Intangibilidade mental, subjetividade no consumo e o risco percebido no comportamento do consumidor pela perspectiva de marketing

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O61 Opinio : revista do Centro de Ciências Econômicas, Jurídicas e Sociais / 
Universidade Luterana do Brasil. N. 1 (jan./jun. 1998)- .
 Canoas : Ed. ULBRA, 1998- . v. ; 27 cm.
 Semestral.
 ISSN 1808-964X
1. Ciências sociais aplicadas periódicos. 2. Direito. 3. 
Ciências econômicas. 4. Serviço social. 5. Administração. 
6. Ciências políticas. 7. Ciências contábeis. I. Universidade 
Luterana do Brasil.
CDU 65:3(05)
 
OPINIO
Revista de Ciências Empresariais, Políticas e Sociais
oN 23 - Jul./Dez. 2009
ISSN 1808-964X
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 1
Sumário
2 Editorial
 Artigos
3 Educação corporativa: as universidades corporativas como uma ferramenta 
estratégica para melhor desempenho competitivo
Naiara Cabreira Corrêa, Valesca Reichelt
20 Intangibilidade mental, subjetividade no consumo e o risco percebido no 
comportamento do consumidor pela perspectiva de marketing
Flávio Régio Brambilla
42 Comprometimento organizacional: um experimento de campo com os 
colaboradores na planta de Esteio de uma empresa do ramo alimentício
Filipe Cortes Lopes, Eduardo Basso Júnior
62 Indicadores chave de desempenho: na busca da excelência
Alessandro Meregalli, Marie Cristine Fortes Rocha
77 Sistema de gestão da qualidade: estudo para implantação
Jairo Hepp Drews
96	 Contribuições	da	certificação	ISO	14001	na	percepção	ambiental	em	espaço	
não-formal
Lairson Ribeiro Vicente
114 Implantação do sistema Lean Manufacturing na linha de montagem da fábrica 
de tratores leves da empresa AGCO do Brasil, na cidade de Canoas/RS
Fábio Ribeiro, Nestor A. Rancich Filho
140	 Ética	e	moral	influenciam	decisões	discricionárias	na	administração	pública	
brasileira
Maria Cleci Martins
156	 Gestão	ambiental	e	sua	influência	na	cultura	das	pessoas:	um	estudo	de	caso
Marcia R. Rückert, Iria M. Garaffa 
Opinio, n.23, jul./dez. 20092
Editorial
Prezados leitores,
É	com	satisfação	que	apresentamos	este	número	da	revista	Opinio, totalmente 
composta por artigos do curso de Administração. Alunos da graduação e pós-graduação, 
bem como professores, contribuíram para que se tornasse realidade esta edição.
O primeiro artigo, escrito pela egressa do curso de Administração da ULBRA 
Canoas Naiara Corrêa e orientado pela profa. Valesca Reichelt, trata sobre uma 
importante tendência no mundo empresarial: as universidades corporativas. Apesar 
de poucas empresas já terem adotado esta prática, ela se consolida como um forte 
diferencial estratégico para as organizações.
Em seguida, somos brindados pelo prof. Flavio Brambilla com um artigo 
diferenciado, que aborda a questão da intangibilidade e a percepção de risco no 
comportamento de consumo, parametrizando a pesquisa com estudos internacionais. Felipe 
Lopes, outro egresso do curso de Administração da ULBRA Canoas, estudou, orientado 
pelo prof. Eduardo Basso Jr, a questão do comprometimento organizacional, aspecto que 
caracteriza o estado da arte da pesquisa em gestão de pessoas. Alessandro Meregalli e a 
profa. Marie Rocha apresentam, na sequência, quais são os principais indicadores-chave de 
desempenho, contribuindo para a busca organizacional pela excelência. O artigo seguinte, 
do egresso do curso de pós-graduação Jairo Drews, complementa a ideia apresentando 
um estudo para implantação de sistema de gestão de qualidade. Seguindo a mesma lógica 
da busca da qualidade, o prof. Lairson Ribeiro Vicente agrega outro relevante aspecto: 
a	questão	ambiental,	vinculada	à	certificação	ISO	14001.	Ainda	na	área	de	operações,	
Fábio Ribeiro, mais um egresso do curso de Administração da ULBRA Canoas, conta o 
estudo de caso da implementação do Lean Manufacturing na AGCO do Brasil, estudo 
desenvolvido sob orientação do prof. Nestor Rancich Filho. A profa. Maria Cleci Martins, 
por sua vez, apresenta-nos aspectos relacionados ao poder, à ética e moralidade, discutindo 
as	decisões	discricionárias	na	administração	pública	brasileira.	Por	último,	mas	não	menos	
importante, Marcia Ruckert, a quarta egressa do curso de Administração da ULBRA 
Canoas a participar desta revista, apresenta sua pesquisa orientada pela profa. Iria Garaffa, 
em que mostra a relação entre a gestão ambiental e a cultura das pessoas, através de estudo 
de caso realizado em uma grande empresa localizada no Rio Grande do Sul.
Sendo assim, esta edição da revista Opinio permite um passeio através das diversas 
áreas da Administração, permeando a gestão de pessoas, marketing, produção, educação 
corporativa e gestão ambiental.
Desejamos ao leitor que desfrute deste passeio e realize uma boa leitura!
Profa. Dra. Valesca Reichelt
Coordenadora do curso de Administração
ULBRA Canoas
Opinio Canoas n.23 p.3-19 jul./dez. 2009
Educação corporativa: as 
universidades corporativas como 
uma ferramenta estratégica para 
melhor desempenho competitivo
Naiara Cabreira Corrêa
Valesca Reichelt
RESUMO
Este artigo é sobre Educação Corporativa e seu objetivo foi o de averiguar a aplicação da 
Educação Corporativa em empresas brasileiras de diversos setores. Ele aborda as Universidades 
Corporativas (UCs), que nada mais são do que o Treinamento e Desenvolvimento adaptados à 
realidade das organizações. Apresenta o conceito das Universidades Corporativas e a forma como 
são	aplicadas	pelas	empresas,	identifica	a	finalidade	e	os	resultados	obtidos	após	sua	implantação.	
O método utilizado foi uma abordagem qualitativa obtida através de uma pesquisa exploratória 
em	que	foi	realizado	estudo	de	caso	múltiplo	nas	empresas	AES	SUL	Distribuidora	Gaúcha	de	
Energia S.A., Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda. Os 
resultados	alcançados	com	esta	pesquisa	é	identificada	através	da	visão	quanto	à	capacitação	das	
pessoas,	o	desempenho	e	qualidade	que	as	empresas	conseguem	obter	de	retorno.	E	por	fim,	a	
forma como as empresas estudadas utilizam a Educação Corporativa de maneira estratégica em 
busca da competitividade.
Palavras-chave: Educação Corporativa. Universidade Corporativa. Educação Continuada. 
Vantagem Competitiva.Corporate education: The corporate universities how an 
instrument strategy for the best performance competitive
ABSTRACT
This article is about Corporate Education and its purpose was to check out the implement 
Corporate Education in Brazilians Companies in many areas. Presenting the concept of Corporate 
Universities and the way has been applied by companies, to identify the purpose and the results 
obtained after its introduction. The method used was a qualitative approaching obtained through 
an exploratory research that it was carried out a multiple study case in the AES SUL Distribuidora 
Gaúcha	de	Energia	S.A.,	Correios	e	Telegráfos	e	Diferpan	Comércio	Importação	e	Exportação	
Ltda companies. These approached the human research skills, the performance and the quality that 
the	companies	get	the	feedback	and	finally	the	way	they	have	been	researched	use	the	Corporate	
Education of strategy way looking for to be competitive.
Naiara Cabreira Corrêa é bacharel em Administração pela ULBRA Canoas. 
E-mail: naiaraadm@yahoo.com.br
Valesca Reichelt é coordenadora do Curso de Administração da ULBRA Canoas. Doutora em Marketing pela 
EAESP/FGV. E-mail: valesca@ulbra.br
Opinio, n.23, jul./dez. 20094
Key words: Corporate Education. Corporate University. Continuing Education. Competitive 
Advantage.
1 INTRODUÇÃO
Este artigo é sobre Educação Corporativa. Ele aborda as Universidades 
Corporativas (UCs), que nada mais são do que o Treinamento e Desenvolvimento 
adaptados à realidade das organizações. As Universidades Corporativas (UCs) são vistas 
como uma ferramenta estratégica para trazer melhorias e aumentar a competitividade 
nas organizações.
O objetivo do presente trabalho foi averiguar a aplicação da Educação Corporativa 
em empresas de distintos setores. Para concretizar esse trabalho foi realizado um estudo 
de	caso	múltiplo	entre	as	empresas	AES	SUL	Distribuidora	Gaúcha	de	Energia	S.A.,	
Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda.
Para se manter num meio tão competitivo é necessário que as organizações 
estejam preparadas. Com o surgimento de novas tecnologias, cresce também a exigência 
quanto	à	qualificação	das	pessoas	envolvidas,	sendo	eles	da	parte	administrativa	ou	
de produção. 
Sendo assim torna-se necessário ter um programa que incentive este aprimoramento 
e as organizações buscam através da Educação Corporativa, preparar seu capital 
intelectual, criando as UCs, que são centros de estudos dentro das organizações ou que 
se formam através de parcerias com Universidades tradicionais. 
2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
Segundo Eboli (2002), a Educação Corporativa é criada a partir do desenvolvimento 
de competências, que são resultantes de três fatores básicos:
•	 Conhecimentos:	compreensão	de	conceitos	e	práticas	=	saber	fazer;
•	 Habilidades;	aptidão,	capacidade	de	fazer	=	poder	fazer;
•	 Atitudes;	 representa	 a	 postura	 que	 as	 pessoas	 têm	diante	 de	 determinadas	
situações=	querer	fazer.
Para Fleury (2002), competência pode ser entendida como a junção do 
conhecimento, habilidade e atitudes, ou seja, capacidades humanas. Dutra (2002), 
diz que competência é toda a agregação de valor que o indivíduo repassa para a 
organização.
Para os autores, competência pode ser entendida como desenvolvimento e 
crescimento do indivíduo junto à organização. E na busca do desenvolvimento que as 
organizações desenvolveram a Educação Corporativa. 
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 5
As empresas estão cada vez mais se tornando escolas. Buscando isso as empresas 
começaram a investir na Educação Corporativa que de acordo com Ribeiro (2005) surge 
no	contexto	organizacional	como	uma	mudança	no	perfil	de	gestão	de	pessoas.	
Para Teixeira (2001), a Educação Corporativa, ou educação continuada, vai além 
do que um simples treinamento. Para autora a diferença está nos resultados, pois na 
educação continuada o retorno será a longo prazo e visa o constante aperfeiçoamento 
e crescimento dos envolvidos.
Diante das constantes transformações e crescentes necessidades de estarem 
atualizadas e preparadas as empresas segundo Eboli (2004), para garantir sua 
sobrevivência precisam seguir o caminho da educação. Para autora, este novo 
sistema de educação está vinculado a novas exigências das pessoas envolvidas e por 
isso deve explorar não só os conhecimentos técnico e instrumental, como também 
promover a possibilidade do desenvolvimento das habilidades, conhecimentos e 
atitudes.	A	figura	1	abaixo	mostra	a	relação	da	Educação	Corporativa	com	a	gestão	
de competências.
Educação 
Corporativa
O que Fazer?
Por que fazer?
Aumentar a competitividade e o valor de mercado da 
empresa por meio do aumento do valor das pesso as.
Instalar mentalidade e atitude de 
aprendizagem contínua em todos 
os níveis: empresa, lideranças e 
pessoas.
Como Fazer?
Estimular e potencializar a 
inteligência empresarial.
Educação Corporativa
FIGURA 1 – Educação Corporativa: articulando os conceitos de com-
petências, gestão do conhecimento e aprendizagem.
Fonte: Eboli, 2004, p.53.
Essa	nova	visão	é	direcionada	para	as	estratégias	da	organização	 justificando	
assim a busca constante pela competitividade. 
Opinio, n.23, jul./dez. 20096
2.1 Educação corporativa versus competitividade
Para Eboli (2002), a Educação Corporativa está diretamente relacionada ao 
aumento da competitividade que depende do desenvolvimento e aplicação das 
competências. 
A autora refere-se às competências críticas, que são formadas basicamente pelo 
conhecimento, habilidade e atitudes, como sendo as competências que diferenciam a 
empresa estrategicamente. Elas são estruturadas da seguinte maneira:
•	 Competências	empresariais:	considerado	as	estratégias	do	negócio,	ou	seja,	é	
quando a empresa já tem trabalhado as competências críticas e busca se manter 
competitiva.
•	 Competências	 humanas:	 os	 indivíduos	 devem	 se	 desenvolver	 e	 buscar	 o	
aprimoramento constante, pois a competência empresarial depende do 
crescimento dos mesmos para atingir seu aprimoramento e seus objetivos 
estratégicos.
Meister (1999), diz que as empresas que almejam novas oportunidades e inserção 
no	mercado	investem	no	aprendizado	contínuo	do	capital	intelectual	a	fim	de	obterem	
resultados e manterem-se competitivas. Para Carvalho (1999), cabe as empresas, que 
anseiam	aumentar	sua	competitividade,	investirem	na	boa	formação	profissional	de	
seu	capital	intelectual.	Segundo	Toffler	apud	Carvalho	(1999,	p.73),
[...] a forma de alcançar o desenvolvimento e poder econômicos no século XXI já 
não será a exploração de matérias-primas e do trabalho manual do homem, mas 
[...] a aplicação dos recursos da mente humana. [...] Visto que reduz a necessidade 
de matérias-primas, trabalho, tempo, espaço e capital, o conhecimento passa a 
ser o recurso central da economia avançada. 
Nesse contexto de competitividade e aprimoramento constante que surgem 
as	Universidades	Corporativas,	 com	a	finalidade	de	 trazer	 uma	nova	 roupagem	ao	
Treinamento e Desenvolvimento tradicionais. 
2.2 Universidades Corporativas (UCs) como ferramenta 
estratégica 
Ter uma equipe bem desenvolvida, comprometida com o que faz, é esclarecedor 
para explicar o porquê da criação de uma Universidade Corporativa (MEISTER, 
1999).
Segundo Eboli (2004), a passagem da administração taylorista-fordista para 
uma	gestão	flexível	 gerou	grande	 impacto	 no	 comportamento	 das	 organizações.	A	
administração com estruturas rígidas, verticalizadas e centralizada passa a ter estruturas 
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 7
horizontais e descentralizadas. A visão taylorista onde a repetição e a reprodução do 
conhecimento eram necessárias para atingir os resultados dos negócios começou a ser 
questionado. As exigências no surgimento de um novo cenário empresarial onde as 
respostas	devem	ser	ágeispara	garantir	o	futuro	da	organização	fizeram	com	que	este	
tipo	de	administração	rígida	cedesse	espaço	para	uma	gestão	flexível,	ou	seja,	pessoas	
com capacidade de acrescentar a organização. 
Em busca de treinamentos que suprissem a carência de conhecimentos e que 
possibilitassem o crescimento intelectual foram criados, segundo Meister (1999), por 
empresas de grande e pequeno porte nos anos 50, 60 e 70 nos Estados Unidos, grupos 
para treinarem seus colaboradores capacitando-os. O exemplo se espalhou pelo país, 
onde outras empresas adotaram essa nova visão de treinamento que passou a ser chamada 
de Universidades Corporativas. 
De acordo com Eboli (2004), a perspectiva nos Estados Unidos é que até 2010 
as	UCs	ultrapassem	o	número	das	universidades	tradicionais.	Ainda	segundo	a	autora,	
a tendência no Brasil é que cada vez mais empresas adotem este sistema, pois já 
perceberam que é uma fonte de agregação aos negócios. No Brasil a migração do T&D 
para	Educação	Corporativa	se	deu	na	década	de	90	com	a	finalidade	de	acompanhar	
o mercado globalizado e suas exigências, buscando através deste novo processo um 
diferencial competitivo. Segundo Eboli (2004), o crescimento das UCs, respaldou-se 
em cinco pontos essências:
1. Organizações flexíveis: rapidez e flexibilidade para atender o mercado 
exigente;
2.	Era	do	Conhecimento:	base	para	desenvolvimento	organizacional;
3. Rápida obsolescência do conhecimento: conhecimento com prazo de 
validade;
4.	Empregabilidade:	capacidade	de	crescimento;
5. Educação para estratégia global: formação de pessoas com uma visão ampla 
sobre os negócios.
Para	a	autora,	estes	pontos	identificam	a	necessidade	do	aprimoramento	constantes,	
da capacidade de criar e agregar valor aos negócios da organização. Quanto mais 
flexível	a	organização	diante	das	mudanças,	melhor	será	seu	desempenho	competitivo.	
Hoje	o	conhecimento	possui	um	prazo	de	validade,	ou	seja,	se	não	houver	atualização	
pelo menos a cada três anos, até mesmo a possibilidade de estar em um bom emprego 
pode ser afetada. 
Segundo Meister (1999), a responsabilidade das UCs, é operar como centro de 
negócios, desenvolvendo ideias voltadas para estratégia da empresa. Para Oliveira 
(2002),	a	estratégia	pode	ser	definida	como	a	maneira	ou	caminho	utilizado	pela	empresa	
de	forma	diferenciada	a	fim	de	buscar	uma	melhor	posição	no	mercado.
Opinio, n.23, jul./dez. 20098
Segundo Bayama e Montenegro (2004), a visão de negócio da empresa deve 
estar vinculada ao fato que a produção de conhecimento entre seus envolvidos esteja 
caracterizada com uma ação estratégica, atendendo as expectativas da relação entre 
colaboradores,	público	em	geral,	negócios,	fornecedores	e	clientes.	Estas	expectativas	
podem ser apresentadas da seguinte maneira:
•	 Relacionamento	entre	Colaboradores	e	Negócios	=	sobrevivência	através	do	
incentivo	a	competitividade;
•	 Relacionamento	 entre	Negócios	 e	Cliente	 =	 aumento	 de	 produtividade	 e	
fidelização;
•	 Relacionamento	entre	Negócios	e	Público	gera	 l=	público	entendido	como	
não-clientes,	visando	capacitação	para	ampliação	de	futuros	clientes;	e	por	
último:
•	 Relacionamento	 entre	Negócios	 e	 Fornecedores	 =	 através	 de	 troca	 de	
conhecimentos ocorre à possibilidade da realização de negociações mais 
proveitosas.
Meister (1999), coloca que as UCs, nasceram para atender a uma demanda 
de educação de adultos no mercado global, elaborando ferramentas para facilitar o 
aprendizado dos indivíduos. 
Para Ribeiro (2005), as características principais das UCs são:
•	 As	práticas	estão	voltadas	para	os	objetivos	e	metas	da	organização;
•	 Disseminam	a	visão,	a	cultura	e	a	filosofia	da	organização;
•	 Possuem	currículos	sistemáticos;
•	 Estão	 voltadas	 para	 o	 planejamento	 e	 implantação	 de	 mudanças	 na	
organização.
Ainda segundo a autora, as Universidades Corporativas diferem-se das 
universidades tradicionais por vincular ao aprendizado contínuo as metas da 
organização. As práticas das UCs buscam atender as necessidades da organização 
através de programas educativos, podendo ser realizado por meio de parcerias com 
outras instituições de ensino. Outra característica importante, é que este programa de 
ensino muitas vezes é estendido pelas empresas aos clientes, fornecedores e também 
à comunidade. 
As organizações estão passando por um processo migratório de treinamento 
que possui uma visão imediatista, para adotar Educação Corporativa, que segundo 
Chiavenato “apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica, pro ativa e sinérgica” 
(2004, p.421). E neste contexto que se desenvolve o conceito de Universidade 
Corporativa, com o propósito de ser usada pelas organizações como uma ferramenta 
estratégica. 
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 9
3 METODOLOGIA
Para Marconi e Lakatos, 
o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior 
segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e 
verdadeiros –, traçando caminho a ser seguido detectando erros e auxiliando as 
decisões do cientista. (2003, p.83) 
Este trabalho foi realizado através da técnica de avaliação de resultados. Segundo 
Carvalho Neto e Pilger (2007), a avaliação de resultados tem por objetivo analisar os 
resultados obtidos após a implantação de um novo programa ou sistema. No caso deste 
trabalho avaliou-se a importância da Educação Corporativa através das Universidades 
Corporativas, utilizando-se o método qualitativo para explorar melhor o tema. Segundo 
Carvalho	Neto	e	Pilger	(2007),	a	abordagem	qualitativa	é	validada	cientificamente	por	
sua profundidade ao ser trabalhada. 
Esta pesquisa foi feita através de um experimento de campo de caráter exploratório 
e	estudo	de	caso	múltiplo	entre	as	empresas	AES	SUL	Distribuidora	Gaúcha	de	Energia	
S.A., Correios e Telégrafos e Diferpan Comércio Importação e Exportação Ltda. Este 
tipo de pesquisa apresenta algumas vantagens por estar mais próxima do ambiente onde 
o	pesquisador	coleta	as	informações	e	torna	as	informações	obtidas	mais	confiáveis	
(GIL, 2002).
Nesta pesquisa, as informações foram obtidas através de entrevista em 
profundidade, possibilitando explorar melhor o tema estudado e corte-transversal, ou 
seja, a partir de um determinado tempo no espaço. Segundo Roesch (1999), entrevista 
em profundidade é essencial para uma pesquisa qualitativa e seu principal objetivo 
é compreender e interpretar qual a ideia que o entrevistado tem sobre o assunto em 
questão.
O instrumento de coleta de dados utilizado se deu através de um roteiro de 
entrevista estruturada ou padronizada, desenvolvido a partir do referencial teórico. 
Este roteiro de entrevista foi estruturado com as seguintes questões:
1) Qual é visão da empresa com relação a investimentos em educação?
2) De que maneira foi percebida pela organização que era necessário a 
implantação de um novo método de treinamento?
3) Por que implantar um sistema de Educação Corporativa?
4) Foi realizado algum tipo de avaliação do(s) principal (is) concorrente (s) 
antes da adoção deste sistema?
5) De que forma este sistema pode ser considerado para empresa como uma 
ferramenta estratégica? 
Opinio, n.23, jul./dez. 200910
6) Quantas pessoas dentro da organização participam? A participação das pessoas 
está vinculada ao seu nível hierárquico?
7) Este sistema também chamado de Universidade Corporativa é estendido a 
pessoas que não fazem parte do quadro de pessoal?
8) Quais são os meios utilizados para que as pessoas tenham acesso à 
universidade corporativa?
9) Quais são os princípios norteadores da universidade corporativa da 
empresa?
10) Como são avaliados os resultados deste sistema de educação?
11) Que tipo de retorno a empresa espera com esse novo método de 
aprendizagem?
12) A empresa percebeu quais mudanças no comportamento das pessoas 
envolvidas apósa implantação da Universidade Corporativa?
13) Ocorreram que tipos de melhorias dentro da organização?
14) Num cenário onde a competitividade é intolerante, a adoção da Universidade 
Corporativa pode ser considerada de que maneira como um diferencial?
O	plano	de	análise	de	dados	desta	pesquisa	foi	através	da	análise	de	conteúdo	em	
profundidade e análise por categorias. Para Carvalho Neto e Pilger (2007), a análise 
de	conteúdo	em	profundidade	é	feita	de	acordo	com	o	que	o	entrevistado	respondeu	
e,	por	ser	uma	análise	profunda	é	aplicado	a	um	pequeno	número	de	pessoas.	Esta	
entrevista	pode	ser	gravada	ou	filmada	e	depois	deve	ser	feita	à	transcrição	dos	dados,	
segundo os autores. 
O questionário foi aplicado nas três empresas, onde os entrevistados foram os 
responsáveis pela gestão da área de Educação Corporativa. Segundo os autores o 
material obtido depois de transcritas as entrevistas serve para determinar as categorias 
iniciais,	 intermediárias	 e	finais.	Essas	 categorias	 são	 formuladas	 através	 do	 estudo	
de	cada	parágrafo,	onde	são	marcadas	no	máximo	cinco	palavras-chave	que	reflitam	
o sentido do texto analisado. Com essas palavras o pesquisador elabora uma frase 
(ideia-chave)	a	fim	de	contextualizar	de	maneira	mais	formal	a	 informação	que	foi	
passada pelo entrevistado. Dessa ideia-chave é extraída a mensagem principal, ou 
seja, a Categoria Inicial. As Categorias Intermediárias surgem do agrupamento das 
Categorias	Iniciais	e	suas	Ideias-chaves	que	são	unidas	por	sua	afinidade	 temática.	
Por	fim	a	elaboração	das	categorias	finais,	que	é	feita	através	da	análise	das	categorias	
intermediárias,	sendo	que	ao	final,	para	melhor	efeito	da	análise,	não	devem	exceder	
a	cinco	as	categorias	finais.	
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 11
4 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS EM 
PROFUNDIDADE 
A partir do roteiro da entrevista, elaborado através de um questionário, e assim 
realizou-se	a	análise	de	conteúdo	em	profundidade	das	empresas	entrevistadas.
De acordo com os resultados obtidos nas entrevistas, para as empresas, a visão 
sobre investimento em educação parte do princípio de que não é um custo e sim um 
investimento fundamental para que a empresa seja competitiva. Teixeira (2001), 
explica que o retorno investido na educação será obtido a longo prazo. Para elas, o 
capital intelectual é um dos fatores diferenciais e estratégicos da empresa e também 
fator decisivo nos resultados e na questão de sustentabilidade, por isso, acreditam que 
devem manter seu capital intelectual em constante treinamento, buscando melhorar o 
desempenho da organização. 
A implantação de uma nova visão de treinamento se fez necessário devido às 
exigências e evolução do mercado. As organizações precisam se adaptar às mudanças 
que ocorre na sociedade, onde a sua sustentação dependerá do incentivo que dará ao 
aprendizado	contínuo	(CARVALHO,	1999).
Para a AES Sul a implantação da Educação Corporativa se deu pela necessidade 
de alinhar o processo educacional com os negócios da empresa. Nos Correios essa 
nova visão se deu a partir do desenvolvimento da estrutura que já existia desde o 
início	da	empresa	com	finalidade	de	acompanhar	as	tendências	do	mercado.	A	adoção	
da Universidade Corporativa foi feita através de benchmarking de outras empresas 
que já trabalhavam com essa nova visão de treinamento. Para a empresa serviu como 
centralizador das ações voltadas à educação envolvendo assim toda a corporação.
Para a Diferpan a adoção dessa nova visão se deu pela necessidade suprir a 
deficiência	que	o	mercado	tinha	com	relação	a	cursos	específicos	para	o	desenvolvimento	
de	 seu	 pessoal.	 Foi	 com	 a	 ideia	 de	 atender	 esse	 público	 que	 a	 empresa	 criou	 a	
Universidade Corporativa. As empresas adotaram esse novo sistema por entenderem 
que é importante o aprendizado e desenvolvimento contínuo. Ribeiro (2005), diz que a 
adoção da Universidade Corporativa pelas empresas se deu pela necessidade de suprir 
o	que	ensino	formal	não	atendia,	ou	seja,	a	capacitação	profissional	permanente.	
Tanto	 a	AES	Sul	 como	os	Correios	 realizaram	 análise	 de	mercado	 a	fim	de	
verificarem	as	tendências.	Antes	da	adoção	desse	novo	sistema	de	educação	os	Correios	
não	só	analisaram	os	principais	concorrentes	como	também	o	mercado	no	geral	a	fim	
de buscar experiências, por entenderem que esse sistema ainda é novo. Para a Diferpan 
não houve análise de concorrentes por serem líderes nesse segmento.
A AES Sul entende que a Educação corporativa é uma ferramenta estratégica, 
pois têm como objetivos buscar as competências essenciais, consideradas a chave para 
a competitividade, implantar e disseminar conhecimento. Os Correios consideram a 
Universidade Corporativa uma ferramenta estratégica, pois acreditam que a educação 
continuada é melhor maneira de enfrentar as constantes mudanças do mercado e até 
Opinio, n.23, jul./dez. 200912
mesmo na questão de nivelar os fatores comportamentais diante de novas situações, 
que pode ser comparada entre os jovens que ingressam na empresa e aqueles que 
estão há muitos anos. A Diferpan entende que a Universidade Corporativa é uma 
ferramenta estratégica, pois tomaram como base a visão da empresa, que é ser a melhor 
distribuidora e referência nos segmentos de mercado em que atuam. Oliveira (2002) 
aborda a estratégia como a melhor maneira para se posicionar no mercado. E segundo 
Meister (1999) a adoção da Universidade Corporativa é uma ótima estratégia, pois está 
voltada para o negócio da empresa.
Quanto ao nível hierárquico o acesso à Universidade Corporativa, os cursos 
se estendem a todas as pessoas nas empresas entrevistadas. Possuem cursos com 
direcionamento por área e nível hierárquico, mas todos participam.
Os cursos na AES Sul e nos Correios são estendidos também a fornecedores, 
clientes, parceiros e a comunidade. Nos Correios esses cursos estendem-se também 
ao	pessoal	terceirizado	e	a	pessoas	portadoras	de	deficiência	física.	Na	Diferpan	os	
cursos são estendidos para os clientes e há um projeto para oferecer esses cursos para 
pessoas	portadoras	de	deficiência	física.	
Os meios utilizados pelas as empresas para que todos tenham acesso à 
Universidade Corporativa são diversos: cursos presenciais, in company, treinamentos 
internos, à distância, acervos de livros, teleconferências, parcerias com Universidades 
Tradicionais onde são oferecidos descontos e também para MBAs. A empresa 
Diferpan	 realiza	 apenas	 os	 cursos	 presenciais	 e	 em	 alguns	 casos	 específicos	 a	
teleconferência.
Os princípios norteadores da Universidade Corporativa para AES Sul, estão 
baseados	em	três	pilares:	Líder	educador;	Aprendizagem	em	qualquer	lugar	a	qualquer	
hora;	e	Educação	para	toda	cadeia	de	valor	(pessoas).	Para	os	Correios	e	a	Diferpan	esses	
princípios são os mesmos da missão da empresa, onde os direcionadores estratégicos 
estão focados em desenvolver pessoas e talentos.
A avaliação do resultado desse sistema pela AES Sul é efetuado através de 
acompanhamento	 de	 eficácia	 de	 treinamento,	 turn over (rotatividade de pessoas) 
índice de segurança e pesquisas de clima organizacional. Nos Correios é feito 
avaliação através da análise de ação e reação onde gestores e funcionários revelam 
as	metas	alcançadas	e	as	dificuldades	e	assim	verificar	a	qualidade	do	aprendizado.	
Pela Diferpan essa avaliação é feita junto com as pessoas envolvidas. Para Ribeiro 
(2005) as ações da Universidade Corporativa devem ser regidas pelas diretrizes com o 
compromisso	da	alta	administração	para	desenvolvimento	e	educação;	aprendizagem	
fundamentadas	a	partir	da	missão,	dos	valores,	dos	princípios	e	estratégia	da	empresa;	
e,	planejamento	de	programas	para	preparar	profissionais	adequados	com	a	estratégia	
da empresa.
As	mudanças	 verificadas	 na	AES	Sul	 após	 a	 implantação	 da	Universidade	
Corporativa	foram	o	autodesenvolvimento,	a	qualificação	profissional,ações	refletidas	
no	ambiente	externo	como	fidelização.	Nos	Correios	como	já	havia	uma	estrutura	de	
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 13
treinamento bem trabalhada e Universidade Corporativa se deu como uma evolução. 
Para a Diferpan as mudanças foram percebidas pelo interesse que as pessoas mantiveram 
durante e após os cursos, até mesmo chegando a sugerir novos cursos. As mudanças, 
segundo Chiavenato (2004), estão presentes no ambiente organizacional e por isso a 
necessidade de se estar preparado para poder sobreviver. 
As melhorias percebidas após a implantação da Universidade Corporativa, para 
a AES Sul foram percebidas pela criação e disseminação de conhecimento. Para os 
Correios	todas	as	melhorias	ocorridas	dentro	da	organização	ocorreram	pela	influência	
da educação. Já para Diferpan essa melhoria foi percebida pelo turn over tendendo a 
zero na empresa.
Para as empresas entrevistadas as pessoas são o foco do diferencial competitivo. 
A adoção da Universidade Corporativa é entendida por elas como uma vantagem 
competitiva. O desenvolvimento das competências essenciais das pessoas envolvidas 
alinha toda a organização. E isso torna a educação um meio de inovação, fazendo 
com que a empresa tenha melhores resultados, deixando-a preparada para antever e 
enfrentar as possíveis mudanças no cenário em que atuam. Segundo Eboli (2002), 
o motivo principal da implantação da Educação Corporativa é obter através do 
desenvolvimento das competências e sua consolidação a elevação na vantagem 
competitiva da empresa. O quadro 1 contempla um resumo dos resultados da análise 
em profundidade realizada.
EMPRESA AES SUL CORREIOS DIFERPAN
SITUAÇÃO
Investimento em 
educação:
Fundamental para ser 
competitivo.
Fundamental para ser 
competitivo.
Fundamental para ser 
competitivo.
Capital intelectual: Bem maior da empresa. Diferencial estratégico. Reflete no desempenho 
da organização
Implantação da Ed. 
Corporativa:
Alinhar o processo 
educacional com os 
negócios.
Acompanhar as 
tendências do mercado.
Suprir a deficiência de 
cursos no mercado.
Análise de mercado: Benchmarking. Benchmarking. Não realizada.
Ferramenta estratégica: Ed. Corporativa 
busca competências 
essenciais.
UC niveladora dos 
fatores comportamentais.
UC visão de 
aprimoramento.
Nível hierárquico: Todas as pessoas 
participam.
Todas as pessoas 
participam.
Todas as pessoas 
participam.
Participação na UC de 
pessoas externas:
Estendem-se a 
fornecedores, clientes, 
parceiros e comunidade.
Estendem-se a 
fornecedores, clientes, 
parceiros terceirizados e 
pessoas portadoras de 
deficiência física.
A clientes e pessoas 
portadoras de deficiência 
física (projeto).
Meios de acesso a UC: Presenciais, in company, 
à distância, parcerias 
com universidades 
tradicionais.
Foco nos cursos 
presenciais e alguns à 
distância.
Presencial.
Opinio, n.23, jul./dez. 200914
EMPRESA AES SUL CORREIOS DIFERPAN
SITUAÇÃO
Princípios da UC: Líder educador; 
aprendizagem em 
qualquer hora e lugar; 
educação para toda 
cadeia de valor.
Direcionadores 
estratégicos focados 
no desenvolvimento de 
talentos.
Desenvolver talentos.
Avaliação de resultados: Eficácia de treinamentos; 
índice de segurança 
e pesquisas de clima 
organizacional.
Análise de ação e 
reação.
Feedback juntos as 
pessoas envolvidas.
Mudanças após UC: Autodesenvolvimento e 
qualificação.
Evolução nos 
treinamentos.
Interesse por parte das 
pessoas e sugestão de 
cursos.
Melhorias após UC: Criação e disseminação 
de conhecimento.
Melhorias em toda 
organização.
Turn over, reduzido a 
zero.
Vantagem competitiva: Desenvolvimento 
de competências 
essenciais.
Pessoas como 
diferencial.
Fidelização.
Quadro 1: resumo dos resultados da análise em profundidade. 
Fonte: elaborado pela autora.
A partir desse quadro é possível averiguar o comprometimento que cada empresa 
dedica para incentivar e investir no aprendizado contínuo através da Educação 
Corporativa. 
4.1 Categorias finais
Para	finalizar	a	análise,	e	conforme	explicado	na	metodologia,	foi	realizada	através	
do agrupamento das categorias intermediárias e elaboração de novas ideias-chaves as 
categorias	finais.	O	quadro	2	que	apresenta	as	categorias	finais	está	descrita	abaixo	e	
estão	dispostas	em	números	romanos.
Categorias Intermediárias Ideias-Chave Categorias Finais
a) UC: acompanhar as tendências UC. é um acompanhamento das 
tendências atuais sobre investimento 
a capacitação de pessoas.
I. Visão: Investir e 
capacitar pessoas. b) Educação continuada: investir na 
capacitação.
c) Educação: compartilhada e com 
qualidade
Ações conjuntas quanto ao 
comportamento e qualidade de 
ensino.
II. Retorno: desempenho 
e qualidade
d) UC: ações de melhorias no 
comportamento e qualidade.
e) Ed. Corporativa: estratégia, negócio e 
competitividade.
Utilizar a Ed. Corporativa como 
estratégia de competitividade para 
imagem positiva de sustentação dos 
negócios.
III. Estratégia e 
competitividade.
f) Imagem para o negócio: positiva, de 
sustentabilidade e fidelização.
Quadro 2: Categorias finais.
Fonte: elaborado pela autora.
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 15
I. Visão: investir e capacitar pessoas
Empresa entende que o seu maior bem são as suas pessoas o investimento neste 
ativo (para desenvolver as competências estratégicas e essenciais) traz melhores 
resultados [...]. (Entrevista AES SUL) 
[...] desenvolver pessoas satisfeitas com as competências requeridas, e o principio 
da universidade é trabalhar voltado para isso, desenvolver talentos, desenvolver 
competências, para aquelas diretrizes estratégicas que a empresa tem. (Entrevista 
Correios)
Para as empresas entrevistadas, as pessoas são consideradas como o maior bem, 
e por isso avaliam como importante fazer com que elas tenham a possibilidade de 
desenvolver suas competências e que possam se sentir satisfeitas. Desenvolver pessoas 
e capacitá-las para que suas competências sejam conectadas as necessidades da empresa 
é	entendido	como	primordial.	Hoyler	apud	Chiavenato	(2004)	considera	o	treinamento	
como um investimento na capacitação das pessoas, pois acredita que os resultados 
obtidos são compensadores para a organização já que serve como facilitador para que as 
pessoas envolvidas possam alcançar os objetivos da empresa com maior facilidade. 
Desenvolver pessoas, segundo Teixeira (2001), é oferecer um ambiente que seja 
facilitador para a aprendizagem do individuo e do grupo. Eboli (2002) ressalta que 
nas competências humanas (conhecimento, habilidades e atitudes), cada individuo 
deve	buscar	o	aprimoramento	continuo.	Para	Eboli	(2002),	os	grandes	desafios	que	as	
empresas devem superar para que possa manter um aprendizado contínuo é entender 
que o conhecimento possui prazo de validade reduzido diante das necessidades do 
mercado, ser rápido e ter precisão para lidar com o conhecimento. Fazer também 
com que os novos conhecimentos se mantenham conectados com os conhecimentos 
existentes e isso irá favorecer a criatividade do grupo e desenvolver as competências 
críticas através do gerenciamento do conhecimento organizacional.
II. Retorno: desempenho e qualidade
Capacitação efetiva dos colaboradores [...] Busca pelo autodesenvolvimento e 
qualificação	profissional.	(Entrevista	AES	SUL)
[...] avaliação de treinamento [...] acompanhado, mas é uma coisa que estamos 
perseguindo,	pois	temos	dificuldades,	os	elementos	que	temos	para	fechar	são	
praticamente	 números,	mas	 não	 é	 isso	 que	 queremos,	 pensamos	 na	 questão	
mais na ponta, se mudou o comportamento. Sendo a questão técnica mais fácil 
de ser avaliados, mas a questão comportamental é bem mais difícil. (Entrevista 
Correios)
Opinio, n.23, jul./dez. 200916
Após a implantação da Educação Corporativaas empresas perceberam algumas 
mudanças no comportamento das pessoas, ou seja, elas começaram a participar, a 
interagir mais nas ações educacionais, embora no começo tenha ocorrido um pouco 
de resistência, o que é considerado normal quando ocorre qualquer tipo de alteração 
do cotidiano. Avaliação efetiva do retorno segundo as empresas entrevistadas é muito 
difícil de mensurar, pois o processo educacional é por um período muito extenso e é 
por isso que analisam as melhorias através do atingimento de metas. 
Segundo	Hipólito	e	Reis	(2002)	a	avaliação	de	desempenho	quando	é	a	longo	
prazo	sua	mensuração	fica	inviável,	e	é	por	isso	que	as	empresas	se	apegam	a	avaliação	
de metas e resultados. O acompanhamento da realização das metas e obtenção dos 
resultados serve como norteador para avaliar possíveis mudanças e para que a empresa 
adote ações de melhorias no processo educacional. 
O incentivo por parte das empresas, realizado através da capacitação, fez com 
que as pessoas se sentissem valorizadas. Segundo Meister (1999), cabem as empresas 
preparar	e	qualificar	seus	colaboradores.
Segundo Chiavenato (2004), as pessoas esperam das organizações entre outros 
pontos um bom lugar para desempenhar suas atividades, oportunidades de crescimento 
através da educação e um bom planejamento de carreira. Já as empresas querem entre 
outros pontos como retorno das pessoas foco na missão e visão, nas metas e resultados, 
em	melhoria	desenvolvimento	continuo,	crescimento	profissional	e	desempenho	de	
habilidades e competências. Nesse sentido deve ocorrer uma troca entre as pessoas 
e as organizações, ou seja, a busca pelo melhor desempenho e qualidade é anseio de 
ambos. 
III. Estratégia e competitividade
[...] desenvolvimento das pessoas porque ela entende que isso é estratégico mesmo 
para os resultados da empresa até mesmo para sustentabilidade da empresa. 
(Entrevista Correios)
[...]	pessoal	interno,	o	retorno	é	um	pessoal	qualificado,	e	no	externo	que	medimos	
com	muita	exatidão	é	a	fidelização	do	cliente	[...].	(Entrevista	Diferpan)	
As empresas entrevistadas acreditam que o desenvolvimento das pessoas 
através das Universidades Corporativas serve como uma ferramenta estratégica para 
obtenção	dos	resultados,	sua	sustentabilidade	e	até	mesmo	a	fidelização	por	parte	dos	
clientes. Gil (2001), diz que a empresa deve preparar muito bem as pessoas investindo 
nas capacidades individuais e assim instituir as competências necessárias para ser 
competitiva. 
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 17
Mudanças no ambiente empresarial são inevitáveis, causadas por avanços 
tecnológicos, crescimento da competitividade entre as empresas. Um dos impactos 
mais	significativos	é	o	crescimento	da	qualificação	e	de	conhecimento	requeridos	pelas	
empresas (ALBUQUERQUE, 2002). 
Tobin apud Eboli (2002) ressalta que a criação de uma Universidade Corporativa 
é baseada em três pontos: valores, imagem externa e imagem interna. Nos valores as 
empresas acreditam que o conhecimento e habilidade integram a base para a vantagem 
competitiva. Na imagem externa a estratégia está em passar uma maior credibilidade para 
os	clientes	por	estarem	qualificando	seu	pessoal.	E	na	imagem	interna	está	a	capacidade	
de desenvolver as pessoas e alinhando as estratégias do negócio potencializando assim 
a vantagem competitiva. 
Essas informações obtidas através das entrevistas foram a base necessária para 
a	construção	das	considerações	finais	descritas	a	seguir.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo buscou averiguar a aplicação da Educação Corporativa em 
empresas brasileiras de distintos setores. Para que o mesmo se concretizasse foi realizada 
a entrevista com três empresas a AES SUL, Correios e Diferpan.
Essas entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas dando subsídios 
para análise em profundidade, onde foi realizada uma comparação das ações entre as 
empresas e logo após para realizar a análise de categorias iniciais, intermediárias que 
deram	origem	a	três	categorias	finais	que	são:
I. Visão: investir e capacitar pessoas
II. Retorno: desempenho e qualidade
III. Estratégia e competitividade
A partir dessas informações pode-se perceber o quanto as empresas se preocupam 
na capacitação e desenvolvimento das pessoas, tendo a visão de que investir na educação 
é uma maneira de se manter competitiva. Acreditam que as pessoas são o bem maior 
que a empresa pode possuir e através delas alcançar as metas almejadas, ou seja, 
aprimorando seus talentos internos. 
Elas entendem que o conhecimento deve ser contínuo e por isso realizam através 
de suas Universidades Corporativas cursos e treinamentos que desenvolvem, dentro da 
visão da empresa, a necessidade que deve ser suprida. 
As empresas encontram ainda dificuldades para mensurar o retorno no 
investimento em educação, pois elas entendem que é difícil medir o comportamento 
das pessoas. Dessa forma se detiveram na análise do atingimento das metas propostas, 
com comprometimento que todas as pessoas envolvidas apresentaram e a qualidade ao 
desenvolverem suas atividades. As empresas também entendem que um ambiente que 
Opinio, n.23, jul./dez. 200918
seja favorável para o aprendizado contínuo faz com que as pessoas se sintam valorizadas 
e busquem se autodesenvolver. Assim como as empresas esperam um desempenho 
com qualidade por partes das pessoas, essas por sua vez esperam um reconhecimento 
de seus talentos e habilidades.
Em busca de caminhos para manter a competitividade, é utilizada a estratégia de 
desenvolver os talentos internos. Esse desenvolvimento contribui tanto no ambiente 
interno como externo. No ambiente interno a adoção da Universidade Corporativa cria 
a capacidade de alinhar os negócios da empresa junto aos processos educacionais.
No	ambiente	externo	retrata	uma	visão	por	parte	dos	clientes	de	fidelização,	pois	
os	mesmos	acreditam	que	quanto	melhor	a	qualificação	das	pessoas	envolvidas	no	
processo melhor são os resultados.
Este trabalho conforme citado na metodologia foi realizada através de uma 
pesquisa qualitativa onde a validade de suas informações foi obtida através de sua 
profundidade e por isso as informações expostas aqui não podem ser aplicadas a outras 
empresas sem antes aplicar a mesma análise. 
De	acordo	com	as	entrevistas	realizadas	junto	às	empresas	ficou	clara	a	importância	
que	elas	dedicam	para	a	qualificação	de	seu	capital	intelectual	através	da	Educação	
Corporativa. E por acreditarem sim que a Universidade Corporativa pode ser utilizada 
como uma ferramenta estratégica na busca constante de manter a vantagem competitiva, 
o que responde ao questionamento da situação problemática do presente artigo.
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ROESCH,	Sylvia	Maria	Azevedo.	Projeto de estágio e de pesquisa em administração: 
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Opinio Canoas n.23 p.20-41 jul./dez. 2009
Intangibilidade mental, subjetividade 
no consumo e o risco percebido no 
comportamento do consumidor 
pela perspectiva de marketing
Flávio Régio Brambilla
RESUMO
O risco percebido referente a produtos e serviços exerce impacto nas decisões de compra. 
Sua origem reside no desconhecimento ou na falta de compreensão mental do que é desejado. 
No conceito tradicional, palpável é o mesmo que tangível. Na perspectiva mental, relevante é a 
clara representação mental inerente ao cliente. Esta capacidade de compreensão é essencial para 
a	redução	da	desconfiança	e	percepção	do	risco.	Este	artigo	foi	operacionalizado	através	de	uma	
survey, seguindo a metodologia empregada por Laroche, Goutaland e Bergeron (2001) e (2003). 
Todavia, têm-se aqui novos insights, diferente interpretação e inclusão de mais aspectos subjetivos 
relevantes ao marketing. A amostra constituída por alunos de graduação, analisando produtos e 
serviços, foi investigada perante sua capacidade mental na compreensão do ato de consumo. Os 
resultados indicam que os estudantes brasileiros seguem padrão comportamental similar ao da 
amostra estrangeira, e que compreendem muitos serviços melhor do que uma série de produtos. O 
entendimento mental do processo de compra aparece como redutor da percepção de risco.
Palavras-chave: Consumidor. Subjetividade do consumo. Incompreensão ou intangibilidade 
mental. Risco percebido.
Mental intangibility, subjectivity in the consumption 
and perceived risk in the consumer’s behavior 
through the marketing perspective
ABSTRACT
Perceived Risk in both products and services, impact the processes of decision in sales. The 
rise of that fact is addressed in the lack of knowledge or even in the lack of mental construction 
about what is wished. In the traditional perspective both, palpable and tangible evoke the same 
understanding. In the mental dimension, what really matters is the clear mental representation of 
something by the client. That capability of understanding is crucial to the decreasing impact of 
two elements. First, the lack of reliability and second the reduction of the perception of risk. This 
paper was conducted by a survey on methodological processes, the same adopted in past works 
of Laroche, Goutaland and Bergeron (2001) and (2003). In fact, this new approach generates new 
Flávio Régio Brambilla é doutorando em Administração (UNISINOS); Mestre em Administração e Negócios: 
Marketing (PUCRS); especialista em Gestão Organizacional (ULBRA), Recursos Humanos (PUCRS), 
Educação a Distância e Gestão Educacional (SENAC); bacharel em Administração (ULBRA). Professor 
do curso de Administração da Universidade Luterana do Brasil (ULBRA): Graduação/Pós-Graduação. 
E-mail: flaviobrambilla@terra.com.br
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 21
insights, different interpretations and inclusion of more subjective issues that are important to the 
marketing area. The sample was composed by university students that analyze products and services, 
and give the condition to the detection of mental representation, and also the understanding of 
the consume process. The results show that the Brazilian students act similarly to foreign sample 
patterns,	thus	it’s	confirmed	that	they	understand	many	services	better	than	products.	In	fact,	the	
mental understanding reduces the risk perception.
Keywords: Consumer. Consumption’s Subjectivity. Incomprehension or Mental Intangibility. 
Perceived Risk.
1 INTRODUÇÃO
A (in)tangibilidade e suas dimensões são importantes no contexto dos negócios. 
A capacidade de tangibilização mental de produtos e serviços, em especial, impacta 
significativamente	 nas	 ações	 empresariais	 que	 visam	 reduzir	 a	 percepção	de	 risco	
dos clientes. Sabe-se que o marketing como ciência dinâmica de mercado, abrange 
uma série de conceitos subjetivos e de difícil mensuração, mas fundamentais quando 
do atendimento aos clientes. Como será demonstrado ao decorrer deste artigo, tanto 
nos	estudos	originais	de	Laroche,	Goutaland	e	Bergeron	(2001;	2003)	quanto	nesta	
replicação	metodológica,	a	significância	do	modelo	remete	para	a	dimensão	mental	da	
intangibilidade. Estes resultados indicam que o cliente precisa entender produtos ou 
serviços, mais do que apenas tocá-los. No caso dos produtos, como um computador, 
por	 exemplo,	 existe	 palpabilidade,	 embora	 possa	 configurar	 um	produto	 genérico	
quanto	a	sua	complexidade	e	diferentes	configurações.	Pode	ser	um	produto	fisicamente	
acessível,	genérico	em	sua	montagem	e,	ainda	assim,	não	ser	entendido.	Isto	reflete	
significativos	impactos	na	definição	mental	do	cliente,	na	capacidade	do	consumidor	
entender mentalmente seu funcionamento interno, embora possa manusear todos os seus 
componentes. Em outras palavras, importante é compreender produtos ou serviços, mais 
do que tocar nestes quando possível. Quanto mais conhecido do cliente é um produto 
ou serviço, menores serão os riscos percebidos durante o processo de compra.
Assim	sendo,	a	análise	de	Kotler	 (2000)	não	é	suficiente	para	suportar	como	
significativa	a	 tradicional	 ideia	de	 tangibilidade	física	como	elemento	primário	aos	
sentidos e conhecimento do cliente na diferenciação entre produtos e serviços. Ao limite 
interpretativo	se	trata	de	um	conceito	insuficiente	na	esfera	de	entendimento	proposta	
por	uma	perspectiva	composta	de	três	dimensões	impactantes.	A	afirmação	do	autor	de	
que produtos são de fácil avaliação deve ser reconsiderada quando o entendimento é 
remetido para a perspectiva de compreensão como elemento intrínseco do cliente.
Diante da necessidade de melhor delimitar os preceitos do estudo, tem-se a 
definição	do	problema	de	pesquisa,	assim	como	a	apresentação	dos	seus	objetivos.	O	
problema de pesquisa é:
“Quais as dimensões da intangibilidade aplicáveis à realidade brasileira de 
consumo?”.
Todavia,	 são	 explicitados	 também	o	objetivo	geral	 e	 os	 específicos	para	 esta	
pesquisa. Como objetivo geral desta investigação:
Opinio, n.23, jul./dez. 200922
-		 Identificar	o	comportamento	da	intangibilidade	e	da	subjetividade	no	consumo	
de produtos e serviços no contexto brasileiro.
Objetivos	específicos:
- Validar os instrumentos da coleta de dados em cenário brasileiro.
-		 Aplicar	o	estudo	em	amostra	similar	ao	perfil	dos	respondentes	do	contexto	
original.
- Comparar o comportamento dos resultados obtidos na América do Norte e no 
Brasil.
Para melhor compreensão da relação entre o que é tangível, o subjetivo e o 
risco, têm-se a revisão teórica estruturadapor conceitos dominantes da proposta deste 
estudo. Posterior ao suporte teórico, a aplicação dos preceitos de Laroche, Goutaland 
e Bergeron (2001) e (2003), no sul do país.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A subjetividade em marketing é inerente aos elementos com os quais a disciplina 
precisa lidar. Existem termos do marketing que trabalham com sentidos humanos, 
de	difícil	mensuração	e	até	mesmo	de	conceituação	imprecisa.	Tem-se	em	Woodall	
(2003) a apresentação de um destes termos, o ‘valor para os clientes’. Consiste em 
uma conceituação com ausência de prima facie, o que acaba por interagir com ideias 
de ‘satisfação’, ‘qualidade de serviço’, e até mesmo ‘marketing’. Trata-se de uma 
idealização do tipo guarda-chuva, que abrange uma série de termos correlatos.
Dentro	da	perspectiva	da	imprecisão	das	definições,	relata	Laroche,	Bergeron	
e Goutaland (2001), que a inacessibilidade aos sentidos é o aspecto mais frequente 
referido	ao	marketing	de	serviços.	Além	da	dificuldade	de	limitar	e	estipular	correlações	
conceituais híbridas sabe-se que os atributos de produtos e serviços são mentais, mais 
do que as representações físicas relacionadas geralmente aos produtos. Enquanto 
os	 atributos	 intangíveis	 refletem	 uma	 construção	mental	 baseada	 na	 informação	
comunicada do produto, toda a experiência sensorial requer algum esforço mental. 
A construção mental, seja qual for e para o que for, é dependente das experiências 
sensoriais.	Vigneron	 e	 Johnson	 (1999,	 p.9)	 afirmam	que	 estas	 influências	 variam	
“dependendo	da	 suscetibilidade	pessoal	 para	 a	 influência	 interpessoal”.	É	dito	 por	
Pimentel e Reynolds (2004, p.5), que uma “comparação cognitiva individual é mais 
sobre os benefícios recebidos”. Vargo e Lusch (2004b) determinam que um denominador 
comum	utilizado	na	definição	de	serviços	está	na	atribuição	do	serviço	vinculado	com	as	
ideias de ‘atividades’ e ‘processos’. Este denominador de serviço implica na agregação 
de	algo	e	na	realização	de	um	benefício	para	alguma	entidade.	Para	Thurau,	Walsh	e	
Wruck	(2001,	p.15)	“a	inabilidade	dos	clientes	ao	avaliar	o	serviço	antes	do	consumo	
é	crucial	quando	da	introdução	de	um	novo	serviço”	para	que	a	firma	possa	assumir	
uma posição diferenciada no segmento. Além desta ideia relativa aos serviços, também 
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 23
produtos respondem por entendimento tangível superior aos conceitos clássicos da 
tangibilidade. Em síntese, o entendimento é mais importante do que a capacidade de 
apalpar. Eis a importância de compreender a noção de (in)tangibilidade no contexto 
do marketing.
2.1 A (in)tangibilidade em marketing
Wolak,	Kalafatis	e	Harris	(1998),	 lembram	que	na	abordagem	tradicional	dos	
serviços, existem quatro características centrais. A intangibilidade perante a avaliação 
dos	 clientes;	 a	 inseparabilidade,	 que	diz	 respeito	 à	 simultaneidade	 entre	 compra	 e	
consumo;	heterogeneidade,	onde	existem	diferentes	padrões	possíveis	para	serviços	
similares;	e	perecibilidade,	que	se	refere	à	incapacidade	de	armazenar	serviços	para	
consumo em período futuro. Aqui o destaque é direcionado para a intangibilidade, que 
será apresentada na seção 2.2, em uma caracterização de três dimensões, suprimindo a 
ideia simplista do contato físico para uma perspectiva que além desta noção tradicional, 
também incorpora a generalização quanto às partes e fundamentalmente a ideia mental 
da tangibilidade, que remete à compreensão de algo, de alguma coisa, ou de um 
fenômeno. Estão delineadas a priori algumas das características precedentes a visão 
tridimensional, relativas ao histórico e noções centrais para a compreensão das ideias 
propostas.
Laroche, Bergeron e Goutaland (2001, p.26) corroboram na literatura referenciando 
que “a intangibilidade vem sendo reconhecida como a mais importante” das quatro 
características	citadas	em	Wolak,	Kalafatis	e	Harris	(1998),	e	que	está	em	crescimento	
constante no mercado. A intangibilidade é de fato importante por exercer substancial 
impacto no processo decisório do consumidor. Outro aspecto sensorial é importante de 
nota. A “cegueira por desatenção (inattentional blindness) é um fenômeno onipresente 
da percepção [e], é mais do que um artefato da exibição em condições particulares” 
(SIMONS;	CHABRIS,	 1999,	 p.1070).	Este	 segundo	 fator	 subjetivo,	 diferente	 da	
intangibilidade, está associado com perspectiva e expectativa visual do consumidor, 
complementando a ideia de apenas apalpar e compreender, incorporando a visibilidade 
e percepção ocular. Estas duas novas componentes subjetivas, visibilidade e percepção 
do	que	é	visto,	configuram	uma	das	contribuições	que	extrapolam	a	análise	das	pesquisas	
anteriores sobre a temática da percepção dos clientes frente aos mercados. Para produtos 
o	argumento	é	mais	significativo	do	que	para	os	serviços,	em	se	tratar	da	capacidade	de	
perceber	modificações	inerentes	ao	produto,	ou	ao	cenário	contextual	onde	este	bem	
ou a prestação do serviço estão inseridos. Para Simons e Chabris (1999, p.1072), os 
“sujeitos que conscientemente percebem os objetos inesperados, e os notam brevemente, 
imediatamente esquecem do que viram”. O conceito ilustra a importância de elementos 
simples para a venda de produtos, porém fundamentais, como disposição visual e 
localização.	Por	fim,	e	como	foco	central	ao	comportamento	do	consumidor,	encontra-se	
em Laroche, Bergeron e Goutaland (2001), que a importância da (in)tangibilidade está 
associada ao impacto exercido no processo decisório do cliente. A intangibilidade pode 
resultar	em	dificuldade	de	avaliação,	maior	carga	psicológica	de	esforço	cognitivo,	e	
Opinio, n.23, jul./dez. 200924
maiores riscos percebidos ao consumidor. Logo, se somada a intangibilidade com outros 
aspectos	subjetivos,	dentre	eles	a	dificuldade	de	visualizar	e	memorizar,	os	processos	
mercadológicos irão requerer elevados esforços da organização.
Tendo a tangibilidade como um aspecto importante para relacionamentos com 
os	 clientes,	 é	 pertinente	 apresentar	 uma	definição	mais	 complexa	 deste	 referencial	
aos estudos comportamentais focados em clientes. Acredita-se que na abordagem 
em três dimensões, uma melhor representação do impacto da intangibilidade perante 
os comportamentos de compra pode ser evidenciada. É pertinente destinar atenção 
aos conceitos e conhecimentos dos clientes frente aos produtos e serviços, para que 
menores esforços sejam necessários durante os processos de negociação. Em poucas 
palavras, se trata de antecipar percepções de risco através de ações e informações que 
possam atenuar, senão neutralizar, a incerteza inerente aos clientes. Apresentada a 
noção mais ampla da (in)tangibilidade e seu impacto no marketing, será explicitada a 
teoria tridimensional.
2.2 A (in)tangibilidade na perspectiva tridimensional
Em Laroche, Bergeron e Goutaland (2001), surgiu a ideia de que a (in)tangibilidade 
é composta por três dimensões, respectivamente física, genérica e mental. É a (in)
tangibilidade mental que proporciona medir o conhecimento do cliente. “Comparar é 
o	único	meio	de	explicar”,	diz	Durkheim	(2005,	p.11),	o	que	neste	cenário	configura	
mais um indicador de mensuração subjetiva. Mesmo sendo o conhecimento do cliente 
uma variável difícil de atribuir um valor exato ou controlar, a iniciativa de informar o 
cliente sobre produtos ou serviços favorece a concretização de uma transação. Esta é 
outra ideia adicionada na estrutura conceitual base. A análise tridimensional proporciona 
admitir que a tangibilidade física não garante uma clara e tangível compreensão 
mental que represente um objeto e sua utilitariedade, em especial quando o avaliador 
não possui experiência prévia com o mesmo. Nos resultados do estudo de referência 
para este artigo, “a terceira dimensão, intangibilidade mental, emergiu claramente 
como	a	mais	 importante	dimensão	da	 intangibilidade”	 (LAROCHE;BERGERON;	
GOUTALAND, 2001, p.34).
Os resultados, surpreendentes a princípio, parecem lógicos quando rompidos 
os limites paradigmáticos da abordagem tradicional, centrada apenas na dimensão 
física. Isto porque a existência de uma clara representação mental de um produto não 
significa	a	necessidade	de	tocá-lo,	nem	de	conhecer	generalidades	específicas.	Como	
exemplo, basta saber que a qualidade de uma pizza não é dimensionada em virtude 
de poder tocá-la, mas na experiência de degustação. E mesmo conhecidos todos os 
ingredientes de uma pizza não constituem estes a base para o fornecimento de um 
parecer adequado acerca de sua qualidade. Parte-se do pressuposto de que o cliente 
precisa	incorrer	em	experiências	prévias	suficientes	para	criar	seu	tácito	e	introspectivo	
referencial de qualidade. Novamente atua a subjetividade, porque o referencial de 
pizza boa é tão heterogêneo quanto são as percepções individuais dos consumidores. 
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 25
O que ocorre de fato é que a dimensão física não garante uma clara e mentalmente 
tangível representação de um objeto, especialmente quando o avaliador tem falta de 
experiência com este. Logo, “intangibilidade é um conceito subjetivo que pode ser 
medido	mentalmente”	(LAROCHE;	BERGERON;	GOUTALAND,	2001,	p.34).	Em	
estudo conduzido no Brasil mediante mesmos procedimentos metodológicos e rigor 
científico,	e	detalhadamente	 reproduzidos,	os	 resultados	encontrados	em	Brambilla	
(2005), indicaram as mesmas tendências presentes no estudo original. O mesmo ocorreu 
em	Brasil,	Sampaio	e	Perin	(2008);	Sampaio,	Brasil	e	Perin	(2005),	e	Sampaio	et	al.	
(2004), trabalhos com objetivos similares aos já referidos. Para Laroche et al. (2004, 
p.374),	“a	intangibilidade	mental	reflete	o	fato	que	um	produto	pode	ser	fisicamente	
tangível, mas de difícil entendimento e compreensão mentalmente”. Tem-se assim que 
um serviço compreendido é mais tangível mentalmente do que um produto constituído 
de	múltiplas	 partes,	 representando	 a	 generalidade,	 ou	 que	 requeira	 conhecimento	
técnico para ser compreendido (que é o caso de um computador quando considerado 
apenas hardware).	O	computador	é	um	produto	tangível	fisicamente	porque	pode	ser	
tocado,	e	possui	generalidades	em	virtude	de	conter	múltiplas	partes	e	componentes.	
Mas se o cliente for considerado na condição de um usuário de software, não é possível 
afirmar	que	ele	compreende	toda	a	estrutura	física	e	suas	partes,	embora	opere	com	
tranquilidade nas ações de software. Um computador é produto destinado à execução 
de serviços. Nestas condições, o bem computador permite a ilustração do entendimento 
ou incompreensão das três dimensões que compõem a (in)tangibilidade. Pode-se tocar 
e carregar o desktop e, este possui diversos componentes físicos internamente. Como 
produto, é possível que mentalmente não se entenda o que a máquina representa, nem 
seus componentes internos. É possível sequer saber como utilizar um computador.
O exemplo elucida acerca da pertinência e impacto da abordagem tridimensional. 
Para uma melhor compreensão conceitual, se mostra pertinente caracterizar sucintamente 
os elementos que suportam intangibilidade em três dimensões.
Intangibilidade Física	 é	 definida	 como	 a	 inacessibilidade	 de	 contato	 físico	
através do tato do consumidor ao produto. A capacidade de tocar com as mãos ilustra 
a essência conceitual.
A Intangibilidade Genérica trata da maneira geral ou mais específica e 
multifacetada de como o consumidor percebe um produto em particular. Refere-se 
diretamente aos aspectos e atributos de um produto ou serviço, em especial quando é 
resultante	de	múltiplas	partes	na	sua	composição.	Vale	tanto	ao	seu	estado	final	(produto	
pronto), quanto para os processos e etapas necessárias para que seja fornecido ou 
confeccionado (serviço, incluindo a montagem de um produto).
Por	fim,	e	mais	 importante	para	ações	mercadológicas	contempladas	por	este	
estudo, tem-se a Intangibilidade Mental,	que	pode	ser	considerada,	e	é	confirmada	pela	
etapa de análise deste trabalho, como a central aos agentes de marketing. Esta aparece 
como a mais importante das dimensões suportada pelo fato de que as (in)tangibilidades, 
física e genérica, não asseguram uma representação perfeita de um produto ou serviço 
ao	consumidor.	Pode-se	dizer	que,	nem	todos	os	produtos	tangíveis	fisicamente	podem	
Opinio, n.23, jul./dez. 200926
ser avaliados e entendidos pelo consumidor. Também é verdadeiro que determinados 
serviços, os quais o cliente usualmente consome, são de uma mais fácil compreensão 
diante de produtos desconhecidos ou pouco experimentados.
2.3 A tangibilização de produtos e serviços como ação 
estratégica de marketing
Como primeiro indicativo da necessidade estratégica da tangibilização, está 
descrito em Laroche et al. (2004, p.385) que “em conjuntos de serviços, muitos aspectos 
da produção [...] não são visíveis ao consumidor”. Em função desta realidade, e para 
justificar	o	valor	do	que	é	ofertado,	trabalha-se	com	a	lógica	na	qual	“todos	os	serviços	
possuem	alguma	forma	de	representação	tangível”	(VARGO;	LUSCH,	2004b,	p.327).	
Conforme Laroche, Bergeron e Goutaland (2001, p.34), “o desenvolvimento das 
estratégias de marketing pode superar os problemas associados com a intangibilidade”, 
o	que	pode	ser	também	classificado	como	o	ato	de	adicionar	tangibilidade	aos	serviços.	
A compreensão do produto ou serviço por parte do consumidor, e a necessidade de os 
vendedores promoverem e adequadamente venderem-nos, é um aspecto central em 
que	a	clara	demonstração,	como	uma	espécie	de	justificativa	do	porquê	o	cliente	deve	
interagir, é decisiva.
Ressaltam Laroche, Bergeron e Goutaland (2001) que uma alternativa para 
tangibilizar serviços é a estratégia da representação física. A prática consiste da 
utilização de um bem como lastro à qualidade do serviço, por associação mesmo que 
de imagem e percepções. Os autores ilustram o caso de estacionar um Rolls-Royce no 
lobby de um hotel para representar a qualidade dos serviços. Empresas efetivamente 
integram logotipos ou símbolos com uma impressão mental do que fazem, criando 
metáforas as quais são tangíveis em natureza observatória para fazer dos apelos 
intangíveis entendimentos mais concretos. Neste contexto, tornam importantes os 
tópicos visibilidade e foco descritos em Simons e Chabris (1999) no artigo experimental 
‘Gorillas in Our Midst: Sustained Inattentional Blindness for Dynamic Events’. Isto 
porque, como já mencionado anteriormente, “muitos aspectos da produção dos serviços 
não	são	visíveis	ao	consumidor”	(LAROCHE;	BERGERON,	GOUTALAND,	2001,	
p.36).	Ainda,	“pode	ser	rentável	para	as	firmas	colocar	mais	ênfase	em	propiciar	aos	
seus clientes um claro entendimento da intangibilidade existente em seus produtos e 
serviços”. Mas é preciso destinar atenção ao que foi dito posteriormente em Laroche, 
Bergeron e Goutaland (2003, p.136), que “muito ainda precisa ser aprendido sobre o 
impacto	da	intangibilidade	no	comportamento	do	consumidor”.	Por	fim,	para	ampliar	
a tangibilidade de uma oferta mentalmente intangível, as firmas podem prover 
informações objetivas e resumos dos produtos. Anunciar pode exercer um importante 
papel	na	redução	dos	efeitos	da	intangibilidade	mental	(LAROCHE	et	al.,	2004).	A	
criatividade	deve	ser	sempre	desafiada,	na	busca	de	novos	métodos	e	ações	para	que	
a	compreensão	seja	nítida	ao	cliente,	exatamente	como	a	firma	deseja	que	ele	a	veja	e	
delimite as características das suas ofertas. A capacidade de tangibilizar os serviços não 
é gerada por inércia, e sim pelo despertar de uma crença ou pensamento do cliente que 
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 27
em função da incompreensão, percebe riscos, sejam reais ou não. A postura da empresa 
neste panorama é determinante para as transações. Desinformação do cliente é correlata 
ao risco (como pode ser visto nosresultados fatoriais deste estudo). Embora não estejam 
sendo testados aqui, existem diversos fatores que interferem nestas proporcionalidades da 
relação entre grau de entendimento e teor de risco percebido, denominados moderadores. 
Esta relação do ponto de vista conceitual, entre as interferências moderadoras diante 
de incompreensão e risco, está na gênese da seção seguinte.
2.4 Relação intangibilidade, moderadores e risco
É reconhecido por Laroche, Bergeron e Goutaland (2003, p.122) que “a 
intangibilidade de produtos resulta em um aumento no grau do risco percebido”. Não 
se trata de uma relação direta, já que “ao lado da intangibilidade, as duas variáveis mais 
comuns citadas na literatura do marketing com respeito ao impacto no risco percebido 
são	conhecimento	e	envolvimento”	(LAROCHE;	BERGERON,	GOUTALAND,	2003,	
p.125). O conhecimento	é	definido	em	Laroche,	Bergeron	e	Goutaland	(2003,	p.125)	
como “a informação armazenada na memória, que propicia o acesso ao processo de 
julgamento no qual o consumidor busca em sua mente por parâmetros que o ajudem a 
avaliar”. Em outros termos, aqueles produtos e serviços já experimentados em processos 
passados de consumo criam uma base de informações tácitas através das quais o 
indivíduo constrói o conhecimento com base nas experiências empíricas de consumo. 
Segundo	Giese	e	Cote	(2002),	as	empresas	precisam	apropriadamente	modificar	os	
componentes	básicos	da	satisfação	dos	clientes,	e	desenvolver	definições	específicas	que	
proporcionem acesso ao conhecimento desta satisfação pelo consumidor. O moderador 
conhecimento responde por duas dimensões, como apresentam Laroche, Bergeron e 
Goutaland (2003). A primeira é a experiência. Concreta, operacional, e atualizada pelo 
consumidor. A segunda, expertise. Que é potencial, latente e virtualmente realizável 
pelo cliente.
Laochumnanvanit e Bednall (2005) veem nos serviços que contam com altos níveis 
de experiência de atributos, que o uso de amostras promocionais pode resultar no melhor 
conhecimento da marca. Os clientes podem utilizar da experiência para fazer a decisão 
de compra subsidiados por esta ação mercadológica. “O desenvolvimento da experiência 
resulta na melhoria da expertise”	(LAROCHE;	BERGERON;	GOUTALAND,	2003,	
p.125). Mas, para Desmeules (2002, p.15), “é interessante avaliar as diferenças em 
estratégias de acordo com a expertise prévia do cliente”, evitando operações ou ações 
óbvias.
Outro moderador é o envolvimento. Este é, perante Laroche, Bergeron e Goutaland 
(2003, p.126), “um conceito fundamental para a explicação das variações nos processos 
decisórios adotados pelos clientes”. É a relevância pessoal de um objeto com base nas 
necessidades latentes, valores e interesses. Envolvimento pode ser um sinônimo de 
importância, interesse, apego ou motivação manifesta por um objeto, e está diretamente 
associado ao risco percebido. Este tipo de risco é impactado pela intangibilidade mental, 
Opinio, n.23, jul./dez. 200928
que é relacionada com a incerteza na representação mental de um objeto. Isto induz 
aos maiores níveis de riscos perceptivos caso o cliente não tenha uma ideia clara do 
que	realmente	está	adquirindo	ou	pretendendo	adquirir	(LAROCHE;	BERGERON;	
GOUTALAND, 2003). Por mais alternativas que possam ser empregadas, o impacto do 
conhecimento e da informação ocorre em razão de ordem anterior ao processo de compra. 
Em Vigneron e Johnson (1999, p.2), encontra-se como regra geral, que os “produtos 
de	prestígio	são	exemplos	que	ilustram	uma	finalidade	extrema	e	de	alto	envolvimento	
no processo decisório”. Estes não são comprados com frequência, e requerem um 
alto nível de interesse e conhecimento prévios, relacionados aos conceitos pessoais. 
Justamente é na subjetividade inerente ao ser humano que residem as motivações dos 
estudos do marketing, os quais almejam melhor entender os processamentos mentais 
para antecipadamente preparar as estratégias para maximização de resultados.
Uma	das	conclusões	mais	significativas	de	Laroche,	Bergeron	e	Goutaland	(2003,	
p.133),	a	de	que	“conhecimento	e	envolvimento	interferem	com	grande	significância	
na relação existente entre a intangibilidade e o risco percebido”, na verdade reside 
na intangibilidade mental, que é a responsável pelo aumento na percepção do risco. 
Muitos	fatores	moderadores	podem	influenciar	nos	efeitos	indesejados.	Então,	o	papel	
positivo do marketing é o de garantir as estratégias no sentido de não gerarem os fatores 
indesejáveis, e nem aqueles efeitos posteriores de mesma ordem (DESMEULES, 2002). 
Moderadores podem reduzir e até mesmo eliminar a percepção de risco, desde que 
sejam adequadamente manipulados.
Na opinião expressa em Laochumnanvanit e Bednall (2005, p.1) “é impossível 
delinear uma absoluta distinção entre produtos físicos e serviços”. Logo, é “a 
dimensão	mental	da	intangibilidade	a	mais	próxima	do	risco	percebido”	(LAROCHE;	
BERGERON;	GOUTALAND,	2003,	 p.133).	É	 preciso	 conhecer	 o	 efeito	 risco	 no	
contexto do estudo, já que não necessariamente um risco percebido é um risco real. 
Tampouco todos os riscos reais são percebidos. Para critérios de mercado e, ao que 
está proposto neste contexto, torna-se fundamental abordar a natureza da percepção 
dos riscos.
2.5 Risco percebido
Destacado por Laroche, Bergeron e Goutaland (2003, p.122), “o risco percebido 
vem sendo reconhecido na literatura de marketing como um importante fator que 
fortemente	influencia	no	comportamento	do	consumidor”.	Quanto	melhor	entendido	
o que causa o risco percebido na compra de produtos e serviços, melhor será o 
desenvolvimento das estratégias relevantes para reduzir estes riscos virtuais e aumentar 
as probabilidades de efetuarem-se as vendas. As ações teoricamente constituídas se 
aplicam para uso no campo real e, podem ser muito aproximadas da realidade, já que 
se sabe ser o “melhor conhecimento sobre ambos, produtos e serviços” redutor dos 
riscos	 percebidos	 (LAROCHE;	BERGERON;	GOUTALAND,	2003,	 p.125).	Estes	
se encontram no ambiente real, e não apenas nas páginas da teoria acadêmica e suas 
Opinio, n.23, jul./dez. 2009 29
contribuições muitas vezes limitadas ao pensar. As ideias presentes nesta perspectiva 
são consistentes perante a construção teórica, e ainda são aplicáveis nas operações de 
mercado. Os riscos envolvidos em uma compra são geralmente intuitivos, e “a percepção 
do	risco	é	totalmente	subjetiva”	(LAROCHE;	BERGERON;	GOUTALAND,	2003,	
p.132). Diante do que é apresentado neste capítulo em cunho teórico, é fundamental 
destacar	 “a	 importância	 da	 atenção	 na	 percepção”	 (SIMONS;	CHABRIS,	 1999,	
p.1059). Para Simons e Chabris (1999, p.1060), “com atenção, características podem 
ser	codificadas	e	retidas	na	memória”.	Mais	importante	é	a	noção	de	que	“não	existe	
percepção	consciente	sem	atenção”	(SIMONS;	CHABRIS,	1999,	p.1071).	“O	cliente	
apenas pode reagir perante a quantidade de risco que está percebendo, e por meio de 
sua	subjetiva	interpretação	deste	risco”	(LAROCHE;	BERGERON;	GOUTALAND,	
2003, p.132). Alguns serviços são percebidos como de menor risco que produtos. 
Serviços não são sempre percebidos com maior risco do que produtos, o que desfaz o 
paradigma que anteriormente associava aos serviços uma maior percepção de risco. É 
manifesto por Laroche, Bergeron e Goutaland (2003, p.133) que “os humanos sempre 
percebem riscos potenciais no desconhecido”. A literatura destaca que “provar produtos 
ou serviços antes do processo de compras é uma das técnicas promocionais de incentivo 
que os agentes de mercado oferecem ao consumidor para reduzir os riscos em uma 
compra”	 (LAOCHUMNANVANIT;	BEDNALL,	 2005,	 p.2).	Como	 já	 referido	 na	
seção 2.4, existem ações e procedimentos através dos quais os clientes podem provar 
ou entender ofertas.
Em estudo posterior aqueles de 2001 e 2003, Laroche et al. (2004), traz o risco 
percebido apresentado perante