores soluções são as mais simples e as mais baratas e que a empresa devia seguir uma filosofia de melhoria continua.
No ocidente, nos anos 50, surgem novas teorias comportamentais e estratégicas a transformação dessas teorias em práticas gerenciais tiveram início na segunda metade dos anos 60.
Os japoneses aprenderam a superarem as adversidades com disciplina e perseverança, adaptando técnicas de gestão e produção a aspectos e valores culturais e às condições adversas.
Com a crise do Petróleo nos anos 70 o Modelo Japonês invade o ocidente com seus produtos incomodando a hegemonia dos norte-americanos – principalmente as montadoras
Nos Anos 60 – Armand Feigenbaum – criou o conceito de TQM – onde o controle é exercido pelo especialista - contrariando a visão japonesa que incentiva o envolvimento de todos os empregados no estudo e na implantação dos processos de melhoria
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A vantagem competitiva do Japão ficou inabalada até os anos 80 – após o qual foram desenvolvidas as metodologias: Malcolm Baldrige (PNQ brasileiro) e a Norma ISO 9000 (criada em 1946)
Só nos anos 90 que o ocidente consegui se equiparar aos japoneses com a utilização da tecnologia da informação e a aplicação de um modelo integrado de gestão.
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EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO SÉCULO XX – CONCEITOS, PROFISSIONAIS E EMPRESAS
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Atualmente os conceitos e modelos de gestão e produção tendem a globalização 
 - otimização da cadeia de suprimento
Utilização adequada de sistemas de informação
 conhecimento interdisciplinar para integrar ações organizacionais
 uso de técnicas e métodos estatísticos
Busca a efetividade e do encantamento do cliente a custos baixos
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Qualidade Padrão Classe Mundial: Seis Sigma
Seis Sigma - Conceito: é rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negócio, usa técnicas e análise estatística para medir e melhorar o desempenho operacional de uma organização, através da eliminação dos defeitos e desperdícios e da agregação de valores ao processo ou produto com o objetivo de aumentar a satisfação do cliente e reduzir os custos do processo – fundamentada no TQM
GEIQ – Gestão integrada para qualidade tem por objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma apresentando um caminho de uma visão atingir e manter o sucesso empresarial através de um sistema de gestão integrado priorizando os aspectos: estratégicos, estruturais, comportamentais e operacionais otimizando a cadeia a cadeia de suprimentos monitorados pelo Seis Sigma
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Projetos e Delimitações: TQM – Seis Sigma -GEIQ
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Ações Estratégicas:
Desdobramento Eficaz Focado nas Estratégias, Componentes Estratégicas, Objetivos e Metas
Ações Comportamentais:
Comprometimento
Capacitação
Integração
Ações Operacionais:
Ferramentas
Análise Estatística
Programas
Ações Estruturais
Reestruturação Interna
Otimização da Cadeia de Suprimento
GEIQ
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A METODOLOGIA SEIS SIGMA
Trata a qualidade de forma sistêmica – considera
todas ações e setores de uma organização e não somente as não-conformidades de processos específicos 
Seu diferencial encontra-se no tratamento do Desperdício
DESPERDÍCIO: é a diferença entre a qualidade potencial e qualidade efetiva
Qualidade Potencial é o máximo valor a ser agregado a um produto
Origem da Metodologia na Motorola – Bill Smith (1987)
As organizações dependem de resultados ou rentabilidade: só há dois caminhos - reduzir custo ou agregar valor
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ABORDAGEM SEIS SIGMA
Pode ser usado através de três abordagens distintas, mas complementares
Como um Sistema Métrico
Como uma Metodologia
Como uma Filosofia
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A metodologia Seis Sigma
Esta metodologia não se restringi as aplicações de técnicas estatísticas,: o planejamento, a definição de metas precisas e ambiciosas, a busca do comprometimento e integração dos trabalhadores, a adaptação em nível estrutural, o realinhamento cultural e valorização das lideranças são aspectos imperiosos e vitais para o sucesso do Seis Sigma
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Comparação entre TQM e Seis Sigma
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Tolerância de um processo
Até meados de 80 admitia-se larga margem de tolerância da ordem de 3σ – ter uma freqüência relativa de 308.770 falhas por milhão.
Com a invasão de produtos japoneses no mercado ocidental passa-se a perseguir 6σ – 0 falhas por milhão.
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Tolerância de um processo
68,26%
95,45%
99,73%
 -3σ -2σ -1σ Média +1σ +2σ +3σ
DISTRIBUIÇÃO NORMAL
REGIÃO DE ACEITAÇÃO
PROBABILIDADE DE PERDA 15,87%
158.655 PPM
 -2σ -1σ Média +1σ +2σ
 LIE LSE
PROBABILIDADE DE PERDA 15,87%
158,655 PPM
Processo Centrado em 1 Sigma
Processo Centrado: Processos tratados em condições ideais, onde são desconsiderados e conseqüências das variáveis exógenas
Processo Deslocado: Processos tratados em condições reais, onde são considerados os efeitos e as conseqüências das variáveis intervenientes e de agentes externos
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Processo Seis sigma: Caso Ideal e Real
LIE Média LSE
X-6σ X-3σ X X+3σ X+6σ
 LIE Média LSE
X-6σ X-4σ X X+4σ X+6σ
Processo 6σ – Centrado com limites de especificação: a probabilidade de 99,99999999997% de se encontrar dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado
Processo 6σ – deslocado de 1,5 σ tem-se a probabilidade de 99,99966% de se encontrar dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado
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O CICLO DMAIC
A aplicação da Metodologia Seis sigma utiliza como direcionador para fases de seus projetos o Ciclo DMAIC – com 5 estágios
D – Definir - Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes
M – Medir – Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos
A – Analisar – Analisar o desempenho e as causas dos problemas
I – Melhorar – Improve – Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo os custos e agregando valores para os clientes
C – Controlar – Controlar o desempenho do processo
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O CICLO DMADV
É uma variação do DMAIC usado para desenvolver novos processos, produtos ou quando não se conhece as especificações do cliente
D – Definir - Definir as metas do processo do cliente
M – Medir – Medir as necessidades e especificações
A – Analisar – Analisar os requisitos do cliente
D – Desenho – Concepção e desenho do processo
V- Verificar – Verificar o desempenho em relação aos requisitos do cliente
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Quando utilizar DMAIC ou DMADV
D – Definir processos críticos e objetivos
M – Medir as necessidades e especificações do cliente
A – Analisar requisitos do cliente
D – concepção e desenho do processo
V – Verificar o desempenho em relação aos requisitos do processo
M – Medir as expectativas e as necessidades do cliente e desempenho do processo
A – Analisar e determinar o desempenho e as causas dos problemas
I – Melhorar os processos eliminando os problemas
C – Controlar o desempenho futuro do processo
O processo já existe
Não
SIM
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EQUIPE SEIS SIGMA
Equipe formada por profissionais com dedicação exclusiva aos projetos de melhoria e conhecimentos profundos de gestão, análise de processo e estatística
Champion - patrocinador: nível estratégico detém o conhecimento pleno sobre o negócio define estratégias e áreas para os projetos seis sigma
Master Black Belt: Especialistas em modelos de gestão e métodos quantitativos são repensáveis pela estratégia, treinamento e desenvolvimento dos Black Belts e dos Green Belts
Black Belt Coordenam os projetos, têm conhecimentos de modelos de gestão, técnicas, ferramentas e programas. Têm capacidade de conceber e interpretar estratégias e coordenar equipes e disseminar o conhecimento seis sigma
Green Belt detém conhecimentos em técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade dão suporte a implantação e aplicação dos projetos seis sigma
White Belt detém conhecimentos básicos de processos e das ferramentas seis sigma
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Master Black Belt
Champion
Black Belt
Green Belt
White Belt
Equipe seis Sigma
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REDUÇÃO DOS CUSTOS CO OS PROJETOS SEIS SIGMA
Introduz: Novos valores que conduzem a melhoria e inovação com redução de custos e maior rentabilidade nos negócios.
A tabela abaixo apresenta uma média dos custos envolvidos com a ocorrência das falhas, e os conseqüentes retabalho, reparos ou tempo e estrutura para solucionar problemas
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Projeto Seis Sigma: Guia PMBOK do PMI como Base
O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute)- tem por objetivo estabelecer uma base de conhecimento para excelência na gerência dos projetos
Projeto: é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. 
Gerência de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto
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A metodologia Seis Sigma não consiste de um único projeto, e sim de uma seqüência de projetos bem sucedidos
O produto principal, tem como foco o negócio e o cliente, e o resultado final a ser atingido são as melhorias, a diminuição da variabilidade e as reduções de custos nos processos organizacionais
O PMBOK é um instrumento adequado para gerenciamento de projetos seis sigma
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O guia PMBOK – fases de um projeto seis sigma
Processos de iniciação
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execução
Processos de Finalização
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Fases de um projeto - PMBOK
Iniciação: estabelece as necessidades para iniciar o projeto e o comprometimento da gerência e dos colaboradores
Planejamento: desenvolve um plano para atingir os objetivos do projeto, co alocação de recursos e definição de elementos de gestão a serem utilizados
Execução: coordena os recursos e colaboradores para realizar o plano com vista aos resultados esperados
Finalização: Formaliza o encerramento do projeto com apresentação estruturada dos resultados
Controle: Acompanha o desenvolvimento do projeto, e se for o caso propõe ações corretivas, assegurando que os objetivos estão sendo alcançados
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Sobreposição das fases
Execução
Finalização
Planejamento
Iniciação
Nível de atividade
CONTROLE
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RELAÇÃO ENTRE SEIS SIGMA E PMBOK
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Base do conhecimento para um projeto seis SIGMA
Pelo PMBOK são 9 áreas de conhecimento para gerência de projeto:
Gerência de Integração do Projeto
Gerência do escopo do projeto
Gerência do tempo do projeto
Gerência do custo do projeto
Gerência da qualidade do projeto
Gerência dos recursos humanos do projeto
Gerência das comunicações do projeto
Gerência dos riscos do projeto
Gerência das aquisições do projeto
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Pelo PMBOK
são 9 áreas de conhecimento para gerência de projeto:
Gerência de Integração do Projeto - PMBOK: definir os processos, recursos e conhecimentos - 6σ definição das características críticas da qualidade (CTQ), motivação e recursos
Gerência do escopo do projeto – PMBOK : Planejar as ações e definir metas e controle - 6σ Objetivos e metas vinculados aos resultados do negócio ou atendimento as necessidades do cliente
Gerência do tempo do projeto – PMBOK: Definir sequenciamento e duração - 6σ disciplinado por contrato interno
Gerência do custo do projeto: - PMBOK: definir, assegurar e alocar recursos - 6σ: a viabilidade é prioritária para alocação de recursos- disciplinado por contrato interno
Gerência da qualidade do projeto - PMBOK: garantir que necessidades e especificações originais sejam atendidas - 6σ: é garantida por utilização de técnicas de melhoria de processos durante todas as fases
Gerência dos recursos humanos do projeto: PMBOK: prepara a equipe e planeja suas atividades - 6σ: : formada pelo Black Belt e Green Belt
Gerência das comunicações do projeto: PMBOK: utiliza de forma eficaz as informações disponíveis para desenvolvimento do projeto - 6σ: informações são recebidas do nível estratégico e do mercado. Inf. Operacionais através da análise e processamento de dados usa ferramentas estatísticas
Gerência dos riscos do projeto: PMBOK:Qualificação análise e controle - 6σ : a incerteza da aceitação pelo mercado é um fato relevante 
Gerência das aquisições do projeto: PMBOK: identificar, organizar e racionalizar as aquisições - 6σ: os serviços de capacitação são muitos requisitados
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Aplicação de ferramentas no Ciclo DMAIC
D – Definir processos críticos e objetivos: - fluxograma, mapa do processo, diagramas para o planejamento e gestão dos processos, lista de verificação, indicadores de desempenho, identificar o fator crítico (Critical to quality – CTQ), desdobramento da função qualidade (QFD), análise de valor – AV
M – Medir o desempenho do processo: Histograma, diagrama de Pareto, matriz de prioridade, capacidade do processo – Cp e Cpk, Gráfico Box-Plot, Confiabilidade de taxas de falhas, sistemas de manutenção, sistemas de medição.
A – Analisar o desempenho e as causas do problema: Brainstorming, diagrama de causa e efeito, análise de modos de falhas e efeitos – FMEA, análise de árvore de falhas, diagrama de concentração, análise de dispersão, análise de variância – ANOVA, planejamento de experimento - PLANEX
I – Melhorar o processo reduzindo os custos e agregando valores para o cliente: programa 5S, Benchmarking, reengenharia, Just-in-time JIT, estratégias corporativas – como conceber, estrutura organizacional –como realinhar, colaboradores – como buscar o comprometimento, clientes- como aumentar a sua satisfação, Fornecedor: como transformar em parceiro
C – Controlar o desempenho do processo: Kaizen, Poka-Yole, Análise de Taguchi, Gráfico de controle
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Ações estratégicas para qualidade
Definir o estado desejado – ED
Pleno conhecimento do estado atual – EA
O monitoramento de metodologias e técnicas para determinar EA e ED devem realizados através das ações estratégicas
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Ações estratégicas : desdobramento eficaz e focado nas estratégias, componentes estratégicas, objetivos e metas
Ações comportamentais : comprometimento, capacitação, integração
Ações Operacionais: ferramentas, análise estatística e programas
Ações estruturais : reestruturação interna, otimização da cadeia de suprimento
GEIQ
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Análise do ambiente externo
Forças tecnológicas
Forças Sociais
Forças 
Político- Legais
Forças Econômicas
Macroambiente
Ameaça dos produtos substitutos
Ameaça de novos concorrente
Poder dos fornecedores
Poder dos Clientes
Grau de rivalidade entre organizações concorrentes
AMBIENTE INTERNO DA ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO
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Cenários e tendências
No ambiente externo são muitas variáveis inter-relacionadas e não controláveis o que torna complexa a identificação e análise dos cenários e tendências
Técnicas mais conhecidas para identificação dos cenários e tendências: 
Análise de cenários múltiplos – são formadas várias descrições alternativas e simulações de eventos futuros com foco otimista e pessimista
Técnica Delphi – possibilita a consulta de vários especialistas de forma isolada, sobre o tema em estudo, as informações são condensadas e enviadas a outros especialistas para parecer
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Análise do ambiente Interno
A análise do ambiente interno passa pela identificação dos propósitos, das condições e dos potenciais organizacionais, físicos, humanos e tecnológicos.
O objetivo dessa análise é identificar diante do ambiente externo (ameaças e oportunidades) os pontos fortes e fracos da organização - S.W.O.T.
Análise S.W.O.T
Strenghts - pontos fortes em relação aos concorrentes
Weakenesses – Pontos fracos em relação aos concorrentes
Opportunities – oportunidades identificadas no ambiente externo
Threats – ameaças identificadas no ambiente externo
Para analisar adequadamente o ambiente interno é necessário determinar
Definir o negócio
A missão
A 
visão
Os valores
Os objetivos
As estratégias
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DEFINIÇÕES
NEGÓCIO: São desejos ou necessidades que uma organização busca atender, quando um consumidor utilizar seus produtos: bens ou serviços. Sempre que possível o negócio deve ser posicionado de forma ampla e abrangente
MISSÃO: Retrata o motivo da existência da organização e deve ser simples, objetiva, expressar as mudanças introduzidas ou pretendidas, estabelecer um equilíbrio o desafio e o executável e fornecer a base para decisões estratégicas
VISÃO: É o impulso ou foco para o desenvolvimento futuro da organização, buscando associar mercado, produto e resultados
VALORES: Princípios da organização que levam em consideração os vários stakeholders (acionistas, administradores, credores, distribuidores, clientes, comunidade) e norteiam as ações das organizações 
OBJETIVOS: Gerais: Representam o que a organização pretende alcançar a médio ou longo prazo e como vai orientar seus esforços ou recursos
Específicos: Representam objetivos restritos, muitas vezes setorial e quantificados
ESTRATÉGIAS: São caminhos ou planos definidos pela alta administração, alinhados com a missão, visão e valores, para atingir resultados eficazes de acordo com os objetivos
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ESTRATÉGIAS
Formulação das estratégias corporativas:
Formulação das estratégias das unidades de negócios
Formulação das estratégias funcionais
Implementação das estratégias: inserir os componentes estratégicos
Controle estratégico: Avaliação dos objetivos, metas e desempenho
Componentes estratégicos mais utilizados: Empowerment, Downsizing, Alianças estratégicas, Empreendedorismo, Capital Intelectual, Globalização
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Ações estratégicas e o processo de qualidade
GEIQ
Ações operacionais:
Ferramentas: Identificação de problemas de das causas
Programas: Busca de novos conhecimentos, técnicas e metodologias
Ações comportamentais
Conscientiza e capacitar o corpo funcional – realinhamento cultural
Ações estruturais
Redefinir: Modelo estrutural, fluxo de processos, utilizar TIC
Estado Atual
Estado Desejado
Ações estratégicas
Identificar o negócio, missão, valores e objetivos
Definir e desdobrar estratégias – componentes estratégicas
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Ações estratégicas para qualidade
Monitoramento e avaliação
Plano operacional
Projetos estratégicos
Estratégias
Objetivos estratégicos
Missão, valores e políticas
Visão
Diretrizes dos acionistas
Cenários
Análise de mercado
Análise competitiva
Análise S.W.O.T
1 - Entrada
3 – Planejamento do Negócio
2- Visão
FCS e posicionamento estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4 - Gestão
BSC
Alinhamento estratégico
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Ações estruturais para qualidade
Está condicionada a adaptação adequada dos aspectos estruturais
Os objetivos e as estratégias a serem perseguidas devem apontar para um
conceito e estrutura da organização.
As mudanças e adaptações estruturais estão vinculadas a novos conceitos, valores e posturas organizacionais, diante de um mercado dinâmico e da velocidade com que surgem novas tecnologias
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Estruturas organizacionais
Funções básicas
Operacionalizar e viabilizar a base do sistema organizacional
Viabilizar e realizar processos e produtos organizacionais
Minimizar ou reduzir as influências das variáveis individuais sobre a organização
Determinar um contexto onde o poder é exercido, as decisões tomadas e são as executadas
O modelo estrutural que é motivado pelas ações estratégias é o segundo passo para implantação dos processos de qualidade
O conceito organizacional deve buscar viabilizar a integração da gestão, para melhoria da qualidade, não só no nível interno, mas em todo o ambiente da organização 
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Ações comportamentais para qualidade
Objetivos organizacionais
Norteadores culturais
Expectativas e metas individuais
Novo contexto Organizacional
Novos valores – novos procedimentos
Não se socializa
Não aceita as novas posturas e os valores organizacionais
 Socializa-se
Aceita as novas posturas e os valores organizacionais
Sai da organização ou continua marginalizado
colaborador
Motivação
Satisfação
Desempenho
Esforço
Recompensa
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Processo
 É um conjunto de atividades ou funções estruturadas em uma seqüência lógica-temporal, com objetivo definido, realizadas por pessoas e/ou máquinas que visam transformar recursos, agregando valores, através de recursos de transformação e de uma lógica preestabelecida resultando em bens ou serviços 
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 Processos e Aplicações
Problemas de saúde e segurança do trabalho
Problemas sociais diversos
Problemas ambientais diversos
Metodologia de Processamento
Recursos transformações
Recursos a serem transformados:
Materiais, informações, consumidores
Entrada
Recursos de transformação:
Instalações, equipamentos, tecnologia, funcionários
SAIDA
Bens e Serviços
Clientes
Fornecedores
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Por que devemos delimitar e analisar os processos
As principais vantagens de analisar as ações produtivas como processo são:
Conhecer e focar no negócio principal definindo os fornecedores, clientes, recursos e custos envolvidos
Estabelecer linhas divisórias com outras atividades da organização, auxiliando na comunicação, definindo responsabilidades e explicitando o fluxo de ações
Facilita a gestão, o controle e a identificação de problemas e possibilidades de melhoria
Workflow – Tecnologia de automatização de processos, visa racionalizar e potencializar por meio de dois componentes implícitos: tecnologia e organização
Workgroup – os grupos de trabalho atuam com base nas informações: receber, processar e enviar dentro de um fluxo de trabalho
Groupware – é qualquer sistema computadorizado que permita que grupos de pessoas trabalhem em um processo de forma cooperada a fim de atingir um objetivo comum.
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Fases, objetivos e ações para gestão dos processos
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de desempenho: são critérios implícitos ou explícitos de medidas, que devem monitorar as ações gerenciais em um processo
O desempenho ainda pode ser classificado como:
Eficiência: é a capacidade de realizar uma determinada ação com melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. 
Eficácia: é a capacidade de realizar uma determinada ação com melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, considera não só ação produtiva em questão mas também todo o sistema produtivo.
Efetividade: é a capacidade de realizar uma determinada ação de maneira socialmente e ambientalmente correta. Considera todo o contexto em que o produto se encontra
INDICADORES MAIS UTILIZADOS: Capacidade, Produtividade, Flexibilidade, Velocidade e Confiabilidade
TIPOS DE INDICADORES
Diretos ou Indiretos 
Simples ou composto
Direcionadores ou resultantes
Específicos ou globais
Operacionais
De Qualidade
De produtividade
De Satisfação do Cliente
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Indicadores de desempenho mais utilizados
Confiabilidade
Rentabilidade
Resultados
Capacidade
Velocidade
Produtividade
Flexibilidade
Resultados
Diminuir custos
Rentabilidade
Agregar Valores
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ROTEIRO PARA CRIAÇÃO DO INDICADOR
Ações estratégicas
Análise do ambiente externo Ameaças e oportunidades
Análise do ambiente interno Pontos fracos e fortes
Formulação das estratégias corporativas
Ações estruturais
Otimização da cadeia de suprimento
Ações comportamentais
Comprometimento e empreendedorismo
Formulação das estratégias das unidades de negócio
Definição dos indicadores para processos das unidades de negócios
Definição dos indicadores para processos operacionais
Formulação das estratégias funcionais
Referência interna para comparação
Referência externas para comparação
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O Balanced Scorecard
BSC – é uma ferramenta que busca integrar e orientar os procedimentos organizacionais de acordo com as estratégias e objetivos, criando um ambiente eficaz e balanceado entre as mediações dos indicadores de desempenho
Objetivos do BSC: 
Criar um fluxo para desdobramento eficaz das estratégias em ações operacionais
Explicitar a necessidade de adaptação das estruturas as estratégias
Disseminar os objetivos estratégicos em toda a organização através de um processo de comunicação e independência entre os indicadores dos diversos processos.
Alinhar e consolidar os indicadores de acordo com os objetivos estratégicos
Perspectivas do BSC:
Atendimento as expectativas dos acionistas e valor econômico agregado.
Que depende do atendimento as expectativas do cliente e participação do mercado (perspectiva do consumidor) 
Que depende do adequado desempenho, qualidade e custos dos processos internos
Que depende da capacitação dos colaboradores e dos sistemas de informação
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Exemplo de um mapa estratégico do BSC
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Custo dos processos de melhoria
Custo da qualidade
Defeito crônico
Região de controle da qualidade
Planejamento da qualidade Tem como objetivo adequar os processos e produtos às necessidades e expectativas dos clientes
Controle da qualidade 
Tem como objetivo acompanhar e avaliar a execução do planejamento em todas as etapas do processo
Melhoria da qualidade 
Tem como objetivo identificar e eliminar defeitos crônicos e de fornecer um novo conhecimento ao novo planejamento
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Custo dos processos de melhoria
Custos diretos
Custos dos processos de melhoria
Custos indiretos
prevenção
Avaliação e controle
Falhas internas
Falhas externas
Assumidos pelo cliente
Insatisfação do cliente
Perda da imagem
Avaliação/controle
Da prevenção
Da não conformidade
Composição dos custos diretos
Tempo
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Problema: Identificação e delimitação
Tempo
Custos
Desperdícios crônicos
Limite superior
Meta
Limite Inferior
Desperdícios crônicos
Problema: é uma situação indesejável que cria obstáculos para que os objetivos previamente definidos sejam atingidos
È comum nas organizações que procedimentos utilizados há muito tempo , mesmo causando desperdícios crônicos, passem a fazer parte do dia-a-dia.
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Barreiras à identificação de Problemas
Senso comum
É conhecimento que vem da prática. Na maioria das vezes ele é acrítico, imediatista e acredita na superficialidade do fenômeno. Falta posição crítica, profundidade e rigor lógico no tratamento do fenômeno.
Ações para corrigir esses efeitos: Através de freqüentes questionamentos em relação a todos os procedimentos de um processo
Ideologia
Com base em um conhecimento específico, busca justificar um fenômeno, ocultando a realidade do mesmo. Provoca desvios e interpretações não adequadas, levando a erros e a posturas inadequadas
Ações para corrigir esses efeitos: Através de formação de equipes multidisciplinares e multidepartamentais para análise e definição dos processos
Questionamentos fundamentais para identificação de problemas
Os 5W e 3H --- Why (por quê) ? What (oquê) ? Where (onde) ? When (quando) ? Who (quem) ? How (como) ? How Much (quanto) ? How many (quantoa) ?
Os 5 porquês: Why (por quê) ? (por quê) ? ....
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Seqüência para identificar, analisar e solucionar problemas - SIASP
1 – Identificar os processos a serem trabalhados
2 – Mapear os processos
3 – Avaliar o posicionamento do processo
4 – Identificar os problemas
5 – Selecionar os problemas prioritários
6 – Identificar as causas
7 – Selecionar as causas
8 – Buscar as soluções
9 – Definir plano de ação para implementar as soluções
10- Implementar e avaliar
11 – Definir ações alternativas para otimizar os processos
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O Ciclo PDCA
PDCA –Norteador para melhoria continua de um processo
DMAIC – Norteador para eficácia das fases de um projeto 6sigma
LIE
Meta
LS
LIE
Meta
LS
Perda
Processo não atingiu a meta
Entrada
Saída
LIE
Meta
LS
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PDCA e as ferramentas , técnicas, programas ou métodos
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MAPEAMENTO DO PROCESSO
Fluxograma: é a forma gráfica, através de símbolos, de descrever e mapear as diversas etapas de um processo, ordenando –as em uma seqüência lógica e de forma planejada.
Objetivo: podemos conhecer todas as etapas de um processo – identificar tempo, produtividade, confiabilidade ou capacidade do ciclo (otimizar o ciclo); 
Identificar erros (eliminar os erros)
Identificar duplicidades
Identificar tarefas sem valor agregados
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Construção de um Fluxograma
Na construção de um fluxograma é aconselhável responder as seguintes perguntas:
1- As atividades do processo têm um bom desempenho ?
2- As atividades podem ser simplificadas ?
3 –Como se pode evitar a ocorrência de erros e desperdícios ? 
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Fase de documentação
Importante: 
	Escolher um processo específico para documentar
	Definir os limites do processo: início e fim
	Determinar quem vai documentar: uma pessoa ou um grupo
	Documentar as etapas reais
	Validar o fluxograma com especialistas e donos de outros processos
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Cuidados:
	Trabalhar as resistências iniciais da equipe
	Capacitar a equipe e explicitar a importância das mudanças
	Não eliminar etapas sem verificar o impacto em outros processo
	Identificar limites com precisão
	Não deixar de incluir os especialistas
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ANÁLISE DE UM FLUXOGRAMA
O foco da análise encontra-se diretamente ligado a natureza do processo, mas é apresentado um roteiro que ajuda:
Quem é o responsável pela etapa ?
Quem executa a etapa?
Qual a formação ou experiência do responsável pela etapa ?
Qual a informação disponível ?
Qual informação não está disponível ?
- Que indicadores são considerados ?
Quais os valores agregados ?
Como estes valores podem ser comparados com os de outros processos ?
Qual a duração da etapa ?
Qual o tempo que separa uma etapa da seguinte ?
Qual a importância da etapa para todo o processo ?
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Mapa do Processo
É uma representação gráfica, seqüencial detalhada e que apresenta informações operacionais e administrativas das atividades de um processo com o objetivo de analisar todos os parâmetros, controláveis ou não.
Dentre as diversas informações que podem constar em um mapa de processo:
As operações e ações envolvidas
Os agentes envolvidos
Os custos
As tecnologias envolvidas
A infra-estrutura necessária
As limitações internas?externas
O sistema de controle
O nível de competitividade
O potencial de mercado
A satisfação do cliente
 A eficácia ou efetividade
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Mapa de um processo 
ENTRADA
Insumos antes do processamento
SAÍDA
Produto após o processamento
FORNECEDORES
PROCESSOS
CLIENTES
VARIÁVEIS DE ENTRADA
Recursos a serem transformados
Recursos de transformação
VARIÁVEIS DE SAÍDA
Bens, Serviços, Resultados esperados, Situações Indesejáveis
Informações do produto
Informações de processamento
Informações dos componentes
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Etapas para construção do mapa do Processo
Seguem as principais etapas para construção do mapa de um processo: 
Definir o processo ou etapa que vais ser analisado
Definir a metodologia e os responsáveis pelo mapeamento
Identificar e detalhar as ações na entrada, no processamento e na saída
Identificar aspectos operacionais e administrativos relativos a cada etapa
Definir os parâmetros do processo (controlável e não controlável)
Associar os parâmetros do processo as variáveis de entrada , de processamento e de saída
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Lista de Verificação
A Lista de Verificação é um formulário físico ou virtual utilizado para tabular dados de uma observação amostral, identificando a freqüência dos eventos previamente selecionados em um período determinado
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Deve-se considerar os seguintes aspectos:
 Definir o evento ou problemas a serem observados
Definir o período de observação
Definir a metodologia a ser utilizada na observação
Construir o formulário
Definir quem vai coletar os dados
Verificar a relevância dos dados coletados
Verificar como os dados serão processados e analisados
Verificar como e onde as informações serão utilizadas
Cuidados ao Construir uma lista de verificação
Dado: Expressão lógica de um fato, evento ou ato isolado
Dados
Coleta e Processamento e Análise
Informações
Informações: Expressão lógica do fato global
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Histograma
Tem por finalidade apresentar a variabilidade dos dados em um determinado período .
Considerações importantes:
O histograma apresenta a tendência de um processo em determinado período
A forma de histograma explicita o tipo de variação ocorrida
Quanto maior a quantidade de dados, mais precisa será a informação sobre variabilidade do processo
Não é aconselhável tirar conclusões definitivas apenas com a análise de um histograma, é preciso recorrer a outras ferramentas
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Limites de especificação de um processo
68,26%
95,45%
 -2σ -1σ Média +1σ +2σ
DISTRIBUIÇÃO NORMAL
PROBABILIDADE DE PERDA 15,87%
158.655PPM
 -2σ -1σ Média +1σ +2σ
 LIE LSE
PROBABILIDADE DE PERDA 15,87%
158,655PPM
Processo Centrado em 1 Sigma
Os limites inferiores e superiores de especificação do processo são requisitos do cliente
Os limites inferiores e superiores de controle do processo LC, devem ser mais rígidos do que os de especificação com o objetivo de estabelecerem menor tolerância LIC > LIE e LSC < LSE.
A variabilidade um processo é influenciada por causas de natureza aleatória ou Motivacionais
Definição do cliente
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Gráfico de controle
O gráfico de controle é a forma de explicitar o CEP - Usado para controlar os resultados dos processos
LIE
LIC
Meta
LSC
LSE
Cartas de controle X e R
Carta p
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Construção – carta x e R
Etapa 1 – Tabular os dados por grupos ou lotes
Etapa 2 – Calcular a média x dos dados de cada grupo ou lote
Etapa 3 - Calcular a amplitude R dos dados de cada grupo
Etapa 4 – Calcular a média das médias dos grupos ou lotes
Etapa 5- Calcular a amplitude média das amplitudes dos grupos ou lotes
Etapa 6 – Calcular os limites LCx através das fórmulas:
Etapa 7 –Calcular os limites superior e inferior das médias das amplitudes
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Dados de A e D
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Construção da carta p
Etapa 1 Tabular dados explicitando o número de eventos em cada grupo ou lote
Etapa 2 Calcular a fração defeituosa (p) de cada grupo ou lote
Etapa 3 Calcular a fração defeituosa total
Etapa 4 Calcular o limite de controle 
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Capacidade de um processo
Determina a relação entre o desempenho real e o desempenho especificado. Um processo é considerado capaz quando:
Atende aos limites de especificação definidos pelos clientes
Encontra-se controlado, ou seja, tem todas falhas entre os limites de controle.
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Índice de Performance de um processo
Cpk – Possibilita avaliar o desempenho de um processo
Considera os limites individualmente para o seu cálculo
Para o limites inferiores e superiores especificados:
Para Cp<1 capacidade inadequada
1 ≤ Cp ≤ 1,33 Na diferença entre as especificações
Cp > 1,33 Capacidade adequada
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 LIE X LSE
Processo no limite das especificações LSE-LSI=6σ  Cp=1
Processo dentro do limite das especificações LSE-LSI>6σ  Cp>1
Processo fora do limite das especificações LSE-LSI<6σ  Cp<1
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 LIE X LSE
Cp=1 Cpk <1
Cp>1 Cpk<1
Cp<1 Cpk < 1
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Exemplo de aplicação
Considerando no processo de chegar ao trabalho o tempo médio seja de 80 minutos, com 95% das ocorrências entre 70 e 90min
Para melhorar o processo o tempo médio de chegada no trabalho deverá ser de 80 min, com 99% das ocorrências entre 75 e 85 min
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Capacidade do processo
Processo centrado Cp =Cpk, Deslocado Cp =Cpk deslocado de 1,5σ
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Diagrama de Pareto
Permite determinar quais problemas resolver e quais as prioridades. Ele deve ser construído tomando como base a lista de verificação
Problemas
Quantidade de problemas
20% poucos e vitais
80% Muitos e triviais
20 % das causas explicam 80% dos problemas
Vilfredo Pareto foi economista italiano que viveu no século XIX
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MATRIZ DE PRIORIDADE
São utilizadas para selecionar o problema ou a causa prioritária diante de condições próprias, customizadas e da especificação do processo 
Passos para construção 
1 – Identificar os problemas ou não conformidades (Indicados pelo Diag Pareto)
2- Definir e conceituar os critérios para avaliação diante da especificação do processo
3 – Definir a escala a ser utilizada para atribuir pesos aos critérios
4 - Construir a matriz
5 - Multiplicar todos os pesos atribuídos aos critérios diante de cada problema ou não-conformidade
6 – O que apresentar maior valor será o problema prioritário
Critério:
GUT: gravidade, urgência e tendência
MVR: Melhoria do processo global, viabilidade econômica/financeira, rentabilidade/resultados
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Brainstorming: tempestade cerebral
Permite a equipe criar diversas idéias no menor espaço de tempo possível
Etapas: 1- Estabelecer o objetivo a ser trabalhado
2 – Convocar a equipe
3 – Indicar um coordenador para dirigir a equipe
4 – Indicar um membro da equipe que irá registrar as idéias e administrar o tempo
5 – Definir regras de funcionamento: metodologia, forma de participação, intervenção dos membros, todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos, nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada, outras idéias podem e devem ser criadas a partir de idéias anteriores
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2. Fase da classificação
A equipe repassa toda a lista para ter certeza de que todos entenderam todas idéias
Fase de Geração
O líder da equipe estabelece as regras e os membros passam a gerar uma lista de idéias
3. Fase de avaliação
A equipe ver~e a lista para eliminar as duplicidades ou irrelevâncias
4. Fase final
Selecionam-se as idéias mais apropriadas ao caso em questão
Quebra de paradigmas, muitas idéias:multidisciplinares, impulsivas, ousadas
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Diagrama de causa e Efeito - Ishikawa
Visa estabelecer a relação entre o efeito e todas as causas de um processo
Problema
Material Mão de obra
 Método Máquina
Causas Efeitos
Treinamento
Supervisão
Motivação
Manutenção
Adequação
Instrumentação
Perdas
Tolerância
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ANÁLISE DE DISPERSÃO
Ferramenta para identificação do grau de relacionamento entre as causas dos problemas prioritários.
Identifica a existência e a intensidade de relacionamento entre duas variáveis - r
TIPOS DE VARIÁVEIS: Problema/Problema, Problema/Causa, Causa/Causa
-1 -0,8 -0,4 0 0,4 0,8 1 r
 Correlação Negativa Positiva
 forte fraca fraca forte
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DIAGRAMA DE CONCENTRAÇÃO
Ferramenta utilizada para identificar a concentração dos problemas. É um mapa de registro visual que apresenta no produto ou processo o local da ocorrência dos problemas
Em 1854 ocorreu uma terrível epidemia de cólera, em Londres. Mais de 800 mortes em menos de duas semanas. Foi solicitado ao médico John Snow que investigasse o surto. Em meados do século XIX a água em Londres era fornecida em carros pipa que se abasteciam em diversos poços. Utilizando-se do mapa de Londres e localizando os casos de Cólera, Snow constatou que a maioria dos caso se concentrava em uma parte da cidade servida por um único distribuidor, que utilizava a água de um poço da Broad Street. Embora que Snow não soubesse que a doença era causada por bactérias o seu diagrama de concentração tornou perfeitamente que aquela água era suspeita.
O trabalho de Snow é hoje considerado o marco fundador da epidemologia
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GRÁFICO BOX-PLOT
Identifica a dispersão de um grupo, ou de grupos de dados em uma, ou em distribuições
Valor Máximo – LS =3ºQuartil + 1,5*D onde D = 3ºQuartil – 1ºQuartil
3º Quartil
2º Quartil (mediana)
1º Quartil
Valor Mínimo - LS =3ºQuartil + 1,5*D onde D = 3ºQuartil – 1ºQuartil
Escala
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PROJETO DE EXPERIMENTO
Projeto ou Planejamento de Experimento - Planex é um método estruturado que permite, através de experiências ou testes programados, analisar os diversos, e muitas vezes complexos, fatores, seus níveis de importância e suas conseqüentes respostas, em um processo com muitas variáveis.
É um procedimento eficaz para verificar a influência causal entre variáveis.
No caso de um estudo de todas as possibilidades em um processo com n variáveis, seria necessário realizar 2n experimentos
Para viabilizar um Planex é preciso ter os seguintes requisitos atendidos:
Existência de uma hipótese explicita para investigação
Definição das variáveis das hipóteses para que a medição possa ser realizada
 Possibilidade da variável independente ser manipulada pelo experimentador
Um ou mais grupos de controle devem ser utilizados
A seleção aleatória deve ser empregada na designação dos objetos do grupo experimental e de controle
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Etapas para concepção do Planex
Etapa 1:
Identificar o processo a ser trabalhado
Identificar, definir e delimitar o problema
Definir a hipótese
Etapa 2
Definir os fatores (variáveis independentes – entrada do processo
Definir os níveis – valores dos fatores
Selecionar a resposta - variáveis dependentes – saída do processo
Etapa 3
Definir a metodologia a ser utilizada no experimento: amostra, instrumento de coleta de dados, coleta dos dados, técnicas de processamento dos dados, grau de confiabilidade do experimento
Etapa 4
Executar o experimento
Etapa 5 
Processar e analisar os dados na busca de informações
Elaborar relatório com conclusões e recomendações
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Planejamento ortogonais de Taguchi
Os planejamentos fatoriais consideram todas as possibilidades de combinações entre as variáveis ou estados de um evento. 
O planejamento fatorial deve ocorrer no inicio de análise do processo, quando é preciso identificar os fatores relacionados com as não conformidades mais criticas 
Em um planejamento fatorial denomina-se fator (f) a variável independente e nível (n) os valores atribuídos aos diversos fatores – nf combinações.
Taguchi propôs utilizar para cada fator apenas dois níveis. O objetivo é minimizar a variabilidade de um processo, maximizar os resultados de acordo com a meta para o pleno atendimento do cliente
1- Minimizar a variabilidade - menor é melhor
2 – maximizar os resultados – maior é melhor
3- De acordo com a meta - Nominal é ótimo
4 – Pleno atendimento ao cliente - Maximizar a relação sinal/ruído (variação observada pelo cliente)
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Análise de Taguchi
Pode ser
realizada através de duas metodologias:
1 – A partir dos dados coletados
2 – Utilizar as expressões da relação S/N - sinal/ Noise(ruído)
	Análise da variabilidade (menor é melhor) 
	Análise das metas (nominal é ótimo)
	Análise do resultado (maior é melhor)
Para utilizar adequadamente é preciso definir as seguintes etapas
Definir os fatores
Dois níveis para cada fatos
Construir a Matriz
Construir as combinações
Analisar as combinações
Combinações , mantendo fixo por fator, os níveis
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Exemplo de aplicação
Fazer análise de Taguchi em relação qualidade/custo do café consumido.
Definir Fatores:
A – temperatura do café, B- Quantidade de cafeína, C – Preço do café
Definir dois níveis para cada fator:
A – temperatura do café : nível 1 -médio, nível 2 - Alta
B – Quantidade de cafeína : nível 1 – Baixa, nível 2 – médio
C – Preço do café: nível 1 – médio, nível 2 - alto
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Analisar as combinações, mantendo fixo por fator, os níveis
10
9
8
7
6
5
4
3
 A B C
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Análise de Variância - ANOVA
È uma técnica para investigar a diferença entre as médias de diversos grupos de variáveis e suas respectivas variâncias com o objetivo de verificar as que influenciam no resultado de um processo.
Parte do princípio de que as médias amostrais dos diversos grupos de variáveis são obtidas de populações normalmente distribuídas e têm a mesma variância
Tem como objetivo identificar diante de diversas causas, em grupos de variáveis, variações dentro dos grupos e em ralação a eles. Isto ajuda a isolar o grupo na qual se devem procurar as principais causas do problema
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Análise de Taguchi
Utiliza uma combinação de Planejamento de Experimento associado a Análise de Variância. 
Tem o Objetivo de minimizar a variabilidade e identificar o custo da perda da qualidade a partir da Função Perda de Taguchi – FPT
Parte da premissa da busca do valor meta do processo, em lugar dos limites de especificação
A FPT quantifica os custos relacionado a perda de qualidade
Qual é a diferença de usar a abordagem na gestão da qualidade para o processo ficar exatamente no limite interno da faixa de tolerância ou ficar imediatamente fora desta faixa? 
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 Características da qualidade com limites de especificação
 LIE META LSE
Perda
Perda
Tolerância do cliente
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 Características da qualidade com limites de especificação
 LIE META LSE
Perda de Taguchi
Tolerância do cliente
Perda de Taguchi
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 LIE META LSE
Perda de qualidade motivada pelo desvio X
Tolerância do cliente
 M-T M X M+T
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Tipo de perdas de Taguchi
Perdas internas /ruídos internos: desempenho do trabalhador, equipamento ou ferramenta
Perdas externas/Ruídos externos: condições ambientas e variáveis intervenientes ao processo (mudança de hábito do cliente, ação da temperatura no desempenho de uma peça
Perdas Variacionais/Ruídos Variacionais: causados por variabilidade de ações, componentes ou insumos de um produto
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Etapas da metodologia Taguchi
Selecionar as variáveis (fatores)
Identificar as possíveis interações entre variáveis
Determinar os valores (níveis) que serão atribuídos às variáveis
Selecionar o arranjo ou combinação das variáveis
Realizar o experimento
Utilizar o Planejamento ortogonal de Taguchi
Analisar os resultados
Confirmar o experimento, repetindo o mesmo
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CONFIABILIDADE, ANÁLISE E PREVENÇÃO DAS FALHAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE
Confiabilidade de um processo é a probabilidade do mesmo operar dentro das especificações, em um período de tempo em condições definidas
Falha
Confiabilidade
Tempo
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Classificação das Falhas
Indicadores de desempenho: são critérios implícitos ou explícitos de medidas, que devem monitorar as ações gerenciais em um processo
O desempenho ainda pode ser classificado como:
Eficiência: é a capacidade de realizar uma determinada ação com melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. 
Eficácia: é a capacidade de realizar uma determinada ação com melhor aproveitamento dos recursos disponíveis, considera não só ação produtiva em questão mas também todo o sistema produtivo.
Efetividade: é a capacidade de realizar uma determinada ação de maneira socialmente e ambientalmente correta. Considera todo o contexto em que o produto se encontra
INDICADORES MAIS UTILIZADOS: Capacidade, Produtividade, Flexibilidade, Velocidade e Confiabilidade
TIPOS DE INDICADORES
Diretos ou Indiretos 
Simples ou composto
Direcionadores ou resultantes
Específicos ou globais
Operacionais
De Qualidade
De produtividade
De Satisfação do Cliente
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Tipos de sistemas para análise de confiabilidade
A
B
A
B
A
B
C
A
Sistema Série
Paralelo
Misto
C = Ca.Cb
C =1-(1-Ca)(1-Cb)
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Classificação das falhas
As As podem ser classificadas diante do tempo de vida do processo – inicio de vida útil, operação, fim de vida útil
Mortalidade 
Infantil
Operação
Fim de vida útil
Taxa de falha
Tempo
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Tipos de Falhas
Falhas prematuras: Falhas que ocorrem motivadas pela mortalidade infantil – relacionadas a adaptação dos equipamentos, capacitação dos operadores
Falhas aleatórias ou causais: São falhas motivadas por diversas naturezas sem caracterizar-se por um motivo especifico 
Falhas por desgaste: motivadas pelo desgaste ou devido ao tempo de utilização e de sua vida útil
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Noções básicas de medição e confiabilidade
Fatores que provocam variação nos resultados da medição , comprometendo a confiabilidade do sistema:
Limitações do avaliador
Procedimentos diferentes entre diversos avaliadores
Limitações dos instrumentos de medição
Variáveis nem sempre controláveis, como temperatura, umidade, desgaste dos equipamentos, entre outras
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Erros mais freqüentes nas medições
Erros de exatidão: está relacionada à variação entre a média valor ideal e a média valor medido
Erro de Linearidade: está relacionado à variabilidade das medidas quanto a sua exatidão ao longo da faixa de medição do instrumento
Erro de Repetibilidade: está relacionado à variabilidade das medidas de um processo, realizada por um mesmo avaliador utilizando a mesma metodologia e mesmos instrumentos.
Erro de Reprodutividade: Está relacionado à variabilidade das medidas de um processo realizada por vários avaliadores utilizando a mesma metodologia e mesmos equipamentos
As análises mais comuns são as de Repetibilidade e Exatidão (R&E) e as de repetibilidade e Reprodutividade (R&R). As de R&E buscam ideinticar a eficácia da metodologia e do instrumento de medição. As de R&R buscam identificar a influência do avaliador na medição
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ERROS DE MEDIÇÂO
Média Valor ideal
Média valor mensurado
Erro de exatidão
Exatidão
 V1 V2 V3
M1
M2
M3
Medida ideal
Erro de linearidade
Linearidade
Repeetibilidade
Avaliador A Avaliador B Avaliador C
Reprodutividade
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Análise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA
OBJETIVOS: é identificar, delimitar e descrever as possíveis não-conformidades (modo de falha) de um processo, seus efeitos e causas, e criar condições organizacionais para minimizar ou eliminá-los, através de ações de prevenção estruturada e realizada em prazo e por profissional devidamente indicado
Etapas para concepção: 
Definir processo analisado
Definir equipe com visão multidisciplinar
Definir o modo de falha (a não-conformidade)
Identificar os efeitos
Hierarquizar as falhas através do índice de criticidade (nível de risco)
Agir preventivamente, através de ações de prevenção
Definir prazo e responsável pela ação preventiva
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Atribuição
de Pesos para Formulário FMEA
RPN (Rsik Priority Number) = Ocorrência (O) x Gravidade (G) x Detecção (D)
O é a probabilidade da causa existir e que possa provocar uma falha
G é a probabilidade em que o cliente identifica e é prejudicado pela falha
D é a probabilidade da falha ser detectada antes do produto chegar ao cliente
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Análise de árvore de falhas - FTA
A análise da Árvore de Falhas - FTA é um método seqüencial lógico, dedutivo e estruturado, que é utilizado para mapear, através de símbolos, qualquer processo na busca de falhas potenciais
Evento de Falha: representa uma falha intermediária
Evento Básico: representa uma falha básica e também o limite de desdobramento
Evento não Desenvolvido: representa os eventos que não são desdobráveis
Evento Normal: são eventos que possuem parâmetros que devem ser controlados
Evento Condicional: representa eventos que, associados a eventos de entrada, resultam no evento de saída
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Etapas do FTA
Definição e análise do processo ou evento
Construção da árvore de acordo com a seqüência efeito/causa
Utilização da lógica booleana – Porta lógica
Interpretação e análises qualitativa e quantitativa da árvore
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Exemplo de árvore
Carro demora a pegar
Carro a álcool partindo a frio
Quebra do motor de partida
Fluxo de combustível 
Fluxo de combustível abaixo do necessário
Falha na bomba injetora
Entupimento na canalização do combustível
Qualidade do combustível
Falha de procedimento de mudança do combustível
Falha de procedimento na escolha do posto
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Prevenção de Falhas humanas – POKA -YOKE
POKA – erros de desatenção 
YOKERU – prevenir São sistemas compostos por técnicas e dispositivos utilizados para a prevenção das prováveis falhas humanas em um processo produtivo. O POKA_YOKE são sistemas de simples operacionalização e baixo custo. Destacam-se às seguintes causas:falta de atenção ou descuido, fadiga do trabalhador, negligência aos procedimentos, falta de capacitação, falta de comprometimento, erros premeditados
 zona de
 conforto estabilidade saturação
DESEMPENHO
PRESSÃO
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Procedimento POKA-YOKE
Apresentados por sensores/interruptores que acusam posicionamento ou atividades não corretas, de gabaritos instalados em máquinas, contadores digitais para verificar número de atividades, ou simples lista de verificação
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Prevenção das falhas técnicas – sistemas de manutenção
A manutenção tem por objetivo garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e a instalação com confiabilidade e de acordo com as especificações definidas.
Sistemas de manutenção:
	Manutenção corretiva
	Preventiva
	Preditiva
	Manutenção Produtiva Total
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Manutenção corretiva: Visa corrigir, restaurar ou recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalações que tenha diminuído sua capacidade de exercer as funções para as quais foram projetados
Manutenção Preventiva: Consiste em executar uma série de atividades, como trocar peças, óleo, limpar, entre outras, segundo uma programação preestabelecida, com o objetivo de manter a capacidade produtiva prevista do equipamento ou das instalações
Manutenção Preditiva: Consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de equipamentos ou instalações de modo a antecipar a identificação de um problema através de análise, estudos e projeções
Manutenção Produtiva Total: Além de se preocupar com a correção e a prevenção, tem como foco eliminar perdas diversas geradas no fluxo de produção através da integração dos setores de manutenção e operações
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TPM - Etapas
Gerência total das máquinas e equipamentos: O operador passa a gerenciar seu equipamento visando alcançar a quebra zero.
Manutenção Autônoma: Atividade de manutenção, desenvolvidas pelos operadores, com o objetivo de garantir a integridade dos meios de produção e assessoramento à equipe de manutenção
Manutenção Programada: Manutenções programadas com base em informações geradas pelas equipes de manutenção autônoma e realizadas pela equipe de manutenção, durante um tempo morto de produção
Capacitação de operadores e mantenedores: Capacitar e integrar operadores e pessoal de manutenção em conhecimentos técnicos, comportamentais e gerenciais
Reprojetos de máquinas e equipamentos: Desenvolver ou adequar máquinas e equipamentos para diminuir a necessidade de manutenção ou facilitar a execução da manutenção 
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Objetivos do TPM
Eliminar a variabilidade em processos de produção: evitar quebras não planejadas, aumentar a confiabilidade do processo, buscar o zero da falha e o zero da quebra
Minimizar as perdas: Quebras, ajustes (setup), pequenas paradas, tempo ocioso, baixa velocidade
Comprometimento de todos os colaboradores: buscar o aprimoramento da manutenção e operação, maior responsabilidade dos colaboradores por suas máquinas e equipamentos, realização de atividades rotineiras de manutenção pelos operadores
Mudar o conceito tradicional: obrigações e responsabilidades dos atores do processo industrial
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Programas e Métodos para a melhoria da qualidade
Programas 5S: reeducação para a qualidade
Benchmarking: busca do referencial de excelência
Reengenharia de processos
Just-in-time – JIT
Análise de valor – AV
Desdobramento da função de qualidade – QFD
Gestão de cliente
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Programas 5S – reeducação para qualidade
Seiri – senso de utilização
Seiso – Senso de limpeza
Seiton – Senso de ordem
Seiketsu – senso de saúde
Shitsuke – senso de disciplina
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Significado dos S
SEIRI – senso de utilização: Objetivo otimizar a alocação e utilização de móveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessário e com o layout adequado para utilização eficaz
SEITON – Senso de ordem: ordenar racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e documentos, para facilitar o acesso e à utilização dos diversos recursos
SEISO – senso de limpeza: Deixar sempre limpos, ou em condições favoráveis para o uso, os recursos físicos, móveis e equipamentos utilizados
SEIKETSU – Senso de saúde: manter as condições de trabalho e dos trabalhadores favoráveis à saúde com respeito as limitações físicas e materiais
SHITSUKE – senso de disciplina: Educar e comprometer o trabalhador para a busca da melhoria através das forças física, mental e moral
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Roteiro para implantação e Manutenção
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Benchmarking: a busca do referencial de excelência
É uma técnica de busca continuada da melhoria através de referenciação com o melhor e com os concorrentes. 
Conheça o seu inimigo e conheça a você mesmo; em uma centena de batalhas você nunca estará em perigo
Objetivos:
	Identificar as melhores práticas no mercado
	Identificar fatores críticos para a vantagem competitiva
	Obter informações para apoiar processos de criação e valor
	Priorizar oportunidades de melhoria
	Aumentar desempenho relativo ao mercado
	Buscar vantagem competitivas
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Etapas para Benchmarking
Planejamento: Identificar problemas e ações de baixo desempenho, analisar e delimitar. Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking. Identificar as empresas ou setores com os quais será realizada a comparação. Determinar o método de coleta de dados e coletá-los
Análise: Determinar o atual degrau entre o desempenho das empresas. Projetar níveis futuros de desempenho
Implantação: Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitação
	Estabelecer metas funcionais. Desenvolver plano de ação. Implementar ações especificas. Monitorar processo 
 
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REENGENHARIA DE PROCESSO
O conceito de Reengenharia de processo não é atual, está associado diretamente a mudança de paradigma. Surgiu co o conceito de administração cientifica proposta por Frederick Taylor
Entrada
Metodologia de Processamento
Saída
Novas Tecnologias
Novo modelo
de gestão
Novo fluxo produtivo
Novo conceito
Desempenho antes da reengenharia
Desempenho depois da reengenharia
Ruptura Mudança da metodologia de processamento
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Perigos na reengenharia
Não conhecer os conceitos da reengenharia
Desconsiderar os processos históricos, culturais e comportamentais da organização
Usar a reengenharia de forma não adequada ou inoportuna
Desperdiçar muito tempo na análise, o que pode inibir a mudança
O processo não ter uma liderança eficaz
Reprojeto tímido
Não testar e analisar as conseqüências do reprojeto
Limitar o processo de reengenharia
O processo de melhoria pode ser classificado de três formas distintas: revolucionário e radical (reengenharia - Kairyo), Continuo e gradual (Kaisen), restauradorr (Kaifuku)
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Etapas do processo de reengenharia
Planejamento: identificar problemas e ações de baixo desempenho e delimitá-los. Conhecer todo o processo. Conhecer os novos métodos, tecnologias, modelo de gestão disponíveis no mercado. Desenvolver novos métodos, tecnologias, modelo de gestão.
Análise: Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento. Contextualizar os novos procedimentos. Capacitar os profissionais envolvidos. Sensibilizar o corpo funcional
Implantação: Apresentar o reprojeto. Testar o reprojeto. Desenvolver plano de ação. Implantar ações especificas. Monitorar o processo
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JUST-IN-TIME JIT
É um programa que inicialmente foi classificado como controle de estoque. Hoje JIT é considerado um conjunto de técnicas e atividades que buscam redefinir o conceito de fluxo de produção.
Produção JIT significa produzir o necessário, nas quantidades necessárias, no tempo necessário, com o objetivo de apresentar zero desvio no fluxo de produção
O JIT busca:
	Reduzir o tempo de produção
	Reagir rapidamente às mudanças
	Minimizar a utilização de capital com estoques
	Identificar em tempo real problemas na produção
	Diminuir os custos de produção
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JUST-IN-TIME
Desperdício
Energia
Espaço
Equipamento
Tempo
Mão de obra
Matéria prima
Prazos excessivos
Capacitação dos colaboradores
Baixo comprometimento
Baixa competitividade
Atrasos na entrega
Alto custo de produção
Relacionamento com fornecedores
Estoques elevados
Problemas no sistema tradicional
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Custos da Produção
Custo do estoque
Custo do estoque
Custo total
Custo total
Custo de Setup
Custo de Setup
Custo
Custo
0 5 10 0 2 10
Quantidade(Horas) Quantidade(horas)
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Métodos e técnicas utilizados no JIT
Kanban – o sistema puxado utilizado para regular o fluxo de uma linha de produção. Somente após o consumo dos componentes em uma estação de trabalho é gerado autorização, através de uma etiqueta ou cartão com as especificações necessárias, para fabricação de um novo lote
JIDOKA - o objetivo é dar autonomia ao operador e mais inteligência aos equipamentos para parar a linha de produção quando ocorrer um defeito. Evita que uma falha ocorrida em uma posição intermediária do sistema possa comprometer o produto acabado, ou estágios subseqüentes do sistema
MANUFATURA CELULAR – agrupamento de produtos em grupos ou famílias de acordo com os aspectos comuns aos membros, quando da utilização de componentes similares, equipamentos, ferramentas ou atividades dos operadores
SETUP RÁPIDOS é preciso reduzir drasticamente o tempo de setup
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ETAPAS PARA O JIT
Mapear o processo atual e analisar o fluxo de toda a cadeia de suprimento
Identificar pontos críticos no fluxo de produção
Capacitar supervisores e operadores
Implantar programas com 5S e TPM
Realizar mudanças estruturais
Otimizar os tempos de setup
Transformar operações internas em externas[Capacitar os supervisores nas técnicas KANBAN, JIDOCA e Manufatura Celular
Criar nova política de relacionamento com os fornecedores
Reestruturar o fluxo de produção
Reestruturar toda a cadeia de suprimento
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Análise de valor - AV
Análise de valor é uma técnica que tem como objetivo aumentar a eficácia da organização com uma maior competitividade de seus produtos, através da diminuição dos custos, aumento da qualidade percebida pelo cliente, e da adaptação das funções do produto às necessidades e expectativas dos clientes
	Valor de um produto: è a importância atribuída ao mesmo através do julgamento do cliente, com base em sua percepção e em seu grau de compreensão, diante de suas necessidades e expectativas
Tipos de valor: 
Quanto às necessidades: Valor do uso, Valor do Status
Quanto ao Preço: Valor de custo e Valor de revenda
Custo de um produto: refere-se ao capital aplicado, de diversas formas e nas diferentes fases do ciclo de vida, para produção de um bem ou serviço, desde o planejamento e projeto conceitual, até que este seja transformado em receita com a sua comercialização
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Etapas para análise de valor
Planejamento: definir objetivo da ação, definir o problema, delimitar o campo de análise, definir a metodologia e os prazos, definir as metas
Pesquisa: coletar informações sobre necessidades, expectativas e percepção dos clientes, coletar informações sobre função e custo, agrupar informações, analisar informações
Análise das funções e custos: Análise das funções, selecionar funções prioritárias, análise dos custos
Análise prospectiva: Procurar novas funções que agreguem valor ao produto, verificar o custeamento das funções, criticar a intensidade do valor, procurar meios para diminuir custos
Avaliação das soluções: analisar viabilidade econômico-financeiro, analisar viabilidade técnica, analisar viabilidade comercial
Implantação: planejar a implantação, desenvolver plano de ação, implementar ações específicas, monitorar o progresso
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Desdobramento da Função de qualidade - QFD
O QFD é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a execução de todo o projeto 
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QFD
A voz do Cliente
“O Que”
o cliente quer e 
“Como”
realizar
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Casa da qualidade
Informações Básicas fornecidas pela casa da qualidade
1 – Os requisitos do cliente
2 –A importância de cada requisito para o cliente
3- Os requisitos do projeto
4 – O relacionamento dos 
Requisitos do projeto com o
Do cliente
5 – Relacionamento entre os
Requisitos do projeto
6 = Benchmarkin externo
7-Benchmarkin interno
8- A quantificação de cada
Requisito do projeto, as metas
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Construção da casa de qualidade
Forte
Médio
Fraca
RELAÇÂO
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Aqui se faz o cruzamento entre requisitos do como
Metas
Metas
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Gestão de clientes
O cliente é a pessoa ou organização beneficiária ou usuária de um produto ou serviço, mediante retorno financeiro ou de outra natureza, produzido por um fornecedor
Cliente Interno:É aquele que recebe os benefícios do produto e é membro da organização que o elabora
Cliente externo: É aquele que recebe os benefícios do produto e não é membro da organização que o elabora
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Clientes Possíveis:
Potenciais
Eventuais
Preferenciais
Defensores
Parceiros
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Passos para encantar o Cliente
Mapear o que a organização deseja e pode fazer pelo cliente
Através de pesquisas, identificar o que o cliente deseja, quais são as suas necessidades e expectativas
Relacionar as necessidades e expectativas do cliente com os potenciais benefícios de seu produto
Procurar atender as necessidades do cliente e exceder as expectativas em pelo menos 1% a mais
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Gestão das relações com os clientes - CRM
O CRM (Costumers Relationship management) é um processo focado no desenvolvimento e na manutenção das relações customizadas com clientes, com base em dados primários, operacionalizado através de ferramentas estatísticas aplicadas a processos decisórios, técnicas de comunicação interativa e novas tecnologias, com o objetivo de atender ou se antecipar às expectativas dos mesmos
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Medir e controlar os projetos do CRM
Integrar toda a empresa à vista do CRM
Conhecimento dos clientes
Criação de produtos customizados
Retenção dos clientes
Realizar investimentos necessários em tecnologia
Definir responsabilidades para projetos de CRM
Atenção de novos Clientes rentáveis
CRM
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Etapas para o CRM
Conscientização em toda a organização de que a criação de valor para o cliente deve ser a filosofia do negócio
Estruturar a organização em torno do cliente
Realinhar a cultura da organização para o foco no cliente
Integrar todo a organização para o foco no cliente
Definir de forma adequada o SW a ser utilizado
Estudar as diversas formas de abordar o cliente
Definir formas para humanizar a customização através do CRM
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FIM