Como Ser Um Gestor de Sucesso

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Diego Maia
Como ser um gestor de sucesso?
Provocações, ideias e ferramentas para quem lida com gente.
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Diego Maia
Como ser um gestor de sucesso?
Provocações, ideias e ferramentas para quem lida com gente.
Rio de Janeiro, 2013
Edição Revisada e Atualizada
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AGRADECIMENTOS
Dedico este livro a todos que não se conformam com o “bom” ou 
com o “razoável”. A todos aqueles que enxergam além do possível. 
Aos que possuem senso de urgência, e que não ficam arrumando 
desculpas por suas falhas ou erros. Aos que sabem que planos não 
colocados em prática são como se nunca tivessem existido. 
No fim das contas, dedico este livro para todos que fazem a nossa 
economia girar. Que fazem diferente e, por isso, possuem resultados 
diferentes.
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SuMáRIO
AGRADECIMENTOS ............................................................................ v
INTRODUÇÃO .................................................................................. xi
Capítulo 1 Todo Mundo pode ser Líder 1
Existe o “líder nato”? .................................................................. 3
Para ser líder, preciso de um cargo? .......................................... 4
Capítulo 2 Ser Apaixonado pelo que Faz 7
VOCÊ É APAIXONADO PELO QUE FAZ? ................................................ 8
Capítulo 3 Detalhes tão Pequenos de Nós Todos 9
Meta Batida, Comemoração À Vista ........................................... 10
Capítulo 4 Requisitos para Ser um Líder de Sucesso 11
Líder Psicólogo .......................................................................... 11
Líder Pai / Líder Mãe ................................................................... 12
Líder Banco 24h ......................................................................... 12
O Líder Técnico / Professor ...................................................... 12
Capítulo 5 Aprender Sempre 15
Qualificar para liderar ............................................................. 15 
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VIII
Como ser um gestor de sucesso?
Capítulo 6 Arquivo Confidencial 21
O que você precisa fazer para melhorar? ................................ 22
Capítulo 7 Falando em Erros... 23
OS ERROS DA EQUIPE ...................................................................... 24
E quando a pessoa insiste no erro? .......................................... 25
Capítulo 8 O Mensageiro é mais Importante que a Mensagem 27
Reflexões ..................................................................................... 28
Capítulo 9 Ideias para um Gestor que Busca o Sucesso 35
Vade a bordo, cazzo! ................................................................. 36
Capítulo 10 Líder de Pessoas ou Chefe de Coisas 39
Meta se bate ou não! .................................................................. 40
Origem dos problemas empresariais .......................................... 42
Capítulo 11 Combatendo Males Modernos 45
O que é uma equipe? .................................................................... 46
Blindando a equipe contra ofensivas ...................................... 48
O que você tem feito para construir um relacionamento 
profundo e duradouro com os seus liderados? ................... 50
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IX
Sumário
Capítulo 12 Dar a Direção 51
Considerando todos os membros de sua equipe, 
 você dá a atenção devida a todos eles?............................... 53
Capítulo 13 O Líder Coach 55
O QUE É SER UM LÍDER COACH? ...................................................... 56
Os tipos de profissionais ............................................................ 57
Sabe qual é o desafio de todo gestor? ..................................... 58
Capítulo 14 A Motivação 61
Atitude, confiança e comunicação .......................................... 65
Você já viu esta situação acontecer por aí? ............................ 65
A triste tarefa de demitir pessoas ............................................ 67
Quantas cruzes você coleciona na sua carreira? ................... 67
Capítulo 15 Como se Comportar com o Seu Superior 69
AVALIANDO CENÁRIO REAL: SEM CRESCIMENTO ............................... 72
AVALIANDO CENÁRIO REAL: O CHEFE MALDITO ................................ 75
AVALIANDO CENÁRIO REAL: E AGORA, LEOPOLDO? ........................... 76
Capítulo 16 Ferramenta: Urgente x Importante 77
FERRAMENTA: CONTROLE DE DELEGAÇÃO ....................................... 80
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X
Como ser um gestor de sucesso?
Capítulo 17 Roteiro Resumido para o Gestor de Sucesso 83
REFLEXÕES FINAIS .......................................................................... 84
Contatos com o Autor 87
Bibliografia 89
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INTRODuÇÃO
“Um bom conselho, venha de quem vier, 
depende da astúcia do príncipe que o procura.”
— Machiavel
Pra começo de conversa, não sou o melhor líder que existe. Pelo 
menos, não me acho. Garanto, porém, que me esforço ao máximo 
para proporcionar à minha bela equipe, no Grupo CDPV, um lugar 
bacana para se trabalhar, para viver, para conquistar. 
Como gestor, meu foco está em: 
•	Iniciar pessoas;
•	Influenciar em prol daquilo que realmente importa;
•	Motivar no sentido de inspirar e relembrar as pessoas o porquê 
trabalham e o que desejam para suas vidas. 
Acredito que este é o tripé que todo gestor deve seguir, mesmo que 
isso custe muito caro. 
Não comungo com falta de compromisso e disciplina. Também 
não contrato pessoas que querem ganhar dinheiro ‘apenas’ para pa-
gar suas contas. Muitas vezes, isto pode representar um certo grau 
de rotatividade. 
No decorrer dos anos como gestor, já admiti muitos bons profis-
sionais e já demiti outros tantos por vários motivos. Tive a opor-
tunidade de atender empresas, que me pediram referências de pro-
fissionais; alguns foram e outros não foram admitidos nos cargos 
oferecidos. 
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XII
Como ser um gestor de sucesso?
Disso tudo, posso afirmar, sem medo de ser feliz, que a rotatividade 
está ligada diretamente a falhas na contratação e/ou na manutenção 
das pessoas. Falaremos muito sobre isso nesta obra. 
Toquei neste crítico assunto “rotatividade” logo no começo para 
agradecer a todas as pessoas que já trabalharam comigo. As que tive-
ram uma rápida passagem e, principalmente, as que aí estão. 
Há pouco tempo, uma repórter me pediu para apontar alguns dife-
renciais do gestor de sucesso. Um deles é este: 
“Aprender a cada dia uma coisa nova, especialmente com as pessoas que 
já passaram por minha batuta”. 
Todo mundo tem algo a acrescentar e a ensinar. 
Do servente ao presidente, todos têm algo a nos acrescentar e a nos 
ensinar, mas dificilmente os gestores pensam desta forma. Quando 
realizam o desligamento de um profissional, procuram e admitem 
outro imediatamente para recomeçar e dar continuidade ao proces-
so da empresa. 
Não estudam e/ou avaliam a fundo o que aconteceu, como aconte-
ceu e o motivo de o funcionário ter se colocado em tal situação, que 
o levou a este extremo. Em geral, culpam o funcionário demitido por 
falta de visão, preparo e dedicação, esquecendo que visão, preparo e 
dedicação devem ser dados ou reforçados pelo gestor.
Para todas as pessoas que já liderei na vida, o meu muito obrigado. 
Não seria o que souhoje, se não tivesse coração e mente abertos 
para aprender com erros e acertos; os meus e os das outras pessoas. 
A vocês, dedico esta linda música de Milton Nascimento e Fernan-
do Brant, “Encontros e Despedidas”. Quando alguém se despede, é 
exatamente este o som que me vem à cabeça. 
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XIII
Introdução
Mande notícias do mundo de lá 
Diz quem fica 
Me dê um abraço, venha me apertar 
Tô chegando 
Coisa que gosto é poder partir 
Sem ter planos 
Melhor ainda é poder voltar 
Quando quero 
Todos os dias é um vai e vem 
A vida se repete na estação 
Tem gente que chega pra ficar 
Tem gente que vai pra nunca mais 
Tem gente que vem e quer voltar 
Tem gente que vai e quer ficar 
Tem gente que veio só olhar 
Tem gente a sorrir e a chorar 
E assim, chegar e partir 
São só dois lados 
Da mesma viagem 
O trem que chega 
É o mesmo trem da partida 
A hora do encontro 
É também de despedida 
A plataforma dessa estação 
É a vida desse meu lugar 
É a vida desse meu lugar 
É a vida
É possível complementá-la com a frase de nosso saudoso poetinha 
Vinícius de Moraes: “A vida é a arte do encontro, embora haja tanto 
desencontro pela vida.” 
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1
Você realmente acreditou no título deste capítulo?
Você realmente acha que todo mundo pode ser líder?
Várias pesquisas mostram que mais da metade dos bons profissionais 
falha como gestores. Na área de vendas, este número pode chegar à 
incrível marca de 90%. É altíssimo e assustador! É bem possível que 
você conheça alguém que tenha vivido ou esteja vivendo este tipo de 
situação. “Querer” não é sinônimo de “ser” um bom líder. 
No mundo dos esportes, é difícil encontrar um ex-jogador de ex-
tremo talento que tenha atingido êxito como técnico. Dunga até 
passou algum tempo e ganhou alguns jogos como técnico da seleção 
brasileira de futebol, mas será bem difícil que continue sua carreira 
como técnico. Na vida profissional, como no esporte, é difícil real-
mente encontrar um profissional de campo excepcional que tenha 
atingido igual brilho como gestor.
Romário, ídolo da torcida vascaína, começou a treinar o Vasco mas, 
com pouco tempo, pediu demissão. Preferiu respirar outros ares.
Um outro exemplo de jogador que se arriscou como técnico foi 
o Bebeto. Treinou o América do Rio por menos de um mês e foi 
Todo Mundo pode ser Líder
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Como ser um gestor de sucesso?
substituído pelo seu grande parceiro – o Baixinho, aqui citado an-
teriormente. 
Pelé nunca quis ser técnico; ganha mais e se aborrece menos empres-
tando sua imagem para comerciais de TV, rádio e jornal – vende de 
sabonete a imóvel. 
Zico já treinou alguns times – todos no exterior. Como raramente 
recebemos alguma informação através da imprensa, deve ser uma 
atividade mais voltada à satisfação pessoal do que qualquer outra 
grande ambição. 
Todos os grandes técnicos do cenário esportivo foram jogadores 
medianos (ou até mesmo fracos) ou vieram de outro setor. O gran-
de técnico Bernardinho é um exemplo disso. Ele mesmo em uma 
entrevista disse certa vez que: 
“Como jogador, acho que fui absolutamente mediano.” 
Felipão, nome de guerra do grande técnico campeão do mundo 
Luiz Felipe Scolari, atuou como zagueiro e era conhecido, veja você, 
como um jogador “não habilidoso”. Desde sua época de jogador, 
mostrava inconscientemente sua inclinação para posições de lide-
rança, já que, em muitas temporadas, atuou também como capitão 
do time. 
O mestre Carlos Alberto Parreira sequer jogou futebol; atuava 
como um excelente preparador físico, vendo toda aquela situação 
por outro ângulo. 
Diversos exemplos podem ser apresentados, no esporte, nas artes, 
na política... Ser um gestor de sucesso não é tarefa simples de se 
executar. Quem falou que seria fácil mentiu pra você. 
Em algum momento de nossa vida, em qualquer grupo de atuação 
(familiar, pessoal, social, acadêmico e religioso), qualquer pessoa 
pode, vez ou outra, liderar para atingir determinado objetivo. No 
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Todo Mundo pode ser Líder
universo corporativo, no entanto, as exigências crescem a cada dia 
em paralelo às pressões, demandas, oportunidades, concorrentes.
ExISTE O “LíDER NATO”?
Dificilmente encontraremos líderes natos, similares aos históricos 
personagens Júlio César, Alexandre e Napoleão. Os que existem ou 
estão bem empregados ou estão empregando.
Um profissional que deseja ser líder precisa buscar informação. 
Treinar, estudar, conversar com outras pessoas e, principalmente, 
ficar atento às demandas e aos estilos dos liderados. 
Para quem nasceu com o dom de liderar, o treinamento potencia-
liza muito mais rápido os resultados. Para quem não tem, melhora 
os resultados – mas não na mesma proporção. 
Com o chamado “apagão de talentos”, quase todas as empresas 
possuem vagas ociosas em atividades de coordenação, supervisão e 
gerência. Para preenchê-las, contratam ou promovem pessoas que 
ainda não estão prontas. Isto é muito perigoso. Fazendo analogia 
com um exército, como um coronel que nunca deu um tiro pode 
comandar um batalhão?
Liderança de resultados pressupõe:
•	preparo;
•	dedicação;
•	experiência, e
•	algumas características natas. 
O que vejo acontecer nas muitas empresas que me chamam para 
palestrar e dar treinamentos é a formação de talentos. Empresas in-
teligentes descobriram esta espécie de “fórmula” para, num futuro 
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Como ser um gestor de sucesso?
próximo, não perder negócios e posições por conta de uma lideran-
ça não desenvolvida. 
Definitivamente, vamos fechar este conceito: nem sempre o melhor 
músico será um bom maestro. Erram as empresas que pregam concei-
tos de meritocracia, premiando com promoções pessoas determina-
das que entregam resultados. Isto não basta. Isto não funciona mais. 
PARA SER LíDER, 
PRECISO DE uM CARGO?
Agora, nem todo líder de sucesso precisa de um cargo. Na história, 
temos o clássico exemplo de Gandhi, simples advogado que mudou 
de religião e depois liderou toda uma nação contra a dominação 
inglesa. Na sua história, no seu clube, na sua rua, na sua família e 
mesmo na sua empresa, se você procurar bem encontrará um líder 
‘sem cargo’ que é seguido por pessoas. 
A questão central é que um cargo pode ser ‘dado’ a alguém, mas a 
liderança propriamente dita é conquistada. 
Na sua equipe, pode haver algum colaborador que tenha ascensão 
sobre os demais, que é ouvido e respeitado por todos e que não tem 
nenhum tipo de cargo formal em gestão. Pode até ser que ele nem 
queira ser um gestor. 
Como você pode ver, podemos encontrar bons líderes em todos 
os setores, e isto é desvinculado do cargo. Então, o que favorece o 
aparecimento de um líder? Duas das diversas opções:
•	aptidão natural evidenciada;
•	grau de exposição ao risco. 
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Todo Mundo pode ser Líder
Vamos supor que toda uma equipe esteja em um avião, sobrevoan-
do a Floresta Amazônica, e que neste grupo ninguém tenha o dom 
para liderar. De repente, acontece uma pane no motor e a aeronave 
cai, matando piloto e copiloto. Os passageiros saem ilesos. 
Será que todos ficariam parados no meio da floresta, esperando 
chegar um líder para o resgate, ou alguém (não importa quem) 
se levantaria e apontaria um caminho?
Este segundo perfil é o desejo de toda alta gestão. Há de se levar em 
conta, porém, que o risco do insucesso passa a ter consequências 
muito grandes para quem lidera. Imagine se no exemplodo avião o 
“líder” apontasse para o precipício?
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Estou convicto de que, para ter sucesso em qualquer área, campo, 
função ou profissão, antes de qualquer coisa precisamos gostar mui-
to do que fazemos.
Ops... Gostar, não. Ser apaixonado mesmo!
Em uma rápida consulta ao dicionário, percebo estas definições 
para apaixonado:
•	adjetivo e substantivo masculino. Cheio de paixão; tomado de 
forte amor: apaixonado pela esposa. Inspirado pela paixão, exal-
tado: linguagem apaixonada. Entusiasta. Namorado.
Pessoas apaixonadas não medem esforços para conquistar seu gran-
de amor e superar suas expectativas. No âmbito profissional, pessoas 
apaixonadas estão sempre dispostas a superar desafios. Mobilizam 
pessoas, fazem o que for preciso para que tudo funcione da melhor 
maneira.
Ser apaixonado e transmitir esta paixão para os outros é o início do 
processo para quem deseja ganhar a admiração de uma pessoa, de 
um grupo ou mesmo de uma nação.
Ser ApAixonAdo pelo que FAz
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Como ser um gestor de sucesso?
VOCÊ É APAIXONADO PELO QUE FAZ?
Depois de uma palestra para mais de 500 profissionais num belo 
teatro de Goiânia, uma moça entrou na fila para falar comigo. Es-
perou todo mundo ir embora e aconteceu o que transcrevo:
Ela: Maia, tenho uma amiga que, por mais que tente, não gosta mesmo 
do que faz. Ela não tem qualquer ânimo para fazer o que sua função 
exige. O que ela deve fazer?
Com alguns segundos de reflexão, logo percebi que, quando fala-
mos que “temos um amigo assim ou assado”, estamos nos referindo 
a nós mesmos.
O que responderia a esta moça no meu lugar?
Depois de alguns segundos de reflexão, abri o verbo:
Eu: Se ela não consegue mesmo sentir qualquer prazer ou ânimo 
para fazer o que se propõe, e está lá só pelo salário que paga as contas 
no fim do mês, fala pra sua amiga ir embora correndo!
Depois do ocorrido, fiquei pensando se não teria sido muito radical 
com a bela colega. De qualquer maneira, quem não gosta mesmo do 
que está fazendo, está fadado ao fracasso.
Entendo que a equipe, invariavelmente, é reflexo do seu líder. En-
tão, pense comigo: você realmente gosta do que faz? E sua equipe?
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Em atividades de gestão, a exemplo do universo comercial, não são 
as grandes estratégias e os grandes planos que dão certo, mas sim os 
detalhes, que volta e meia passam despercebidos.
Ou seja, de nada adianta traçar mil e um planos, se deixamos os 
detalhes de lado.
Conheço diversas empresas que faturam alto, mas que se recusam a 
pagar um café da manhã básico para seus profissionais.
Conheço diversos gestores (ou “pseudogestores”) que, por conta do 
trabalho de poucos, ganham muito, mas que não abrem o bolso 
para prover pequenas despesas de custeio de equipes.
Há poucos dias, contaram-me a história de um gerente, que aqui 
chamarei de Zé, que convidou toda sua equipe para comemorar o 
alcance da meta do mês em uma nobre churrascaria da cidade. Na 
hora de pagar a conta, ele se escafedeu. Foi embora! Deixou na mão 
pessoas que não tinham condições de pagar pelo rodízio. Este ges-
tor tinha três opções: (1) poderia ter convidado a equipe para uma 
comemoração em um restaurante mais acessível; (2) poderia ter pa-
gado a conta, já que era uma comemoração por meta batida – o que 
seria mais sensato e normal e; (3) poderia ao menos ter avisado aos 
Detalhes tão Pequenos De nós toDos
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Como ser um gestor de sucesso?
convidados que a comemoração seria do tipo “cada um paga a sua 
e a amizade continua”.
É meu amigo, e minha amiga, ele foi embora. Acredite!
Eis aí um belo exemplo de que não são os grandes planos que dão 
certo, mas sim os detalhes. Imagine o grau de desmotivação que 
pairou sobre esta equipe nos dias, meses e metas seguintes...
Defina um padrão comportamental para sua gestão: combinado não é caro!
Meta Batida, CoMeMoração À Vista
Mudando de assunto, estou certo que cada conquista, cada venda, 
cada meta batida merece comemoração.
Você comemora cada momento de êxito com seus profissionais?
Você acompanha e dá feedbacks àqueles que estão com baixo de-
sempenho?
Você resolve os problemas cotidianos (e não apenas os passa adian-
te)? Você resolve situações problemáticas de computadores, impres-
soras, cafeteiras e telefones quebrados – mesmo que isto não seja 
responsabilidade sua?
Líder que é líder resolve os problemas e permite que a equipe 
trabalhe focada no positivo e não nos defeitos.
Você trabalha para minimizar descontentamentos que sempre sur-
gem – e que sempre surgirão, tendo por vezes que lançar mão de 
recursos próprios e não reembolsáveis?
Você reconhece publicamente a boa performance?
Insisto: ser atento aos detalhes impulsiona o trabalho do gestor e, 
consequentemente, da equipe.
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