ATRIBUIÇÕES DO CONSULTOR EMPRESARIAL E O SERVIÇO SOCIAL4.10.17

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ATRIBUIÇÕES DO CONSULTOR EMPRESARIAL E O SERVIÇO SOCIAL
 *Vilma Pereira da Silva
 A efetiva entrega dos produtos referentes a uma consultoria é que vai definir o tipo de consultoria dada. É nesse momento que as relações empresa contratante/consultor contratado se definirão, uma vez que as expectativas das partes envolvidas serão explicitadas e, eventualmente, negociadas. Contudo, embora a identificação da necessidade de consultoria seja algo relativamente fácil de ser diagnosticado (as necessidades de aconselhamento ou aperfeiçoamento muitas vezes se tornam óbvias numa organização), a identificação no mercado do consultor nem sempre é uma tarefa tão simples.
A escolha do consultor certo para a atuação eficaz numa determinada situação funcional passa, como se sabe, pela análise de seu portfólio de conhecimento, domínio das técnicas que utiliza em seu trabalho como consultor e de sua atuação em situações similares, como transferência de técnicas e tecnologias que possam auxiliar de forma efetiva a organização contratante. Mesmo a atuação que não tenha sido bem sucedida é passível de análise criteriosa, para que se possa avaliar o conhecimento obtido do insucesso colhido. Esta avaliação deve ser solicitada através de um feedback, que o consultor no caso em serviço social deve deixar expresso no final do seu relatório entregue, para que o profissional possa avaliar o seu desempenho junto a empresa/cliente. Em complemento, a empresa que julgou necessária a utilização da consultoria para seu desenvolvimento poderá ter a opção de escolher um consultor interno, ou seja, encarregar um de seus próprios funcionários com a tarefa de propor (e possivelmente implementar) uma solução que a atenda as suas necessidades.
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*Assistente Social, Pós-Graduada em Saúde Pública, Gestão de Pessoas. Consultora na CONSESO-Consultoria Técnica.email:vilmap.fariasuff@gmail.com
 Com isso, pode-se afirmar que existem basicamente dois tipos de consultoria: a externa, aquela onde o consultor ou empresa de consultoria vem de fora da organização contratante, e a interna, onde o consultor que atuará na proposição de solução de problemas diagnosticados faz parte do quadro de funcionários da empresa onde a situação-problema ocorre. O consultor interno – como a própria expressão indica, esse é o consultor que será identificado para atuar na organização mas que faz parte do quadro de funcionários dessa organização. Isso quer dizer que esse consultor deverá ter conhecimento da situação problema e poderá compor um diagnóstico mais rapidamente que consultores que não conheçam tão bem a organização, com um grau de assertividade maior – uma vez que conhece (ou deveria conhecer) as implicações da solução caso efetivada.
 É importante observar que as facilidades inerentes do conhecimento do problema podem também contribuir para a dificuldade na aplicação das soluções propostas, uma vez que o mesmo consultor pode, em alguma medida, ser parte do problema. Nesse caso, é importante que a organização esteja certa de ter escolhido o profissional correto para o trabalho e que esse aja com correção e distanciamento ético do problema, uma vez que seu status funcional muda – de membro da equipe para membro de staff; geralmente isso ocorre com o consultor interno. Outro ponto relevante a ser destacado é que o consultor interno continua submetido às relações hierárquicas tradicionais da empresa – ainda que tenha eventualmente sido transferido de área ou ascendido hierarquicamente (provisória ou permanentemente) em função de suas novas atribuições. Nesse caso, é importante que as novas relações funcionais fiquem claras e, da mesma forma, os novos limites funcionais.
 Nesse ponto devem-se estabelecer os limites do trabalho a ser executado e os reflexos organizacionais que poderão ocorrer. Todo trabalho de consultoria permite inferir que será realizado para um cliente e esse cliente se reporta a outros. Logo, é importante identificar quem serão (áreas organizacionais e pessoas, interna ou externamente à organização onde ocorrerá o trabalho) os afetados pelo trabalho da consultoria, os stakeholders. Esse termo, retirado da gestão de projetos, consta no PMBoK (Project Management Body of Knowledge – Corpo de Conhecimento em Gestão de Projetos) definido como “o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que possam ser afetadas pelo projeto (em nosso caso, pelo trabalho de consultoria) e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.” 
 Pode ser importante nessa etapa o estabelecimento da figura do patrocinador (ou sponsor) que será aquele que irá garantir o andamento dos trabalhos em momentos de dificuldades ou irá agir como árbitro inquestionável na resolução de pendências entre as áreas afetadas. O consultor interno está mais submetido às pressões do trabalho pelo fato de já fazer parte da equipe de funcionários da organização onde irá fazer a consultoria, já ter sua atuação e histórico profissional conhecidos e, eventualmente, serem também conhecidas suas limitações e dificuldades de relacionamento.
Crocco e Guttmann 2005 (p.67) relacionam algumas vantagens do trabalho de consultoria interna: Alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores informais existentes na empresa, facilitadores ou dificultadores de resultados; Como parte integrante da equipe de funcionários, será parte da solução a ser eventualmente implementada ao propor correções enquanto o processo de mudança ocorrer; Tem acesso a pessoas e grupos na empresa, devido às relações anteriores mantidas; Tem presença diária na organização. Da mesma forma, os autores listam algumas barreiras a serem ultrapassadas na consultoria interna: Resistência hierárquica, uma vez que os chefes podem ter seus métodos de trabalho questionados; Eventualmente, poderá ocorrer a pouca vivência do consultor, que terá bons conhecimentos dos problemas referentes à empresa onde atua mas talvez não tenha tido ainda outras experiências semelhantes em organizações similares. Menor liberdade de ação, decorrentes de ainda estar submetido às regras empresariais praticadas na empresa para seus funcionários. Uma vez que a função do consultor é agir como inovador, essas posturas podem ser conflitantes.
Já o consultor externo neste caso em Serviço Social melhor se adapta á profissão, é identificado fora da organização contratante e relaciona-se com a empresa onde vai prestar consultoria através de um contrato. Tem maior liberdade de exercer o seu trabalho, já que permite fazer pesquisas, verificar fontes que possam embasar o seu trabalho para atender a empresa/cliente. Uma vez que suas características de trabalho foram julgadas satisfatórias, são realizadas reuniões exploratórias com o próprio consultor ou com sua equipe, definida a periodicidade  e amplitude de seu trabalho e de sua presença e o prazo de sua atuação. Estes requisitos são acordados em contrato elaborado. A autora Vilma Pereira, do Livro e Ebook Consultoria e Assessoria em Serviço Social: atuação dos profissionais nas Organizações Corporativas da Amazon Brasil, analisa que o Assistente Social atende á solicitação da empresa/cliente e pode propor inicialmente como método de trabalho realizar um amplo delineamento de estratégias adequadas, com base no diagnóstico, a ser efetuado em busca de respostas aos questionamentos de caráter fundamental para a eficácia da visão e missão á que a instituição cliente se propõe e, em nenhum momento oferece ajuda ou aconselhamento como muitos supõe, na verdade é um trabalho técnico que envolve a expertise ou especialidade, do profissional que coloca á disposição da empresa/cliente para solução de um problema. Crocco e Guttmann 2005 (p.68) e Rebouças 2007 (p.52) relacionam vantagens e desvantagens nesse tipo de consultoria externa. Como vantagens: !-O Consultor em Serviço Social por exemplo trás consigomaior experiência, por ter tido mais oportunidades de vivenciar o problema tratado em mais tipos de organizações que o consultor interno; Se o profissional está em início de carreira também passa por esses desafios. Pode correr riscos, uma vez que seu contrato de prestação de serviços pode ser garantia de tranquilidade para propor soluções que conflitem com situações praticadas na organização há muito tempo. Tem acesso a todos os níveis hierárquicos da empresa, visto que é do interesse da organização contratante dar os meios para a solução dos problemas diagnosticados; Tem (é importante que tenha) imparcialidade na observação de situações, pelo fato de não estar envolvido em sua prática diária.
Como desvantagens: Menor acesso a membros de equipe; Sua presença não é constante e, é sujeita a brechas na agenda de seu trabalho e do trabalho de seu cliente; Não tem poder de decisão; Sua visão da compreensão global dos reflexos de seu trabalho pode ser prejudicada pelo fato de não conhecer intimamente a organização e suas relações internas. Para isso o consultor em Serviço Social deve acordar com o cliente, receber feedback periodicamente até a finalização do trabalho garantindo assim poder corrigir algum contratempo. Rebouças 2007 (p.53) faz uma observação interessante – “as vantagens do consultor interno representam, de alguma forma, as desvantagens do consultor externo e vice-versa. Definidos os tipos de consultores quanto à sua localização no mercado, passa-se a definir o tipo de consultoria a ser prestado”. As principais são: Quanto à estrutura da consultoria – que pode ser sob medida para os problemas diagnosticados no cliente (artesanal), ou de pacote, com propostas de soluções padronizadas, aplicadas com pouco grau de flexibilidade.
 Quanto à sua abrangência – que pode ser especializada, ocorrendo em uma ou mais áreas empresarial, no caso do Consultor em Serviço Social pode atuar na (área Gestão de Pessoas e/ou RH, por exemplo) área de Marketing; Desenvolvimento de Projetos; Responsabilidade Empresarial e Social; Meio Ambiente e área de Educação Empresarial. Esta área conta com a presença de profissionais em serviço social que tem se especializado em educação corporativa e ocorre quando a organização estabelece um forte processo de aprendizagem que tenha como prioridade a obtenção, manutenção e disseminação do conhecimento. Não deve se tratar apenas de técnicas, mas também de práticas e valores que façam parte da visão e da missão da empresa e que possam ser aplicados inclusive fora dela, seja na vida pessoal dos seus dirigentes, comunidade interna e na carreira de seus envolvidos 
Bibliografia:
CROCCO, Luciano e GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo, Ed. Saraiva, 2005.
PMBoK 4th Edition, p. 311.
PMI – Project Management Institute. PMBoK – Project Management Body of Knowledge. 4th Edition, 2004.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho – Manual de consultoria empresarial. São Paulo, Ed. Atlas, 2007.
SILVA, Vilma Pereira. Consultoria e Assessoria em Serviço Social: atuação dos profissionais nas organizações privadas. Edição Amazon.br.2016. <https://www.amazon.com.br/dp/B01N7REFRI>