Planejamento Estratégico - Resumo P1 - Marcello Ghiaroni

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Planejamento Estratégico – P1
O Processo de Administração Estratégica
Estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens competitivas.
Suposições e hipóteses sobre como a competição tende em evoluir
Vantagem competitiva: gera maior valor econômico do que suas concorrentes
Valor eco. = beneficio percebido pelo cliente – custo eco. da empresa
Processo de administração estratégica é um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia
 
Escolhas estratégicas:
Nível de negócios: custo e/ou diferenciação
Nível corporativo: integração vertical, diversificação, alianças, fusões e aquisições, globais.
Implementação da estratégia: politicas e práticas organizacionais
Vantagem competitiva:
Vantagem competitiva: temporária ou sustentável 
Desempenho financeiro acima da média
Desempenho econômico acima do normal
Paridade competitiva
Desempenho financeiro na média
Desempenho econômico normal
Desvantagem competitiva: temporária ou sustentável 
Desempenho financeiro abaixo da média
Desempenho econômico abaixo do normal
Estratégia intencional (pensada) estratégia deliberada (intencional implementada) estratégia realizada (em uso) 
Estratégia emergente: aparece depois da implementação
Definição das Fronteiras de Mercado – Arenas Competitivas
Definidas pela perspectiva dos clientes e dos concorrentes
Algumas têm fronteiras estáveis e bem definidas, outras têm fronteiras indistintas.
Mudanças tecnológicas, globalização, desregulamentação, clientes e canais exigentes tornam as fronteiras menos nítidas e as arenas menos estáveis.
Definição de arena é determinada por seleções feitas dentro de quatro dimensões:
Produto único X categoria ampla
Segmento único X segmentos múltiplos
Uma única região ou pais X global
Atividades: poucas X muitas
Definições táticas se baseiam em definições estreitas
Orçamento de curto prazo e avaliação de desempenho
Decisões estratégicas exigem definições mais amplas de mercado
Oportunidades não atendidas e mudanças na tecnologia
Padrões da substituição – identificando arenas
Perspectiva de demanda: formas pelas quais os clientes podem satisfazer suas necessidades buscas de padrões similares de benefícios 
Arenas definidas pelos clientes: substitutos-do-mesmo-tipo (mesma aparência e aplicação) ou substitutos-no-uso (mesma função)
Abordagem comportamental ou perceptual
Mapa espacial da arena competitiva
Perspectiva de oferta: concorrentes com capacidade de atender esses clientes
Similaridade tecnológica; custos de produção relativos; e cobertura da distribuição. 
Grupos estratégicos: agrupamento de empresas coerentes em que são similares em seu escopo de atividades e cobertura de mercado, seguem estratégicas similares e concorrem muito mais intensamente entre si que com empresas de outros grupos
nível intermediário de análise entre o setor econômico como um todo e a empresa individual
mapear as dimensões bem-sucedidas e compará-los com os menos bem-sucedidos
Arenas competitivas são alvos complexos e móveis para os estrategistas. 
mudam continuamente
Estrutura das forças competitivas oferece as melhores perspectivas das arenas em comparação as outras, dando um boa reflexão sobre o futuro da arena
pontos fracos: fronteiras não são nítidas, falta de clareza sobre real ameaça, falta de consideração de complementos
Visão, Missão, Crença e Valores
Visão: duradoura; curta e concisa; fácil de ser lembrada
Missão: negócio em que atua; como competirá; os valores
benefícios: fornecer direção; fornecer um ponto focal; alcançar maior desempenho organizacional; conseguir sinergia entre os funcionários 
Mapeamento de Stakeholders: quais são os potenciais facilitadores e inibidores?
manutenção do nível de interesse e poder dos stakeholders - fundamental
Responsabilidade Social Corporativa
Teoria da Agência: uma pessoa (principal) delega a autoridade de decisão (sobre recursos) a outra (agente) dando espaço para surgir problemas
Assimetria de info.: uma situação em que um agente tem mais informações sobre os recursos que esta administrando do que o principal
Consumo no local de trabalho: uso de fundos da empresa pela administração sênior para adquirir vantagens que melhorarão seu status, em vez de investi-lo para aumentar os retornos dos acionistas (viagens, jatos...)
Construção do império: compra de novos negócios para aumentar o tamanho da empresa através da diversificação
Governança corporativa: mecanismos que os principais colocam em prática para alinhar incentivos entres eles e os agentes, bem como para monitorar e controlar os últimos
reduzir o escopo e a frequência do problema da agência
conselho de administração, remuneração baseada em ações, demonstrações financeiras, e coação de aquisição 
Sistemas de controle: estabelecer metas e monitorar desempenho
Incentivos aos colaboradores
RSC: meio que uma organização supera as obrigações mínimas com os stakeholders especificadas a partir de regulamentação 
Triple Bottom Line: people, planet, profit
Análise do Ambiente Externo
Camadas: organização – mercado (concorrência) – indústria (setor) – macroambiente
Análise PESTEL
Politicas: fiscal e tributária; monetária; gastos públicos; despesas...
Econômicas: inflação; taxas de juros; PIB; desvalorização da moeda...
Sociais: nível de emprego; situação sindical; religião; papel dos gêneros...
Tecnológicas: ciclo de vida da tecno. Existente; orçamento P&D do país...
Ecológicas: índices de poluição; legislação ambiental; consciência ecológica...
Legais: área tributaria; área trabalhista; área comercial; órgãos reguladores...
Outras: físicas, demográficas, culturais
Modelo E-C-D: 
Estrutura do setor: # de empresas concorrentes; homogeneidade dos produtos; custos de entrada e saída
Conduta da empresa: estratégias da empresa para obter vantagem competitiva (custo e/ou diferenciação) 
 Desempenho: nível da empresa em vantagem competitiva; sociedade (eficiência produtiva e alocativa, nível de emprego, progresso)
Maior ameaça maior competitividade menor lucro
5 Forças de Porter
Se todas ameaças são altas espere lucros normais
Se tidas as ameaças são baixas espere lucros acima da média
Neutralizando ameaças: ao alteras as relações em um setor, as empresas podem reduzir ameaças e/ou criar oportunidades, desse modo aumentando a lucratividade
Estrutura setoriais genéricas – oportunidades:
Fragmentada: grande número de pequenas empresas; nenhuma empresa dominante; nenhuma tecnologia dominante; produtos do tipo commodity; baixas barreiras à entrada; pouca economia de escala
Oportunidades: consolidação; adquirir concorrentes; desenvolver poder de mercado; explorar econômicas de escala
Emergente: novo setor baseado em tecnologia ou produto avançado; nenhum padrão de produto foi atingido; nenhuma empresa dominante surgiu; novos clientes advêm de inexistência de consumo, não de concorrentes
Oportunidades: vantagens do pioneiro; tecnologia; ativos estrategicamente valiosos; criação de custos de troca
Madura: crescimento lento da demanda; existe padrão tecnológico; aumento de concorrência internacional; declínio da lucratividade do setor como um todo; debandada do setor começa
Oportunidades: aprimorar produtos atuais; melhorar serviço; inovação de processos
Declínio: vendas do setor apresentam padrão sustentado de declínio; algumas empresas bem estabelecidas abandonaram o setor; empresas pararam de investir em manutenção
Oportunidades: liderança de mercado; nicho; colheita; alienação
Análise do Ambiente Interno
Visão baseada em recursos – VBR:
Usada para ajudar empresas a conquistar vantagem competitiva e desempenho econômico superior
Pressupõe que os recursos e as capacidades de uma empresa são os principais impulsionadores
Recursos: ativos tangíveis e intangíveis
Capacidades = capabilidade: subconjunto de recursos que habilitam uma empresa a tirar pleno proveito de outros recursos
Capacitações normalmente se baseiamna elaboração, transmissão e troca de informações e conhecimento por meio do capital humano da empresa
Competências essências são capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva
Práticas operacionais: são receitas – instruções genéricas como vários recursos poder ser combinador para gerar uma “refeição”
Capacidades operacionais: conjuntos de habilidades do pessoal para implantar recursos, contexto e historia é de extrema importância não basta somente estilo
Duas premissas cruciais da VBR:
Heterogeneidade de recursos
Imobilidade de recursos
Modelo VRIO
Valor: reputação; examinar cadeia de valor; entender como valor é criado ou perdido; proporcionar benefícios particular aos clientes
Raridade: suficientemente raro para não estabelecer concorrência perfeita; outras empresas podem ter o recursos mas poucos para garantir escassez
Imitabilidade: recursos intangíveis são mais onerosos de imitar do que os intangíveis; estilo é imitável, mas reputação não; vantagens do pioneiro e dependência de caminho; ambiguidade causal; complexidade social
Organização: estruturas e mecanismo de controle devem estar alinhados de modo a propiciar as pessoas a capacidade e o incentivo para explorar os recursos disponíveis
Dinâmica competitiva: refere-se as decisões e ações estratégicas de empresas em resposta as decisões e ações estratégicas de outras
Não responder – resposta “sem ação”
Tem sua própria vantagem competitiva
Não tem os recursos e capacidades necessárias
Deseja reduzir ou administrar a rivalidade no mercado por meio de cooperação tácita e conluio tácito
Mudanças de tática 
Não são difíceis de imitar
Justificativa é obter paridade competitiva
Leap frog: pulo do gato – conjunto de novas táticas
Mudança de estratégia: 
Mudança planejada para uma nova estratégia, mantendo todos os recursos e capacidade e, a partir deles, obter as novas capacitações para a competição futura