Percepção e Tömadas de Decisões nas organizações

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Percepção e Tomadas de Decisões Prof. Fernandes
1993 – Intel lançou o Pentium 
1994- Andrew Grove
Co-fundador e presidente da Intel;
• Intel descobre defeito em lote de 
chip,
• A. Gove alega ser “problema de 
engenharia” e o defeito ser 
“insignificante”,
� 21 de Dez.1994- Intel investe 
475 milhões de dólares com as 
trocas dos chips, porém 
manteve-se em prejuízo,
� A.Grove descreve sua decisão 
como um “enorme erro”.
“Como A.Grove pôde cometer
umenganodesses”?
FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO
O OBSERVADOR
o Atitudes, ex. núm. de alunos em salas de aula;
oMotivações, ex. pesquisa sobre a fome;
o Interesses, ex. cirurgião plástico;
o Experiências passadas
o Expectativas
O ALVO “As características do alvo que está sendo 
observado também podem afetar a percepção”,
“ O que percebemos vai depender de como 
separamos a figura de seu cenário” 
Novidade
Movimento
Sons
Tamanho
Proximidade
Cenário
A SITUAÇÃO
“ Os elementos que que fazem 
parte do ambiente influenciam 
nossa percepção”.
PRECEPÇÃO
Fatores na SITUAÇÃO
Momento
Ambiente de trabalho
Ambiente social
Fatores no OBSERVADOR
Atitude
Motivação
Interesses 
Experiência
Expectativa Fatores no ALVO
Novidades
Movimento
Sons
Tamanho
Cenário
Proximidade
FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO
PERCEPÇÃO DA PESSOA: 
FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO
“Quando observamos o comportamento de alguém , tentamos 
determinar se suas causas são internas ou externas”;
� Causas internas
� Causas externas
PERCEPÇÃO DA PESSOA: 
FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO
Tentamos determinar se a causa de um dado comportamento é 
interna ou externa utilizando três fatores:
i. Diferenciação;
ii. Consenso;
iii. Coerência. 
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO
Observações Interpretação Atribuição de causa
Externa
Interna
Externa
Externa
Interna
Interna
Alto
Diferenciação
Consenso
Coerência
Comportamento 
de indivíduo
Baixo
Alto
Baixo
Alto
Baixo
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO
Erro fundamental da atribuição: é a tendência de 
subestimar os fatores externos e superestimar os valores 
internos no julgamento do comportamento alheio
Viés de autoconveniência: tendência de atribuírem o próprio 
sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos 
em fatores externos.
Simplificações Frequentemente Usadas no 
Julgamento das Outras Pessoas
1° Percepção Seletiva
2° Efeito de Halo
3° Efeitos de Contraste
4° Projeção
5° Estereotipagem
Simplificações Frequentemente Usadas no 
Julgamento das Outras Pessoas
• Percepção Seletiva: As pessoas interpretam 
seletivamente o que vêem, com base em seus 
próprios interesses, experiências passadas e 
atitudes.
Simplificações Frequentemente Usadas no 
Julgamento das Outras Pessoas
• Efeito de Halo: Construção de uma impressão 
geral sobre uma pessoa com base em uma 
única característica.
Simplificações Frequentemente Usadas no 
Julgamento das Outras Pessoas
• Efeitos de Contraste: A avaliação das 
características de uma pessoa é afetada pela 
comparação com outras pessoas encontradas 
recentemente, que têm estas mesmas 
características avaliadas como melhores ou 
piores.
Simplificações Frequentemente Usadas no 
Julgamento das Outras Pessoas
• Projeção: Atribuição de características 
próprias de um indivíduo a outras pessoas.
Simplificações Frequentemente Usadas no 
Julgamento das Outras Pessoas
• Estereotipagem: Julgamento de uma pessoa 
com base na percepção sobre o grupo do qual 
ela faz parte.
Aplicações Específicas nas Organizações
• Entrevista de Seleção
• Expectativas sobre o Desempenho
• Avaliação do Desempenho
• Esforço do Funcionário
• Lealdade do Funcionário
A Ligação Entre a Percepção e a Tomada de 
Decisões Individual
Como Deve Ser Tomadas as Decisões?
• Etapas do Modelo Racional de Tomada de 
Decisões
1° Definir o problema.
2° Identificar os critérios para a decisão.
3° Dar pesos específicos a esses critérios.
4° Desenvolver as alternativas.
5° Escolher a melhor alternativa.
Criatividade
Potencial Criativo:
- Habilidade de gerar ideias novas e úteis
- Pensar de maneira diferente
- Grande maioria tem potencial criativo
Modelo de Criatividade de Três Componentes:
- Perícia
- Pensamento criativo
- Motivação intrínseca
Perícia -> Base (Conhecimento Necessário)
Pensamento Criativo -> Personalidade 
• Inteligência
• Independência
• Autoconfiança
• Correr riscos
• Centro de controle interno
• Tolerância à ambiguidade
• Perseverança diante de frustrações
Motivação pela tarefa -> Criatividade Potencial em 
Criatividade Concreta
• Expectativa da avaliação
• Supervisão
•Motivadores externos
• Competição
• Limitação de escolhas
Tomando Decisões (Organizações)
• A maioria das decisões não segue o Modelo 
Racional
• Achar uma solução razoável ou aceitável
• Uso limitado da criatividade
•Modelo racional -> Poucas alternativas, custo de 
procurar nova alternativa ou avaliar ela é pequeno
Limitação da Racionalidade
• Otimizar x Satisfazer
• Problemas complexos -> Modelos simplificados 
(soluções previamente testadas) 
• Agir racionalmente
• Solução satisfatória, mas não a ideal
• Escolha satisfatória -> Alternativa aceitável
Intuição
• Já não é mais considerada uma decisão irracional e 
ineficaz
• Pode resultar em melhores decisões
Tomada de Decisão Intuitiva -> Processo inconsciente 
(experiências vividas)
• Complementar ao método racional
Usando a intuição nas decisões:
- Alto nível de incerteza
- Poucos precedentes
- Variáveis não previsíveis cientificamente
- “Fatos” limitados
- Não se sabe qual caminho seguir
- Varias alternativas com bons argumentos
- Limitação de tempo para a tomada da decisão
Identificando o Problema
• Problemas visíveis X Problemas importantes
• Problemas que são visíveis para os outros
Desenvolvimento de Alternativas
• Usar a criatividade na procura por alternativas
• Manter o processo simples
• Comparações sucessivas, decisões não são 
inalteráveis
Frustração
Irritação
Percepção de 
diferença entre 
situação ideal e 
real 
Perspectiva de 
prejuízo
Interesse
Desafio
Perspectiva de 
recompensa
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
D E C I S Ã O
Quadro 5.1 Decisões são as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.
Figura 5.1 Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema. A decisão conduz a outra situação, que 
pode exigir novas decisões.
Problema
Decisão
Execução
Nova situação
Figura 5.2 O Processo decisório (ou processo de resolução de problemas.
Problema
Frustração, ansiedade, 
dúvida, curiosidade
Busca de entendimento
Diagnóstico
Concepção de alternativas: 
processo criativo
Alternativas
Escolha: julgamento e 
avaliação de alternativas
Decisões Avaliação
DECISÕES 
ADMINISTRATIVAS
Quadro 5.2 - Tipos de decisões e níveis hierárquicos.
M É D I A
G E R Ê N C I A
DECISÕES 
OPERACIONAIS
A L T A
A D M I N I S T R A Ç Ã O
DECISÕES
ESTRATÉGICAS
G R U P O S D E 
T R A B A L H O
• Diagrama de Ishikawa
• Princípio de Pareto
1 – Identificação do problema 
ou oportunidade
2 – Diagnóstico 
• Brainstorming
• Brainwriting
• MDPO ou paradigma de Rubinstein
3 – Geração de alternativas
• Ponderação de critérios
• Análise do ponto de equilíbrio
4 – Escolha de uma 
alternativa
• Análise de vantagens e desvantagens
• Árvore de decisões
• Análise do campo de forças
5 – Avaliação da decisão
TÉCNICASFASEDO PROCESSO
Figura 5.3 Fases e técnicas do processo de tomar decisões.
PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS
- Como implementar a 
escolha?
- Qual alternativa é melhor?
- Quais suas vantagens e 
desvantagens?
- Quais as alternativas
-Explicitação e ponderação 
de critérios
- Análise do campo de forças
- Análise de vantagens / 
desvantagens
- Árvore de decisões
-Quais os objetivos da 
decisão?
- Quais as prioridades ?
- Qual o problema ou 
oportunidade?
- Paradigma de Rubinstein
- Diagrama de Ishikawa
- Análise de urgência e 
importância
- Princípio de Pareto
PROBLEMA OU 
OPORTUNIDADE
DIAGNÓSTICO
ALTERNATIVAS
DECISÃO
Quadro 5.3 Fases e técnicas do processo estruturado de tomar decisões.
Figura 5.4 A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa classifica os problemas em quatro tipos de causas.
Mão-de-obra
Métodos Materiais
Máquinas
Por que ocorrem 
problemas na 
produção ?
POR QUE 
OCORREM 
ACIDENTES 
DE 
TRÂNSITO?
Figura 5.5 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critérios diferentes dos 4M.
Não é educado 
para dirigir com 
responsabilidade
Velhos e mal 
conservados
Desconhece a 
legislação
Não têm 
equipamentos 
de segurança
Insuficiente
Sem equipamento
Sem 
treinamento 
adequado
Sem 
conservação
Sem sinalização
FISCALIZAÇÃO VIAS
VEÍCULOSMOTORISTA
Figura 5.6 O princípio de Pareto. A maior parte dos efeitos é produzida por um número pequeno de causas.
CAUSAS EFEITOS
20% das 
causas
80% dos 
efeitos
80% das 
causas
20% dos 
efeitos
Poucas 
causas 
significativas
Muitas causas 
insignificantes
Figura 5.7 A curva ABC representa graficamente o princípio de Pareto. Mão -de-obra representa 60% das causas de 
problemas e assim por diante. Mão-de-obra é método, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A da 
curva, que indica as prioridades na solução de problemas.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Mão-de-obra
Problemas
Método Materiais Máquinas
60%
20%
15%
5%
80%
95%
100%
A B C
Tipos de 
causas
Figura 5.8 MDPO é uma técnica para organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos.
Como melhorar o atendimento do Hotel X ?
X
� Qualidade do 
atendimento
� Limpeza dos 
apartamentos
� Valor das diárias
VARIÁVEIS (O 
QUE PODEMOS MUDAR 
?)
EFEITOS DESEJADOS (O 
QUE QUEREMOS 
ALCANÇAR)
� Alta taxa de 
ocupação
� Retorno do clientes
� Novos clientes
PARÂMETROS (O 
QUE NÃO PODEMOS 
MUDAR ?)
� Localização do 
hotel
Ufa, a previsão do tempo acertou, 
como sempre
Desastre, mas a culpa é da previsão 
do tempo que erra sempre
Não chove
Chove
Grande burrice!
Grande sabedoria!
Não chove
Chove
Ainda bem
Desastre, cidade furiosa
Não chove
Chove
Frustração, despesa extra
Tudo bem
Não chove
Chove
Organizar 
Socorro
Organizar 
Socorro
Não 
organizar 
Socorro
Não 
organizar 
Socorro
RESULTADO
Previsão 
de chuva
Previsão 
de tempo 
bom
Figura 5.9 Uma árvore de decisões permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar 
com situações incertas.
Figura 5.10 Ilustração do campo de forças.
- Falta de disposição dos parlamentares
- Reação negativa dos funcionários públicos
- Poder do governo
- Opinião pública
REFORMA DA 
PREVIDÊNCIA
FORÇAS A 
FAVOR
FORÇAS 
CONTRÁRIAS
Alternativas
Critério 
Preço
Peso 3
Critério
Conforto
Peso 1
Critério 
Durabi-
lidade
Peso 3
Critério 
Desem-
penho
Peso 1
Critério 
Assis-
tência
Peso 3
Total de 
pontos
MODELO A 2 10 9 10 1 32
MODELO B 10 1 3 8 8 30
MODELO C 4 10 6 8 1 29
Figura 5.11 Alternativas avaliadas por critérios ponderados: modelo B vence.
Figura 5.13 A análise do ponto de equilíbrio possibilita estudar decisões sobre diferente volumes de operações.
200
100
400
300
600
500
5 10 15 20 25 30 35 40
Custo 
Fixo
Custo 
Variável
Custo 
Total
Ponto de 
equilíbrio
Receita de 
vendas
Figura 5.14 Racionalidade e intuição combinam-se no processo de tomar decisões. Quanto mais informação, mais 
racional é o processo. Quanto mais opinião, mais intuitivo.
P
R
O
C
E
S
S
O
 
R
A
C
I
O
N
A
L
P
R
O
C
E
S
S
O
 
I
N
T
U
I
T
I
V
O
Problema Diagnóstico Alternativas Decisão Avaliação
ProblemaDiagnósticoAlternativasDecisãoAvaliação
Opinião e 
emoções
Informação e 
objetividade
Figura 5.15 Três possibilidades de participação da equipe nas decisões do líder.
LÍDER EQUIPE
Decisões 
autocráticas
Decisões 
compartilhadas
Decisões delegadas
Brainwriting é a técnica criativa que provê uma forma eficaz e simples para coletar
ideias inovadoras, onde um grupo de pessoas registram por escrito possíveis formas de
como resolver um problema, desenvolver um projeto ou melhorar uma situação
existente. Também conhecida como Método 6-3-5, esta prática, desenvolvida pelo
professor alemão Bernd Rohrbach, tem como alvo gerar 108 ideias em apenas meia
hora e, assim como o Brainstorming, a qualidade das ideias, pelo menos no início do
processo, não é o mais importante.