planejamento estrategico

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Tudo na vida é fruto de trabalho e vontade de crescer, para qualquer organização não é diferente, a perseverança atribuída à locação de competências em si próprio pode ser determinante para que uma organização alcance o auge do sucesso e satisfação as suas necessidades. Foi desse modo, que as grandes corporações iniciaram de baixo, mas primordialmente planejando e adquirindo competências, conhecimento, experiência, fidelidade dos clientes para crescer no mercado de trabalho, não que seja extremamente difícil dirigir uma organização, mas é preciso seguir passo a passo as funções administrativas que a mesma à de impor, mas isso não quer dizer que o sucesso está cem por cento garantido, pois existe uma gama de situações como: comércio, concorrentes, política e tantos outros que não dependem exclusivamente da organização.
As quatro funções básicas da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar são utilizadas em todas as esferas e portes de empresas, tanto Micro Empresa e Empresa de Pequeno Porte, e grandes corporações, graças a essas funções, as organizações conseguem seguir adiante e implantar processos, de acordo com os passos fundamentais e com o possível quantitativo de demanda de mercado. Ter um conjunto de fatores para desempenhar com segurança e capacidade de crescimento que se procura nas organizações, pois é muito fácil abrir uma empresa e colocar vários funcionários que deem conta do trabalho a eles designados, o difícil é delegá-los de maneira correta, mas a pergunta é: Como fazer de maneira correta? Pode não ser simples, mas, claro que um planejamento muito bem elaborado, facilita e muito o desempenho e possível sucesso futuro da organização, pelo tempo de incertezas que se enfrenta atualmente, obriga as organizações a realizarem correções no plano de ação designado anteriormente, no início do planejamento.
Pergunta de Pesquisa
Quais as características, vantagens, processos e aplicabilidade do planejamento estratégico aos processos decisórios?
Objetivo de Pesquisa
Objetivo Geral
Apresentar a importância do planejamento estratégico, características da tomada de decisão, demonstrar os processos do ambiente organizacional, e o desenvolvimento dos conceitos estratégicos.
Objetivos Específicos
Conceituar e caracterizar planejamento estratégico;Identificar os aspectos do ambiente organizacional;Contextualizar a relevância dos processos decisórios;Demonstrar o conceito e utilização das futuras estratégias e tendências de mercado.
Hipóteses
O planejamento estratégico é uma ferramenta de trabalho usada para aprimorar as tomadas de decisões na organização, proporcionando alternativas para o processo dinâmico sistêmico.
A importância de planejamento é fundamental, para a organização e direção da gestão, a qual é aplicada conforme o gestor arranja fundamentos para aplicar no processo decisório frente a uma análise interna e externa do ambiente.
Metodologia
A metodologia no presente trabalho baseia-se em pesquisas bibliográficas de caráter descritivo perfazendo estudos que participam e adere gestão de mudanças, abrangendo todos os seus aspectos no comportamento organizacional.
A pesquisa fundamenta-se com estudiosos sobre o referido tema, destacam-se: Chiavenato (1994); Robbins (2005), Stoner & Freeman (2008); Araújo (2003); Dias (2002) e Maximiniano (2009).
A pesquisa científica concentra o referencia teóricos em quatro capítulos:
Na introdução foi realizada uma apresentação e relevância do trabalho.
Primeiro Capítulo - consiste em demonstrar os conceitos históricos de estratégia e planejamento, com relevante importância para o planejamento estratégico e os princípios básicos de plano estratégico.
Segundo Capítulo – resume à importância dos aspectos do ambiente organizacional, tendo como característica a cultura, clima e comportamento organizacional.
Terceiro Capítulo - contextualiza o processo decisório como ferramenta para o planejamento estratégico.
Quarto Capítulo - apresenta as tendências futuras do planejamento estratégico e o novo perfil do gestor na atualidade.
CAPÍTULO I
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ORIGEM E CONCEITO
1.1 O surgimento dos Conceitos de Estratégia
A formulação de uma estratégia empresarial está inserida em uma multiplicidade de fatores e componentes dos ambientes: interno e externo. Muitos desses fatores estão situados completamente fora do controle e da previsão da empresa.
Diante desse diagnóstico o planejamento estratégico surge como uma valiosa ferramenta de ajuda para a alta direção de uma organização, pois permite nortear as ações gerencias da empresa dentro de um plano previamente determinado, de estratégias e metas diminuindo consideravelmente a possibilidade de tomadas de decisões equivocadas, num mercado extremamente competitivo.
Segundo Christensen & Rocha (1995, p.291), as origens do termo estratégia encontram-se na teoria militar, de onde foi adotado, significando a utilização do combate para atingir a finalidade da guerra.
A ideia de estratégia surgiu das campanhas militares, cujos resultados bons ou maus, teriam sido, em grande parte, fruto de mentes estratégicas, como nomes de fama e de maiores sucesso, podemos citar três grandes estrategistas: Aníbal Barca, de Cartago; Alexandre, "O grande", da Macedônia; e Júlio César de Roma, representados em diversos textos, livros e até mesmo filmes, como estrategistas os três podiam contar com seus generais, capitães e demais representantes do seu poderio de guerra ou militar, para saber as reais condições de seus guerreiros e de cada parte de suas legiões, cavalarias, arqueiros e tantas outras.
No caso das personalidades citadas acima, com certeza, o que trás uma relevância maior para o que definimos como estratégia atualmente, é Aníbal Barca.
Apesar de sua história ser marcada um uma derrota épica para Gipião (comandante inimigo), sua estratégia sucumbiu perante uma mais ousada e eficiente, a partir desse momento, o que antes era definido como estratégia, começou a ter uma mudança significativa e continua até nossa atualidade.
Uma obra que nós ajudou a entendermos o conceito de estratégia na antiguidade é o livro ''A arte da Guerra '', o livro foi escrito pelo escrito chinês Sun Tzu no século IV A.C. mais só veio aparecer no Ocidente no século XVIII.
O livro enfatiza as necessidades dos generais de conhecerem bem a si mesmo e seus exércitos, tanto a seus adversários e seus contingentes. Para Sun Tzu (2008) ''Se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates. '' A Arte da Guerra.
O livro ressalta outro aspecto, a importância de evitar os confrontos diretos, nos quais a força enfrenta a força. Pelo contrário, o que deve ser tentado é que o adversário não queria o confronto direto ou a luta. ''O mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar ''. (SUN TZU, 2008).
Para realização de uma boa estratégia é necessário que o primeiro passo seja o verdadeiro conhecimento do que você tem na mão, daí em diante analisar os possíveis cenários para traçar uma estratégia de ataque.
No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais que se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro e a perpetuidade organizacional.
A palavra estratégia vem do termo grego stratego, que literalmente significa general. Na clássica divisão dos aspectos da guerra entre operacional, tático e estratégico, o aspecto estratégico está ligado ao planejamento, no âmbito mais generalizado e de horizonte de tempo mais longo. Embora seu significado tenha mudado através dos tempos, (desde a guerra napoleônica engloba aspectos militares, políticos e econômicos).
No significado em geral sobre estratégia, observa-se que seu foco principal diz respeito a ser capaz de posicionar-se corretamente frente às situações, principalmente quando se está diante de incertezas e turbulências do ambiente, seja ele no plano financeiro ou no
âmbito de suas atividades internas e processuais.
1.2 Primórdios do Planejamento
Planejar significa a formulação sistemática e contínua dos objetivos e ações alternativas, que ao término, a escolha se dará sobre a melhor ação, que diz respeito às implicações futuras de decisões tomadas no presente, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que buscam alcançar os objetivos anteriormente definidos. O planejamento é também um princípio administrativo que dar ênfase para organização gerenciar e estabelecer metas e objetivos organizacionais, tendo influência direta no futuro da instituição de curto, médio e longo prazo, sendo necessário pequenas correções de rotas e políticas organizacionais.
Na linha de pensamento de Hindle (2002, p.142) conta que os primeiros conceitos de planejamento embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na pré-história, entre as primitivas "donas-de-casa", que tinham que de certa forma ter certos conhecimentos de planejamento.
O autor exemplifica que ao não ter espaço e nem tecnologia para conservar alimento, era necessário programar o término do preparo da refeição para um momento que o companheiro estivesse presente, saber o momento de enviar um dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e assim eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama cientificamente de planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística etc.
Já Silva (2001, p.89) pensa um pouco diferente, onde o planejamento é parte fundamental da administração, é que teve suas origens nas mais remotas civilizações a partir do momento que o homem precisou realizar tarefas e alocar recursos.
Para o mesmo autor, os sacerdotes dos templos Sumérios, por meio do imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas. Para passar uma breve noção das obras antigas, e assim sugerir a complexidade que já era exigida do planejamento, descreve a construção da pirâmide de Quéops no Egito, como um empenho de uma "cidade empresa" com aproximadamente cem mil habitantes, trabalhando por 20 anos em pelo menos dois milhões e trezentos mil blocos de pedra de duas toneladas e meia cada, além, é claro, de vários outros materiais.
Essas e outras realizações seriam impossíveis sem planejamento.
1.3 Implementação de Processos do Planejamento Estratégico (PE)
1.3.1 Definição de Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico em todos seus termos e aspectos técnicos surgiu no início da década de setenta, algumas décadas anteriores cinquenta e sessenta os administradores empregavam o planejamento operacional porque o crescimento de demanda total estava sob controle, isso mudou na década de setenta que trouxe diversas crises, o preço do petróleo disparou, houve escassez de matéria-prima e de energia, inflação alta, resessão na economia e um aumento bem considerável no desemprego.
Com inúmeras dificuldades a economia se viu necessitada de um novo processo de planejamento administrativo, para que possa manter suas empresas em uma posição favorável mesmo em tempos de dificuldades.
De acordo com Ferrell, et al (2000):
''o processo de planejamento estratégico de mercado inclui a identificação ou estabelecimento da missão e das metas organizacionais, a estratégia corporativa, as metas e os objetivos de marketing, a estratégia de marketing e finalmente um plano de marketing. O processo começa com uma análise em profundidade dos ambientes interno e externo da organização. Essa análise ajuda o planejador a determinar as forças e fraquezas internas da organização e identificar as oportunidades e ameaças externas. Baseada em um exame exaustivo desses assuntos ambientais relevantes, a empresa, a seguir, estabelece sua missão, metas e objetivos organizacionais, as estratégias funcionais, a implementação e a avaliação e controle, bem como "a seleção de mercados-alvos e criação e manutenção de apropriado composto mercadológico." (FERRELL, et al, 2000, p.19-20)
Esse novo processo de planejamento tinha três ideias básicas, a primeira era um portfólio de investimento, que tinha como responsável o gerente, que determinaria se iria comprar mais, vender mais, avaliar cada tipo de investimento pra saber se era vantagem ou não adquirir, ou seja, uma criteriosa alocação de recursos, ao portfólio do negócio que é uma das ideias básicas do planejamento estratégico.
Segunda ideia básica: estar em constante avaliação em relação ao potencial do lucro futuro de cada ramo de negócio, a empresa não pode atuar simplesmente em um planejamento anual ou com base em vendas passadas, a organização deve criar diferentes instrumentos analíticos com relação ao futuro de mercado.
Terceira ideia básica: planejamento estratégico é a estratégia propriamente dita, para cada tipo de negócio ou ramo de atuação, a empresa tem que criar uma estratégia para alcançar os objetivos de longo prazo, pois não existe uma estratégia que satisfaça a todos, assim, uma organização tem que escolher o que é mais vantajoso para ela, levando em conta as oportunidades, objetivos, recursos disponíveis e posição no mercado.
Figura 1
Fonte: http://www.guiadacarreira.com.br/artigos/gestao-e-administracao/ planejamento-estrategico-futuro-empresa
Portanto para entendermos o planejamento estratégico é necessário observarmos a estrutura organizacional da administração normalmente dividido em três níveis: alta administração, unidade de negócios e produto.
A alta administração tem como objetivo a elaboração e desenvolvimento do planejamento estratégico corporativo para poder levar a empresa a um futuro bem rentável e promissor, também são responsáveis por alocação de recursos para a unidade de negócios.
A unidade de negócios tem que desenvolver um plano estratégico específico para tornar o segmento lucrativo no futuro, se fundamentado pelos recursos alocados pela alta administração.
O Produto tem seu papel definido por um plano de marketing, que define seus objetivos, esse plano é elaborado pela unidade de negócios.
Para Peter Drucker Apud Maximiano (2006) "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". O conceito de planejamento estratégico é abordado por todo um conjunto que interage dentro da organização, de uma simples produção, até o desempenho de mercado.
Grandes administradores veem no planejamento estratégico uma forma de apresentar e elaborar objetivos os quais a organização terá de completar, é por isso que o planejamento estratégico é algo tão importante e tem características básicas que devem ser implantadas na organização, é fundamental dizer que uma empresa que não planeja vai á falência, pois o primeiro passo que uma instituição deve adotar é primordialmente o planejamento, onde é analisado e implementado os processos organizacionais que tragam benefícios.
De acordo Maximiano (2006) ''O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir''.
Planejamento estratégico é um processo primordial de elaborar a estratégia definindo a relação entre organização e ambiente interno e externo.
Para elaborar o planejamento estratégico são necessárias respostas de questões básicas, porém primordiais para o futuro da empresa.
-Quem Somos?
-Onde Queremos Chegar?
-Avaliamos os fatores externos?
-Como iremos atingir nossos objetivos?
A partir das respostas dessas questões, devemos simular situações e possíveis cenários, não com o objetivo de querer prever o futuro, mas sim, descrever e se prevenir de possíveis acontecimentos plausíveis que poderão ocorrer.
Para ter êxito é necessário levar em conta vários fatores, como históricos, econômicos, geográficos e também os possíveis resultados para pode ter condições de fazer uma análise bem mais aprofundada e detalhada da situação para poder
interagir.
De uma forma mais resumida podemos disser que PE é um processo de analisar uma organização sob vários ângulos, e a partir daí definir seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser acompanhado nas suas ações, utilizando-se de um instrumento denominado ''Plano Estratégico''.
1.3.2 Plano Estratégico
Plano estratégico é fruto de um planejamento realizado e condicionado pela gestão estratégica que visa em primeiro lugar à formulação de estratégias que determinem o rumo ou formas de atingir os objetivos definidos.
Essas estratégias estão contidas e reunidas no plano estratégico, que por sua vez, é realizado visando vários cenários e uma análise bem mais criteriosa de cada um, culminado com a formação de uma base que determinem ameaças e oportunidades, sob o ponto de vista interno e externo da organização.
Normalmente o plano estratégico é contido por cinco princípios conforme Kotler (1996):
Missão: Para que servimos, qual é nossa razão de ser;
Visão: Onde queremos chega com nossa instituição;
Valores: Quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão;
Estratégia: Como faremos para alcançar nossa visão e que competências terão que ser desenvolvidas para isso;
Desdobramentos da estratégia: As grandes ações que precisamos conduzir e que iram compor a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.
O plano estratégico nada mais é que uma formalização e consolidação de ideias, a implementação dessas ideias é necessário para certos ajustes e desse modo, só depois das ideias implementadas e de ajustes feitos, é que a organização vai poder elaborar a melhor estratégia.
É de suma importância sabermos que a estratégia precisa ser reavaliada e sofrer reformulações constantemente, pois o processo de formulação e implementação não é constituído apenas em questões concretas, mas, é produto de mecanismo altamente complexo, sem contar com as mudanças imprevisíveis dentro e fora da organização.
Assim sendo, o maior desafio está relacionado à sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, a capacidade de alinhar e direcionar a organização ao que está determinado no plano estratégico, como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.
1.3.3 Planejamento Estratégico Corporativo
O planejamento estratégico corporativo abrange 4 linhas de ação conforme Matos(1999).
1°- A primeira diz respeito a uma ideia de missão da empresa em termos de objetivos da história, segmentação de mercado, produção e área geográfica.
Esses aspectos quando bem definidos, permitem aos empregadores um senso compartilhado de direção, oportunidade, significância e realização.
2°-A Segunda consiste em definir as unidades de negócios, o negócio é bem definido pelos grupos de clientes e suas necessidades, e a tecnologia empregada, essas unidades de negócio se beneficiam de planejamento específico, enfrentam concorrentes e são geridos centro de lucro.
3°- A terceira consiste em alocar recursos ás varias unidades de negócio, com base na força competitiva da empresa e atratividade da indústria, vários modelos pré-definidos de portfólio são apresentados para facilitação e determinação de quais negócios devem receber investimentos e quais devem ser mantidos.
4°-A quarta diz respeito à expansão dos negócios atuais e o desenvolvimento de outros negócios, para preenchimento das falhas ou lacunas do planejamento estratégico.
A empresa pode detectar oportunidades de grande crescimento com essas três formas de crescimento.
Crescimento Intenso: Por meio de penetração de mercado e desenvolvimento de mercado e produto.
Crescimento Integrado: Horizontal, para frente e para trás, em todas as direções da organização.
Crescimento Diversificado: Global, concêntrico e horizontal.
1.3.4 Planejamento Estratégico do Negócio
O planejamento estratégico de negócio de uma empresa tem que ser orientado pela estratégia coorporativa, que normalmente é baseada na missão e na visão da organização.
A outras etapas de muita importância para a confecção de um bom plano estratégico de negócios, cada unidade de negócio de um modo independente, realiza o seu próprio planejamento estratégico que esse por si só tem oito fases: implementação, observação de ambiente interno externo, feedback, controle,formulação de programa de ação, formulação de metas, elaboração da estratégia do negócio, definição de missão.
Essas etapas mantêm as unidades de negócios atentas ao ambiente e facilita à detenção de novas oportunidades e ameaças, o PE da unidade fornece o contexto para elaborar planos de mercados para serviços e produtos específicos.
O modo mais comum de elaborar uma declaração de visão de uma organização é comprometer todos os níveis da organização, começando por baixo, pelo pião, passando pelos supervisores, gerentes até chegar à alta administração da empresa.
Gaj (2002, p.189) atribui essa metodologia, sobretudo à necessidade de uma declaração de visão da empresa baseada em sua realidade, que expresse os verdadeiros sentimentos e intenções de seus recursos humanos, pois uma análise fora da realidade em nada contribui para visão da empresa.
Essa é uma das causas de divergência entre uma organização que formula sua declaração de visão exclusivamente da alta administração, que tem pouco contato com os níveis mais baixos da administração, e elaboram uma visão fora do alcance de alguns setores.
A visão de uma organização é uma espécie de declaração de rumos, do caminho que a empresa pretende tomar, sua postura, crenças e projeções futuras, a visão e de cunho moral, filosófico, social e ético, não é algo burocrático ou que trate de cálculos ou valores numéricos, muitas organizações tem sua visão muito bem definidas e fazem questão de programar a visão na política comportamental interna e externa da empresa.
1.3.5 Planejamento Estratégico Nível Funcional
O nível funcional consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, constituem-se de um arsenal de armas que iram se transformar nas competências distintivas da empresa.
As estratégias funcionais são inseridas às funções de cada negócio, ou unidade que está atuando em determinado ramo de negócio como produção, venda, logística, marketing, engenharia de recursos, finanças, RH, pesquisa e desenvolvimento e etc.
No nível funcional destaca-se como principal objetivo a manutenção do bom desempenho corporativo e interatividade entre cada setor ou negócio estratégico da organização, o conjunto de metas relacionadas à área funcional, devem ser alcançadas com a finalidade de realizarem os objetivos da empresa, assim, visando à organização como um conglomerado.
É importante o nível funcional atingir seus objetivos e metas, mais o efeito sinérgico de ações centradas nos objetivos gerais da empresa como um todo, talvez seja a característica mais importante do nível funcional para o sucesso da instituição.
Normalmente ações simultâneas entre departamentos diferentes, como por exemplo, uma nova tecnologia ou produto, foi criado pelas pesquisas e desenvolvimentos, para ser manejada será necessário um novo sistema de produção e treinamento de pessoal, a empresa para divulgar, irá lançar uma nova campanha de marketing, sendo necessário uma reciclagem e treinamento no setor de vendas, pesquisas de mercado serão realizados, e depois de um tempo, pesquisa de satisfação de clientes, ou seja, nesse processo todos ou quase todos os setores da organização estão envolvidos, fazendo a empresa, até em setores e departamentos diferentes, a organização tenta manter uma correlação entre eles, mobilizando a organização funcional como um conjunto.
1.4 Características do PE
O planejamento estratégico apresenta 5 características fundamentais Matos(1999, p.30)
1°- O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável.
Esta sujeita a um ambiente de incerteza a respeito dos eventos ambientais.
Confronta-se com a incerteza
de suas decisões tomadas por julgamento e não em dados concretos.
Engaja uma orientação externa que focaliza as respostas corretas ou adequadas de forças e pressões que estão no lado de fora do ambiente da organização
2°-O planejamento estratégico é orientado para o futuro.
Como característica tem resposta de tempo como horizonte a longo prazo. Os problemas atuais não são esquecidos, durante o curso de planejamento eles são considerados, e dada uma função dos obstáculos e barreiras que eles possam vir a causar problemas ainda maiores e consequências futuras.
3°-O planejamento estratégico é compreensivo.
Ele abrange a organização como uma totalidade, abraçando todos seus recursos, no sentido de obter efeitos sinérgicos de todas as capacidades e futuras potencialidades da empresa.
A resposta estratégica da organização envolve um comportamento compreensivo, sistêmico e global, a participação das pessoas é de suma importância nesse aspecto, pois os mesmo não devem ficar só no papel, apenas na teoria. Esse planejamento tem que ser acolhido por todos, por que quem realmente faz esse planejamento ser executado, quem faz ele realmente acontecer e dá certo são as pessoas.
4°-O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso.
Graças à grande diversidade de interesses e necessidades dos parceiros, sócios e acionistas de uma organização, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor se adapte para que a organização possa alcançar seus objetivos.
Mais é claro, que pra que isso dê certo é necessário aceitação ampla e irrestrita das pessoas envolvidas, só com um acordo entre todos os envolvidos o planejamento estratégico pode ser realizado em todos os níveis da organização.
5°-O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.
Está orientado para adaptação da organização ao contexto ambiental. Por causa do planejamento ele se torna uma tentativa constante de apreender e ajusta-se a um ambiente competitivo, complexo e suscetível a mudanças.
Figura 2
Fonte: http://br.monografias.com/trabalhos900/planejamento-estrategico-scorecard/planejamento-estrategico-scorecard2.shtml.
CAPÍTULO II
2. ASPECTOS DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Cada vez mais as organizações estão buscando ferramentas que gerenciem e ordene à tomada de decisão, as quais proporcionam alternativas para que o administrador possa empregar o processo sistêmico, dinâmico e contínuo.
Porém, a fim de engajar novos processos organizacionais, os líderes detêm de conhecimentos específicos para executar e analisar aspectos do ambiente organizacional, sendo de fundamental importância para as organizações nas quais as mesmas dividem-se com o objetivo de gerenciar esses pontos e estabelecer critérios que designem os colaboradores, fornecedores e clientes a equilibrar as funções contributivas para as instituições.
2.1 Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional é uma área do ambiente organizacional que está atrelado ao dinamismo e as necessidades dos respectivos membros de se disporem para a instituição no sentido de avaliarem e promoverem diferentes características, tais como: produtividade, agilidade, harmonia, persuasão, motivação bem como o feedback e entre outros. A princípio o comportamento organizacional está associado às ações e atitudes que os colaboradores praticam dentro da organização, de modo que, o membro busca a satisfação de realizar determinada atividade sem que haja rejeição no que se está fazendo, onde é aplicado um tipo de desempenho que o próprio colaborador advenha no que se diz a respeito a sua colocação dentro da empresa.
É de fundamental importância definir aspectos do comportamento organizacional que delineiem a explicação, previsão e controle de fatos das ações realizadas por membros da organização os quais traduzam estes fatos em elementos tradicionais do comportamento humano, e que definam fatores integrados para o desenvolvimento social dos mesmos.
O comportamento organizacional é propulsor para a análise e monitoramento dos processos organizacionais, sendo essencial eliminar problemas que venham a acarretar em futuros prejuízos para a empresa.
"O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Como este estudo está voltado especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração" (ROBBINS, 2005, p.6).
Fundamentalmente várias teorias foram criadas para explicar o comportamento humano, e uma delas foi à teoria dos dois fatores de Herzberg, as quais foram "Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos e Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos".
Segundo Frederick Herzberg Apud Chiavenato (2011), "os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha". É nesse paradigma que as organizações cada vez mais buscam alternativas na área de recursos humanos para estudar e analisar o colaborador como um todo, pois é essencial analisar o membro da organização, identificar as dificuldades do mesmo e buscar soluções claras e positivas pra ajustar o colaborador de maneira correta e produtiva para assim ele poder se envolver com a organização e ser um profissional mais eficiente e eficaz, motivando-o e estimulando-o para evidenciar os processos organizacionais.
2.2 Estilos de Lideranças
O ambiente organizacional é caracterizado por diversos fatores que preenchem esse setor com a funcionalidade de se aprender mais e mais a cada dia, e um fator que influencia diretamente na tomada de decisão é o estilo de liderança dos gestores que dirigem a organização com o objetivo de alavancar as metas traçadas e produzir com mais desempenho e mais praticidade, e é através do estilo de liderança que o administrador pode motivar ou desmotivar o colaborador, pelo qual, para ser um bom líder e dirigir os subordinados como equipe de trabalho é necessário ter aptidão e ser uma liderança proativa, ou seja, se antecipar perante as situações, fazer o bom e o melhor de maneira eficaz e eficiente, e nunca desistir dos objetivos da organização.
Para Hemmhill & Comns (1957) liderança é "o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum".
A liderança não é algo que se obtenha da noite para o dia ou que já nasça com ela, pelo contrário, liderança se adquire, se transforma e alavanca o administrador a ter sucesso no ramo profissional, é fato que quem se torna líder tem mais facilidade com a sua equipe, pois faz com que os subordinados tenham mais respeito pelo profissional pelo qual são dirigidos, e posteriormente alcance os objetivos.
2.2.1 O Líder Proativo
O líder proativo é aquele líder que chama a responsabilidade para si próprio e não joga para os outros, não tem medo de errar e está sempre auxiliando e se antecipando antes dos demais para buscar soluções mais satisfatórias e compensativas para a organização.
O líder proativo procura formas para tornar o planejamento estratégico mais eficiente e eficaz e dar ênfase no processo decisório, como capacitar suas estratégias e diagnosticar os problemas identificados nos quais a busca pelo desempenho dentro da empresa é algo substancial e de extrema importância. É assim, embora que, para se tornar um líder proativo é preciso que o administrador ou gestor saiba articular, influenciar e esclarecer os objetivos para os seus subordinados, fazendo com que os mesmos tornem-se seus seguidores, e adotem as práticas que o líder siga.
Para Tannenbaum, Weschler & Massarik (1961) liderança é "uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos".
Logo, para se alcançar o sucesso, chegar a excelência na prática de liderar e direcionar as pessoas, o líder proativo
tem que ser uma pessoa transformadora, que tenha princípios, que esteja sempre gesticulando com a sua equipe de trabalho e que faça o diferencial na hora de tomar a decisão, porém, sempre buscando e inovando para fazer algo novo, uma coisa melhor para a organização como um todo.
2.2.2 Outros Tipos de Lideranças
Além da liderança proativa existem vários tipos de liderança que definem um gestor, e como ele irá se comportar mediante a organização, e segundo Carlyle (2011, p.117), que diz, "o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas". É nesse sentido de onde quem quer que vá liderar determinada organização, o administrador deverá possuir essas características as quais se tornem parte de um conjunto de valores do gestor, embora que, a busca pela excelência é constante e o mesmo terá de abdicar de certos pontos para se tornar um profissional mais exemplar e respeitado pela equipe de trabalho.
De acordo com o CATHO[1] que recebe currículos de jovens e adultos de determinadas áreas, demonstrou na coluna de Pablo Aversa onde o mesmo relatou os variados estilos de lideranças do livro "Primal Leadership, de Daniel Goleman" nos dias atuais onde relata seis tipos de líderes:
visionário – é um estilo mais apropriado para uma organização que precisa de uma nova direção. "Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão coach – este estilo, "um a um", foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles, e os ajuda a conectar às suas metas da organização afiliativo – este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo, conectando as pessoas entre si. democrático – este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. regulador de velocidade – neste estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas, e demanda o mesmo de todos ao redor.; comandante – este é o clássico modelo militar, provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz.
Além destes estilos o CATHO[2] ainda relata aspectos relacionados com as organizações, os líderes mais eficazes também levam em consideração a cultura da organização na qual trabalham, e nesse ponto Carolyn Taylor, em seu livro, Walking The Talk, aponta que existem seis arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos.
Empreendedor – em uma cultura empreendedora, espera-se que o líder mantenha sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenham essa mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas são claras, as pessoas são responsabilizadas por seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.
Focados no cliente - uma cultura centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá autonomia àqueles que lidam diretamente com o cliente.
Um único time – numa cultura "um único time", o líder precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.
Inovador – organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes, em vez de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-la.
Pessoas em primeiro lugar – nas culturas em que as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado, pois estão numa relação na qual o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.
Bem maior – empresas com este arquétipo aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade sobre a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, com a mudança climática e com as futuras gerações.
Enfim, além de todos estes estilos que foram abordados, existem mais tipos que proporcionam fatores flexíveis para a organização e são eles: liderança autocrática – é uma forma extrema de liderança transacional, onde o líder exerce um nível de poder elevado sobre os empregados ou membros da organização As pessoas que compõem a equipa não têm muitas oportunidades para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organização. Há também a liderança carismática - é um estilo de liderança carismática, pode parecer semelhante a um estilo de liderança transformacional, já que o líder injeta grandes doses de entusiasmo na equipe e é muito participativo na questão de motivar os outros.
2.3 Clima Organizacional
A relação entre gestor e colaborador é semelhante à mãe e filho, pois é determinante que as organizações procurem manter os seus subordinados motivados para terem resultados satisfatórios e não desalinhar os processos organizacionais.
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional.
O clima organizacional está associado ao ambiente organizacional e é a partir do clima, que as organizações podem diagnosticar problemas que talvez se tornem grandes dificuldades no futuro. Sabe-se que a preocupação com clientes e fornecedores é fundamental para que uma empresa consiga dar continuidade na tomada de decisão, e que institua no planejamento estratégico as metas das mesmas, aonde se quer chegar, o que vai fazer, como se está perante o mercado, e assim sendo, as organizações gesticulam, analisam e estudam o mercado cada vez mais em busca de resultados positivos, os quais estejam alinhados com o mercado.
Entretanto, para se alcançar os objetivos, as organizações sabem que assumir uma postura correta dentro do ambiente organizacional é um dos passos há serem seguidos, pois, os colaboradores necessitam de um gestor líder, para assim, as tarefas serem atribuídas corretamente de forma pacífica e envolvente.
O clima organizacional é uma ferramenta administrativa que integra o sistema de qualidade de uma organização, ela é utilizada para medir o grau de satisfação dos colaboradores da empresa perante determinadas variáveis. Ela também pode ser aplicada isoladamente ou de forma conjunta.
Segundo o colunista Ribeiro[3] (2006)
"para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do Clima Organizacional". (RIBEIRO, 2001, p. 02).
O colunista ainda relata que esses aspectos são importantes, vindo de um padrão ideal que a organização adote para identificar fatores pessoais dos colaboradores para diagnosticar problemas e trazer soluções adequadas para a instituição.
Todavia, é necessário responder a alguns aspectos que estejam diretamente adotados na organização, tais como, algumas ferramentas que podem ser usadas para apurar o nível de satisfação dos colaboradores. E entre elas está à teoria das necessidades de Maslow, que mede o grau do individuo por etapa, planos de melhorias para os colaboradores e entre outros.
2.4 Dinamismo nas Organizações
O dinamismo organizacional está associado à importância que as organizações dão
como referência ao estudo caracterizado dos funcionários e harmonia na gestão da organização. A dinâmica de grupo é essencial para qualquer empresa empreendedora e inovadora que adote práticas as quais estejam voltadas para as pessoas e que auxilie no cenário organizacional como uma filosofia a ser seguida, sendo fundamental para o administrador de empresas, estabelecer critérios através de diretrizes as quais modifiquem e eliminem os aspectos negativos e indesejáveis do ambiente organizacional.
A dinâmica das organizações está voltada a todo um processo sistêmico e dinâmico, ou seja, nesse processo está o planejamento estratégico, tático e operacional que parte mais para os níveis hierárquicos, a estrutura organizacional, o ambiente organizacional, a cultura organizacional, o clima organizacional, o desenvolvimento organizacional, os cenários, enfim, a dinâmica é todo um conjunto de fatores e processos organizacionais que gerenciam a organização com uma peculiaridade que aborda os temas mais amplos e complexos da administração, por isso, é necessário fazer uma análise completa do ambiente organizacional para assim obter informações suficientes para a organização.
De acordo com Matos (1993), as organizações contemporâneas realizam sua modernidade incorporando novos valores, ideais, tecnologia para cumprirem as imposições de um mercado cada vez mais exigente.
2.5 Cultura Organizacional
A cultura organizacional é um processo dinâmico e sistemático de grande importância nos quais os valores, as crenças, virtudes, ritos, cerimônias, normas e outros objetivos da organização são levados em conta, e é também o que diferencia uma empresa de outra, mesmo elas tendo razões sociais diferentes, além do mais, estes valores são compartilhados em todos os níveis da instituição, o que predomina constantemente tal característica em cada uma.
A cultura de uma organização também está voltada a aspectos referentes à comunicação, a formas de tratamento dos subordinados, que em sua maioria, necessita de um bom ambiente para poder produzir mais e melhor, a estilos gerenciais do líder ou da alta direção, e também aos benefícios que as organizações dão aos funcionários que alcançam as metas, que cumprem os objetivos e deveres da organização e que colaboram para o desenvolvimento e crescimento da mesma, ou seja, é a identidade da empresa.
É relevante falar de uma organização que faça e trabalhe constantemente os processos organizacionais e utilizem de ferramentas que auxiliem no processo decisório, mas não atribuir à cultura organizacional em avaliações internas rotineiras, é demasiadamente falho para o gestor que faz análises semanalmente ou mensalmente, pois, distinguir pontos como por exemplos os stakeholders, que segundo Srour, (2000) Apud Gonçalves (2008, p.261),
"stakeholders: são agentes que mantêm vínculos com dada organização (trabalhadores, gestores, proprietários, clientes, fornecedores, prestadores de serviços, autoridades governamentais, credores, concorrentes, mídia, comunidade local, entidades da sociedade civil)".
Ou seja, estes grupos de indivíduos se relacionam direta ou indiretamente com a organização para formar uma ligação de negócios, é aí que entra o gestor, onde o mesmo fazendo a avaliação da cultura organizacional poderá determinar pontos emergenciais para contribuir com ações os quais estes grupos podem adentrar na organização, e com isso auxiliar no processo competitivo da mesma.
2.6 Motivação
Motivação, que significa motivo+ação, ou seja, é algo que faz com que as pessoas ajam, tomem atitudes baseadas em características da motivação, então, motivação nada mais é do que uma forma que cada pessoa há de possuir com relação a algo ou alguma coisa que a mesma tenha pretensão de atingir, e assim considera-se relevante que para ser uma pessoa motivada, a mesma precisa de estímulos que a ajudem-na a tomar decisões com razões que ela mesma acha que está correta, fazendo isso, o indivíduo se sente mais responsável pelos seus atos e consequentemente motivado. Por isso as organizações estão adotando práticas que a direcionem para a era do conhecimento cientifico e tecnológico, e, cada vez mais vemos instituições que visão causas sócio-ambientais com o objetivo futuro, sendo voltado para o sucesso da mesma.
Motivação é aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo externo, ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 1999).
Porém, a necessidade de inovação mais a motivação, é literalmente necessário quando se quer atingir metas e objetivos essenciais para uma empresa que mira ter sucesso no mercado e que almeja liderança. A priori, no entanto, as organizações sabem que o fator motivacional é deliberadamente uma das principais causas que podem levar uma organização ao sucesso, entretanto, também pode levar ao fracasso, e, para isso, o administrador precisará adotar medidas que medem o grau de satisfação do colaborador, aonde se tem uma importante ferramenta que é muita usada para fazer uma análise de desempenho dos funcionários que participam da organização, que é a Hierarquia das Necessidades de Maslow ou Teoria das Necessidades, vejamos.
Maslow apresentou uma teoria de motivação, que é organizada por necessidades humanas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência. Esta hierarquia foi implementada numa pirâmide de necessidades mais baixas a necessidades mais altas:
Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível está às necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do individuo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento.
Necessidades de segurança. Constituem o segundo das necessidades humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o individuo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento.
Necessidades sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o individuo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação as pessoas que o cercam.
Necessidades de estima. São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o individuo se vê e se avalia. Envolve a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração. Inclui ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
Necessidades de autorrealização. São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Figura 3
Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fonte: http://www.terra.com.br/portal/. Publicado em 26/06/2012. Acessado em 09/06/2012 às 13h10:min.
É importante relatar também a Teoria dos dois fatores
de Frederick Herzberg que formulou essa teoria com o intuito de explicar o comportamento humano, ou seja, identificar aspectos que sirvam de base para a construção de ambientes mais favoráveis dentro da organização, e assim defini-se:
1. Fatores higiênicos – ou fatores extrínsecos – pois estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. 2. Fatores motivacionais – ou fatores intrínsecos – pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
Todavia, a motivação nas organizações passa a ser observada como um dos fatores chave do planejamento estratégico nas empresas, por que para se estabelecer metas e objetivos a serem almejados são de extrema importância o conhecimento e serenidade que o administrador de empresas possui, e que o mesmo saiba como elaborar planos e estratégias para usufruir de recursos humanos, e como aplicá-los de determinadas maneiras, ou seja, motivando-os.
2.7 Departamentalização
A departamentalização é muito comum nas organizações e cada vez mais a definição pela descentralização se torna ocasional e perspicaz no sentido em que abrange toda uma instituição, e através da departamentalização as organizações fazem o agrupamento de colaboradores utilizando um critério específico de homogeneidade para estabelecer as funções e as atividades correspondentes de cada um, e aproveitar recursos, tais como: humanos, materiais e tecnológicos em unidades organizacionais, característica típica das empresas. A departamentalização está diretamente relacionada com o tamanho e complexidade da organização, e as mesmas dividem as tarefas em cada órgão com o objetivo de que todos executem o mesmo processo para a mesma clientela. E assim sendo, a departamentalização e/ou descentralização é dividida por funções, nas quais, pode-se destacar: produtos e serviços, localização geográfica, por clientes, por fases de processo (ou processamento). [4]
De acordo com Chiavenato (2003, p. 224) afirma que ainda não foi descoberta uma maneira melhor empresas, apesar de critérios mais recentes, como as unidades estratégicas de negócios, alianças estratégicas, redes integradas.
A departamentalização vai dos níveis mais altos da administração até o operacional onde é atribuído tarefas para cada um, porém, um ponto central recebe todas as informações necessárias para alavancar os processos organizacionais de forma integrada e conjunta sendo evidente para o gestor, armazenar estas informações e aplicá-las quando necessário, tentando diagnosticar problemas e buscando soluções alternativas para a realização da tomada de decisão.
Parece simples dividir grupos e atribuir tarefas para serem feitas e cumpridas no determinado prazo estabelecido pela organização, entretanto, o líder tem que lidar constantemente com os colaboradores insatisfeitos e desmotivados, no que resultam muitas vezes em perda de produtividade e prejuízo lucrativo, pois as constantes mudanças no mundo empresarial fazem com que o colaborador tenha dificuldade para se adaptar, e com isso se torna mais difícil para a organização conduzir os processos organizacionais, onde se enquadra toda a dinâmica da organização, o ambiente organizacional entre outros.
Figura 4
Diagrama de Departamentalização
Fonte: http://cadernodojao.blogspot.com.br/ Publicado em 26 de Agosto de 2010. Acessado em 09/06/2012 às 13h44:min.
2.8 Comunicação de Departamento
A comunicação de departamentos nas organizações está diretamente relacionada à área de recursos humanos e/ou gestão com pessoas, a fim de proporcionar as relações de trabalho com um ótimo sistema integrado e funcionando para que tudo saia perfeito, ou seja, a "comunicação". Nela, o colaborador pode desenvolver relações interpessoais e relatar problemas, participar de brainstorming, fazer feedback através da comunicação, enfim, utilizar de todos os meios disponíveis referente a comunicação, no qual, o mesmo possa desempenhar aspectos organizacionais que auxiliem na melhoria contínua da organização.
Segundo Grunig (1992), "a excelência da comunicação é uma ideia poderosa de alcance abrangente que se aplica a todas as organizações, grandes ou pequenas, que precisam se comunicar eficazmente com os públicos dos quais dependem a sobrevivência da organização e o crescimento".
Os departamentos são divididos, com cada função ou atividade que os mesmos terão, diz-se que os departamentos são órgãos da organização, e em cada um desses tem gestores, presidentes, chefes, gerentes ou líderes, sendo assim, a princípio, o profissional que vai comandar o seu órgão deve saber interagir com o grupo passando confiança, motivação, harmonia, chance de crescimento organizacional e entre outros. Porque é fundamental para os departamentos ter uma equipe que interaja, que participe diretamente no funcionamento das atividades, mas, para que estas atividades ocorram de maneira correta e eficiente, o líder ou gestor tem que saber se comunicar/dialogar com a equipe, pois só assim a organização vai crescer e alcançar os objetivos desejados.
Portanto, a comunicação trona-se primordial em qualquer organização que queira ao menos dar ênfase nos processos organizacionais, por qual, é fundamental a interação dos subordinados nos departamentos, pois se haver conflitos, insatisfação, negligência por parte de um ou outro, só irá se resolver se houver comunicação, e transpondo estes fatores o administrador consegue por em prática a continuação e inovação de trabalhos realizados pelas organizações, por isso, é sempre bom lembrar, a comunicação vem antes das ações, pois para se fazer um bom planejamento e depois traçar as metas e objetivos que são almejados, é preciso identificar problemas, buscar soluções, identificar e buscar alternativas, porém, tudo isso se faz com comunicação e interação das pessoas, passando informações, ideias, opiniões e desenvolvendo seus papéis.
2.9 Análise de S.W.O.T
Talvez o sucesso das grandes empresas do mundo global é porque tem uma filosofia voltada para o crescimento e lucro da mesma, por ter também profissionais extremamente qualificados, ter líderes proativos que fazem a diferença na tomada de decisão, pois os mesmos são criativos e inovadores - também ser uma organização empreendedora que visa oportunidades de negócios futuros, embora que, além de todos estes fatores relacionados para que estas grandes organizações consigam ter sucesso e cumprir missões, está à análise de Swot.
A análise de Swot é uma ferramenta de gestão estrutural utilizada como parte integrante do planejamento estratégico para analisar o ambiente interno e externo da organização. Relatando a sua origem, destaca-se que o termo SWOT, que do inglês representa as iniciais das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). O termo em português é representado por FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
O objetivo central de Swot é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde a mesma esta atuando.
Segundo Gheamawart (2008, p.4), a Swot começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administração. E a partir daí começa a ser analisada e posteriormente adotada nas organizações como uma ferramenta de gestão que trás melhoria e proporciona ao gestor elaborar estratégias que respondam aos problemas identificados da ferramenta de Swot. Sendo assim, o que colaborou para que as pessoas percebessem que esta ferramenta era eficaz nos processos organizacionais, foram os pontos chave de melhoria contínua, por que como ela fazia uma análise geral dos ambientes internos e externos, avaliou-se que implementar esta ferramenta nas organizações, poderia dar
resultado, fato que este que acontece e vem acontecendo nos dias de hoje.
2.9.1 Desvantagens de S.W.O.T
Mesmo a análise de Swot sendo uma ferramenta que está no enquadramento da excelência, ela também trouxe alguns problemas para a organização, que segundo Ghemawat (2008, p.5), "apesar da popularidade do Swot, ainda não se eliminou o problema da definição dos pontos fortes e fracos na organização". Para identificar e avaliar este problema busca-se encontrar os fatores na organização que durem e que são imutáveis em períodos longos, e tais fatores são necessariamente responsáveis por estas mudanças no mercado. Então para se ter uma clareza maior a respeito desses fatores organizacionais, as empresas estudam a fundo os processos dos ambientes internos e externos avaliando e diagnosticando problemas, para assim estabelecer os pontos e estratégias a serem adotados no planejamento estratégico e posteriormente no plano de ação.
2.9.2 Análise de Swot Nos Ambientes
A análise de Swot é dividida em duas partes: ambiente interno e ambiente externo, no ambiente interno são identificados as forças e fraquezas da organização, ou seja, no ambiente interno o gestor pode conduzir e controlar as ações organizacionais, identificando e solucionando os problemas que devem ser resolvidos mediante uma análise completa da organização, já que o ambiente interno é o resultado da própria direção. Já no ambiente externo, por sua vez, fica fora de controle da organização, pois são analisadas as oportunidades e ameaças em que a empresa se encontra, e nesses aspectos não é possível controlar por que depende muito do mercado, dos clientes, dos fornecedores etc. Mas, ainda é importantíssimo avaliá-lo, para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Para (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007) a análise de S.W.O.T é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que surgem como conseqüência.
CAPÍTULO III
3. PROCESSO DECISÓRIO
As organizações buscam crescimento e lucratividade, e cada vez mais, sabem o quanto é importante ter em mãos habilidades que gerem produtividade e satisfação para os clientes, por sua vez, se torna evidente que, para que uma determinada organização alcance metas e objetivos são necessários identificar problemas, corrigi-los e avaliar alternativas para que a tomada de decisão saia perfeita e proporcione sucesso nos aspectos almejados pela organização.
Porém, cada instituição que visa ser bem sucedida e ter os planos traçados e realizados, pode e deve fazer o processo decisório como ponto chave para o desenvolvimento e desempenho da mesma, assim sendo, as organizações giram em torno da capacidade de dar alternativas para o gestor tomar decisões precisas e coerentes com base em informações na qual a organização transmite e interage com o mesmo.
Na verdade o processo decisório define que o gestor deve chegar ao resultado, entretanto, sabemos que o mesmo é um conjunto de fatores relevantes que mostra ao administrador como tomar a decisão certa e precisa, mas, para conseguir resultados bons, é necessário conhecer os pontos fortes e fracos da organização, passar confiança e motivação aos subordinados com necessidades concretas e diagnosticadas, e assim por diante, inovar, criar e estabelecer planos estratégicos que correspondam com o desempenho da organização como um todo.
Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processo decisório) é a sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução. (MAXIMIANO, 2004, p.111).
Sabe-se que a organização é um sistema integrado e contínuo onde todas as pessoas, todas as áreas de atividades e todos os níveis hierárquicos, tomam decisões constantemente e auxiliam no planejamento, organização, direção e controle da mesma, sendo básico para todo e qualquer colaborador saber tomar decisões e conhecer os aspectos elementares de todo um conjunto de fatores interligados e concisos para o bem estar e crescimento da organização.
3.1 Etapas do Processo Decisório
O processo decisório é complexo e envolve características individuais as quais são determinadas por sete etapas que facilitam a gestão para estabelecer critérios para a tomada de decisão, que segundo Chiavenato (2011):
Percepção da situação que envolve algum problema – essa etapa é caracterizada pelo fator situacional do ambiente, ou seja, o líder compreende o que está acontecendo naquele setor e/ou determinada área da organização. Análise e definição do problema – nesse ponto o gestor depois de ter identificado o problema, ele vai avaliar e identificar o que fazer com a dificuldade encontrada.Definição dos objetivos – nessa etapa o gestor já com o problema identificado e analisado, decide os objetivos e metas que serão traçadas e almejadas pelos colaboradores.Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação – nesse ponto o gestor busca essas alternativas para poder adotar e diagnosticar os problemas. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos – nessa etapa o administrador escolhe a opção mais propícia para a organização, salientando os fatores positivos e negativos que a mesma pode causar.
6. Avaliação e comparação das alternativas – essa etapa é fundamental na empresa, por que o gestor através de análises e identificações dos problemas, ele gera as informações avaliadas e iguala com as alternativas que possam determinar a decisão mais correta.
7. Implementação da alternativa escolhida – essa etapa é a última e uma das mais importantes, pois, após o administrador ter identificado, analisado as situações, ter buscado soluções, ter comparado as alternativas, ele agora vai implementar a opção e escolhida e fazer o melhor para a organização.
3.2 Participação dos Colaboradores nas Organizações
A organização é o feito de trabalho de cada pessoa, órgão ou departamento, e para que a mesma cresça e alcance os objetivos desejados, é necessário interação e envolvimento de todos os colaboradores, pois, de que adianta uma equipe se esforçar enquanto outra fica na mesmice, sem colaborar, sem tomar decisões etc. À contra ponto é essencial que todas as pessoas participem, realizem as suas atividades, demarquem suas funções como um autêntico colaborador a de ser e façam em conjunto o que tem de ser feito. Assim, o gestor faz com que a empresa torne-se mais eficiente nas tomadas de decisões, por que quando há a participação de todos, fica mais interessante para a mesma integrar o desempenho a produtividade acarretando no sucesso e bem estar social. Através da participação a comunicação deliberadamente vira fator chave na organização e percebendo isso, o gestor dar um passo enorme para a busca dos objetivos.
De acordo com Argyris Chris Apud Chiavenato (2011, p. 332) existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização devido à incompatibilidade entre a realização de ambos.
O autor relata a importância do comportamento humano, por que o colaborador quer se sentir satisfeito e realizado, e a organização também, entretanto, os aspectos de comunicação e participação mediante a organização torna-se fundamental, pois o funcionário que está envolvido com a instituição, que veste a camisa, que participa, tem mais chances de proporcionar o que a organização esta querendo a respeito dos objetivos da mesma.
Todavia, a necessidade de integração por parte dos colaboradores na organização, é de suma importância, pois a responsabilidade de realização de determinada atividade ou serviço, faz com que o colaborador sinta-se que é útil para a empresa, e com isso o desprazer e a desmotivação tornam-se fatores supérfluos dentro da mesma, parece simples interagir de forma correta e de acordo com as vontades da organização e do colaborador, porém, o líder necessita de muito jogo de cintura
para conduzir e controlar as situações.
3.3 Decisões Programadas e Não Programadas
A teoria das decisões vislumbra por décadas as fases e etapas que com a modernidade, acaba sendo fundamental dentro dos processos organizacionais, e estes, por sua vez, colaboram para que a decisão seja acertada na atual situação e posteriormente a ela. E é através das decisões que as organizações almejam metas e objetivos, nos quais são fatores essenciais para o futuro e crescimento da mesma, nada mais do que correto, uma maneira eficaz e eficiente de avaliar e decidir planos estratégicos que possibilitem alternativas para o administrador de empresas gerar e conduzir informações para a obtenção dos resultados obtidos.
A teoria das decisões foi criada Hebert Simon que a descreveu para explicar a teoria do Comportamento Humano.
A tomada de decisão é tarefa mais caracterizada do administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também providenciar para toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira efetiva. (CHIAVENATO, 1999, p.216).
O autor relata que todos na organização, têm poder de decisão, e contesta que o gestor, tem que passar para os membros da instituição, informações que façam com que os mesmos participem da tomada de decisão, para que o trabalho se torne mais prestativo e contínuo.
E dessa forma as etapas do processo decisório se definem a fim de proporcionar ao gestor diversas formas de decisões, tais como: as decisões programadas e não programadas, que por sua vez, se diferem uma da outra pelo fator organizacional do planejamento que em decisões programadas, as normas são pré-estabelecidas, devido o gestor já ter conhecimento do ambiente em que trabalha.
As decisões programadas fazem parte do de soluções da organização. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam da mesma maneira. (MAXIMIANO, 2004, pag.112).
Como relatado anteriormente às decisões programadas são baseadas no conhecimento formal que a organização já tem e que pode explorar, mediante as situações.
As decisões não programadas se associam a não obtenção de normas estruturadas e formalizadas pela organização, podem vir a qualquer momento sem o objetivo específico ou definido pela mesma.
Para Maximiano (2004).
As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. São as situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. (MAXIMIANO, 2004, p.112).
Assim defini-se a diferença entre decisões programadas e não programadas que com a participação do gestor se faz definir os pontos que foram identificados colaborando para a tomada de decisão, mesmo que deixe a desejar em alguns pontos dos processos organizacionais.
3.4 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão da qualidade total que controla os processos e dar ênfase para o processo decisório - ele consiste na manutenção e melhoria dos mesmos no qual as organizações buscam acertadamente a melhor alternativa para proceder ao uso do ciclo. O ciclo PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, mas, quem o disseminou foi William Edward Deming, onde na década de 50, o ciclo passou a ser conhecido como ciclo de Deming. O PDCA é uma ferramenta que auxilia o gestor a gerenciar a organização monitorando e avaliando os problemas, possibilitando a padronização de melhorias contínuas e a menor probabilidade de erros que a organização venha a cometer. Essa ferramenta possui um grau de confiabilidade considerado ótimo, por que na avaliação do gestor é possível gerenciar os processos organizacionais redesenhando os mesmos e eliminado desperdícios, ou seja, essa ferramenta tem uma característica de melhoria contínua, mas também, o reaproveitamento de recursos que antes eram desperdiçados e agora podem ser reaproveitados para que a organização utilize e priorize os principais temas e cenários que devem ser melhorados e organizados conforme a identificação do problema.
Segundo Deming (1993), "o ciclo PDCA é também conhecido como o ciclo de Deming". Ele ficou conhecido por ele, porque o mesmo foi quem o desenvolveu.
O ciclo PDCA, tem por princípio tornar mais fácil e rápido os processos organizacionais na ação da gestão, onde o mesmo é dividido em quatro passos.
Plan (Planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos e metas, é o primeiro passo, aonde se inicia o ciclo, levantar dados ou informações, estabelecer os métodos e priorizar aonde se quer chegar.
Do (Execução): realizar, executar as atividades estabelecidas pela organização, é o passo seguinte ao planejamento, onde procedem as ações da empresa e dar ênfase para chegar ao objetivo.
Check (Verificação): fiscalizar e analisar por tempo determinado os resultados obtidos, avaliar processos e ações, consolidando com as informações já recebidas e executadas.
Act (Ação): agir conforme os resultados obtidos e de acordo com os relatórios, então, determinar novos planos de ação, contribuindo para a melhora da qualidade, eficiência e eficácia.
Figura 5
Ciclo PDCA
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA. Acessado em 26 de Junho de 2012 às 16h22:min
CAPÍTULO IV
4.1TENDÊNCIAS ESTRATÉGICAS
O fenômeno econômico vem trazendo grandes mudanças ambientais e estruturais nas organizações, sendo difundido mundialmente pela globalização.
Essas mudanças repentinas vêm exigindo das organizações a adoção de perfis e estratégias muito semelhantes, de tanto serem adotadas vem tomando um perfil de tendências na elaboração de estratégia, podendo futuramente vir a se tornar um paradigma estratégico da nova era competitiva.
As mudanças ambientais e os novos paradigmas estratégicos na gestão empresarial exigem um novo tipo de gestor, ciente desse novo cenário em formação e de extremo dinamismo.
4.2 Uma Nova Era Competitiva
A globalização é um dos fenômenos que vem servindo de cenário global a todas as mudanças. Na realidade, Naisbitt; Aburdene 1990, p.17-258, do seu ponto de vista que considera a globalização dos mercados como um processo de expansão econômica, que vem dando oportunidade para os países saiam '' da obscuridade de uma economia agrícola para o primeiro plano mundial em pouquíssimo tempo, alavancados por atividades focalizadas em alta tecnologia... ''
E claro que essa grande penetração comercial de vários países trazida pela expansão dos negócios internacionais, venha á trazer um aumento no nível de competição internacional ainda mais intenso e profundo.
Vem se tornando realidade com uma maior diversidade de produtos e serviços a disposição do mercado, exatamente pela identificação de mercados altamente segmentados e interpenetrados.
Como exemplo pode-se utilizar materiais esportivos, atualmente os materiais de esportes são divididos em algumas áreas de segmento de matérias de esportes tradicionais, os esportes vinculados a aventura e os esportes de outros segmentos como a ecologia e alguns mais específicos dentro de cada um: Rappel, Caminhada, Canyoning, Artes Marciais. Essa grande gama de segmentos e ofertas de produtos faz com que o consumidor tenha pouca nitidez nas diferenças entre eles.
Isso se complica quando chegamos ao setor de telefonia móvel, celulares, o consumidor é bombardeado com infinitas ofertas de aparelhos, com características e funções diferentes a cada modelo de celular apresentado, essa vasta gama de ofertas muitas vezes fazem o consumidor ficar confuso e deixa para fechar o negócio depois, quando isso não ocorre o consumidor acaba levando um aparelho sem ter certeza que realmente era o que ele buscava e que fez realmente um bom negócio.
Uma das características que podemos observar é que devido à grande diversidade de produtos, as organizações tendem a entrar numa mesmice quando se trata de marketing, normalmente procuram as mídias de TV aberta, internet, rádio, outdoor etc.
Como essa forma de propaganda não é facilmente absorvida pelos consumidores, os produtos são obrigados a ter um ciclo de vida acelerado, cada vez mais curto, com rápida obsolescência (graças ao rápido avanço das tecnologias).
Devido a toda essa incerteza e imprevisibilidade no ambiente de negócios, as organizações, por determinado espaço de tempo, passam por um processo de reestruturação, tanto na parte organizacional quanto no tamanho da organização, denominada reengenharia.
A reengenharia foi criada por Michael Hammer e James Champy, dois norte-americanos na década de 90, basicamente é um sistema administrativo utilizado em empresas para se manterem competitivas e poderem alcançar suas metas, reformulando seu modo de fazer negócios, prestar serviços ou de produção de bens.
Reengenharia para Stair & Reynolds (2002, p.39) é vista como "redesenho de processos", envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização''.
Todas essas mudanças ocorrem por causa de algo que denominamos economia rápida, mediante a um efeito acelerado, no qual a riqueza é monitorada a partir do momento em que ela é gerada, através de sistemas informatizados de controle de estoque, leitores ópticos, código de barras, caixas eletrônicos e etc. Num sistema de grande porte, a venda efetuada é registrada e instantaneamente é dado baixa no estoque, caso tenha uma quantidade pequena de certo produto de grande venda, o sistema imediatamente acusa e informa aos seus operadores, logo em seguida, se inicia um processo de compra de produtos e reposição, e se calcula o gasto e lucro da operação, e o tempo e controle de informações surge como fator determinante para o sucesso de uma organização.
Esse controle de informações também e importante para as pessoas que fazem parte da organização, Naisbitt & Aburdene (1990), denominam esse fenômeno como "a propagação do batom", as mulheres adentraram ao mercado de trabalho, implicando no aumento da renda familiar, porém diminuindo o tamanho das famílias. Ou seja, as pessoas estão cada vez mais ocupadas e com seu tempo quase todo comprometido acaba vivenciando os efeitos da sociedade na era da informação.
Com todas essas mudanças ambientais fica cada vez mais clara a importância do S.I.M. como fator crítico de sucesso, as empresas continuam atuantes, sobrevivem e tem condições de competitividade na atualidade.
Com base em sistemas computadorizados atualizados, é possível às empresas praticarem o Marketing de data-base, ou seja, o Marketing com base em Banco de dados dos clientes em seus diversos segmentos, possibilitando ações pró-ativas junto ao mercado. (PIZZINATTO, 1996)
O que mudou na competição foi o ritmo das mudanças, cada vez mais rápida, e a transitoriedade do desempenho e sucesso organizacional, exigindo a adoção de estratégias mais agressivas e bem formuladas, tendo como objetivo principal a maximização da satisfação do cliente e a sua fidelidade.
4.3 Tendências Estratégicas Em Um Novo Cenário
Com a preocupação de elaborar estratégias que levem ao atendimento das expectativas e da fidelização de clientes, não apenas se firmado na área do marketing, mas também, identificando o uso utilizado no termo ''estratégia'' que em outras áreas da organização, foi apresentado à tipologia de diversos paradigmas estratégicos baseados nas pesquisas bibliográficas proporcionadas. Vejamos a seguir.
4.3.1 Aceleração Na Entrega e Sistema de Produção
A agilidade empresarial passa a ser mais uma estratégia para atender às expectativas das organizações, que vivem em uma economia rápida e imediatista, atendem aos clientes, cujo fator de decisão nas escolhas de fornecedores é a economia do tempo que lhes proporcionam vantagens, ou seja, a relação de produto e agilidade é levado em conta na hora de escolher seus fornecedores e parceiros.
Um termo que expressa muito bem, é o Just in time, seu significado é "na hora certa", ele é definido por Bowersox & Clox, (2001, p.326) como " o método japonês de administração de materiais que procura organizar as entregas de fornecedores nas datas em que os materiais são necessários nas linhas de produção, visando alcançar investimento zero em estoques ociosos."
Devido a essa terminologia inicial, outro termo foi elaborado "just in time delivery", esse termo é utilizado em alguns setores da economia, principalmente no setor de alimentação ''Fast Food'' comida na hora, esse setor de alimentos prontos como sanduiches, pizzas etc. Grandes empresas desse ramo de negócios como por exemplo: Habib´s, Bob's, Chinatonw, China in Box , todas utilizam o telemarketing para implementar a rapidez na venda e entrega de seus produtos.
Essa tendência vem crescendo como outras já citadas, como por exemplo, o código de barra. Essa assimilação de tecnologias e tendências, permite agilidade no sistema de controle de estoques e vendas, informando automaticamente os bancos de dados, tendo o acesso rápido à situação financeira dos clientes, mostrando a estratégia de buscar a agilização do sistema de produção e entrega, para suprir as necessidades de uma sociedade organizacional inserida numa "economia rápida", cita Pizzinatto (1996), no Marketing industrial, a Motorola reduziu o tempo de produção de paginadores eletrônicos, de 3 semanas para 2 horas; a GE fez o mesmo em relação aos circuitos industriais, reduzindo o tempo de entrega de 3 semanas para 3 dias.
4.3.2 Virtualidade
Com o grande avanço tecnológico e políticas de inclusão social, as pessoas cada vez mais, vem tendo acesso à internet, assim sendo, com o aumento de navegadores proporcionalmente, esse tipo de comércio eletrônico vem aderindo clientes potenciais.
Segundo Vassalo (2001, p.2), "as organizações bem-sucedidas daqui serão aquelas que conseguirem acabar com as fronteiras que separam pessoas, tarefas e lugares", desse modo, as organizações que concretizarem a demolição e a permeabilidade das fronteiras empresariais, utilizando-se da estratégia de Virtualidade.
Esse conceito de estratégia consiste em derrubar os muros empresariais também no conceito físico de loja, assumindo o comércio virtual ou e-commerce, essas estratégias são apresentadas a seguir:
4.3.3 Terceirização
Terceirização tem o significado para Jones & George (2008) "envolve contratar outra empresa, normalmente em um país de baixo custo, para que esta desempenhe uma atividade realizada anteriormente pela própria organização, como a produção ou marketing", mais com a evolução econômica e tecnológica, necessariamente para terceirizar não é preciso contratar uma empresa de outro país. Com o avanço da logística esse processo pode ser feito regionalizado ou em outros casos que seja necessário até em outros continentes.
Passar os setores de uma organização a terceiros, é uma estratégia que na realidade representa assumir a Estratégia de Foco, para Alvarez (1996, p.2) a consideram "um movimento na direção de um novo modelo de gestão.", mais também a outros pensamentos como Michael Porter, (in Kotler, 2000,p.102) por permitir à empresa a concentração em seu "core business". Implica também em outra estratégia, a da Parceria, tendo assim a responsabilidade nas duas partes.
Hitt, Ireland & Hoskisson ." (2001, p.127) visualizam-na como " a compra de uma atividade capaz de gerar valor de um fornecedor externo". Como por exemplo, podemos citar algumas organizações:
A Guess e Gloria Vanberbilt marcas famosa de roupas no Brasil, tem sua produção de seu estoque terceirizada para Indústrias Guadalajara, em Teresina, Piauí.
A Nike, famosa por seus calçados e artigos esportivos, tem sua produção de calçados coordenada em fábricas associadas de tênis, eles adotam a estratégia de foco na construção da marca e escalonamento da distribuição.
Cisco, empresa de equipamentos de telecomunicação, tem sua produção terceirizada, 85% das vendas são realizadas pela internet, e com isso, seu foco se concentra na coordenação tecnológica e