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Gestão de pessoas é um conceito empregado às estratégias que objetivam atrair, reter, potencializar e administrar o capital humano de uma empresa. As empresas que a possuem entre suas políticas internas são aquelas que formam profissionais mais bem qualificados e motivados para desempenhar as suas funções. GESTÃO DE PESSOAS – PROF.MARILUCIA RICIERE UNIDADEI – SEÇÕES I, II, III E IV 1 GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE I Seção 1.1 – Introdução e importância da atuação estratégica da área de gestão de pessoas. A importância da valorização das pessoas no ambiente profissional é hoje incontestável, mas há algumas décadas o foco estava em tecnologias, ferramentas e instrumentos de trabalho. As pessoas eram consideradas, mas em grande maioria dos investimentos nas empresas recaia na automatização e modernização visando deixa-las mais competitivos. Para Chiavenato, empresas e colaboradores formam uma relação de interdependência. Denominações mais comuns dadas às pessoas nas organizações: Em síntese: Gestão de pessoas implica em um conjunto integrado de atividades que envolvem contratar pessoas a partir de cargos previamente descritos, remunerá-las por meio de salários, benefícios e incentivos, avaliar seu desempenho profissional e desenvolve-las em suas necessidades e naquelas das organizações. Proporcionar condições de segurança e qualidade vida no trabalho Mão de obra Operário Trabalhador Empregado Funcionário Recurso humano Colaborador Parceiro Talento humano Capital humano 2 ajuda mantê-las na empresa e a partir de sistemas de informações gerenciais, monitorar pessoas em seus mais diversos aspectos. (CHIAVENATO, 2014, p.11). ASSIMILE – para uma adequada gestão de pessoas, há processos que podem ser utilizados. Para uma contratação eficiente de um novo colaborador, é fundamental partir de uma descrição de cargo, ou seja, da descrição de suas funções. Para atrair candidatos e posteriormente mantê-los na organização, é necessária uma política clara de remuneração e até de carreira. Muito bem, depois de determinado período, o colaborador deve ser avaliado em suas funções, e, se, houver um gap, ou seja, uma defasagem entre o que era esperado e o entregue por ele, aplicam-se treinamentos, por exemplo, para desenvolvimento das competências necessárias. Conforme analisado, a gestão de pessoas envolve processos complexos. Sendo assim é importante enfatizar que colaboradores motivados resultam em sucesso no trabalho. Os trabalhos realizados em equipes engajadas também são essenciais para o bom desempenho organizacional. De acordo com Vergara (2006), esses assuntos compõem a gestão de pessoas e são da maior importância, pois as empresas enfrentam constantes mudanças. Dutra (2009) concorda com Vergara e mostra que as empresa buscam pessoas comprometidas e envolvidas com o negócio e com uma postura autônoma e empreendedora. Relembrando conceitos – Estratégia segundo Kasparov (2007) Estratégia é diferente de tática, pois está não diz respeito à previsão de situações futuras; Estratégia significa estabelecer metas a longo prazo e trabalhar em retrospecto para alcança-las por meio de ações especificas. 5 P´s : PLANO, um caminho que deve ser traçado para que se alcance determinados objetivos; PADRÃO, uma espécie de consistência gerada ao longo do tempo que mantém a organização firme no alcance de seus objetivos; POSIÇÃO, isto é, a forma como a organização aloca, escolhe, prioriza seus produtos/serviços em determinados mercados; PERSPECTIVA, uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas, criando valores únicos que fazem ela ser diferente de seus concorrentes; PRETEXTO, ou seja, um truque, uma manobra que engane o seu concorrente. Na prática, uma organização, ao desenvolver seu planejamento estratégico, imagina colocá-lo da forma como foi idealizado. Quando a estratégia se torna realizada, a organização consegue ter controle maior de suas ações, mas ela não aprende a lhe dar com as dificuldades. No ambiente de hoje, com tantas mudanças e forte concorrência, a estratégia idealizada muitas vezes não se concretiza. Desta forma, se torna evidente a necessidade de modificar ou de criar uma nova roupagem para adequar a estrutura ao ambiente organizacional. A organização aprende com o erro na estratégia idealizada, mas há o risco de perda de controle organizacional em detrimento da necessidade de mudança. Lembre-se – Empresas que valorizam seus colaboradores estão sempre em destaque e atraem pessoas criativas, inovadoras e competentes, tornando-se competitivas a ponto de serem constantemente citadas como melhores empresas para se trabalhar. 3 Seção 1.2 – Mudanças e transformações na área de recursos humanos. SAIBA – Expertise significa experiência, especializada, pericia. Consiste no conjunto de habilidades e conhecimentos de uma pessoa, de um sistema ou tecnologia. Transformação do RH com o passar das décadas: Anos 1900 a 1950 – departamento pessoal (pessoas vistas como mão de obra). As oficinas se transformam em fabricas; há formação de departamentos e funções, existe estabilidade e permanência, e o modelo é mecanicista e burocrático, imperando as ordens e rotinas. Anos 1950 a 1990 – departamento de recursos humanos (pessoas vistas como recursos). Expande-se a industrialização, instalam-se estruturas hibridas em um ambiente repleto de mudanças; ocorre a necessidade de adaptação. Após 1990 – departamento de gestão de pessoas (pessoas vistas como parceiros). Mercado de serviços ultrapassa o industrial; adoção de unidades de negócios; externos dinamismo e turbulência; modelos ágeis e flexíveis; necessidade de constantes mudanças. Desta forma, considerando o colaborador como parceiro, o que faz a diferença nos resultados de forma efetiva e para isso o ambiente organizacional deve estar bem preparado. Na década de 1980, o termo competências vem sendo empregado nas empresas. A forma mais conhecida diz respeito às competências individuais, representadas pelo CHA – conhecimentos – habilidades – atitudes, e abrange o profissional em todos os aspectos de sua atuação. Já no aspecto organizacional, são necessárias as competências básicas que mantem o negócio atuante, mas Prahalad e Hamel, nos anos de 1990, complementaram apresentando um novo colaboradores agrupados em equipe; metas negociadas e compartilhadas; preocupação com resultados; interdependência com colegas e equipe; fornecedores de atividade; enfase no conhecimento, inteligência e talento. empregados isolados nos cargos; horário rigidamente estabelecido; preocupação com normas e regras; dependência da chefia; excutores de tarefas; êmfase na mão de obra.P e s s o a s c o m o p a rc e ir a s P e s s o a s c o m o re c u rs o s 4 conceito The core competences ou competências essenciais, que se aplica às organizações. Para estes autores, ao se construir as competências organizacionais, deve-se seguir três critérios, que são: 1. Contribuir para que seja agregado valor ao produto ou serviço fornecido ao cliente; 2. Representar um nível de diferenciação para organização, e, portanto, não deve ter sido ainda desenvolvida total ou parcialmente pelos concorrentes; 3. Prorrogar a vantagem competitiva da organização por não ser imitada muito rapidamente. Desta forma, isso quer dizer que no dia a dia da empresa devem apresentar competências que as mantenham abertas,em funcionamento, mas é por meio das competências essenciais que encontrarão as especificidades que proporcionarão o crescimento e o diferencial que garantem sua permanência no mercado. ENTENDA – ao analisar as competências é necessário considerar seu desenvolvimento. Façamos a comparação a partir de uma arvore: COPA – indica as habilidades, que é o fazer, no caso, saber fazer. TRONCO – representa o conhecimento, o saber. RAIZ – indica atitudes, valores e conjunto de crenças. FIGURA 1 – COPA: FRUTOS, FLORES E FOLHAS – HABILIDADES; TRONCO – CONHECIMENTO, TRATA-SE DO CONJUNTO DE INFORMAÇÕES QUE A PESSOA ARMAZENA E LANÇA MÃO QDO PRECISA, E, QTO MAIOR ESTE CONHECIMENTO, MAIOR A COMPETENCIA; RAIZ – ATITUDES, CONJ. DE VALORES, CRENÇAS E PRINCIPIOS. 5 O comodismo emperra a mudança organizacional – Carlos Alberto Dalto É necessário mudar sempre e não apenas em momentos de crise. O professor da FGV, Carlos Alberto Dalto, fala da importância do RH na gestão da mudança organizacional e dos entraves que atrapalham o processo, como medo e insegurança. O RH, como parceiro que ajuda na sustentação do negócio tem um papel essencial na Gestão de mudanças organizacional, pois é ele que constrói a estratégia de cultura da organização, que dá suporte para as demandas relacionadas a pessoas, ele que possui a expertise sobre o comportamento humano. Gestão de Mudanças refere-se ao lado humano da mudança aplicado a um processo que facilite esse lado humano/comportamental a alcançar os resultados esperados. Leonardo Boff – pseudônimo de Genézio Darci Boff (Concórdia, 14 de dezembro de 1938), é um teólogo, escritor e professor universitário brasileiro, expoente da Teologia da Libertação no Brasil e conhecido internacionalmente por sua defesa dos direitos dos pobres e excluídos - "OU MUDAMOS OU MORREMOS". Para Boff, atualmente, o grande crime da humanidade é o da exclusão social. "Por todas as partes reina fome crônica, aumento das doenças antes erradicadas, depredação dos recursos limitados da natureza e um ambiente geral de violência, de opressão e de guerra." Entretanto, todo processo de purificação não se faz sem cortes e rupturas. Daí a necessidade da de-cisão. A de-cisão opera uma cisão com o anterior e inaugura o novo. Aqui nos pode ajudar o sentido grego de crise. Em grego krisis, crise, significa a decisão tomada por um juiz ou um médico. O juiz pesa e sopesa os prós e os contras e o médico ausculta os vários sintomas da doença. À base deste processo ambos tomam suas decisões pelo tipo de sentença a ser proferida ou pelo tipo de doença a ser combatida. Esse processo decisório é chamado crise. O Brasil vive, há séculos, protelando suas crises por faltar às lideranças ousadia histórica de tomar decisões que cortem com o passado perverso. Sempre se fazem conciliações negociadas a pretexto da governabilidade. Desta forma sutilmente se preservam os privilégios das elites e novamente as grandes maiorias são condenadas continuar na marginalidade social. A crise do capitalismo é notória. Mas nunca se fazem cortes estruturais que inaugurem nova ordem econômica. Sempre se recorre a ajustes que preservam a lógica exploradora de base, como ocorreu recentemente com a Grécia. Bem disse Platão em meio à crise da cultura grega: “as coisas grandes só acontecem no caos e na krisis”. Com a de-cisão, o caos e a crise desaparecem e nasce nova esperança. Então se inicia novo tempo que, esperamos, seja mais integrador, mais humanitário e mais cuidador da Casa Comum. 6 Ao aprendermos a lidar com as mudanças e as crises, podemos encontrar uma oportunidade de crescer, seja do ponto de vista organizacional como também do profissional ou pessoal. De acordo com Boff, o mais importante da crise, é sairmos dela. Mas só saímos se tivermos coragem de mudar e começar um novo caminho. Essa ideia é semelhante à de Peter Drucker, que afirma que não se pode encontrar nada de novo se continuarmos a fazer as mesmas coisas de sempre. ASSIMILE – Prahalad e Hammel: além dos serviços e produtos, uma empresa não deve perder o foco de suas competências essenciais, que é sua identidade corporativa. ATENÇÃO – O atual cenário organizacional sofre influência das inúmeras mudanças que ocorrem nas tecnologias, no comercio e nas pessoas. As empresas que centram seus esforços na gestão de pessoas, tratando-as como colaboradores, parceiros, estão investindo em seu próprio desenvolvimento e sustentabilidade. As pessoas devem ser o centro das atenções de qualquer organização moderna. LEMBRE-SE: Boff afirmou sobre as mudanças. Elas podem gerar crises, e estas normalmente são inevitáveis, mas a crise também representa oportunidades. Diante de situações difíceis, pode-se sair fortalecido. O mesmo ocorre com as organizações. Empresas bem-estruturadas na gestão de pessoas conseguem recuperar-se mais facilmente, pois detêm o maior dos capitais: O CAPITAL HUMANO. 7 Seção 1.3 – Administração de talentos e capital intelectual nas organizações. O capital intelectual – Chiavenato O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Essa nova perspectiva do capital intelectual mostra que: 1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações precisam oferecer um trabalho desafiante, que agregue continuamente novas experiências e novos conhecimentos às pessoas. 2. O conhecimento proporcionado pelos funcionários e incrementado pelas empresas constitui a riqueza mais importante das organizações. 3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de RH para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los e aplicá-los adequadamente. 4. Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da organização. O êxito da organização depende deles. 5. As organizações estão se transformando rapidamente em organizações de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento, rentabilizá-lo e obter retornos. 6. Para serem bem sucedidas na Era da Informação, as empresas estão adotando a perspectiva do conhecimento e investindo fortemente nele. É uma questão de sobrevivência e de competitividade. Na verdade, é o capital intelectual e não mais o capital financeiro que determina o valor de mercado de uma organização. Desta forma, segundo Chiavenato, talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na antiguidade grega e romana. Denota alguém que se sabe fazer certa atividade com habilidade, engenho e sucesso. O talento está intimamente relacionado com a empregabilidade. A globalização da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnológico e os intensos programas de produtividade e de qualidade estão modificando o papel das pessoas nas empresas. Investir em gestão de talentos significa investir em aprendizado, avaliações constantes, criação de plano desenvolvimento, cumprimento de metas, e, assim, para acompanhar seus talentos, é importante que a empresa trace um ciclo de desenvolvimento. Segundo Cleo Wolff, consultora, é o maior legado de uma organização pode ter hoje em termos de vantagem competitiva é sem dúvida alguma o valor humano de sua equipe. São as pessoas que fazem a gestão do conhecimento, que desenvolvem novas oportunidades e soluções criativas para os desafios que o mundo dos negócios demanda atualmente. Outro conceito de talento é que a pessoa traz emsua bagagem um conjunto de privilegiado de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitude, que a diferencia das outra. 8 Conceitos e definições A origem do Capital Intelectual surgiu com a Sociedade do Conhecimento, caracterizadas por uma série de mudanças e transformações: Peter Drucker (1996), em seus trabalhos científicos analisou o poder da informação como originária de ações de sucesso, essenciais a criação e permanência das organizações no mercado. Quanto mais cedo obtivermos informações antecipadas, maiores serão as chances de criar, planejar, controlar, solucionar ou oportunizar o momento. Stewart (1998), afirma que o Capital Intelectual constitui a matéria intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. O capital intelectual engloba conhecimentos adquiridos e acumulados de uma organização, ou seja, os conhecimentos acumulados de uma empresa inerentes a pessoas, projetos, patentes, sistemas, metodologias e a interatividade do ativo humano para com a missão da empresa. Crawford (1994) norteia que numa economia do conhecimento, os recursos humanos e não o capital físico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizações, e a gerência deve maximizar a preparação de trabalhadores altamente especializados. Chiavenato (2004) Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes – seja sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas, etc. Pressupõe-se que: VALOR DE MERCADO = VALOR CONTÁBIL + CAPITAL INTELECTUAL. Ouve-se falar de competência como diferenciação e consequente vantagem competitiva para a organização. Surgem-se, a diferença entre a competência corporativa e competência humana. A Competência Corporativa é um conjunto de ações e tecnologias essenciais de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para execução dos objetivos estratégicos. A competência humana são conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função (comprometimento). Gerir pessoas é administrar complexidade. O ser humano é o ativo que exige maior atenção por parte das organizações, visto que são mutáveis e tem aspirações diversas, a interdependência do emocional e o físico. O gestor de RH tem por obrigação analisar os cargos e suas respectivas funções para traçar o perfil adequado, norteando o recrutamento e seleção. 9 Alguns exemplos e adjetivos que diferem, competência, habilidade e atitudes: Competência a) Noções técnicas b) Experiência na área de atuação c) Empreendedorismo d) Técnicas de comunicação, vendas, informática, etc Habilidades a) Liderar b) Gerenciar conflito c) Comunicação d) Poder da oratória e) Poder de síntese Atitudes a) Empatia b) Bom- humor c) Criatividade d) Concentração e) Boa memória, etc. Gerir pessoas é maximizar os recursos das instituições, aderindo a missão e visão, respeitando e cumprindo metas. Conclusão O Capital Intelectual para as organizações; uma riqueza tão importante e crucial quanto o capital estrutural/financeiro. O conhecimento proporcionado pelos funcionários, incentivado e valorizado pelas empresas constitui uma importante riqueza das organizações. Assim, as organizações deve investir em seus colaboradores através de programas de incentivos e com isso reter talentos, para que estes contribuam para o sucesso de suas empresas e constituam em uma vantagem competitiva frente aos concorrentes. Nesse contexto a ARH assume papel importante no desenvolvimento de estratégias que permitam conquistar, reter e motivar seus talentos e principalmente desenvolvê-los. Portanto, para que uma empresa desenvolva bons produtos e serviços, deve ser composta de um qualificado capital humano originado pelo conhecimento adquirido e experiência das pessoas, alcançando seus objetivos e aumentando a sua riqueza. 1 0 Seção 1.4 – Compreendendo a cultura e o clima organizacional – a valorização das diferenças. Uma pesquisa de Clima Organizacional proporciona a análise da organização a respeito do seu ambiente, assim como sobre o conjunto de condições que caracterizam o estado de (in)satisfação dos empregados na empresa. Logo, é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois permite a análise interna e externa da organização e o acompanhamento do estado de satisfação e comprometimento dos funcionários. Esse tipo de pesquisa constitui em um excelente instrumento de feedback e de intervenção organizacional, contribuindo para o conhecimento do funcionamento da empresa. A cultura organizacional molda atitudes e comportamentos dos colaboradores, ao mesmo tempo em que influencia o modo como a organização interage com seu ambiente. Seguindo para uma estabilidade, mas admiti mudanças de forma lenta, que vão incorporando novos elementos e experiências. Schein traz a seguinte definição de cultura organizacional: "é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas." (SCHEIN apud LUZ, 2003, p. 15). Nesse sentido, Luz (2003) define como um conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos compartilhados pelo membro de determinada organização, enfim, o conjunto de atributos físicos e psicossociais de uma organização que caracteriza o seu modo de ser e sua identidade. ASSIMILE- o clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou a realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento. Luz (2003) acrescenta que há três formas de o clima se revelar: 1 1 1. Bom – favorável, ou seja, quando há motivação, entusiasmo de todos os funcionários; 2. Prejudicado – desfavorável, ou seja, há comportamentos e situações que são percebidos de forma negativa, afetam o entusiasmo das pessoas; 3. Ruim – neutro, ou seja, o colaborador não apresenta interesse ou motivação, o que afeta sua produtividade. De acordo com os vários autores, como Coda, Chiavenato, Luz, entre outros, determinados comportamentos dentro da organização podem indicar problemas relacionados ao clima organizacional. São eles: Rotatividade de pessoal Absenteísmo Greves Indisciplina generalizada Conflitos interpessoais Desperdícios Reclamações diversas Problemas de saúde, ocasionando ausências. Vocabulário Ombudsman – ouvidor, é um departamento que serve como canal de comunicação entre a empresa e clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade. Lembre-se: Ambiente organizacional é resultado também das relações interpessoais entre integrantes daquela organização. De acordo com Schermerthorn et al., para que à gestão ligada à diversidade seja realmente efetiva, a empresadeve: Focar em obter o melhor talento possível; Desenvolver plano de carreira para todos os funcionários; Promover monitoramento de carreira por grupos de diversidade; Promover melhorias para posições de responsabilidade; Atribuir aos gerentes a responsabilidade pelas metas da diversidade; 1 2 Introduzir diversidade na alta gerência. Atenção: Cultura organizacional influencia diretamente no clima. As pessoas, em suas inter-relações, também colaboram para a formação do clima, especialmente se considerarmos que cada pessoa é diferente da outra em diversos aspectos. O desafio é gerir as pessoas buscando sempre as melhores condições para realização das tarefas. Lembre-se: o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação do colaborador com a empresa que inclui políticas de RH, modelos de gestão, missão da empresa, processos de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa – LUZ, 2003. UNIDADE II – PLANO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Seção 2.1 – Fundamentos e o Planejamento do recrutamento e seleção de Recursos Humanos. Saiba: o processo de agregar pessoas é um tema de extrema relevância e que merece atenção por parte dos gestores das organizações, pois é a partir das pessoas que a empresa atinge seus resultados. 1 3 Para Chiavenato (2014), recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair os candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Dessa forma, a empresa realiza, por meio da divulgação de suas necessidades de contratação, oportunidades de emprego a quem pretenda ocupa-la. E conforme Peter Ducker (apud. MAXIAMIANO, 2006), ao realizar um planejamento não se está escolhendo as decisões do futuro, mas as implicações futuras de decisões presentes. Apesar do recrutamento planejado ser o cenário ideal para toda organização, há dois motivos importantes que levam a organização a se engajar no processo de recrutamento: a emergência e a obrigação legal. Emergência – de acordo com MAXIMIANO, é praticado quando ocorrem situações de imprevistos: perda inesperada de funcionários, encomendas que podem não ser atendidas com as competências disponíveis. Obrigação legal – também segundo MAXIMIANO, trata-se do caso especifico do recrutamento planejado. Ex: ocupação de um % da empresa para cargos para pessoas com necessidades especiais e-ou cotas. Assim o processo de recrutamento pode ser definido a partir de três frentes: De acordo com Chiavenato, a seleção é uma comparação entre duas variáveis ou requisitos exigidos pela organização, em relação ao perfil das características dos candidatos que se apresentem na disputa pela oportunidade. IN T E R N O os canditados são buscados dentro da própria empresa; para Chiavenato, as vagas são preenchidas em forma de remanejamento de pessoal, promoções e transferencias. E X T E R N O é a forma de divulgação de uma vaga fora da empresa, para atrair candidatos externos. - Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades; M IS T O a empresa lança as duas formas, divulga a vaga no ambientes interno e externo. Essa pratica é comum quando a empresa quer ter agilidade na ocupação da vaga. 1 4 Lembre-se: para um processo de recrutamento que gere resultados satisfatórios, é preciso planejar e definir as etapas do trabalho. A escolha das fontes de recrutamento deve levar em consideração o público que se quer atingir, as características que se quer encontrar no candidato, ou seja, o perfil da vaga em aberto. Seção 2.2 – Métodos e Técnicas de Seleção Os processos seletivos para vagas em aberto sempre vem acompanhado pelo currículo. FIGURA 2 DE ACORDO COM CHIAVENATO, O CURRICULUM FUNCIONA COMO CATALAGO. Segundo Chiavenato, seleção é um processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização. Para Vieira (2012), a seleção consiste no processo sistêmico que tem por finalidade escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que contemple o perfil traçado pela empresa para ocupar o cargo em questão. Entenda que seleção e recrutamento são considerados duas etapas de um mesmo processo, a saber: a atração e o encaminhamento, de um lado e a escolha e decisão de admissão do candidato, de outro. 1 5 Entenda os Prós e Contra das entrevistas como etapa do processo seletivo: Prós – permitem contato direto com o candidato, se pode conhecer as diferenças individuais e permite avaliar o comportamento e as reações. Contras – a subjetividade da técnica, que acaba dando margem para erros, e variações. É difícil fazer comparações entre os candidatos e o entrevistador deve estar bem preparado, o que exige treinamento. Os tipos de entrevistas mais utilizados são: Milioni dá exemplos de como conduzir uma entrevista: Prepare o esquema de desenvolvimento, como vai iniciar, conduzir e concluir a entrevista; Estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou assunto; Elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e descritivas; Fale apenas o suficiente; Não caminhe em círculos, ir e voltar nas mesmas questões apenas confunde e gera perda de energia. Assimile – um processo seletivo envolve o uso de ferramentas que tornam mais assertivo e eficaz. Também é importante lembrar que é necessário um planejamento das etapas, com a escolha das melhores ferramentais para atingir os objetivos propostos. Padronizada • roteiro pré estabelecido •ex: você já trabalhor em equipe. Padronizada apenas nas perguntas •perguntas previamente elaboradas; permite respostas abertas. •ex: quais são suas habilidades... Livre ou não diretiva •entrevista totalmente livre, não especifica perguntas nem respostas. •ex: eu gostaria de ouvir um pouco de você. Por competencia •de acordo com Rabaglio, neste tipo de entrevista é feita a investigação do comportamento passado; as perguntas são planejadas para obter respostas que tenham contexto, ação e resulatdo. •ex: descreva uma situação em que bateu de frente... 1 6 Seção 2.3 – Resultados da seleção de pessoas De acordo com Chiavenato, o sistema de contratação pode ser considerado eficaz se utilizado o mínimo de recursos, esforços e tempo. Os resultados da seleção realizada com sucesso trazem outras vantagens econômicas, além de incrementar a produtividade por meio de: Adequação do colaborador ao cargo e consequente satisfação; Rapidez em se adequar e ajustar às novas funções; Melhora do potencial intelectual com a escolha sistemática dos melhores candidatos; Estabilidade no trabalho e redução da rotação de pessoal (turnover); Maior rendimento no trabalho; Melhores relações interpessoais no ambiente corporativo; Redução da necessidade de treinar para o desenvolvimento dos cargos. Assim, para Chiavenato esses elementos, quando somados, constituem um dos melhores meios de avaliar e controlar os resultados do sistema de recrutamento e seleção de recursos humanos. Para o consultor Roberto Wong, da Wong Consultoria Executiva, o que julga mais difícil é compreender o quesito viés subjetivo. Por subjetivo se quer dizer que não há uma razão, uma lógica que explique o porquê de simpatizar mais com um determinado candidato (A) em detrimento do outro (B). Neste caso,o que entra em jogo é a intuição, o feeling, a empatia. Para esta analise Wong dá três dicas em forma de perguntas: 1. Olhar nos olhos da pessoa e se perguntar se compraria o carro usado dela caso lhe fosse oferecido. A questão não é a compra em si, mas a reflexão sobre se confiaria nela o suficiente para sentir que não estaria levando gato por lebre. 2. Ainda olhando para a pessoa, se perguntar mentalmente: Eu levaria pessoa o meu círculo de amigos íntimos... ou seja, seria possível confiar a ela meus segredos mais profundos e segredos pessoais. 3. Por último, essa pessoa e você estão dentro do elevador no vigésimo nono andar de um prédio e na descida acaba a energia elétrica, e vocês ficaria confinados nesse espaço por duas três horas. Nessa situação de stress, ficaria tranquilamente ao lado dessa pessoa até serem resgatados... ou seja, seria um inferno já depois dos primeiros cinco minutos. Para Chiavenato, não é apenas o RH que participa da realização do processo, mas também supervisores, gerentes da área e até colaboradores. 1 7 Entenda – Efeito halo: em que se supervalorizam certos atributos enquanto se subestimam outros. Edward Lee Thorndike, psicólogo, atribuiu ao efeito halo uma primeira impressão global criada sobre uma pessoa. Nessa situação temos a tendência para captar as características que vão confirmar essa mesma impressão, como exemplo, se incialmente avaliarmos alguém como honesto, temos a tendência de lhe associar características positivas, tais como leal, sociável ou simpático. Saiba também como tornar o processo de contratação mais produtivo, uma vez que é importante considerar também fatores como: Analisar todas as respostas oferecidas pelo candidato na entrevista e na dinâmica de grupo; Pressa ao contratar pela necessidade de contar com o profissional em curto prazo pode representar um problema. Esse é um processo que exige cuidado ao ser executado e, do contrário, muitas informações podem passar despercebidas e causar engano na escolha; Contratar baseando-se apenas em indicações pode trazer vários transtornos, pois o candidato pode apresentar baixa qualificação para o cargo. Assimile – um processo de seleção gera resultados oriundos da aplicação de técnicas e ferramentas de auxílio para encontrar os candidatos mais qualificados. Essas etapas fazem parte e, ao realizar um processo investigativo, apoiado em instrumentos confiáveis, bem como pessoas preparadas para conduzi-lo, geram resultados positivos. O candidato ideal é aquele que apresenta a melhor aderência entre suas características e as necessidades apresentadas. Depois de feita a escolha, é necessário confirmar o interesse do candidato e informar sobre o andamento do processo seletivo. Lembre-se de que o planejamento é a chave do sucesso do processo seletivo. Cada etapa deve ser minuciosamente preparada, com a escolha de técnicas, recursos e espaços que garantam a obtenção dos objetivos previamente estabelecidos. 1 8 Seção 2.4 – A entrevista de Desligamento Considerações Importantes antes da Entrevista de Desligamento: A Entrevista de Desligamento será conduzida por um profissional da área de RH da empresa, realizada com todos colaboradores que estão saindo da empresa, seja contratado, profissional autônomo ou estagiário, que tenha pedido demissão ou foi demitido e, preferencialmente, logo após a comunicação do desligamento. O entrevistador deve observar, para um bom andamento da entrevista que este é um momento muitas vezes delicado e que, em algumas situações, o ex-funcionário encontra-se sensibilizado com o desligamento. É importante que a entrevista seja mais informal, como um bate-papo, porém em caráter confidencial e em local reservado. Como a Entrevista de Desligamento é um documento, deverá ser preenchida obrigatoriamente, em todos os campos (com exceção, é claro, no caso do ex-colaborador se recusar a responder as questões), com o parecer do RH é arquivada na pasta do ex-colaborador. O principal objetivo de se fazer uma Entrevista de Desligamento é, a princípio, dar apoio ao ex-colaborador (em caso de demissão) e colher o máximo de informações e/ou impressões que ele leva da empresa, problemas percebidos, sentimentos, contribuindo, assim, para o processo de melhoria da organização. Segundo Milioni (2012), apresenta objetivos claros, dentre eles está avaliar a satisfação e opinião do profissional quanto a: Processos e práticas gerais adotadas pela empresa; Conduta de liderança; Trabalho com a equipe; Condições do ambientes de trabalho. Além disso, pode-se avaliar se as políticas organizacionais precisam ser corrigidas e aperfeiçoadas ou mesmo melhor aproveitadas. O Outro aspecto relevante é o que trata de colher indicadores de qual imagem o ex-colaborador levará da organização e que de alguma forma, disseminará no mercado. 1 9 Existem certas considerações que servem de fundamento para a sua realização, de entrevista de desligamento, de acordo com Milioni: A entrevista de desligamento é uma fonte de conhecimento – esse tipo de entrevista traz para a organização informações valiosas que se referem à percepção do ex-colaborador quanto a valores, práticas e culturas em suas nuances formais e informais; Como sugestão, a entrevista de desligamento não deve acontecer no dia do desligamento, pois há fatores emocionais que certamente irão influenciar a exposição dessas percepções. Outra questão a ser observada é que a entrevista de desligamento deve ser realizada com todos os que saem da organização, seja por demissão ou solicitação do próprio funcionário. No caso do próprio funcionário, é importante conhecer as razões, como carreira, desafios, remuneração, estilo de gestão, cultura e clima organizacional, dentre outros motivos. ASSIMILE – Clima organizacional, é um indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes políticas de RH, modelos de gestão, processos de comunicação, valorização profissional. Assim, o clima reflete a forma como as pessoas são tratadas na organização e a entrevista de desligamento é parte de uma política de respeito e valorização dos colaboradores. 2 0 UNIDADE III – PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO Seção 3.1 – O mercado de trabalho e de recursos humanos. Ao contratar um novo funcionário é preciso que a empresa esteja preocupada com a capacitação e qualificação deste profissional para que ele possa vir a desempenhar suas atribuições da melhor maneira possível. Além de apresentar ao novo colaborador a estrutura da empresa, as pessoas que a compõe e qual será o seu local de trabalho, é preciso que a organização tenha um treinamento onde seja possível integrá-lo de modo eficiente. Um bom treinamento torna o profissional apto à realização de suas atividades. Outro diferencial é o auxílio de um coordenador ou do superior imediato. Quando acabamos de entrar em uma empresa ficamos com diversas dúvidas e até com receio de perguntar para não parecermos inexperientes, por isso, o profissional de RH deve promover um ambiente receptivo. Indicar alguém que seja agradável, tenha disposição e boa vontade para ficar dando suporte sempre que ele precisar é uma dica. O ideal é que esse acompanhamento seja mensurado, visando identificar os indicadores que o novo integrante atingirá. A empresa precisa analisar o desempenho, interesse, nível de responsabilidade, envolvimento do colaboradorcom os projetos e resultados. Importância de realizar um Treinamento de Integração na empresa – Desde o início do século XX, esse tipo de capacitação é realizado nas empresas. No entanto, esse treinamento visava apenas um aprimoramento dos aspectos operacionais para realização da atividade a qual foi designado, sem levar em conta os fatores psicossociais dos indivíduos e sua integração à organização e à equipe. Herança da Escola Clássica de Administração, embora ainda seja realizado nos dias de hoje por algumas organizações, esse tipo de capacitação mostrou-se ineficaz, devido a complexidade dos indivíduos e de suas relações interpessoais e com a organização. Com isso, o treinamento de integração na empresa passou a incorporar fatores como dificuldade de aprendizagem, necessidades e aspirações do novo colaborador, entre outros elementos. A nova abordagem do treinamento de integração na empresa vê o colaborador ser humano complexo e que quando satisfeito e motivado consegue colaborar com mais eficácia, tornando-se uma peça insubstituível para a engrenagem que move a empresa, provou-se essencial para o sucesso da organização. 2 1 SAIBA: Mercado de trabalho associa aqueles que oferecem força de trabalho àqueles que a procuram, em um sistema típico de mercado onde se negocia a fim de determinar os preços e as quantidades a transacionar. O seu estudo procura perceber e prever os fenômenos de interação entre estes dois grupos tendo em conta a situação econômica e social do país, região ou cidade. Nesse contexto, pode-se incluir as ofertas de trabalho relacionadas às empresas públicas, de economia mista, privadas, pessoas físicas, entre outras, com suas normas para remuneração, benefícios, carreira, condutas e a aptidão dos profissionais que desejam ingressar nestas. Sintetizando – Refere-se ao conjunto de pessoas que se candidatam a determinados empregos, habilitadas, isto é, que possuem conhecimentos e capacidades necessárias ao cargo. O mercado de trabalho e o mercado de RH se entrelaçam, de forma que apresentem vagas e candidatos disponíveis para o recrutamento e seleção de pessoal. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem consequências para os candidatos e organizações que nelas atuam, pois as organizações por fazerem parte de um sistema aberto, caracterizam-se pela rotatividade de pessoal (turnover). O absenteísmo, ou seja, a ausência física do empregado que pode se dar por vários motivos (afastamento, licença maternidade, acidente de trabalho, falta por motivos particulares, etc.), ou então pelo não comprometimento do empregado para com o seu trabalho e consequentemente para com a empresa. Como estruturar um Treinamento de Integração na Empresa Prepare um treinamento que seja condizente com as necessidades diárias da organização. Crie vivências, proponha desafios e acompanhe todos os resultados. Um bom treinamento, também requer um bom treinador. Geralmente nos espelhamos nas pessoas que nos orientam e nos dão suporte. Portanto, certifique-se que o treinador saiba ser atencioso, desempenhe as funções de líder e saiba transmitir bem os conhecimentos e exercícios necessários. Nunca se esqueça de que o principal fator que determinará o sucesso do treinamento e bom desempenho do novo funcionário está na coerência entre os valores e as ações da empresa. 2 2 Principais pontos a serem abordados É preciso que o conteúdo do treinamento seja completo, abordando todos os aspectos necessários para que o novo funcionário se sinta bem ambientado: Apresente ao novo colaborador os seus colegas de trabalho; Apresente a estrutura, departamentos, organograma e fluxograma; Apresente a Missão, Visão e os Valores; Apresente o manual do colaborador e como ter acesso a ele; Explique quais são os cargos e funções de líderes e colegas; Mostre qual é a hierarquia e a conduta que deve ser adotada na empresa; Explique benefícios e direitos que possui por fazer parte da organização; Deixe claro que o setor de RH está aberto para novas sugestões e projetos; Crie canais de comunicação direta entre os gestores e os colaboradores. Plano de Ação para o Treinamento de Novos Funcionários O primeiro passo e o mais importante na hora de desenvolver um treinamento é fazer um plano de ação. Este será um roteiro no qual consta o planejamento de todas as atividades que são necessárias para atingir o objetivo desejado. Por meio deste planejamento, o setor de RH e o líder devem guiar o novo colaborador, para que ele seja treinado adequadamente. É importante ressaltar ainda que, para cada setor da empresa tenha-se um plano de ação próprio, pois este documento será produzido com base na realidade diária do departamento, visando preparar o profissional com base em vivências. Desta forma, será possível aliar teoria à prática. Um treinamento para imersão de um profissional na empresa pode durar apenas algumas horas, dias ou várias semanas. Tudo vai depender do nível de complexidade do cargo, bem como das exigências técnicas, práticas e intelectuais exigidas para a função. Portanto, faça um treinamento que se adapte as reais necessidades da empresa e crie um forte senso de pertencimento para que o novo colaborador seja comprometido e engajado. Um bom treinamento deve conter Apresentação da história e da filosofia da empresa. Aulas teóricas sobre o cargo ou função a ser desenvolvida. Aulas práticas para o aperfeiçoamento de habilidades. 2 3 Desenvolvimento de competências desejadas pela empresa como, liderança, dinamismo, iniciativa, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, criatividade, etc. Essas são apenas algumas das muitas possibilidades que podem ser feitas para um treinamento mais eficiente, que integre o profissional tanto na empresa, quanto na sua equipe de trabalho. Mas lembre-se que para manter a alta performance dos colaboradores é preciso desenvolvimento contínuo. A empresa deve investir em capacitações e treinamentos de manutenção, a fim de aprimorar suas habilidades/competências e atualizá-los sobre as mais modernas e eficazes práticas do mercado. FIGURA 3 PRATICAS DE GESTÃO DE ACORDO COM O MERCADO DE TRABALHO. Dessa forma, a regra que vale para oferta e procura de vagas disponíveis para serem ocupadas determina o mercado de trabalho. Se as empresas estão oferecendo muitas oportunidades de emprego, então aquela que quer buscar candidatos tem que lançar atrativos, por exemplo, melhores salários, benefícios e compensações, de modo a atrair os melhores profissionais. Se o mercado está em baixa, ou seja, poucas vagas são lançadas no mercado. Assim sendo, o mercado de trabalho determina o comportamento das organizações. excessiva quantidade de vagas; competição entre empresas para obter candidatos; intensificação de investimentos em recrutamentos; redução das exigencias dos candidatos; enfase no recrutamento interno; orientação para as pessoas e seu bem-estar; intensificação de investimentos em beneficios sociais insuficiente quantidade de ofertas de vagas; falta de competição entre as empresas para obter candidatos; redução dos investimentos em recrutamento; aumento da exigencias dos candidatos; redução de investimentos em treinamentos; enfase no recrutamento externo; orientação para o trabalho para a eficiencia. M E R C A D O E M A L T A M E R C A D O E M B A IX A 2 4 FIGURA 4 COMPORTAMENTO DOS CANDIDATOS NO MERCADO DE RECURSOS HUMANOS.Ainda para Chiavenato, com as mudanças que vêm ocorrendo, surgem tendências no mercado de trabalho. São elas: A produção industrial tende a precisar de um menor número de pessoas devido a tecnologia; Crescem as oportunidades de emprego na área de serviços; Trabalho industrial é cada vez mais mental e menos braçal e, assim, valoriza-se o conhecimento; Maior automatização e robotização dos processos industriais; Aporte da tecnologia da informação na indústria; Conhecimento passa a ser o recurso mais importante; A inovação e a criatividade também são importante; Globalização da economia e do mercado de trabalho, que está cada vez mais mundial e menos local. A velocidade das mudanças que ocorrem no cenário econômico altera a configuração do mercado de trabalho. Atualmente, a produção de computadores e equipamentos, programas de * excessiva quantidade de candidatos; * competição entre candidatos para conseguir empregos; * rebaixamento das pretensões salariais; * dificuldade em conseguir emprego; * temor em perder o emprego atual e maior fixação no emprego; * baixo absenteismo; * o candidato aceita qualquer oportunidade de emprego; * orientação para sobrevivencia. * insufuencia de candidatos; * falta de competição entre os candidatos; * elevação de pretensão salarial; * facilidade em conseguir emprego; * vontade de deixar o emprego e menor fixação no emprego; * elevado absenteismo; * candidato escolhe dentre as diversas oportunidades de emprego; * orientação para a melhoria e desenvolvimento profissional. M E R C A D O D E R H E M O F E R T A M E R C A D O D E R H E M P R O C U R A 2 5 automação e softwares rende três vezes mais do que setor automobilístico, de acordo Chiavenato (2014). Com tudo isso, é possível observar que as mudanças refletem no mercado de trabalho. ASSIMILE: o mercado de trabalho muda de acordo com diversas variáveis externas, como: cenário econômico, as tecnologias, as novas formas de trabalho, entre outras. Tudo isso causa necessidades também na mão de obra, portanto, atinge o mercado de recursos humanos. Com relação às empresas, estas devem considerar que as oportunidades de trabalho, escassas ou não, exigem sempre mais competências dos candidatos. Por outro lado, as pessoas estão se profissionalizando cada vez mais, apresentando-se competitivas, com sólida formação e habilidades para assumir as funções as quais se propõem. Conforme apresentado, investir em programas de integração pode ser considerado um diferencial que coloca a empresa em posição de destaque perante aos candidatos que preparam e buscam a valorização de sua contribuição. De acordo com Fidelis e Banov (2007), sociabilizar os funcionários é uma estratégia que visa ao aprendizado e tem por objetivo levar o recém contratado a conhecer a empresa, sua história, valores e perspectivas. Seção 3.2 – Princípios e elementos de integração de pessoas na organização. A integração é um treinamento para inserir o novo colaborador no contexto profissional que se inicia, e também pode ser chamado de socialização. Os programas de integração são realizados para que o novo colaborador conheça a cultura, os costumes organizacionais, valores, princípios que norteiam os negócios e ações diárias. Assim, Pontes (2008), cada empresa tem seu modo de ser, suas políticas, padrões de comportamentos de todos aqueles que pertencem àquela organização, portanto nunca haverá uma empresa igual a outra, considerando-a em seu aspecto social. Home office – é uma expressão inglesa que significa TRABALHO EM CASA. É um conceito de modelo empresarial muito adotado devido à globalização da economia e aumento da terceirização de serviços, o que acaba mudando o perfil do emprego e do local de trabalho. 2 6 Percebe-se que os fundamentos básicos para a interação entre as pessoas e as organizações são: 1. Que as organizações percebam e compreendam que: Para uma organização existir são necessárias pessoas; Os colaboradores têm percepções, interesses e necessidades individuais e coletivas; Os colaboradores têm papel fundamental no resultado da organização (fracasso ou sucesso) representando inclusive o Capital Intelectual; Devem constantemente educar, planejar e integrar os colaboradores. 2. Que as pessoas percebam e compreendam que: As organizações têm missão, visão e objetivos gerais e específicos; Elas passam a maior parte do tempo nas organizações e que devem manter uma relação harmônica e produtiva na organização; Elas devem agregar valor à organização, sendo inclusive responsáveis pelo resultado da organização (fracasso ou sucesso). Neste contexto os fundamentos básicos estão contidos na própria relação de interação: pessoas X organizações. Dois aspectos devem ser levados em consideração ao tratar da integração de pessoal: 1. É sobre a adaptação da empresa – Pontes (2008), a adaptação nem sempre é fácil... 2. É sobre a adaptação ao trabalho que será desenvolvido. Para Pontes, há duas partes no programa de integração: 1. Ambiental Pessoal – programa com menor duração, realizado pelo departamento de RH. Nessa fase Pontes sinaliza os seguintes aspectos: História da empresa; Produtos e/ou serviços da empresa; Modo de produção; Principais políticas e procedimentos; Conduta esperada do novo colaborador; Benefícios oferecidos; Possibilidade de carreira; Política salarial. 2. Integração de pessoal – este tipo de programa é bem mais amplo e demorado. Visa facilitar a integração do novo colaborador à equipe de trabalho e também fazê-lo entender a cultura da empresa. 2 7 Entenda: socializar ou integrar os novos colaboradores resulta em uma fonte de satisfação, como aponta Silva e Fossá (2013), que afirma que quanto mais acolhido for o colaborador, maiores são as chances de sucesso na trajetória profissional dentro da empresa. FIGURA 5 PRINCIPAIS ITENS UTILIZADOS EM PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO. Cada empresa, ao elaborar um programa de integração, deve levar em consideração suas necessidades, apresentando todos os itens de forma clara e transparente. É essencial realizar a integração do novo colaborador, porém, também é preciso atentar-se que os colaboradores mais antigos também necessitam das informações. O mundo organizacional sobre impacto das mudanças que ocorrem em toda sociedade e, sendo assim, é natural que as organizações tenham que realizar adaptações. Dessa forma, os programas de integração devem ser utilizados em vários momentos e devem contemplar todos os colaboradores da organização. 2 8 Atenção!!! Para que os colaboradores aceitem os programas implantados na empresa, é necessário que fiquem claros os objetivos e como ocorrerá o programa. As pessoas, ao se sentirem ameaçadas, tendem a negar ou rejeitar novos desafios. Ao aplicar o programa para colaboradores veteranos, é fundamental, deixar claros os benefícios que todos terão a partir da nova ferramenta. Seção 3.3 – Técnicas e etapas de um programa de integração. O treinamento de integração é tão importante quanto um processo de recrutamento e seleção assertivo, segundo Weiss (2006, p. 117) este treinamento visa “adaptar o novo colaborador à empresa contratante, facilitando seu processo de socialização no novo cenário de aprendizado no qual ele inicia suas atividades profissionais”, ou seja, o colaborador precisaser acolhido da melhor forma possível, como diz o ditado “à primeira impressão é a que fica”. A socialização do novo colaborador com a cultura da empresa e com as atividades que irá desempenhar é muito importante, se nesta etapa o mesmo for mal recebido ou mal orientado, o resultado será traduzido em retrabalho ou desligamento do colaborador. As empresas precisam entender como este processo é delicado e importante, pois toda a trajetória do colaborador será baseada no primeiro dia de trabalho e como ele foi acolhido pela empresa e seus membros. •qdo o profissional assume uma determinada função na empresa, é comum que tenha duvidas de como executá-la. •duvidas sanadas no primeiro momento retem melhores resultados futuros. Adaptar-se as novas atribuições •as novas tarefas aprendidas com alguém que o colaborador possa contar nos casos de necessidade. Não adianta nada informar como deve ser feito e não acompanharo trabalho do novo funcionário. Aprender novas tarefas •serão aplicadas de tempos em tempos sobre o desempenho do novo colaborador. Isso é fundamental, também, para eveitar equivocos e corrigir rapidamente o que não esteja sendo executado de acordo com as expectativas. Criar sistemas de avaliações •suporte necessário para sanar duvidas e acompanhar o colaborador em seu trabalho. Oferecer suporte 2 9 De acordo com Carvalho (apud BOOG; BOOG, 2007), um trabalho é considerado redondo quando o seu pessoal souber realizar com mínimo de adequação o trabalho necessário. Sendo assim, treinar se faz estratégico, já que dispor das competências necessárias é essencial ao negócio. Cabe a organização orientar esse novo colaborador, ensinando-lhe como deve ser realizado o trabalho, ou dando-lhe tempo para que aprenda sozinho ou com terceiros. Como pode-se notar, cada organização estabelece como fazer a integração, no entanto, veremos os tópicos que normalmente são apresentados em programas de integração: FIGURA 6 OS TOPICOS APRESENTADOS CONTEMPLAM O QUE O COLABORADOR PRECISA SABER SOBRE A EMPRESA E SEU TRABALHO. INTEGRAÇÃO Conhecendo a empresa Apresentar os valores, missão e visão da empresa Direitos e Deveres RH - informações sobre o contrato de trabalho Sitemas de informações e comunicação Processos produtivos e serviços Relação da empresa com o Meio Ambiente e Responsabilidade Social Final do processo - apresentar ao novo colaborador sua equipe de trabalho. JOB ROTATION – pratica de organizações para aproveitamento de colaboradores para outras funções. Chiavenato, visa expandir habilidades, conhecimentos e capacidades do colaborador, e ao aprender novas funções, e, assim verificar em setor seu talento será mais proveitoso. 3 0 Seção 3.4 – Cases de programas de integração – vivenciando o novo. Programas de Integração facilitam a adaptação de quem está chegando na empresa Depois de dias de suspense, finalmente você recebe a tão esperada notícia: foi o escolhido para ocupar a vaga disputada com inúmeros outros candidatos. Claro que o primeiro dia é de pura comemoração, mas... já imaginou seu primeiro dia na nova empresa? Sente um friozinho na barriga ao pensar nas horas iniciais no desconhecido ambiente de trabalho? Ansiedade, na verdade, é um sentimento comum para qualquer um, mas o problema é quando a sensação passa dos limites. Alguns profissionais chegam a desistir da oportunidade ou levam muito mais tempo do que o normal para adaptar-se quando os primeiros contatos no novo emprego não são bem conduzidos. A fase de adaptação costuma ser delicada para qualquer profissional. No entanto, pode ser superada com êxito caso receba a atenção adequada. O ideal é que essa fase seja acompanhada por um programa de integração, responsável pela socialização do profissional. Temos também no campo da integração as NR´s, onde as mesmas regulamentam e fornecem orientações sobre procedimentos obrigatórios relacionados à segurança e saúde do trabalhador. Vamos citar alguns cases de programas de integração: NR 18 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção – Esta NR estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de SEGURANÇA, que objetivam a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de trabalho na indústria da construção; A NR 4 estabelece os critérios para organização dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT), de forma a reduzir os acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais. Para cumprir suas funções, o SESMT deve ter os seguintes profissionais: médico do trabalho, engenheiro de segurança do trabalho, enfermeiro do trabalho, técnico de segurança do trabalho, auxiliar de enfermagem do trabalho, em quantidades estabelecidas em função do número de trabalhadores e do grau de risco; NR 5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) – As empresas privadas, públicas e órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CLT Artigo 164 Inciso 5.6|5.6.1|5.6.2|5.7|5.11 e Artigo 165 inciso 5.8) A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como objetivo a 3 1 prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador; NR 9 estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho; NR 32 tem por finalidade estabelecer as diretrizes básicas para a implementação de medidas de proteção à segurança e à saúde dos trabalhadores dos serviços de saúde, bem como daqueles que exercem atividades de promoção e assistência à saúde em geral. Para fins de aplicação desta NR, entende-se como serviços de saúde qualquer edificação destinada à prestação de assistência à saúde da população, e todas as ações de promoção, recuperação, assistência, pesquisa e ensino em saúde em qualquer nível de complexidade. Um programa de integração na área hospitalar ocorre em dois momentos distintos, sendo que se inicia com a informações gerais sobre o hospital e, posteriormente, o treinamento é setorial. Em geral a apresentação é feita em 8 horas, o pessoal da enfermagem passa por um treinamento com duração mínima de 7 a 10 dias, com carga horária mínima de 42 a 60 horas, conforme necessidade da gerencia de enfermagem e quantidade de participantes em cada turma. Todo o material é apostilado e entregue ao colaborador para consulta. Além de tudo isso, podem ser utilizados indicadores que monitoram a validade do programa de integração, como: Turnover – período de 90 dias e suas causas de desligamento; Total de horas-homem treinamento investidas por categoria; Media do aproveitamento teórico-prático do treinamento admissional da equipe de enfermagem com avaliação de 45-90 dias; Avaliação sobre o treinamento admissional da equipe de enfermagem (satisfação quanto ao programa oferecido aos condutores do treinamento). Esse exemplo mostra que a empresa pratica ambientação caso os funcionários sejam da áreaadministrativa, por exemplo, mas, no caso da enfermagem, trata-se de um programa de integração, que é um programa mais demorado, com etapas a serem comprimidas. Neste caso, ocorre o treinamento visando, além da adaptação, a uma formação técnico-prática sobre as funções a serem executadas. 3 2 Em resumo – cada empresa pode e deve realizar seu próprio método de aplicação dos programas de integração ou ambientação. O mais importante é aplicá-lo, e isso independe do porte da organização. O que influencia diretamente é a cultura organizacional. Esse é um dos grandes desafios dos profissionais que atuam com gestão de pessoas. 3 3 UNIDADE IV – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – PCO Conceituando a unidade. O QUE É PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL? A pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta para mensurar o Clima Organizacional em um dado período. Entende-se por Clima Organizacional a esfera psicológica que envolve a relação entre a empresa e seus funcionários, tal relação é moldada por um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho que podem ser mensuradas pela PCO. O clima organizacional é percebido direta ou indiretamente por todos aqueles que trabalham na organização, dessa maneira cabe a PCO revelar de que maneira e em que grau os diferentes aspectos do clima organizacional estão interferindo na satisfação dos trabalhadores. A pesquisa de clima pode se utilizar de diferentes metodologias de acordo com as especificidades do cliente: Aplicação de questionários; Grupos focais; Entrevistas. POR QUE A PCO É IMPORTANTE? A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta de diagnóstico que fornece uma valiosa base de dados para que a partir dela sejam executados planos de ações (gestão do clima) que irão aumentar a satisfação dos trabalhadores o que certamente irá trazer melhores resultados para a empresa, uma vez que o clima organizacional afeta o desempenho individual e este por sua vez o desempenho das organizações. A ferramenta pode ser entendida como uma poderosa estratégia de mensuração do clima organizacional que fornece subsídios para a tomada de decisões. Além disso, com a execução dos planos de ação, espera-se que sejam substancialmente reduzidos os problemas apontados pela pesquisa. 3 4 SITUAÇÕES QUE DEMANDAM PCO Recomenda-se que a PCO seja realizada anualmente para monitorar o clima organizacional. Além disso, alguns indicadores nos revelam a necessidade imediata da aplicação de uma PCO, são eles: Alta rotatividade de funcionários; Absenteísmo; Elevados índices de adoecimento; Desperdícios; Elevados índices de acidentes de trabalho; Falta de funcionários comprometidos e indiferentes à empresa; Falta de motivação da equipe de trabalho; Conhecer quais são os fatores que estão afetando negativamente a empresa; Elevados índices de conflitos organizacionais. RESULTADOS ESPERADOS Fornece uma base de dados que retrate de forma detalhada o clima organizacional e construir planos de ação para tornar o clima organizacional mais satisfatório. A amplitude dos planos de ação depende do quanto a empresa está disposta a investir na gestão do clima organizacional, podendo minimizar problemas como desperdícios, absenteísmo, conflitos no trabalho, desmotivação e até mesmo a criação de equipes de alta performance e um ambiente propício para a inovação. Seção 4.1 – Fundamentos da Metodologia da PCO e as Ferramentas de PCO Entenda – a satisfação organizacional faz-se necessário e com isso deve-se entender alguns fatores que influenciam: A cultura organizacional é um dos fatores, onde reúne políticas internas, crenças, valores éticos e morais que influenciam no comportamento organizacional, tornando o clima mais positivo ou mais negativo (ROBBINS, 2005). Outro aspecto é a motivação. Uma das abordagens mais difundidas sobre a motivação e marcada pela pirâmide Maslow – criada por Abraan Maslow nos anos de 1940, chamada por ele como a teoria da motivação humana. Maslow destaca uma hierarquia de necessidades que devem ser satisfeitas para a completa realização do ser humano. As necessidades são dispostas na seguinte ordem: I. Fisiológica; II. Segurança; III. Social; IV. Estima; 3 5 V. Auto realização. FIGURA 7 PIRAMIDE DE MASLOW Segundo Maslow, para que ocorra a satisfação, as necessidades devem ser alcançadas uma após a outra. De acordo com Mihály Csikszentmihályi (1998), a motivação está associada ao conceito de fluxo. Ou seja, as pessoas quando imersas em atividades que sentem prazer, realizam melhor esta atividade. Csikszentmihályi (1998) – analisou casos de pessoas de sucesso e concluiu que o fluxo sempre acontece quando: I. O desafio proposto por determinada atividade era compatível com as aptidões do indivíduo; II. A tarefa não só era exequível, mas também ampliava sua capacidade e demandava concentração absoluta; III. Só o equilíbrio razoável entre habilidade e dificuldade levava o indivíduo ao fluxo. Resume-se então, que quando o indivíduo está em fluxo, ou muito satisfeito, quando os desafios propostos estão coerentes com as habilidades de que dispõe para realiza-los. 3 6 As preferências quanto ao tipo de trabalho variam de pessoa para pessoa, pois, enquanto alguns preferem um trabalho mais rotineiro e padronizado, outros produzem mais nas situações de incertezas e ambiguidade (ROBBINS, 2005). O ambiente organizacional é percebido pelos colaboradores de maneira única, e saber o que pensam é fundamental para a boa gestão de pessoas. Autores como Chiavenato, Wagner III & Hollenbeck (2003), entre outros, afirmam que a insatisfação do colaborador com a empresa gera consequências, como a redução de compromisso organizacional, perda de produtividade e desmotivação. Além disso, aumento do número de absenteísmo e rotatividade, o que implica dizer que os funcionários faltam mais ao trabalho ou deixam a empresa em busca de novas oportunidades. De acordo com Nantes, consultor da Endeavor, o clima organizacional está entre os principais pilares para o crescimento de uma empresa, pois o clima bom proporciona colaboradores engajados em seus trabalhos, o que, por consequência, leva a empresa a um clima inovador, o que gera vantagens competitivas. Tudo isso junto gera valor ao negócio, logo, conhecer o clima organizacional faz parte da estratégia competitiva. De Jackson (2011), são várias as razões pelas quais perdem seus colaboradores. Entre elas estão excessiva burocracia organizacional, falha na identificação de trabalhos que o colaborador possa desenvolver com paixão, falta de políticas de desenvolvimento de carreira, pouca clarezas sobre a importância do trabalho desenvolvido e, finalmente, questões ligadas à liderança. Assimile – assim como sentimos ao nosso redor frio ou calor, úmido ou seco; também percebemos o ambiente ao entrarmos em uma organização. É possível perceber se há tensão no ar ou se os colaboradores estão satisfeitos, se apresentam bom humor, se sorriem. No entanto, para de fato constatar tais sentidos aplica-se o PCO, que constitui a ferramenta de gestão de pessoas na organização. Lembre-se que todos os colaboradores devem ser esclarecidos sobre qualquer mudança que gere impactos relevantes, já que a faltade informação gera medos e percepções equivocadas. A prática da gestão de pessoas representa um ciclo contínuo. Cuidar das pessoas é um desfio constante. A pesquisa de clima organizacional deve contemplar assuntos que tragam retorno sobre as percepções e a satisfação do colaborador em relação à organização. 3 7 Seção 4.2 – Instrumentos de pesquisa na prática: Os modelos de formulários Em uma organização, muitas são as formas de manifestação de como está o clima organizacional. De acordo com Luz (2003), no dia a dia é possível que se encontrem sinais de que o ambiente é percebido como bom ou ruim. Essas manifestações denotam o clima e a cultura da organização. De acordo com Souza (citado por LUZ, 2003), a cultura influencia o clima organizacional. O autor também cita outros fatores externos que causam o impacto, como problemas sociais, pessoais e familiares. Levando –se em consideração ao que Luz disse, devemos salientar a avaliação dos dados quantitativos e qualitativos. TÉCNICAS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL São três as técnicas utilizadas para a pesquisa sobre o clima da empresa: Questionário, Entrevista e painel de debate. I. A entrevista – é uma ferramenta que requer mais tempo, pois é realizada individualmente; II. Painel de debates – se mostra mais econômico, por ser feito com diversas pessoas ao mesmo tempo. Em geral reúne entre 5 a 10 pessoas que vão conversar com o avaliador expondo o que determina o tema; III. Questionário - É a técnica mais utilizada na pesquisas formais de clima. Suas características são: Custo relativamente baixo; É mais aceito pelos respondentes, pelo fato da empresa usar a preservação do anonimato. Isso garante maior a credibilidade da técnica; Permite o uso de questões abertas ou fechadas; Não utiliza um número elevado de questões, pois questionário longo leva a desmotivação do respondente, podendo comprometer suas respostas. São empregadas em torno de 40 a 80 perguntas. Com esse número de perguntas podemos avaliar, satisfatoriamente, as variáveis a serem pesquisadas; Permite o sigilo, o anonimato a respondentes, essa é a mais importante característica. Assimile – para que chegue aos resultados desejados, a pesquisa de clima organizacional deve ser aplicada de maneira séria e dentro de um planejamento cuidadoso. É importante frisar que a PCO é uma ferramenta de gestão valiosa para tomada de decisões, que atende aos interesses gerais. 3 8 Seção 4.3 – Montagem da PCO, as técnicas de análise e a decisão. O objetivo é observar o clima organizacional da empresa. O propósito é sugerir um modelo de intervenção no clima da organização e tratar sobre as variáveis que o afetam positiva ou negativamente, por consequência, visando à melhoria contínua do ambiente de trabalho, a melhoria da qualidade de vida no trabalho, o aumento da motivação e do comprometimento dos empregados com o resultado da empresa. A empresa precisa conhecer o que pensam e o que sentem seus funcionários, em relação ás diferentes variáveis que afetam o clima, são eles: o salário, o trabalho que realizam o relacionamento com os colegas e o superior, a estabilidade no emprego, os benefícios, entre outras. A partir de agora, serão associadas etapas para a montagem e a aplicação da pesquisa organizacional. 1ª etapa: obtenção da aprovação e do apoio da direção 2ª etapa: planejamento da pesquisa 3ª etapa: definição das variáveis 4ª etapa: montagem e validação do instrumento de pesquisa 5ª etapa: parametrização 6ª etapa: divulgação da pesquisa 7ª etapa: aplicação e coleta da pesquisa 8ª etapa: tabulação da pesquisa 9ª etapa: emissão de relatório 10ª etapa: divulgação dos resultados de pesquisa 11ª etapa: definição de planos de ação Assimile – os resultados com a pesquisa permitem à organização tomar decisões e realizar ações de melhoria. Para Luz, o gerenciamento do clima é uma função gerencial, e gestores dispostos podem aumentar a rentabilidade dos negócios e a qualidade de vida do trabalhador. 3 9 Seção 4.4 – Divulgação dos resultados e relatórios de PCO: Ações referentes aos resultados encontrados. Após a tabulação dos dados e análise dos resultados, chega o momento de realizar o relatório, que deve ser o mais completo possível. Sugere-se gráficos e comentários, como forma eficaz, de demonstração de resultados. FIGURA 8 EXEMPLO DE GRÁFICO SOBRE O RELACIONAMENTO ENTRE COLEGAS DE TRABALHO. FIGURA 9 EXEMPLO DE GRÁFICO DE AMBIENTE DE TRABALHO 4 0 FIGURA 10 Os exemplos mostram como informações condensadas em gráficos e textos auxiliam no momento de apresentar os resultados à direção da empresa, para conhecimento e decisões a serem tomadas sobre o clima organizacional. Bons Estudos!!!! Simoni D. Quirino
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