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Aula 5 Canais de distribuição
Selecionando os Membros dos Canais de Marketing
As empresas com uma estrutura de canal direto não precisam preocupar – se com as decisões de seleção. Considerando que as suas tarefas não demonstram a necessidade do uso de intermediários, não precisam de seleção de membros.
As empresas com intensidade estrutural na distribuição seguem a regra geral: quanto maior a intensidade de distribuição, menor a ênfase na seleção de membros do canal. Essas empresas, geralmente, colocam seus produtos em qualquer estabelecimento lógico na tentativa de preencher todo o mercado e tornar os seus produtos amplamente disponíveis.
Inversamente, considerando as empresas que adotam a distribuição mais seletiva, apontam a necessidade de forte ênfase na seleção de membros. Para esses fabricantes, a seleção de distribuidores e critica, representando a junção em que o fabricante tem maior controle e oportunidade no campo para assegurar o sucesso de vendas de seus produtos disponibilizados dos intermediários. 
Em geral, se um canal e estruturado para enfatizar a distribuiçao intensiva em vários níveis, esses intermediários incluídos como menbros de canal são selecionados apenas na extensão de seus negócios para aumentar as suas vendas e cumprir com seus compromissos.
Processo de Seleção
O processo de seleção dos membros do canal consiste em quatro etapas básicas:
Identificação dos membros potenciais do canal.
Aplicação de critérios de seleção para determinar a adequação dos membros do canal.
Transformação dos membros potenciais do canal em membros reais.
Avaliação dos membros do canal.
Identificação dos membros potenciais do canal
Existe uma infinidade de fontes disponíveis para ajudar os interessados a encontrar os membros potenciais. As mais citadas, em ordem de importância, são as seguintes:
Organização de vendas de campo – Isso se aplica muito às empresas que possuem forças de vendas próprias para visitar intermediários. Sejam atacadistas ou varejistas, os vendedores externos representam excelente fonte para a identificação de novos membros do canal. Os vendedores geralmente estão em posição privilegiada para conhecer os membros de canal potenciais em seus territórios, mais do que qualquer outra pessoa da empresa. Por exemplo, empresas que vendem seus produtos por intermédio de atacadistas esperam que seus vendedores de campo em cada território identifiquem atacadistas potenciais.
Fontes Comerciais – Associações comerciais, revistas setoriais, publicações empresariais e patronais, publicações técnicas, outras empresas que vendem produtos relacionados ou similares, feiras comerciais são fontes de informações valiosas sobre intermediários potenciais. No Brasil, a ABAD - Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados publica a revista Distribuição, voltada para os distribuidores, e a revista Abastecimento, mais voltada para o varejo. Também promove eventos e feiras anuais. No site do Instituto de Desenvolvimento do Varejo tem muitos links disponíveis com informações. Em função da estrutura sindical brasileira, todos os setores possuem representações e publicações. 
investigação de Revendedores – Muitas empresas conhecem membros de canal potenciais por meio de investigações diretas dos interessados em trabalhar com suas linhas de produtos. Normalmente, essas empresas que recebem grande número de informações sobre membros do canal potenciais são as mais prestigiadas em seus respectivos setores.
Clientes – Algumas empresas procuram os clientes dos intermediários potenciais como fonte de informações. Os fabricantes relatam que muitos clientes estão dispostos a dar opiniões francas sobre os intermediários que os visitam. Este é um dos melhores meios para o fabricante obter informações sobre intermediários potenciais a partir de clientes. Pode fazer um levantamento formal e informal entre os vários distribuidores em suas áreas de mercado. Os usuários finais podem fornecer informações relevantes sobre forças e fraquezas sobre os membros de canal potencial.
Propaganda – Anúncios em revistas setoriais e publicações técnicas oferecem outra abordagem para a identificação de membros de canal potencial.
Feiras Setoriais e Comerciais – As feiras e convenções podem ser ricas fontes para a identificação de membros do canal potencial. Muitas associações comerciais, atacadistas e varejistas fazem feiras e convenções anuais em que numerosas organizações desses canais participam. Ao visitar uma feira ou convenção, um fabricante pode ter acesso a uma ampla variedade de membros de canais potenciais reunidos no mesmo local e na mesma hora.
Existem, também, outras fontes úteis para a localização de intermediários potenciais:
Câmaras de comércio, bancos e corretores de imóveis locais;
-listas telefônicas classificadas ou páginas amarelas;
-solicitações de mala direta;
-contatos de candidatos anteriores;
-consultores independentes;
-corretores que vendem listas de nomes de empresas;
-bancos de dados empresariais;
-internet.
Aplicação de critérios de seleção para determinar a adequação dos membros do canal
Depois de obter uma lista de possíveis candidatos, a etapa seguinte é avaliá-los utilizando critérios de seleção. A empresa deve desenvolver um conjunto de critérios para a seleção dos membros do canal. Alguns analistas de canal desenvolveram listas com critérios de seleção.
A lista de critérios de seleção de Brendel é ainda muito utilizada. Essa lista de 20 questões de seleção é a seguinte:
1. O distribuidor deseja realmente nossa linha ou está interessado apenas em razão da escassez atual?
2. Ele é bem estabelecido?
3. Qual a sua reputação entre os seus clientes?
4. Qual a sua reputação entre os fabricantes?
5. Ele é agressivo?
6. Em quais outras linhas similares ele trabalha?
7. Qual a sua situação financeira?
8. Ele tem condições de oferecer descontos em suas faturas?
9. Qual o tamanho de suas instalações?
10. Ele mantém um estoque adequado de peças para serviços?
11.A quais clientes importantes ele vende ?
12.A quais clientes importantes ele não vende ?
13.Ele mantém os níveis de preços ?
14. Ele fornece demonstrativos de vendas ?
15. Que território ele realmente cobre,com os seus vendedores?
16. Seus vendedores são treinados?
17. Quantas pessoas ele mantém em trabalho de campo?
18. Quantos funcionários mantém internamente?
19. Acredita em cooperação ativa, treinamento e promoção de vendas?
20. Que instalações possui para essas atividades?
Outro conjunto de critérios de seleção é fornecido por Shipley, baseado em um estudo de 70 fabricantes dos Estados Unidos e 59 do Reino Unido. O estudo baseou-se em 12 critérios agrupados em três categorias básicas:
Fatores de vendas e de mercado
a)Conhecimento do mercado
b)Cobertura de mercado
c)Número e qualidade do pessoal de vendas
d)Frequência de visitas de vendas
Fatores de produtos e serviços
a)Conhecimento do produto
b)Instalações de serviços e de estocagem
c)Qualidade do pessoal de serviços
Fatores de risco e de incerteza
a)Entusiasmo pelo produto
b)Sucesso anterior
c)Custos envolvidos
d)Extensão dos negócios com concorrentes de fabricantes
e)Históricos de carreiras dos executivos
Pegram dividiu os critérios em várias categorias, baseado em pesquisa com mais de 200 fabricantes norte-americanos e canadenses. Serão apresentadas 10 delas para oferecer uma visão geral dos tipos de critérios.
1. Condições Financeiras e de Crédito – Quase todos os fabricantes incluídos no estudo mencionaram como critério vital as condições de crédito e financeiras dos intermediários.
2. Força de Vendas – A maioria das empresas também mencionou a capacidade de vendas dos intermediários como critério criticamente importante. Isso ficou demonstrado através dos requisitos: a qualidade dos vendedores, o número real de vendedores empregados e a competência técnica dos vendedores em atuação.
3. Linhas de Produtos – Os fabricantes classificaram os produtos em quatro linhas de produtos intermediários:produtos concorrentes, produtos compatíveis, produtos complementares e qualidade das linhas vendidas. Os fabricantes tentavam evitar linhas de produtos diretamente concorrentes. Muitas vezes, atacadistas e varejistas, de fato, vendem produtos diretamente para seus concorrentes. Os fabricantes preferem intermediários que vendem produtos compatíveis, isto é, quaisquer produtos que, por definição, não concorrem diretamente com as suas linhas. Os fabricantes, em geral, procuram intermediários que vendem linhas iguais ou melhores do que suas próprias linhas.
4. Reputação – Os fabricantes certamente eliminarão os intermediários potenciais que não desfrutam de boa reputação em suas comunidades. Por exemplo, para os intermediários varejistas, a imagem da loja é um componente extremamente crítico de sua reputação global. Essa pode ser uma razão suficiente para evitar a seleção desse varejista como membro do canal.
5. Cobertura de Mercado - A adequação do intermediário para cobrir um território geográfico que o fabricante gostaria de atingir é um critério muito importante. Os fabricantes tentarão obter a melhor cobertura territorial com sobreposição mínima já exercida pelos intermediários existentes.
6. Desempenho de Vendas – A avaliação feita aqui é que se o intermediário potencial pode conquistar a participação de mercado máxima que o fabricante espera. O fabricante, sem dúvida, vai procurar dados detalhados do desempenho de vendas do intermediário em análise para obter uma avaliação objetiva de sua eficácia. Algumas avaliações objetivas desta natureza darão ideia do nível de desempenho do intermediário potencial.
7. Sucessão Gerencial – Muito intermediários são gerenciados por famílias ou pelo próprio dono e, especialmente no atacado, são pequenas empresas independentes. Assim, a continuidade dos negócios fica duvidosa. O critério de sucessão é importante para evitar problemas futuros.
8. Habilidade Gerencial – Este fator é de extrema relevância na avaliação de intermediários potenciais. Muitos fabricantes nem levam em consideração um candidato quando a qualidade da gestão tem um nível muito baixo. A habilidade da administração em cuidar de seus recursos humanos é uma boa indicação, principalmente quando fica demonstrada a preocupação com seleção, organização, treinamento e política de retenção de vendedores.
9. Atitude – Esse critério fica demonstrado pelo grau de agressividade, iniciativa e entusiasmo nos negócios. Acredita-se que essas qualidades estejam diretamente relacionadas ao sucesso a longo prazo na venda dos produtos do fabricante.
10. Tamanho – É uma suposição importante a de que os grandes intermediários sejam mais bem-sucedidos, mais rentáveis, mais bem estabelecidos e trabalhem com competência as linhas de produtos. Normalmente, é mais bem equipado com escritórios, pessoal, instalações, tecnologia do que o pequeno intermediário. Deve ser um critério importante de análise.
Transformação dos membros potenciais do canal em membros reais
Embora as listas de critérios apresentadas não sejam aplicadas para todas as empresas e em todos os casos, são muito valiosas porque ajudam a detectar muitas áreas de consideração importante para a seleção de membros do canal. Cada empresa, então, deve desenvolver o seu próprio conjunto de critérios de seleção, baseada em objetivos, tarefas e políticas próprias. Assim, podemos transformar algumas alternativas de intermediários potenciais em parceiros de negócios.
A maioria deles se ajustaria às quatro áreas seguintes:
Linhas de Produtos – Uma boa linha de produtos com forte potencial de vendas, boa margem e lucros. Se os fabricantes puderem oferecer isso, pouco mais será necessário para atrair intermediários potenciais para contratação. Os fabricantes de marcas conhecidas e respeitadas levam uma ampla vantagem sobre os menos conhecidos. Os fabricantes dos produtos menos conhecidos devem ressaltar os benefícios de trabalhar com eles e os resultados que poderão ser alcançados.
Propaganda e Promoção – Os intermediários também têm expectativa de obter apoio promocional dos fabricantes. O fabricante que veicular programas de propaganda obtém a adesão imediata dos intermediários. Fatores como concessão de propaganda, campanhas cooperativas, material de ponto de venda e displays indicam forte apoio aos membros do canal.
Assistência Gerencial – Os intermediários precisam perceber que o fabricante está comprometido em apoiá- los, principalmente para a venda dos produtos. A assistência gerencial pode envolver outras áreas, incluindo programas de treinamento, análise e planejamento financeiro, análise de mercado e da concorrência, procedimentos de controle de pedidos e de estoques. A extensão da assistência varia amplamente em relação ao tipo e abrangência do canal envolvido.
Negociação e Relacionamento – Um relacionamento de canal ocorre entre organizações de pessoas e, assim, é um sistema social sujeito às mesmas interações comportamentais e aos processos característicos de todos os sistemas sociais. O fabricante deve demonstrar aos membros do canal que está interessado em estabelecer um bom relacionamento, construído na base da confiança e preocupação não apenas com os negócios, mas no relacionamento entre pessoas. Isso permite uma visão de “ganha ganha” nos resultados dos negócios.
Avaliação dos Membros do Canal
A avaliação dos membros do canal é parte complementar do processo de seleção de intermediários. Periodicamente, o fabricante deve avaliar o desempenho dos intermediários em relação aos padrões acordados como cumprimento dos níveis de vendas, níveis médio dos estoques, tempo de entrega aos consumidores, tratamento dado às mercadorias perdidas ou danificadas, cooperação em programas de treinamento e promoções.
	
	O que é desenho de canal
Refere-se às decisões que envolvem o desenvolvimento de novas estruturas de canais onde não há nenhum anteriormente ou a modificações de canais existentes.
Aula 5 administração de compras e suprimentos
“O objetivo principal de um estreitamento das relações com fornecedores é criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva” (JURAN, 1992).
O relacionamento com fornecedores pode ser feito através de uma abordagem tradicional ou através de uma abordagem mais evoluída. Na abordagem tradicional, há uma busca pelo fornecedor de menor preço. Na abordagem evoluída, a busca é por negócios em conjunto.
Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos, compensação financeira justa pelo trabalho, seriedade no relacionamento e contratos corretos.
Um dos pontos importantes para a avaliação do grau de relacionamento empresa e fornecedores reside nas situações em que eles oferecem colaborações e ajudas excepcionais, fazendo grande esforço para atender aos pedidos de compra do cliente.
A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é um dos elementos-chave do sucesso desses relacionamentos. Se a empresa garante um volume sistemático de compra, o fornecedor poderá, a partir dessa segurança, fazer opções de investimento com maior tranquilidade, comprando equipamentos que reduzirão seus custos ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor estará diretamente ligado ao da empresa-cliente, e as vantagens recíprocas serão imensas.
Relação tradicional versus parceria
Relação tradicional
Competição
Desconfiaça
Conflito de interesses
Receio em assumir riscos
Interesse de curto prazo / visão imediatista de ganhos
Postura reativa
Hierarquia / comunicação vertical
Qualquer favorecimento transforma-se em dívida a ser cobrada depoisParceria
Cooperação
Confiança
Compartilhamento de competências
Compartilhamento de riscos/ganhos
Interesses comuns de longo prazo
Postura proativa / transparência
Relacionamento interpessoal / empresarial
Contraparte como sócio
Veja abaixo que a aproximação com os fornecedores se dá, progressivamente, em etapas:
Aproximação de fornecedores
Indenificar os insumos chave		estratégia diferenciada	
Atrair melhores fornecedores	criar novos graus de relacionamento
	Consolidar parcerias
Historicamente, o relacionamento clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos é marcado por um comportamento distante, individualista e às vezes conflituoso, no qual cada empresa planeja e executa suas atividades de forma isolada.
A abertura comercial, a desregulamentação e aumento do comércio internacional aumentaram a competição global.
O consumidor está mais exigente em termos de qualidade, variedade e preço.
As empresas estão revendo suas antigas práticas de relacionamento.
Nos seus esforços para reduzir custos, aumentar a eficiência e competividade, as empresas são induzidas a relacionar-se com os demais integrantes de cadeia de suprimentos.
Nova postura que se caracteriza pela cooperação e troca intensiva de informações.
Maior visibilidade na cadeia. É possível reduzir estoques e melhorar o nível de serviço.
Surgiram iniciativas denominadas Programas de Resposta Rápida (PRR) para melhorar a competitividade, através do  gerenciamento da informação ao longo da cadeia, uso intensivo de  tecnologia da informação e a utilização do conceito de parceria entre o fornecedor e comprador.
São considerados Programas de Resposta Rápida (PRR):
JIT – Just in Time
JIT II – Just in Time II
QR – Quick Response – Resposta Rápida
CR – Continuous Replenishment – Reposição Contínua
CRP – Continuous Replenishment Program – Programa de Reposição Contínua
VMI  - Vendor Managed Inventory – Estoques Gerenciados pelo Fornecedor
ECR – Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor
CPFR - Collaborative Planning Forescasting and Replenishment – Planejamento, Previsão e Reposição Cooperativos
Veja as características de alguns dos programas de resposta rápida no quadro abaixo:
	Programa
	Quem decide a reposiçao
	Como de cide a reposiçao
	
Propriedade dos estoques
	Como o fornecedor utiliza os dados da demanda
	
CR
	
cliente
	Previsão de vendas e independencia do fornecedor
	clientes
	Aprimorar previsão de vendas e sincronizar as operações 
	CRP
	Fornecedor
	Com base na posição de estoque. O nível de reposição e decidido em conjunto
	Fornecedor cliente
	Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo
	ECR
	Fornrcedor
	Com base na posiçao de estoque. O nível de reposição e decidido em conjunto
	Fornecedor cliente
	Atualizar posição de estoques e modificar nível de reposição em conjunto com varejo
	CPFR
	Fornecedor
	Com base na posição de estoque. Onivel de reposição e decidido em conjunto
	Fornecedor cliente
	Aprimorar previsão de vendas e sincronizar operações com a participação
Do cliente
	VMI
	Fornecedor
	Com base na nessecidade liquida projetada
	Fornecedor cliente ou consignado
	Gerar previsão de vendas e projetar necessidade liquida
	JIT II
	In plant
	De acordo com o sistema de suporte á desiçao do cliente
	Fornecedor cliente
	Aprimorar previsão de vendas e sincronizar as operações 
Considerações sobre os Programas de Resposta Rápida
IT – Just-In-Time
Depois da 2ª Guerra Mundial, um funcionário da Toyota produzia nove vezes menos que a Ford. Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota Motor Corporation, que na década de 50 criou a filosofia/conceito JIT, um dos dois pilares do “Toyota Prodution System”, para combater desvantagem em relação aos seus rivais americanos em termos de custo e na necessidade da redução do custo de produção para haver margem de lucro.
Necessidade de proximidade física do fornecedor para garantir entrega no prazo.
Necessidade de entrega material num horário específico.
Necessidade de o próprio fornecedor aplicar também o JIT na sua empresa.
Redução das entregas atrasadas, que antes da implementação do JIT era de 40%, pois o JIT é muito dependente da entrega das matérias-primas no tempo certo.
Obter vantagem competitiva significa ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor. A vantagem pode ser atingida com sistema JIT:
A confiança permite melhorar a qualidade dos produtos finais de ambos e gerar benefícios mútuos nas negociações em todos os níveis.
 Atendimento ao cliente,quando um fornecedor favorece seu cliente, está simultaneamente favorecendo a si mesmo.
Melhoria continua, A gerência deve criar sistemas que encorajem a busca do uso mais eficiente dos recursos de manufatura, sempre considerando as necessidades dos clientes e colaboradores.
Fornecedor cliente,Na interação fornecedor-cliente, o JIT estabelece um alto nível de confiança nas relações cliente-fornecedor.
Integração e otimização,Para integrar e otimizar as atividades da manufatura, reduzindo as funções desnecessárias que não agregam valor ao produto ou aquelas funções desenvolvidas para compensar falhas ou ineficiências.
A confiança permite melhorar a qualidade dos produtos finais de ambos e gerar benefícios mútuos nas negociações em todos os níveis.
JIT-II: É a extensão do JIT para fora da empresa. O fornecedor disponibiliza um recurso para trabalhar nas instalações do seu cliente (in-plant), de modo a tomar  decisões relacionadas à programação de produção e aquisição, desta forma substituindo as funções de comprador e do planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor.
CPR - Programa de Reposição Contínua: Parceria entre participantes do canal de distribuição.
Há mudança do método tradicional de reposição baseado em pedidos econômicos para a reposição baseada em estimativa de demanda. É um programa que dispara a produção e o movimento de um produto quando um produto idêntico é comprado pelo consumidor.
A base do programa é a operação cooperada entre fornecedor e varejista que permita otimizar a cadeia de suprimentos. A proposta visa  reduzir custos e oferecer um sistema com resposta mais eficiente ao cliente, adicionando valor.
QR – Quick Response: Teve origem no JIT. Aplica-se à cadeia de suprimentos. Surgiu no setor têxtil americano. Visa substituir método empurrado pelo método puxado para reposição de estoque. Aumenta a competitividade logística baseada no tempo (desenvolver sistemas de resposta rápida e eficaz).
QR é uma expressão que envolve sistemas logísticos de informação e princípios JIT.
Tornaram o Quick Response possível:
- O compartilhamento de informações (como EDI);
- A padronização e utilização de códigos de barras (leitores de códigos de barras);
- O uso de EPOS (electronic point of sales).
As diretrizes do QR são:
- Aceitar que os clientes e produtos são dinâmicos e desafiam constantemente a organização às respostas rápidas;
- Concentrar menos esforços em previsões de médio/longo prazo;
- Apostar na inovação da cadeia de suprimentos;
- Ter flexibilidade para contingências;
- Responder rapidamente apoiado por consultas exaustivas  às informações.
Os pilares do QR são:
- Alianças e grupos de trabalho como método habitual de operação;
- Informação como apoio para tomada de decisão; compartilhar informações com membros da cadeia de suprimentos;
- Sistemas de controle e lideranças menos burocráticos; 
Compromisso com a mudança contínua.
ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor:
Surgiu no setor de supermercados como resposta ao Wal Mart e novos modelos de lojas. No Brasil, foi introduzido em 1997.  É um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfação ao consumidor e minimizar custos.
Consiste na troca de informação precisa, usando um sistema eletrônico. Os membros devem atuar de forma integradapara eliminar desperdícios, oferecendo um elevado nível de serviços, como atendimento, pontualidade, variedade de produtos, entre outros. Gera economia pela redução de custo através de toda cadeia e ganhos financeiros pelo aumento da produtividade.
EDI – Troca Eletrônica de Dados
Os Programas de Resposta Rápida utilizam a troca eletrônica de dados.
EDI é o processo no qual os documentos relacionados com as transações comerciais e financeiras das empresas são trocados eletronicamente de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente.
O processo viabiliza troca de documentos para integrar sistemas de informação. Como resultado, obtém-se uma comunicação mais ágil entre empresas e um relacionamento comercial mais eficiente.
É uma evolução natural das TIC’s dentro das organizações e surge para substituir a documentação em papel nas atividades comerciais e/ou administrativas por documentos digitais.
Benefícios Estratégicos
Maior competitividade: 
devido à melhoria do serviço e redução de custos, a empresa fortalece a relação com clientes atuais e pode conquistar novos clientes.
diminuição dos tempos: 
as transações eletrônicas são muito mais rápidas que as tradicionais, reduzindo os tempos de resposta da cadeia.
Melhoria no serviço aos clientes e no relacionamento com fornecedores:
pontualidade nas entregas, notificação prévia do envio, redução no tempo de transporte e de pagamentos.
Benefícios operacionais
Diminuição dos Erros: redução da intervenção humana.
Redução dos Custos Associados aos Estoques: devido à resposta rápida aos pedidos.
Redução dos Custos Administrativos: dados não são reintroduzidos em cada etapa. Liberação de recursos humanos e técnicos para atividades de maior valor.
Diminuição de Papel: redução nos custos com material de escritório, custos postais e de telecomunicação. 
Comercio colaborativo
Uso de tecnologias digitais para permitir que as empresas possam planejar, projetar, desenvolver, gerenciar, pesquisar produtos e serviços. 
A colaboração ocorre dentro das organizações ou entre elas.
Uma plataforma de colaboração pode ser definida para auxiliar a comunicação e colaboração entre: 
- A empresa e suas unidades, divisões;
- A empresa, seus parceiros, seus clientes.
Os benefícios são a redução de custos, maior eficiência, maior retenção de clientes devido a estoques menores por toda cadeia, aumento das vendas, número reduzido de exceções, custo menor dos materiais e aumento da vantagem competitiva.
Ex.: Compartilhando informações entre fornecedores e revendedores: O varejista Wall-Mart fornece informações sobre vendas ao fabricante Procter&Gamble (P&G). A Procter &Gamble passa a ter informação sobre a demanda. O Wall-Mart faz adequação de seus estoques.  Colaboração revendedor-fornecedor: A Target Corporation criou extranet para conectar 20.000 revendedores para atividades de e-commerce usando o InterBusiness Partnet Extranet da GE.
Aula 4, contabilidade de custos
Métodos de avaliação de estoques
Existem três tipos de critérios de avaliação de estoques: PEPS e UEPS são dois critérios para determinar o valor do estoque final de uma empresa. Para determinar o valor do estoque em uma determinada data, foram criados diversos métodos de avaliação de estoques como o PEPS, UEPS, CMP.
Peps-Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (do inglês, FIFO - First In, First Out) - as compras para reposição de estoque são feitas em diversas datas e estas compras são registradas no estoque pelo custo de aquisição. As primeiras compras são as primeiras a sair no momento da venda. Para cada venda haverá a respectiva baixa do estoque pelo preço de custo e com isso o valor do estoque fica atualizado pelo valor das últimas entradas.
Ueps - Último que Entra, Primeiro que Sai (do inglês, LIFO - Last In, First Out) - as últimas compras que entram são as primeiras que saem. Por consequência, o valor do estoque final do período é valorizado pelas primeiras compras, tendendo a aumentar o valor do estoque comparando com método PEPS.
CMP - (Custo Médio Ponderado) - é o método mais utilizado no Brasil. Consiste em analisar o estoque pelo custo médio de compra, verificado em cada entrada de mercadorias, ponderando-se as quantidades acrescentadas pelas anteriormente existentes.
Tipos de Inventários
Existem dois tipos de inventário: o periódico e o permanente.
PERIODICO
Os lançamentos de entrada e saída são efetuados ao fim do período. Ocorre quando os estoques existentes são avaliados na data de encerramento do balanço, através da contagem física. Optando pelo inventário periódico, a contabilização das operações que envolvem mercadorias pode ser efetuada utilizando a Conta Mercadorias Mista ou a Conta Mercadoria Desdobrada.
Permanente
Cada evento de entrada ou saída gera um lançamento. É aquele em que há um controle de forma contínua do estoque, pois se dá a baixa do custo das mercadorias vendidas a cada operação de venda. A conta Mercadorias, a qualquer momento, reflete o valor das mercadorias que se encontram em estoque. No Inventário Permanente, é indispensável a utilização de um instrumento extracontábil, a Ficha de Controle e Avaliação de Estoque, também chamada de Ficha de Estoque. Por meio da Ficha de Estoque, acompanha-se a movimentação física e contábil das mercadorias.
Inventario periódico
Conta mista britanica
Existe apenas uma única conta, a de Mercadorias, que registra todos os fatos pertinentes ao RCM:  vendas, compras, estoque e CMV. É denominada conta mista, pois mescla em seu interior contas patrimoniais (estoque) e de resultado (RCM).
Conta mercadorias desdobrada- Nesta forma de registrar os fatos que envolvem mercadorias, cinco contas são utilizadas para se registrarem as operações que envolvem mercadorias, são elas:  mercadorias, compras, vendas, CMV e RCM.
Inventario permanente
Registro das operações de vendas
Na Ficha de Controle de Estoque, o valor das compras deve ser efetuado na coluna Entradas. Na escrituração contábil, debita-se uma conta representativa de Mercadorias, e creditam-se Caixa, Banco Conta Movimento ou Fornecedores.
Registro das operações vendas	
O preço pelo qual as mercadorias foram vendidas é levado a registro na escrituração contábil, mediante débito da conta Caixa, Bancos Conta Movimento ou Duplicatas a Receber, creditando-se a conta Receita de Vendas. O preço pago pelas mercadorias vendidas (preço de custo) deverá ser registrado na coluna de saídas da Ficha de Controle de Estoque, ensejando, na escrituração contábil, o seguinte lançamento: débito da conta Custo das Mercadorias Vendidas, creditando-se a conta representativa dos estoques (Mercadorias em Estoque).
Sistema ABC dos estoques
Alguns itens do estoque podem representar elevado um valor em relação aos demais. O controle ABC dos estoques consiste na divisão dos estoques em grup
Grupo a
Os estoques de maior valor terão um controle mais rigoroso que os demais. A empresa pode inventariar esses estoques toda semana, todo mês ou até diariamente.
Grupo b
Os estoques que, em termos de valor, não são tão relevantes quanto os do grupo anterior, mas representam, também, elevada aplicação de recursos, poderão ser inventariados mensalmente, trimestralmente ou semestralmente.
‘grupo c
Os estoques numerosos, mas, que têm valor imaterial, podendo ser inventariados por ocasião do balanço.
Apuração do Custo da Mão de Obra Direta (MOD)
É o custo de qualquer trabalho humano diretamente identificável e mensurável com o produto.  Exemplo: salários, inclusive os encargos sociais (13º, férias, FGTS, INSS) dos empregados que trabalham diretamente na produção.
Diferença entre mão de obra direta e indireta
Se um operário opera uma máquina, na qual é produzido um tipo de produto de cada vez, esse operário será considerado mão de obra direta – MOD.  Suponha a seguinte situação: um operário opera uma máquina, na qual são fabricados vários produtos.  Se conseguir medir o tempo de produção de cada produto por meio de controles, então a mão de obra é direta.  Se, por outro lado,não conseguir e tiver que utilizar qualquer critério de rateio para apropriar a mão de obra aos produtos, então ela será mão-de-obra indireta – MOI.
Encargos Sociais
São os gastos da empresa incidentes sobre a folha de pagamento que não correspondem a um trabalho efetivo do funcionário. Os encargos sociais se dividem em: gastos sem contraprestação de serviço e contribuições sociais.
Gastos sem contraprestação de serviço
São as obrigações das empresas relativas as suas empregados sem que eles tenham ficado à disposição da empresa. Exemplos:  férias, 13º salário, descanso semanal remunerado, feriados.
São os encargos dos empregados para formação de fundos para o desenvolvimento de atividades sociais
Aula 4 canais de distribuição
Continuação da aula 4 copiado no caderno
Geografia de Mercado – Refere-se ao tamanho geográfico do mercado, sua localização física e sua distância do produtor ou fabricante. As tarefas básicas que surgem quando se trata da geografia do mercado se constituem no desenvolvimento de uma estrutura de canal que cubra adequadamente os mercados em questão e permita um fluxo eficiente de produtos para esses mercados.
Tamanho do Mercado – O tamanho do mercado é determinado pelo número de consumidores existentes neste  mercado. Sob o ponto de vista do canal, quanto maior o número de clientes individuais, maior o tamanho de mercado. 
Densidade do Mercado - O número de unidades compradoras (consumidoras ou empresas) por unidade de superfície determina a densidade de mercado. Um mercado  com 1.000 clientes em uma área de cem quilômetros quadrados é mais denso que um outro que contém o mesmo número de clientes em uma área de 500 quilômetros quadrados. 
2. Variáveis de Produto, as mais frequentes e citadas são:
Volume e Peso
Perecibilidade
Valor Unitário
Grau de Padronização
Técnico Versus Não Técnico
Novidade
a) Volume e Peso – Produtos pesados e volumosos têm custo de manuseio e transporte muito altos em relação a seu valor. A estrutura de canal para esses produtos deve, como regra geral, ser a menor possível. 
b) Perecebilidade – Está relacionada com os produtos sujeitos à rápida deterioração física, como alimentos frescos ou obsolescência pela moda. Quando os produtos pertencem a esta categoria, as estruturas de canal devem ser desenhadas de forma que garanta uma entrega rápida dos produtores para os consumidores.
c) Valor Unitário – Quanto mais baixo o valor unitário de um produto, usa-se tipicamente um intermediário ou mais para que os custos de distribuição possam ser divididos com muitos outros produtos vendidos pelos intermediários. O objetivo é criar economias de escala e de escopo. Uma caixa de chiclete só é possível comprar por um real quando os custos de distribuição são divididos entre uma grande variedade de produtos.
d) Grau de Padronização – Os produtos personalizados vão diretamente do produtor para o usuário, mas à medida que os produtos tornam-se padronizados, aumenta a probabilidade de alongamento do canal pela inclusão de intermediários.
Técnico Versus Não Técnico – Um produto altamente técnico geralmente será distribuído por meio de um canal direto. Para as funções de vendas e assistência, o fabricante precisa de pessoas capazes de comunicar aos potenciais clientes as características técnicas dos produtos. Produtos relativamente técnicos, como computadores pessoais, geralmente são distribuídos por meio de canais curtos pelas mesmas razões.
f) Novidade – Em mercados de consumo e industriais muitos novos produtos requerem promoção extensiva e agressiva no estágio introdutório para estimular a demanda primária. Geralmente, quanto maior o canal, mais difícil é conseguir esse tipo de esforço promocional de todos os membros do canal.
3. Variáveis da Empresa – As mais importantes variáveis da empresa sobre o desenho do canal são: tamanho, capacidade financeira, experiência gerencial, objetivos e estratégias.
a) Tamanho – O tamanho da empresa influencia diretamente as opções de canal.as bases de poder que dispõem as grandes empresas permitem que elas exerçam uma pressão substancial sobre o canal. 
b) Capacidade Financeira –Normalmente, quanto mais capital disponível nas empresas menor é sua dependência de intermediários. Para vender diretamente a usuários finais, consumidores ou empresariais, uma empresa muitas vezes precisa ter a sua própria força de vendas, serviços de apoio, lojas de varejo, armazéns e divisões de atendimento de pedidos.   Mesmo pequenas empresas, com capacidade financeira, podem achar viável vender diretamente a consumidores finais.
c) experiência gerencial- algumas empresas não tem as msmas qualificações, para executar tarefas de distribuição.quando e esse o caso e indispensável que o desenho do canal comtemple os serviços de intermediários que podem incluir atacadistas, representante de fabricante, agente de vendas, etc.
d) Objetivos e Estratégias – Os objetivos e estratégias gerais e de marketing, às vezes, caminham na direção de exercer um alto grau de controle sobre o produto e o serviço, podendo limitar o uso de intermediários.
4. Variáveis dos Intermediários – Os intermediários têm as seguintes críticas relacionadas às estruturas de canal: Disponibilidade, Custo, Serviços.
a) Disponibilidade – A disponibilidade de intermediários no mercado dentro do perfil esperado certamente influenciará a estrutura do canal. 
b) Custo – Este é sempre um parâmetro na escolha da estrutura de canal. Se o custo de usar intermediários é alto demais para os serviços executados, é provável que a estrutura de canal minimize o uso de intermediários.
c) Serviços – Isso envolve essencialmente a avaliação dos serviços oferecidos por intermediários particulares para ver quais podem executá-los com mais eficácia e ao menor custo.
5 - Variáveis Ambientais – As variáveis ambientais podem afetar todos os aspectos de desenvolvimento e gestão do canal. Forças econômicas, socioculturais, competitivas, tecnológicas e legais podem ter impacto significativo sobre a estrutura do canal.
6. Variáveis Comportamentais – Essas variáveis podem ter implicações importantes  para a escolha de uma estrutura de canal.  Ao escolher uma estrutura de canal, os gestores devem desenvolver papéis mais coerentes para os membros do canal. É pouco provável que um fabricante especializado decidindo usar grandes cadeias varejistas na estrutura de canal consiga ganhar muita influência ou controle se for usado o poder de coerção, mesmo que ele pudesse fazer isso em nome da experiência.
Nesta etapa, deve ser escolhida a alternativa ótima de estrutura de canal.  A estrutura escolhida ofereceria o nível desejado de eficácia na execução de tarefas de distribuição ao menor custo possível, com atendimento pleno dos objetivos de todos os níveis. Depois de avaliar cuidadosamente as variáveis que afetam a estrutura de canal, a meta da empresa seria maximizar seus lucros a longo prazo. Assim, uma estrutura ótima de canal seria completamente consistente. Então, o exame do processo de escolha de um canal deve levar em consideração tanto variáveis financeiras quanto mercadológicas.
Aula 4 planejamento e previsão de vendas
Técnicas qualitativas de previsão de vendas
Qualidade é um conceito muito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo, por este motivo ela é difícil de ser mensurada.
A Técnica Delphi
Técnica Delphi é uma técnica de coleta de informações utilizada como meio de alcançar um consenso de especialistas em um assunto. Nesta técnica, os especialistas no assunto participam anonimamente. Um facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre os pontos importantes do projeto relacionados ao assunto. As respostas são resumidas e então redistribuídas para os especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser alcançado após algumas rodadas desse processo. A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa indevidamente influenciar o resultado. A Técnica Delphi caracteriza-sepor um processo que estrutura a comunicação grupal e propicia o levantamento de informações dispersas, criando oportunidades para a obtenção do consenso entre diferentes especialistas a respeito de um tema. (LEONARDO e FERREIRA, 2006). Tal método está calcado na premissa básica de que o julgamento coletivo, quando organizado adequadamente, apresenta melhores resultados que a opinião de um só indivíduo, por mais importante que ele seja ou conhecimento que ele tenha. tratando-se de um método que utiliza grupos de interação deve-se citar algumas situações inerentes a estes que podem prejudicar o resultado deste tipo de método. Entre eles podem ser citados Van de Ven apud Riggs (1983, p. 89): 
• Tendência dos membros com baixo "status" seguirem as opiniões daqueles com alto "status", mesmo sendo contrárias as suas; 
• tendência ao condicionamento da linha de pensamentos após algum período de trabalho; 
• personalidades dominantes geralmente influenciam o grupo.
A Técnica Delphi utiliza-se de uma série de questionários para organizar opiniões e respostas de um painel formado por especialistas da área em estudo (KASTEIN et al, 1993, p.315), sendo muito utilizada como instrumento para agregar julgamentos individuais. Assim, consegue deduzir rápida e eficientemente respostas relacionadas a um certo problema utilizando para isto especialistas que devem trazer conhecimentos, autoridade e ideias para estas respostas. o objetivo da Delphi não é deduzir uma simples resposta ou chegar ao consenso, mas obter respostas e opiniões de alto nível de qualidade para uma dada questão apresentada ao painel de especialistas. (GUPTA e CLARKE, 1996, p. 185).
As características básicas da técnica podem então ser resumidas como (WOUDENBERG, 1991, p. 133):  Anonimato, Feedback e Interações.
Anonimato: Os participantes não interagem diretamente mantendo-se desconhecidos perante aos demais. Esta característica permite evitar as situações descritas anteriormente relacionadas a grupos de interação.
Feedback: Os resultados dos questionários são resumidos e devolvidos aos participantes para que estes validem novamente suas opiniões. O objetivo básico do feedback é distribuir todas as informações disponíveis e geradas pelo grupo entre seus participantes. Consiste de um resumo estatístico das respostas do grupo sendo que este resumo pode variar de medidas estatísticas simples (média, mediana etc.) até uma análise completa das distribuições.
Interações: Cada vez que os participantes respondem ao questionário tem-se um round. A técnica consiste de sucessivos rounds cuja quantidade é fixada antecipadamente ou determinada de acordo com um critério de consenso do grupo ou estabilização dos julgamentos individuais. Dalkey apud Woudenberg, (1991, p. 145) afirma que o consenso é praticamente máximo após o segundo round. No entanto, ressalta que apesar do consenso ser importante ele jamais deve ser considerado como objetivo principal da técnica uma vez que um alto nível de consenso não é condição suficiente para um alto nível de acurácia. Comparações realizadas pelo autor em pesquisas utilizando a técnica mostram que o consenso aumenta muito mais que a acurácia. A acurácia por sua vez possui seu maior aumento entre o primeiro e segundo round. A literatura sugere que o número de rounds varie entre no mínimo 2 e no máximo  10. Round: etapa de uma negociação difícil; combate entre dois pontos de vista. A operacionalização do método: Após a discussão sobre as características básicas do questionário Delphi, são apresentadas as principais etapas para operacionalizar o método em estudo. Alguns passos devem ser observados para tal. São eles:
1 – a criação de uma equipe para coordenar a pesquisa;
2 – a definição clara do seu objetivo, detalhando o horizonte de tempo e tipo de resultado desejado;
3 – a seleção da equipe de especialistas, que é considerada um ponto crítico para o sucesso do estudo. Recomenda-se utilizar pessoas que possuam grande conhecimento sobre o tema em análise;
4 – a busca pela heterogeneidade entre as áreas a serem cobertas, pois uma equipe, por exemplo, de técnicos, pode levar a uma ênfase exagerada na viabilidade técnica do estudo, sem considerar outros fatores determinantes para a composição de tendências futuras;
5 – a motivação dos respondentes que devem estar envolvidos com o problema e estimulados a responder a pesquisa;
6 – o estabelecimento da quantidade de respondentes pela equipe de coordenação da pesquisa, mas com a preocupação de ter um número mínimo para não limitar a análise das respostas;
7 – a preparação das questões que irão compor os questionários, ação de responsabilidades da equipe de coordenação. Aqui todo cuidado é pouco.
Naturalmente, não existem regras para a formulação das questões, mas alguns cuidados podem ser observados. São eles: Buscar eliminar questões com ambiguidade, bem como eventos compostos: uma pergunta pode conter um evento no qual o respondente concorda com uma parte e discorda da outra, tornando-se de difícil resposta; evitar ou esclarecer previsões contraditórias; como no caso de, por exemplo, eventos excludentes; evitar questões que pedem o ordenamento de proposições, tais como questões que solicitam o ordenamento de certos projetos por importância.
Vantagens e Desvantagens da Técnica Delphi
Vantagens: permitem aos participantes permanecerem anônimos; econômico, baixo custo de aplicação; inseto de pressão social,influencia de personalidade e dominação individual;leva a distribuição de informação e ao debate entre os participantes; conduz ao pensamento independente e evolução gradual das opiniões; um painel bem selecionado pode fornecer uma perpesctiva analítica ampla dos problemas locais e relacionados
Desvantagens: julgamentos referem-se ao grupo Selecionado que pode não ser representativo; tendência a eliminar posições extremas e forçar um consenso médio ; necessidade de mais tempo em comparação com outras técnicas como grupos nominais; não deve ser vista como a solução final; requer habilidades em comunicação escrita; requer tempo adequado e comprometimento dos participantes.
Análise de Cenários
Nas empresas, a supressão da análise de cenários pode levar-lhe a ter problemas futuros, que poderiam ser evitados, e até mesmo a falência. a técnica de elaboração da análise de cenários para previsão de vendas pode variar de análises subjetivas das variáveis até modelos dinâmicos complexos. Em linhas gerais, a técnica consiste na: identificação das variáveis que podem impactar as vendas futuras, quantificação deste impacto e elaboração de projeções. A análise de cenários é utilizada, sobretudo, no planejamento de longo prazo, que irá impactar as decisões estratégicas da empresa, como seleção de canais de marketing, dimensionamento de capacidade e seleção de recursos.
Vantagens e Desvantagens da Análise de Cenários
Vantagens:  • estruturar e sistematizar o processo de projeções qualitativas; • identificar variáveis que impactam a demanda e seus impactos mútuos; • estabelecer objetivos organizacionais de longo prazo; • identificar as prioridades de ação. 
 Desvantagens: • dependência dos resultados em função da escolha das variáveis; • grande complexidade para tratar muitas variáveis ao mesmo tempo; • pequenas alterações nas variáveis podem ocasionar grandes mudanças na previsão.
Outras Formas de Análises Qualitativas
Júri de opinião executiva: as opiniões de um pequeno grupo de gestores d alto nível são conciliadas e, juntas estimam a demanda. O grupo utiliza suas experiências de gerenciamento e , em alguns casos, combinam os resultados dos modelos estatísticos;
Estimativa da forca de vendas: e solicitado que os vendedores projetem suas vendas. Porque o vendedor e a pessoa mais próxima do mercado, ele sabe que o cliente deseja. Essas projeções são então combinadas municipais, rural e regionalmente.
Pesquisa de mercado consumidor: pergunta-se aos clientes quais são seus planos de compra e seus comportamentos planejados de compra. Um grande numero de entrevistadose necessário para que seja possível.
Aula 4 contabilidade de custo
Métodos de avaliação de estoques
Existem três tipos de critérios de avaliação de estoques: PEPS e UEPS são dois critérios para determinar o valor do estoque final de uma empresa. Para determinar o valor do estoque em uma determinada data, foram criados diversos métodos de avaliação de estoques como o PEPS, UEPS, CMP.
PEPS - Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (do inglês, FIFO - First In, First Out) - as compras para reposição de estoque são feitas em diversas datas e estas compras são registradas no estoque pelo custo de aquisição. As primeiras compras são as primeiras a sair no momento da venda. Para cada venda haverá a respectiva baixa do estoque pelo preço de custo e com isso o valor do estoque fica atualizado pelo valor das últimas entradas.
UEPS - Último que Entra, Primeiro que Sai (do inglês, LIFO - Last In, First Out) - as últimas compras que entram são as primeiras que saem. Por consequência, o valor do estoque final do período é valorizado pelas primeiras compras, tendendo a aumentar o valor do estoque comparando com método PEPS.
CMP - (Custo Médio Ponderado) - é o método mais utilizado no Brasil. Consiste em analisar o estoque pelo custo médio de compra, verificado em cada entrada de mercadorias, ponderando-se as quantidades acrescentadas pelas anteriormente existentes.
Dependendo do método escolhido, um valor de estoque final diferente será atingido. Avaliando-se o fato de que existe inflação e que os preços sempre tendem a aumentar, pelo PEPS será obtido o menor valor de estoque; o CMP, um valor intermediário; e, pelo UEPS, o valor maior dos três métodos. Em épocas de deflação, isso se inverte.
Tipos de Inventários
Existem dois tipos de inventário: o periódico e o permanente.
PERIODICOS Os lançamentos de entrada e saída são efetuados ao fim do período. Ocorre quando os estoques existentes são avaliados na data de encerramento do balanço, através da contagem física. Optando pelo inventário periódico, a contabilização das operações que envolvem mercadorias pode ser efetuada utilizando a Conta Mercadorias Mista ou a Conta Mercadoria Desdobrada.
PERMANENTE - Cada evento de entrada ou saída gera um lançamento. É aquele em que há um controle de forma contínua do estoque, pois se dá a baixa do custo das mercadorias vendidas a cada operação de venda. A conta Mercadorias, a qualquer momento, reflete o valor das mercadorias que se encontram em estoque. No Inventário Permanente, é indispensável a utilização de um instrumento extracontábil, a Ficha de Controle e Avaliação de Estoque, também chamada de Ficha de Estoque. Por meio da Ficha de Estoque, acompanha-se a movimentação física e contábil das mercadorias.
INVENTARIO PERIODICO
Conta mista de mercadorias
Existe apenas uma única conta, a de Mercadorias, que registra todos os fatos pertinentes ao RCM:  vendas, compras, estoque e CMV. É denominada conta mista, pois mescla em seu interior contas patrimoniais (estoque) e de resultado (RCM).
Conta de mercadorias desdobradas
Nesta forma de registrar os fatos que envolvem mercadorias, cinco contas são utilizadas para se registrarem as operações que envolvem mercadorias, são elas:  mercadorias, compras, vendas, CMV e RCM.
INVENTARIO PERMANENTE
Registro das operações de compras
Na Ficha de Controle de Estoque, o valor das compras deve ser efetuado na coluna Entradas. Na escrituração contábil, debita-se uma conta representativa de Mercadorias, e creditam-se Caixa, Banco Conta Movimento ou Fornecedores.
Registro das operações de vendas
O preço pelo qual as mercadorias foram vendidas é levado a registro na escrituração contábil, mediante débito da conta Caixa, Bancos Conta Movimento ou Duplicatas a Receber, creditando-se a conta Receita de Vendas. O preço pago pelas mercadorias vendidas (preço de custo) deverá ser registrado na coluna de saídas da Ficha de Controle de Estoque, ensejando, na escrituração contábil, o seguinte lançamento: débito da conta Custo das Mercadorias Vendidas, creditando-se a conta representativa dos estoques (Mercadorias em Estoque).
Sistema ABC dos estoques
Alguns itens do estoque podem representar elevado um valor em relação aos demais. O controle ABC dos estoques consiste na divisão dos estoques em grupos.
Grupo a - Os estoques de maior valor terão um controle mais rigoroso que os demais. A empresa pode inventariar esses estoques toda semana, todo mês ou até diariamente.
Grupo b - Os estoques que, em termos de valor, não são tão relevantes quanto os do grupo anterior, mas representam, também, elevada aplicação de recursos, poderão ser inventariados mensalmente, trimestralmente ou semestralmente.
Grupo c - Os estoques numerosos, mas, que têm valor imaterial, podendo ser inventariados por ocasião do balanço.
Apuração do Custo da Mão de Obra Direta (MOD)
É o custo de qualquer trabalho humano diretamente identificável e mensurável com o produto.  Exemplo: salários, inclusive os encargos sociais (13º, férias, FGTS, INSS) dos empregados que trabalham diretamente na produção.
Diferença entre mão de obra direta e indireta
Se um operário opera uma máquina, na qual é produzido um tipo de produto de cada vez, esse operário será considerado mão de obra direta – MOD.  Suponha a seguinte situação: um operário opera uma máquina, na qual são fabricados vários produtos.  Se conseguir medir o tempo de produção de cada produto por meio de controles, então a mão de obra é direta.  Se, por outro lado, não conseguir e tiver que utilizar qualquer critério de rateio para apropriar a mão de obra aos produtos, então ela será mão-de-obra indireta – MOI.
Encargos Sociais
São os gastos da empresa incidentes sobre a folha de pagamento que não correspondem a um trabalho efetivo do funcionário. Os encargos sociais se dividem em: gastos sem contraprestação de serviço e contribuições sociais.
Gastos sem contraprestação de serviço
São as obrigações das empresas relativas a seus empregados sem que eles tenham ficado à disposição da empresa. Exemplos:  férias, 13º salário, descanso semanal remunerado, feriados.
Contribuições sociais
São os encargos dos empregados para formação de fundos para o desenvolvimento de atividades sociais.
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (CIF)
Os CIF compreendem todos os gastos decorrentes do processo de fabricação que não correspondem à mão de obra e gastos com materiais. Os mais comuns são: aluguel da fábrica, energia elétrica, depreciação, combustível e lubrificante, seguro etc. Todos os custos indiretos só podem ser apropriados mediante estimativas, critérios de rateio, previsão de comportamento de custos etc.
O Custo Indireto de Fabricação, também conhecido como Gastos Gerais de Fabricação, será apropriado ao produto por meio de um critério de rateio, que consiste em uma divisão proporcional dos valores consumidos junto aos produtos.
Criterrios de rateio
Existem vários critérios que podem ser usados para que seja efetuado o rateio dos Custos Indiretos, em função do consumo:
• do custo direto;
• da matéria-prima;
• da mão de obra direta;
• da hora máquina usada na produção.
Departamentalização e custeio ABC
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O método da departamentalização consiste em distribuir os custos de produção proporcionalmente a participação de cada departamento envolvido no processo de fabricação. Assim, uma empresa pode subdividir um departamento em setores, cada um sendo um centro de custos.  Por exemplo: o departamento de costura pode ser subdividido em setor de calças, setor de camisas e assim por diante.
A departamentalização é um aprimoramento do rateio dos custos indiretos. Os departamentos serão utilizados para a acumulação dos custos. 
Lógica da departamentalização
A departamentalização é um aprimoramento do rateio dos custos indiretos. Os departamentos serão utilizados para a acumulação dos custos. 
Apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos.
Apropriação dos Custos Indiretos que pertencem, visivelmente, aos departamentos, agrupando, à parte, oscomuns.
Rateio dos Custos Indiretos comuns aos diversos Departamentos quer de serviços, quer de produção.
Escolha da sequência de rateio dos Custos acumulados nos Departamentos de Serviços e sua distribuição aos demais departamentos.
Atribuição dos Custos Indiretos que agora só estão nos Departamentos de Produção aos produtos, segundo critérios fixados.
Custeio ABC
O chamado custeio ABC (Activity Based Costing) é um método de custeio que está baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação de seus produtos. A origem do método de Custeio ABC proveio do significativo aumento dos chamados Custos Indiretos de Fabricação na produção industrial nas últimas décadas. 
O pressuposto do ABC é que os recursos (fatores produtivos) da empresa são consumidos pelas suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica. Os produtos são conseqüência das atividades efetuadas pela empresa para fabricá-los e comercializá-los.
O custeamento por atividades (ABC) é um processo bastante complexo, pois envolve os procedimentos a seguir.
Identificação das atividades exercidas por cada departamento da empresa.
Mensuração da quantidade de recursos que são consumidos por uma atividade – essa etapa é feita através da atribuição direta do custo ou, quando impossível esta, através da utilização dos direcionadores de recursos.
Atribuições dos custos das atividades aos produtos através da utilização dos direcionadores de atividades.
Qual a principal diferença entre os métodos de custeio por Absorção e Variável?
O método do custeio por absorção, que integra os custos fixos ao estoque, diferencia-se do método do custeio variável, que reconhece os custos fixos como despesa do período, devido ao tratamento dado aos custos fixos. No entanto, os lucros apurados por esses métodos para um mesmo período podem coincidir.