adm orçamentaria 1

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Administração Orçamentária e Controladoria
Seção 1Seção 1
Prof. Maiko Palmeira
2017/12017/1
Papel da Controladoria
 “A Controladoria tem por objeto a identificação, mensuração,
comunicação e a decisão relativas aos eventos econômicos Elacomunicação e a decisão relativas aos eventos econômicos. Ela
deve ser a gestora dos recursos da empresa, respondendo pelo
lucro e pela eficácia empresarial.”
Armando CATELLI
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Bases teóricas da Controladoria
Teoria da
Teoria da 
Teoria da 
Mensuração
Teoria da 
Decisão Informação
CONTROLADORIACONTROLADORIA
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Contabilidade Financeira x 
Gerencial (Controladoria)
Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Usuários Externos e internos  Internos
( )
(principalmente os 
externos)
Objetivos Prover dados e informações Prover dados e informaçõesObjetivos Prover dados e informações 
para que os usuários 
externos realizem a sua 
análise financeira, avaliação 
Prover dados e informações 
para que os usuários 
internos planejem, 
monitorem, e tomem , ç
da empresa, etc.
,
decisões de curto, médio e 
longo prazos
Características da Objetiva verificável Subjetiva relevante semCaracterísticas da 
informação fornecida
Objetiva, verificável, 
relevante, e restrita aos 
princípios contábeis 
geralmente aceitos
Subjetiva, relevante, sem 
restrições e que pode até 
mesclar dados financeiros 
com operacionaisgeralmente aceitos com operacionais
Perspectivas dos relatórios Histórica Futura, com dados 
históricos e expectativas
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Empresa é um sistema aberto que 
interage com outros
Sociedade Governo Clima recursos
g
Sociedade, Governo, 
Sindicatos
Clima, recursos 
naturais, demografia
Insumos, materiais, 
pessoas, máquinas, 
informações, etc.
EMPRESA Produtos e serviços
Cultura educação Acionistas, Clientes, Cultura, educação, 
tecnologia Concorrentes, Fornecedores
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Desafios atuais da Controladoria
 Aumento da pressão do mercado: hipercompetição global exige maior grau
de acerto nas decisões
 Revolução da tecnologia da informação mais informação a baixo custo Revolução da tecnologia da informação: mais informação a baixo custo;
tarefas repetitivas são eliminadas, exigindo capacidade mais analítica do
gestor
 Movimento de descentralização da gestão: aumento do poder dos gestoresMovimento de descentralização da gestão: aumento do poder dos gestores
exige maior conhecimento e visão do negócio
 Movimento de integração da empresa: gestão da cadeia de valor, gestão por
equipes multifuncionais, supply chain managementq p , pp y g
 Boom de empresas abrindo capital (IPO): como minhas decisões geram valor
o acionista?
 Internacionalização: Companhias abertas brasileiras adotaram o padrão IFRSç p p
a partir de 2010
 Pressão por ética e governança corporativa: Lei Sarbanes‐Oxley, Novo
Mercado
 Crescimento da remuneração variável: remuneração com base em resultados
 Drucker: a nova contabilidade gerencial está transformando “gestores
funcionais” em “gestores de negócios”
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Hierarquia do Planejamento dos 
Negóciosg
Metas
Objetivos
Missão
Vi ãVisão
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WYMIWYG
 What You Measure Is What You Get (O que você mede é o que
você obtém)você obtém)
 Objetivos só são atingidos se forem mensuradosObjetivos só são atingidos se forem mensurados
adequadamente. Por isso a Controladoria é essencial para a
gestão dos negócios e desempenho empresarial.
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Processo de Planejamento e 
Gestão
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Operacional
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• Execução
• Controle
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Programação
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Controladoria na organização
Presidente
CEO
Diretor de Diretor Diretor TecnologiaDiretor de 
Operações
COO
Diretor  
Financeiro
CFO
Diretor Tecnologia 
da Informação
CIO
...
Controladoria Tesouraria
Controller Tesoureiro
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Controladoria e o Sistema de 
Informação Gerencial
Planejamento 
e controle
Escrituração 
e auditoria
ç
e controle e auditoria
A ditoria e controle
Contabilidade 
Auditoria e controle 
interno
Acompanhamento
Gestão riscos
Controle 
patrimonial
tributária
Contabilidade 
custos
Acompanhamento
Contabilidade 
societária
patrimonial
Orçamentos
custos
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ERP e Controladoria
 Dada a complexidade do mundo atual e para cumprir sua
missão a controladoria necessita de sistemas que capturemmissão, a controladoria necessita de sistemas que capturem,
integrem, e tratem os dados e informações geradas na
organização, daí a premência de um sistema computadorizado
como os ERP (Entreprise Resource Planning), ou Sige (Sistema
Integrado de Gestão Empresarial).
 Sistemas de BI (Business Intelligence) e DW (Data Warehouse)
ã l d ERP i f õ í i tátisão acoplados ao ERP para prover informações aos níveis tático
e estratégico da organização.
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Por que Valor para o Acionista?
 Globalização e desregulamentação dos mercados de capitais
 Fim dos controles sobre capitais e câmbio Fim dos controles sobre capitais e câmbio
 Avanços em tecnologia de informações
 Maior liquidez no mercado de títulos Maior liquidez no mercado de títulos
 Melhoria na regulação dos mercados de capitais
 M d d tit d d õ i ti Mudança de atitude das novas gerações para poupar e investir
 Expansão dos investimentos institucionais
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Value Based Management
 Gestão Baseada em Valor (Value Based Management) conceito
que envolve:que envolve:
 Planejamento estratégico
 Alocação de capitalç p
 Orçamentos operacionais
Mensuração de desempenho
 Remuneração dos administradores
 Comunicação interna e externa (mercados financeiros)
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Criação de Valor
 Empresas criam valor para seus acionistas quando investem em
projetos produtos tecnologias ou estratégias em que aprojetos, produtos, tecnologias ou estratégias em que a
expectativa seja a de gerarem maiores retornos do que o custo
do capital.
 Acionistas tornam‐se mais ricos toda vez que empresas se
envolvem em projetos com Valor Presente Líquido (VPL)
positivo, ou Taxa Interna de Retorno (TIR) maior que seu custo
de capital (CMPC).
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Empresa Está Gerando Valor?
 Primeiro modelo que busca responder a questão é o de Valor
Econômico Adicionado / Economic Value Added (EVA)Econômico Adicionado / Economic Value Added (EVA)
 O EVA considera o custo de todo o capital, enquanto o lucro
líquido divulgado nas demonstrações financeiras consideraq g ç
apenas o custo mais visível de capital – os juros – ignorando o
custo do capital próprio.
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EconomicValue Added ‐ EVA
O lucro que é de real interesse para o investidor é o lucro após 
deduzidos os custos do capital empregado Este lucro édeduzidos os custos do capital empregado. Este lucro é 
usualmente chamado de Valor Econômico Adicionado 
(Economic Value Added). 
EVA =
+ Vendas
‐ Custos Operacionais (incluindo impostos)p ( p )
‐ Custo do capital empregado (=CMPC x Capital Investido)
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EVA e Valor das Ações – Valor Adicionado
Valor
dValor 
de
de
Mercado
=   CMPC
EVA
CMPC
EVA
1
...
)1(
1
de
Mercado 
das
Adicionado=
das
Ações Valor
Patrimônio
Líquido
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Líquido
EVA e Valor das Ações – Valor Perdido (Destruído)
Valor
d
Valor 
de
Mercado
=  


CMPC
EVA
CMPC
EVA
1
...
)1(
1
do
Patrimônio 
Perdido=
Líquido
Valor
de Mercado
das Ações
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das Ações
Estratégia
 Múltiplas são as definições possíveis para o conceito de
Estratégia:Estratégia:
 “A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e
dos objetivos de longo prazo de uma dada empresa bem como a
adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à
consecução dessas metas.” ‐ Alfred Chandler, Jr.
 “O t t té i t d f li i t d dê i d “O termo estratégia pretende focalizar a interdependência das
decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do
comportamento de uns e de outros.” – Thomas C. Schelingp g
 “Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e sequências de ações de uma organização em um todo
” H Mi bcoerente.” ‐ Henry Mintzberg
 “ A Estratégia competitiva é algo associado a capacidade de se ser
diferente ” Michael Porter
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diferente. Michael Porter
Formulação de Estratégias (Análise SWOT)
Análise Ambiental
Concorrentes
Análise Interna
Know-how tecnológicoConcorrentes
Clientes
Fornecedores
Regulamentação
Know how tecnológico
Know-how de produção
Know-how de marketing
Know-how de distribuiçãog ç
Fatores sociais e políticos
o o de d st bu ção
Know-how político
Oportunidades 
e Ameaças
Pontos Fortes e 
Fracos
Harmonização de capacidades 
internas com oportunidades externas
Estratégia Competitiva
da empresa
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Fonte: Adaptado de Porter (1980).
Vantagem Competitiva
 Para Porter: toda empresa busca uma estratégia para obter
vantagem competitiva sustentável no setor em que atuavantagem competitiva sustentável no setor em que atua
 A análise das oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos
pode ser efetuada a partir da estrutura do setorp p
 5 forças determinam a rentabilidade de um setor:
 Ameaça de novos entrantesç
 Poder de negociação dos fornecedores
 Poder de negociação dos compradores
 Ameaça de substitutos
 Rivalidade entre empresas concorrentes
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Por que Balanced Scorecard 
(BSC)?
 Gestores da maioria das empresas usam medidas financeiras
para alocar capital entre suas Unidades
( )
para alocar capital entre suas Unidades.
 Também podem usar medidas semelhantes para avaliar como
suas unidades operacionais usam seu capital financeiro e físicop p
para criar valor para os acionistas.
 Sistemas de controle financeiro, incluindo orçamentos,
continuam a ser largamente usados.
 Na era da informação: empresas precisam criar valor a partir de
seus ativos intangíveis, da mesma forma que a partir de seus
ativos físicos e financeiros.
B ã i ili ã Busca‐se então um sistema que possa auxiliar na mensuração e
gestão de ativos intangíveis.
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O BSC – Histórico 
 Criado na década de 90 por R. Kaplan e D. Norton
 Divulgado a partir de artigos na HBR e livros posteriores Divulgado a partir de artigos na HBR e livros posteriores.
 Adotado em 50% das empresas americanas listadas na Fortune
1000 (pesquisa da Consultoria Bain & Co)1000 (pesquisa da Consultoria Bain & Co)
 Adotado em muitas das grandes e médias empresas no Brasil.
 As ferramentas de gestão existentes foram concebidas para
gerenciar taticamente, não estrategicamente. Daí o surgimentogerenciar taticamente, não estrategicamente. Daí o surgimento
do BSC para disseminar a estratégia pela organização.
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As quatro perspectivas do BSC
 Financeiro:
 Como o sucesso é medido pelos nossos acionistas? Como o sucesso é medido pelos nossos acionistas?
 Clientes:
 Como nós criamos valor para os clientes? Como nós criamos valor para os clientes?
 Interno:
 Em que processos internos precisamos ser excelentes para Em que processos internos precisamos ser excelentes para
satisfazer nossos clientes e acionistas?
 Aprendizado e crescimento:p
 De que capacidades dos empregados, sistemas de informações e
clima organizacional precisamos para melhorar continuamente
i l õ li ?nossos processos internos e relações com clientes?
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Bibliografia
 Básica:
—PADOVEZE Clóvis Luís CONTROLADORIA ESTRATÉGICA E—PADOVEZE, Clóvis Luís, CONTROLADORIA ESTRATÉGICA E
OPERACIONAL. 3ª edição. São Paulo: CENGAGE Learning, 2012.
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