Relatório PARCIAL Prointer IV quase pronto

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
FACULDADE DE NÉGOCIOS E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (FACNET)
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS 
Fernanda Araújo Guedes. RA: 9327749505
Josinete Silva Freire. RA:3077262873
Maria Nazaré Viveiro Galvão RA: 6165673489
RELATÓRIO PARCIAL
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA (PROINTER IV)
TUTOR (A) A PRESENCIAL: VIVIANE FERREIRA LIMA
TUTOR (A) A DISTÂNCIA: ADRIANA BARBOSA
BRASÍLIA/DF
2017
Fernanda Araújo Guedes.
Josinete Silva Freire.
Maria Nazaré Viveiro Galvão
RELATÓRIO PARCIAL
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA (PROINTER IV) 
PROJETO DE INPLANTAÇÃO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS EM UMA EMPRESA PRIVADA
Trabalho de Conclusão do Projeto Interdisciplinar do Curso Tecnologia em Gestão em Recursos Humanos da UNIDERP, como requisito parcial à obtenção de nota do Prointer IV.
Orientadora: Tutora a Presencial Viviane Ferreira Lima.
Orientadora: Tutora a Distância Adriana Barbosa.
BRASÍLIA/DF
2016
SUMÁRIO
4INTRODUÇÃO	�
5PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DE CAMPO	�
5CONCEITO DE REMUNERAÇÃO	�
5Tipos de Remuneração	�
5O QUE SÃO BENEFÍCIOS PARA A ÁREA DE RH	�
5CONCEITO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS	�
6CONCEITO E OBJETIVOS DA PESQUISA SALARIAL	�
6CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO	�
6Características do treinamento e do desenvolvimento	�
6Conceito de treinamento x conceito de desenvolvimento	�
6EDUCAÇÃO CORPORATIVA	�
6Características da Educação Corporativa	�
6Benefícios que a Educação	�
6GESTÃO DE PESSOAS COM BASE EM COMPETÊNCIAS	�
6Mapeamento das Competências	�
7Fases da Avaliação de Desempenho	�
7Metodologia da Avaliação e Avaliação 360º	�
7Estratégias e Plano de Ação para o desenvolvimento de competências	�
7APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL	�
7Gestão do Conhecimento	�
7Organização que aprende	�
7Modelo de criação do conhecimento organizacional	�
7Modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento e Inovação	�
8CONSIDERAÇÕES	�
9REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje o investimento no capital humano sem dúvida, é uma das vertentes que levam as empresas dos mais diversificados segmentos e portes a se destacar no mercado atual. Então, para que tudo isso se torne realidade, as organizações precisam contar com sua estrutura organizacional com a área de Recursos Humanos, pois ela lida com as pessoas e oferece o suporte adequado para que a alta direção de todos os demais líderes identifique quais os processos precisam ser implantados e melhorado dentro da empresa para que os talentos tenham uma boa entrega cada vez mais expressiva. É através da valorização do capital humano, que as empresas vêm buscando cada dia a necessidade de estudo, adoção de novos sistemas, normas técnicas, promovendo retenção, melhorias no clima organizacional e com isso aumentando a competitividade.
Sendo assim, abordaremos um breve histórico com missão, visão e valores da empresa ABDI - AGENCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUTRIAL, localizada em Brasília, no endereço SCN quadra 01 Bloco D torre A Ed. Veja luxury Design Offices. CNPJ – 07.200.966/0001-11.
A ABDI foi criada pelo governo federal em 2004 com o objetivo de promover a execução da política industrial, em consonância com as políticas de ciência, tecnológicas, inovação e de comercio exterior (Lei 11.080).
Ligada ao ministério do desenvolvimento, indústria e comercio exterior (MDIC), onde atua com elo entre o setor público e privado, contribuindo para o desenvolvimento sustentável do pais por meio de ações que ampliem a competitividade da indústria. Atuando como entidade de poio técnico sistemático ás instancias de articulações e gerenciamento da nova política industrial (Plano Brasil Maior) e com a oferta de estudos conjunturais, estratégicos e tecnológicos para diferentes para diferentes setores da indústria, a ABDI contribui para a construção de agendas de ações setoriais e para avanços no ambiente institucional, regulatório e de inovação no Brasil. A agencia dispõe, ainda, de flexibilidade, agilidade e capilaridade para atuar como instancia de promoção, monitoramento e avaliação do Plano Brasil Maior, congregando entidades públicas e privadas em torno de programas, projetos e ações de natureza estratégicas e operacional.
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PESQUISA BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DE CAMPO
A AGÊNCIA BRSILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - ABDI ainda é uma empresa pequena que está buscando crescer a cada dia, buscando se atualizar no mercado atual. 
Hoje a ABDI não tem processo de treinamento. Mais tem processo chamado de ambientação dentro da empresa, que uma pessoa responsável do RH sai apresentando o colaborador de área em área dentro da agencia. No momento está pensando em fazer um treinamento no sistema Benner. Enquanto isso só está sendo feito o processo de ambientação.
A área de RH tem um uma avaliação de desempenho chamado AID – Avaliação de desempenho, que o colaborador que escolhe que meta vai ser feita, depois disso é apresentada para o presidente, gerente e diretor (a) para poder ser avaliada. Após isso a pessoa devera trabalhar dentro dessa tenho um prazo de 6 meses para se cumprir.
A empresa oferece vários benefícios para os colaboradores como:
Gratificação
Vale Alimentação
Vale refeição
Auxilio educação filhos
Auxilio educação empregado
Plano de saúde
Plano odontológico
Vale transporte
A empresa avalia esses benefícios como um fator motivacional, além de trazer satisfação para os colaboradores, a concorrência hoje por um emprego que tem benefícios a oferecer vem crescendo no mundo. Pois para os funcionários, os benefícios têm um grande impacto direto sobre a sua qualidade de vida nos dias de hoje. Em muitos casos são fatores de decisões para permanência na empresa ou até mesmo para aceitar novas proposta de trabalho. O setor de RH procura sempre buscar cursos e treinamentos, para que os colaboradores fiquem atualizado.
Uma das propostas para a inovação na área de recursos Humanos é começar uma implantação do planejamento estratégico mostrando que o gestor da área passa a ter uma postura diferenciada na execução de suas atividades diárias, e possa influenciar positivamente nos resultados. Para uma empresa ser competitiva, ela precisa alcançar sucesso e buscar seus objetivos. É fundamental que tenha um planejamento cuidadoso em seu negócio para que tenha uma estratégia na organização.
Segundo Masiero (2007), planejar é uma atividade relativa ao estabelecimento de objetivos e ações, incluindo análise da situação atual da empresa, a previsão de eventos, a determinação das atividades, a escolha de estratégias corporativas e alocação de recursos necessários.
CONCEITO DE REMUNERAÇÃO
A remuneração está ligada ao salário-base acrescido em outros valores recebido pelo empregado, como gorjeta, vale-transporte, participação de lucros, vale-alimentação, gratificação, vale-refeição, camisões entre outros benefícios que cada empresa oferece a seu funcionário. 
Tipos de Remuneração
Os tipos de remuneração oferecidos na AGENCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL – ABDI são:
Gratificação
Vale Alimentação
Vale refeição 
Auxilio educação filhos
Auxilio educação empregado
Plano de saúde
Plano odontológico
Vale transporte
Remuneração pode ser classificados em vários tipos como:
A remuneração pode ser classificada diretamente como uma recompensa, premiação, pagamento de salário e honorários. Essa é uma forma de troca entre empregado e empregador, onde o empregado se dispõe de sua mão-de-obra, para receber sua recompensa em remuneração. 
A remuneração vai muito além do que simplesmente dinheiro, pois ela faz parte do salário, os incentivos salariais, que são os programas de recompensas que levam em considerações o bom desempenho dosfuncionários dentro da empresa, ela ainda pode ser classificada em recompensa financeira e recompensa não financeira, das quais fazem parte do orgulho, a auto-estima e reconhecimento, a segurança na empresa com satisfação dos empregados.
Chiavenato (1999) afirma que a construção do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus defeitos e consequências. O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar os seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve. 
Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração:
1. Equilíbrio interno x equilíbrio externo: a equidade interna acata aos princípios da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com as organizações. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade externa cumpre o modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade na empresa.
2. Remuneração fixa x remuneração variável: a remuneração poderá ser paga em uma base fixa - através do salário mensal ou por hora - ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização.
3. Desempenho: a remuneração pode ressaltar o desempenho e remunerar de acordo com as contribuições individuais ou grupais, poderá também enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização.
4. Remuneração de cargo: a compensação é capaz de focalizar em um cargo para contribui nos valores da organização, nos conhecimentos e habilidades das pessoas para o cargo ou para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário.
5. Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode conter o maior número possível de funcionários sob um mesmo sistema de remuneração, ela também pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários.
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionários poderão ser remunerados em nível porcentual abaixo ou acima do mercado. Essa escolha afeta custos na organização e na satisfação dos funcionários.
7. Prêmios monetários ou prêmios não monetários: o plano de remuneração deve enfatizar os funcionários motivados através de recompensas monetárias, como o salário, prêmios salariais, ou podem enfatizar nas recompensas não monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade no alcance individual de objetivos, enquanto os nãos monetários reforçam o comprometimento com a organização.
8. Remuneração aberta: os funcionários conseguem ter acesso aberto as informações sobre a remuneração de outros funcionários, e como as decisões salariais são tomadas que é remuneração aberta, esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial).
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões disposta sobre a remuneração pode ser controlada em um órgão central, podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão central, normalmente no DRH. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha da empresa.
O QUE SÃO BENEFÍCIOS PARA A ÁREA DE RH
No contexto atual o salário e os benefícios não são relevantes na retenção de talentos, mas pode ser agregado em muitos valores. Os convênios médicos e odontológicos são vistos como uma vantagem, e em outras alternativas podem ser apontadas como ferramenta para perpetuar os colaboradores nas organizações. 
Os benefícios podem variar de acordo com a cultura e valores da empresa, como tipo de negócio e grau de percepção, além da importância que o funcionário tem em relação a essas vantagens, que podem variar de aprimoramento profissional à previdência privada.
Hoje o RH nas empresas tem habito de buscar benefícios nos mercados, pois geralmente oferecem e buscam ter uma equalização com todos os colaboradores da companhia, esse é um pensamento ultrapassado, pois é o que faz necessário conhecer o público da empresa. 
Então para conhecer as vontades e metas da carreira dos colaboradores, é fundamental ter o papel na área de Recursos Humanos. Esse trabalho pode ser iniciado com a contratação de funcionário, tentando conhecer o que essa pessoa gosta e valoriza, quais pontos em comum da cultura e visão de mundo entre ela e a empresa. O profissional hoje procura buscar aprimoramento de uma forma bem mais intensa e rápida do que se buscava anos atrás.
Os principais benefícios que as áreas de RH podem trazer satisfação dos colaboradores, integração entre áreas e departamentos, tecnologia e competitividade e dinamismo no processo de RH.
CONCEITO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
O plano de cargo e salário é uma das ferramentas mais utilizada para determinar e sustentar as estruturas de cargo e salários de forma justa dentro de uma organização. Esse plano tem como objetivo de alcançar equilíbrios internos e externos, através da definição de atribuição, deveres e das reponsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais. Pois a valorização do trabalhador depende principalmente dos objetivo e visão da organização, além de aspectos referente a experiência, escolaridade, pro atividade, iniciativa pessoal, responsabilidade, horários e risco de trabalho.
Conforme ressalta Toledo (1978, p.96),
Cada função ou cada cargo, dentro de uma empresa, tem seu valor. Esse valor é composto, basicamente, do valor da função em si (em relação às demais áreas da empresa) e do valor da função no mercado.
Para Chiavenato (1997, p.233),
A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
O planejamento de cargos e salários precisa ser acompanhado juntamente com o avanço tecnológico, com as mudanças de mercado, a política econômica como também participar de decisões maiores na organização quando o planejamento orçamentário anual. Para isso precisamos conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar, e se encaixar nas práticas e políticas gerais das organizações.
Hoje pode-se concluir que no planejamento à administração de cargos e salários, deve-se dar importância nos elementos, como função, descrição do cargo, cargo, requisitos, valores, estrutura de cargos e mercados de trabalho, valores relativo e absoluto, para que posso estabelecer de forma coerente com especificidade de cada cargo e função.
CONCEITO E OBJETIVOS DA PESQUISA SALARIAL
A pesquisa salarial, precisa ser feita de forma terceirizada, nas condições que pode proporcionar economia de tempo e de pessoal, além de trazer um escopo do conhecimento da consultoria para o trabalho, da credibilidade dessa pesquisa e, principalmente, da inserção de intenções, mostrando o quadro real dos salários praticados na região de localização da empresa.
Para realizar uma pesquisa salarial bem elaborada é necessário que empresa solicitante forneça os subsídios para a pesquisadora dando os parâmetros necessários para a realização do trabalho. Também pode ser elaborada quando se implanta o plano de Cargos de Salários e depois uma vez por ano para acompanhar a dos salários do mercado de trabalho e deve ser levado em consideração os salários pagos e também as remunerações variáveis como bônus insalubridade, periculosidade, adicional por tempo de serviço e outras verbas que compõem o salário recebido pelofuncionário. Vale lembrar que nem sempre os salários acompanham o poder de compra por vários motivos dentre eles: os sindicatos não fechar acordos com ajustes acima da inflação, contratação de pessoas com salário mais elevado por pessoal com menos experiências e salario mais baixo, redução ou até eliminação de aumentos reais por mérito e criação de cargos em posição salarial menor. Então para dar o primeiro passo na pesquisa salarial é preciso estabelecer um diagnóstico inicial da situação da empresa, com a compreensão da situação, a estrutura das organizações, os objetivos para a pesquisa e a definição de outras etapas do processo. 
Após fazer esse breve levantamento é necessário criar o planejamento da pesquisa que deverá ter algumas etapas básicas a ser seguidas.
Agendamento com as empresas, fazendo convite para ter participação das pesquisas informando que toda a empresa participante terá acesso as informações levantadas no final do trabalho.
Coleta de dados da pesquisa, com as empresas que concordarem em participar, buscando na área de RH de cada uma das informações pertinentes à pesquisa.
Elaboração de questionário para coleta de dados, com as descrições dos cargos que farão parte do levantamento, com todos os detalhes de cada função.
O principal objetivo de uma pesquisa salarial é conhecer principalmente os níveis praticados pelas empresas que trabalham no mesmo ramo de atividade, ou em outras atividades paralelas que sejam de alguma maneira relacionadas com atividade principal da empresa interessada. Por isso, não deve ser considerado apenas os salários pagos, más também a remuneração variável, como bônus pago, as comissões eventuais inserindo no plano de cargo e salário, e os eventuais incidentes, como periculosidade, insalubridade, adicional por tempo de serviço e outros valores em que sua totalidade compõe o pagamento recebido pelos funcionários.
CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A área de Treinamento e Desenvolvimento atua de diversas formas dentro da empresa como, por exemplo, o preparo de um novo colaborador que está entrando na empresa, prepara um colaborador para uma nova função, transmissão de informação a nível estratégico ao operacional faz pesquisa de Clima e demais métodos relativos ao assunto da área. Existem empresas que não conseguem entender a importância da área de treinamento e desenvolvimento achando que é um centro de custo. As empresas que não treinam e desenvolvem seus funcionários podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente preparada para suas respectivas funções em contrapartida as empresas que investem em seus colaboradores ganham em processos inovadores e a seus clientes em produtos melhores e com preços mais acessíveis, ou seja, o desenvolvimento de pessoas visa um objetivo maior.
O treinamento e o desenvolvimento estão voltados ao crescimento profissional e pessoal com o foco em atingir objetivos e melhorias nos resultados.
Treinamento: Segundo Barreto (1995); "A educação profissional visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa".
Desenvolvimento: Segundo MILKOVICH e BOUDREAU, 2000; "aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização".
Características do treinamento e do desenvolvimento
Treinamento. É um processo de mudanças no comportamento dos colaboradores, que intenciona na aquisição das habilidades relacionadas as tarefas dos cargos, atendendo padrões e aumentando a produtividade, aperfeiçoando o desempenho das relações interpessoais. O treinamento começa com uma resposta a uma necessidade, ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. O resultado de um treinamento na maioria das vezes é satisfatório, onde é obtido a um curto prazo, por isso, sua grande aceitação por parte dos colaboradores.
Desenvolvimento - É um processo de crescimento dos indivíduos, que visa explorar o seu potencial de aprendizagem, oferecendo também condições e amparo a fim de utilizar as capacidades, aplicar conhecimento e as experiências na prevenção e soluções de novas e diferente situações. Ou seja, é um processo de aprimoramento profissional continuo, de certa forma, impacta no clima organizacional, já que maximiza o desempenho e melhora um pouco a sua aplicação, solvo se o RH for realmente focado nos resultados.
Conceito de treinamento x conceito de desenvolvimento
Conceito Treinamento – É um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos sistemáticos e organizados pelos quais as pessoas de níveis não gerenciais aprendem conhecimentos e habilidades técnicas para um proposito definido.
Conceito Desenvolvimento – É um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e técnicos para proposito genérico. 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação que o estado oferece não sendo suficiente com o momento que vivemos, as empresas pararam de esperar que seus colaboradores chegassem à organização capacitada para suas funções e começaram a criar novas formas para capacitar seus funcionários.
A educação corporativa além de preparar o funcionário para uma habilidade especifica incentiva o crescimento de forma alinhada as estratégias da empresa.
Nos dias de hoje o investimento em educação Corporativa ainda é pouco em comparação com outros países isso coloca em riscos ações competitivas e estratégias da empresa, mas é evidente a conscientização das empresas com relação a importância de terem seus funcionários capacitados e treinados para o cenário em que vivemos.
 Segundo Meiter “Ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, [as corporações] resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa”.
Características da Educação Corporativa
Pode se perceber as ações voltadas para a educação corporativa que hoje são ministradas dentro das empresas em alguma sala de uso exclusivo para esses fins ou salas de reunião.
Os cursos a distância ou semipresencial tem crescido consideravelmente por mais acessível e abranger um número maior de colaborador pois não interferir no horário de trabalho sendo mais flexível. 
Benefícios que a Educação
A empresa que investe em Educação corporativa além da vantagem competitiva a frente de seus concorrentes por ter pessoal capacitado o retorno é imenso por ter uma equipe motivada, pois assim o funcionário poderá dar o melhor de si para a empresa se sentindo valorizado e recompensado pela empresa. 
O funcionário capacitado se sente mais seguro em executar suas tarefas e tomar decisões e em dar sugestão para melhorias e sucesso da organização.
GESTÃO DE PESSOAS COM BASE EM COMPETÊNCIAS 
 
 A respeito da gestão de pessoas e suas competências percebemos o quanto elas são vastas as mudanças recentes decorrentes dos impactos da globalização, e tem um forte impacto sobre as organizações, que buscam o relacionamento de suas práticas de gestão para fortalecimento da competitividade, em particular sobre sua estrutura organizacional e o gerenciamento de pessoas.
O termo competências passa a ser comumente utilizado no ambiente empresarial, sugerindo questionamentos sobre seu significado. Para ilustrar a relevância da gestão por competência no contexto, Gramigna (2007) esclarece que um conjunto de ferramentas reunidas, formam uma metodologia de apoio a gestão de pessoas. As informações geradas pelo modelo são o grande diferencial nas decisões e questões e relativas ao capital intelectual. É um modelo que, desde sua gênese, conta com o envolvimento da alta diretoria e dos gestores. Tal estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada.
O pressuposto deste modelo impulsiona o novo papel estratégico que o RH assume, pois, o modelo centrado na avaliação de resultadose na gestão do desempenho permite que o departamento assuma funções de orientação, assessoria e suporte ás demais áreas no monitoramento das ações relativas ao desenvolvimento de competências dos colaboradores e equipes.
Apesar de não existir um consenso com a definição única no conceito de “competência”, o ponto em comum entre suas diferentes conceituações ocorre pelo reconhecimento das contribuições das pessoas para os resultados empresariais com um diferencial competitivo. Essa visão pode demonstra que o investimento em maquinas e tecnologias por si só não é sinônimo de competitividade, pois depende de talentos para traçar suas estratégias sobre suas aplicações, cuidar de sua operacionalização e ofertar permanentemente o diferencial para aos clientes, tanto no ambiente interno como no externo da organização. Para a implantação desse modelo os detalhes serão apresentados. Entretanto, de forma sucinta, é importante destacar o passo a passo para sua efetivação, conforme Gramigna (2007):
Mapeamento e definição dos perfis de competências (os que exigem o envolvimento da direção e de peças-chave da empresa).
Aferição da situação de cada colaborador quanto ao perfil de competência traçados (com início na formação do banco de talentos interno e no potencial de cada colaborador).
Projetos estratégicos de realinhamento de perfis (como programas de capacitação e desenvolvimento de competências).
Definições das estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o nível de domínio das equipes.
Realinhamento dos planos de carreira e remuneração (adequando-os ao modelo de competências adotado).
Esse modelo de gerenciamento permitirá o aumento da satisfação e da motivação dos colaboradores, gerando um clima de trabalho mais humano, em particular quando acompanhando de processos seletivos que valorizem os talentos com recrutamentos interno programas para desenvolvimento de sucessão e liderança e investimentos em programas de captação.
As mudanças no ambiente empresarial trouxeram novas práticas de gestão baseadas em indicadores, como forma de assegurar o diferencial de mercado e avaliar seu próprio potencial em relação a concorrência, dentre as quais Gramigna (2007) destaca: competências fundamentais, gestão do conhecimento, mudanças na estrutura organizacional, inovação e custo de produção.
Dentre esses modelos de gestão adotados, destacam-se três que tiveram maiores influencias no comportamento e na cultura empresarial, com maior impacto sobre gestão de pessoas: desenvolvimento organizacional, qualidade total e reengenharia.
Os programas de desenvolvimento organizacional estiveram atrelados a implantação das metodologias de planejamento estratégico, no final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980, amplamente adotados no Brasil. Os modelos que buscavam estabelecer as diretrizes da organização por meio da missão, da visão, da definição do negócio e da avaliação dos valores institucionais estiveram vinculados à busca de um trabalho compartilhado entre dirigentes e equipes para concretizar esses objetivos. Assim, a administração por objetivos com a atuação colaborativa por meio de planos setoriais proporcionando um salto qualitativo nas práticas de gerenciamento de pessoas a partir desse período.
Ainda na década de 1980, outras mudanças organizacionais foram integradas, decorrentes do movimento da qualidade que havia se iniciado no setor industrial com os chamados Círculos de Controle da Qualidade, que eram comitês baseados no compartilhamento de práticas para a melhoria contínua dos processos. Esse modelo surgiu no Japão e foi adotado pelas empresas brasileiras, com implantação de técnicas como kaizen, kanban, Just-in-time e outros baseados na excelência.
Mapeamento das Competências 
Na busca pelas competências e essencial depende da avaliação dos processos empresariais, associando-se tanto ao setor em que a organização atua bem como ao seu modelo de negócio e estrutura de gestão.
Na definição das competências, antes de outras ações de implantação dos modelos, Gramigna (2007) ressalta que é importante definir um “número ótimo” com o qual se quer trabalhar e sugere 15 como um bom referencial que tem utilizado em sua consultoria, facilitando a unificação de linguagem nos diferentes perfis de empresas-cliente.
Dentre as possíveis competências essências eleitas e a mais destacada as mais relevantes para os trabalhos que tem realizado: 
Capacidade empreendedora.
Capacidade de trabalhar sob pressão.
Comunicação.
Criatividade.
Cultura da qualidade.
Dinamismo e iniciativa.
Flexibilidade.
Liderança.
Motivação e energia para o trabalho
Negociação.
Organização.
Planejamento
Relacionamento interpessoal.
Tomada de decisão.
Visão sistêmica.
É importante destacar que o rol de competências é bastante flexível e abrangente, sendo estes alguns exemplos que podem ser adaptados. Outros pontos importantes é que, depois de definidos pela empresa, podem ser alterados de acordo com o mercado e trajetória do negócio, com inclusões ou exclusão, segundo a necessidade.
Para ilustrar os conceitos, Gramigna (2007) nos traz um quadro bastante interessante, resultado dos trabalhos de consultoria realizados entre os anos de 1997 à 2000, com o mapeamento de mais de 4.500 perfis quanto á competências.
Ela pesquisou empresas de oito setores deferentes e compilou quais as competências que foram indicadas como mais relevantes.
Para a implantação do modelo de gestão do desempenho, tanto do pressuposto de que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional está dividida em partes proporcionais entre empresas e colaboradores. Nessa perspectiva, as ferramentas de autodesenvolvimento ganham relevância e potencializam as demais ofertas de formação decorrentes de iniciativas das empresas (como cursos, seminários e programas de formação).
O mapeamento deve ser definido pelo conhecimento CHA (Conhecimento, Habilidade, Atitudes), com um plano por escrito de cada uma delas.
	C
	Conhecimento
	Como cada posto exige conhecimentos específico, mapear quais são os requeridos; procedimentos, conceitos, fatos, informações, operação de sistema, línguas, planejamento e organização, controle de resultados, dentre outros.
	H
	Habilidade
	Refere-se ao uso do conhecimento de forma adequada e refere-se à sua aplicação (práticas e ações), ultrapassando o teórico. Podem ser habilidades de lideranças, negociação, relacionamento, persuasão, dentre outros.
	A
	Atitude
	São indicadores de impacto de nossas ações cotidianas e quanto mais adequadas ao contexto, maior o nível de influências sobre os liderados, seja em termos de confiança como comprometimento alcançado. Podem ser reflexo de valores e crenças pessoais, adequados ao contexto organizacional, como energia e iniciativas parar resolver problemas, sensibilidade interpessoal, disponibilidade para ouvir, disponibilidade
Fases da Avaliação de Desempenho
Para realizar um processo de avaliação de desempenho na empresa, é preciso passar por uma etapa do processo que consiste na organização do BIT (Banco de Identificação de Talentos) que prevê um diagnóstico e seminário para identificação de potencias. Um alerta, no momento, é que podem ser evitados atitudes e comportamentos pouco produtivos dos envolvidos, que buscam defender suas áreas de interesse próprio em detrimento do desenvolvimento organizacional.
Gramina (2007) informa que “tais pecados são comuns e inerentes a qualquer processo de inovação” e faz uma comparação como os Sete Pecados Capitais ocorrem no ambiente organizacional. Eles não acontecem simultaneamente em toda empresa. Mas podem surgir de forma pontual como empecilhos á valorização e retenção de talentos.
Para que o engajamento e a crença do potencial ilimitado do ser humano seja desenvolvimento, é fundamental o processo de capitação e esclarecimentos sobre os critérios a serem adotados.
Para Gramigna (2007), as informações obtidas no mapeamento previamente realizadopermitem a distribuição das pessoas em quatro distintos, a partir de uma matriz baseada na relação potencial versus desempenho.
	
FT
	
T
	
AM
	
M
P
O
T
E
N
C
I
A
L
D E S E M P E N H O
T(Talentos) =alto potencial e desempenho correspondem ao esperado.
FT (Futuros Talentos) = alto potencial e desempenho abaixo do desempenho.
M (Mantenedores) = potencial abaixo do esperado e bom desempenho.
AM (Abaixo da Média) baixo potencial e baixo desempenho.
A partir desse referencial, os gestores podem avaliar os grupos de pessoas utilizados os críticos:
AM (Abaixo da Média): devem ser criteriosamente estudados, caso, para buscar referências sobre o profissional e motivos do baixo desempenho, fornece feedback para atual situação, realizar aconselhamentos e avaliar a possibilidade de aproveitamento em outra área, antes da decisão
 Do desligamento.
M (Mantenedores): são pessoas que tem um bom desempenho, mesmo com potencial médio. Para que ampliem o domínio de competência, podem ser realizadas ações de aconselhamentos, feedback e outros estímulos como parte do programa.
FT (Futuros Talentos): são possuidores de alto potencial e formam um grupo especial, por necessitar de diagnóstico específico para compreensão dos motivos do desempenho abaixo do esperado (se está associado à desmotivação, clima de trabalho, alto de gerência, funções incompatíveis com potencial, trabalho pouco desafiador ou falta de reconhecimento por parte da empresa). 
T(Talentos): representam a grande riqueza da organização e para sua manutenção é necessário aproveitar sues potencias. Como os futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade podem estar neste grupo, é importante que se sintam valorizados, o que pode incluir ações por parte da empresa como: convite para participação em projetos desafiadores, ampliação de suas responsabilidades, incentivos na carreira com programas de formação e treinamentos e reconhecimento em público de suas contribuições.
Para que este conceito de sejam implantados de forma sistemática, é necessário que a empresa mantenha um programa de desenvolvimentos específico para o grupo de talentos, tornando eficaz o processo de retenção.
Metodologia da Avaliação e Avaliação 360º 
Com as mudanças e a evolução que tem ocorridos no modelo de avaliação de Desempenho tem acompanhado a filosofia da administração participativa, tendendo uma maior abertura para definição das metas e apresentação dos resultados para equipes, com destacando a implantação do modelo de avaliação 360 graus. Dentre as metodologias existentes, a Avaliação 360 graus têm chamado atenção do mundo corporativa por ser uma metodologia que possibilita aperfeiçoar a produtividade e prevê participação dos stakeholders que integram com o funcionário avaliado. Neste modelo, as pessoas que interagem com o indivíduo, em função da execução do trabalho, formando um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas.
Por meio de um questionário, que visa descrever os comportamentos e competências considerados e essenciais para organização, e assim facilitar o alcance de seu objetivo estratégico funcionário pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes, internos e externos. Neste tipo de avaliação também é considerada a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo. Uma da vantagem da metodologia é que ela permite o estabelecimento de metas negociadas e a transparência na comunicação dos resultados, além de figurar de forma integrada com um Plano de Desenvolvimento individual, instrumento que complementa a avaliação. Assim o modelo imprime á avaliação vantagem como a orientação para resultados, objetividade, flexibilidade, imparcialidade, continuidade e participação.
Como em qualquer sistema de gerenciamento de desempenho, é importante o cuidado em cada uma das etapas com o acompanhamento de equipe de RH, iniciando com o processo de sensibilização e engajamento, bem como de consciência sobre as consequências que todo método de avaliação traz.
Esse processo exige maturidade tanto da equipe responsável por sua implantação como dos envolvidos, o que torna necessário um forte compromisso da empresa em gerenciar o conhecimento da sua força de trabalho em função das suas estratégias e oferecer recursos para o planejamento e progressão na carreira funcional.
Estratégias e Plano de Ação para o desenvolvimento de competências 
A gestão por competência está baseada na capacidade de uma organização para promover o aprendizado individual. E esse processo é importante perceber que o processo de aprendizagem pode passar pelo nível individual, incorporando as ações e tomadas de decisões dos responsáveis pelo processo, sendo assim, posteriormente incorporado em nível organizacional.
Para uma organização ser desenvolvida num ambiente de aprendizagem, ela transcende apena o conceito de treinamento, que deverá proporcionar uma cultura do aprendizado. Pois as organizações só aprendem por meio de indivíduo que aprendem. Sendo assim, a aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Como alerta Dutra (2004, p. 167) o simples fato de possuir um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garantem que o indivíduo desenvolva suas atribuições e VIII SEGeT – simpósio de excelência em gestão e tecnologia - responsabilidades, ou ainda, agreguem valor à organização. Sendo assim, não há possibilidade de criação da sustentabilidade organizacional sem o efetivo apoio no desenvolvimento social e intelectual, portanto o processo de treinamento exige uma utilização de ferramentas que são apropriadas para desenvolver s competências.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Ao falarmos de aprendizado organizacional, as empresas necessitam evoluir e inovar cada dia mais, isto é aprender gerar conhecimentos novos, para suportar mudanças na concorrência. A Gestão do Conhecimento existia muito antes dentro das empresas, talvez com o nome de gerenciamento de informações, mas era preciso dar um foco e atenção no conhecimento. 
A área de Gestão do Conhecimento é relacionada nos temas como gestão de pessoas, capital humano, gestão estratégica de informações, sistemas de informação, inovação, entre outros. Uma definição para Gestão do Conhecimento é uma tentativa sistemática de criar, reunir, distribuir e usar conhecimentos. De certa forma falar de conhecimento é falar de inovação. Entende-se que inovação um conjunto amplo de intervenções, decisões e processos, com certo grau de intencionalidade e sistematização, que tratam de modificar atitudes, ideias, culturas, conteúdos, modelos e práticas. Criatividade não tem o mesmo significado que inovação porque a criatividade não gera diretamente aos novos produtos ou novos processos, mas sem a criatividade não é possível inovar. 
Nonaka e Takeuchi observaram que o conhecimento na empresa é criado pelos indivíduos, dos funcionários mais simples aos mais altos executivos. Nota se também que a experiência humana e certos tipos de conhecimento internalizados nas pessoas, na forma de experiências que ela viveu, mas não declara, por exemplo, são importantes na criação de conhecimentos novos para a empresa. Esse estudo ajuda compreender como se dá o processo de criação do conhecimento em grandes organizações no mundo inteiro e como pode ser criado uma cultura de inovação que traga benefícios para nossa empresa e sociedade. Um ciclo constante de transformações, para estudar as teorias relacionadas à gestão do conhecimento, precisa antes de tudo diferenciar dados, informação e também conhecimento. 
Gestão do Conhecimento
Antes de falar sobre gestão do Conhecimento deve-se pegar uma carona pelo caminho que vai além da informação até a geração de valor na empresa, podemos dizer que a gestão do conhecimento começa com a informação. O ser o humano reúne um conjunto de informação, analisa, condensa, compra, relaciona e conclui, transformando esse conjunto dedados em um conhecimento específico. Na organização os conhecimentos são transformados em tomadas de decisão, traçando rumos para empresa, que resultam em ideias, produtos e serviços. Mas não é o bastante, quando a evolução desses conhecimentos já não progride com a realidade, onde eles se transmutam em opinião, que já não é útil para uma empresa que quer acompanhar as mudanças econômicas. 
E por esse motivo que as empresas aprenderam gerir nos seus conhecimentos onde obtiveram maior controle sobre suas vantagens competitivas. O gerir é uma necessidade real, apontada por Alaire (1997) como uma urgência, devida ás seguintes tendências:
A intensidade do conhecimento e o volume do conteúdo envolvidos nos processos de trabalho são fatores críticos na impressão de qualidade dos produtos e serviços que passam, por sua vez, a dependerem do conhecimento bem aplicado para serem aprimorados e inovados da melhor maneira e em menor tempo.
O conhecimento já não é estável, ainda que rapidamente se tornasses obsoleto. A economia e o mercado mudam de maneira irregular e imprevisível e a atuação neste cenário rotativo e exaustão das pessoas. A internet provocou o aumento da velocidade das coisas e a redução e até eliminação de distancias. Vivemos mais rápido e mais perto de tudo e todos.
A alta competitividade de induz o aumento da produtividade, que se torna um desfio para as organizações. 
O conhecimento gera inovação. A inovação é o caminho encontrado pelas as empresas para o crescimento. O crescimento é arma das organizações frente à competitividade 
Gerir informações envolve na prática sua captura, organização, formalização e compartilhamento quando recebem conhecimento novo a partir das informações disseminadas que se inicia um outro movimento a do aprendizado de novos conceitos, a construção de um novo sentido, a organização de ideias que possam ser adequadamente aplicadas no contexto da organizacional de modo a gerar impactos positivos sobre o capital intelectual da empresa. Esse deslocamento de conhecimento promove uma melhor compreensão das pessoas sobre o processo em que estão envolvidas, estimulando a criatividade e, consequentemente, promovendo a inovação-tão importante para manutenção da competitividade. Contudo esse transcurso só ocorre quando a gestão do conhecimento é aberta democrática. O melhor ainda: e quando a troca e a construção de conhecimento ocorrem natural e espontaneamente entres as pessoas. Foi-se o tempo em o conhecimento ficava retido pela cúpula da empresa como forma de defesa da sua confidencialidade. O conhecimento deve ser livre e presente em todos os níveis da organização e por ser o conhecimento um motivo vital na organização, deve ser administrado e controlado com máxima atenção.
Criação permanente de conhecimento.
Construção da memória organizacional.
Mapeamento de processo.
Disseminação e integração do conhecimento entre todos os níveis da organização.
Aplicação adequada do conhecimento ás prática do trabalho.
Da mesma forma, é preciso abrir mão dos conceitos insuficientes a uma gestão eficaz do conhecimento. 
Segundo Chiavenato (2009) gerir o conhecimento não é tão somente:
Assegurar infraestrutura tecnológica de comunicação, como internets.
Uma opção por gestão participativa ou mudanças de cultura organizacional.
A construção de uma base de informações globais e atuais sobre o mercado.
Um processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
 Organização que aprende 
A organização que aprende não mede os esforços para melhorar o seu trabalho. Existe cinco componentes que são essenciais para essa transformação da organização em uma organização que aprende, segundo Senge (2006).
Domínio pessoal: significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. 
Modelos mentais: são padrões de pensamento que existem nas organizações que incluem conhecimentos, hábitos e crenças que determinam a percepção do mundo. Os colaboradores devem ser capazes de ajustar esses modelos à realidade.
Visão compartilhada: importância do hábito da criação em grupo em que as pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de ideais comuns.
 Aprendizado em equipe: estímulo ao diálogo e à discussão, à interação autêntica entre as pessoas. 
Pensamento sistêmico: enxergar a organização como um sistema integrado e compreender quais são as forças internas e quais são suas inter-relações. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico. Uma frase importante de Peter Senge que sintetiza o pensamento sistêmico é a seguinte: – “Dividir um elefante ao meio, não cria dois elefantes pequenos”.
Modelo de criação do conhecimento organizacional 
Com as inovações das organizações, no sentido de criar um conceito novo ou um conhecimento, é necessário recuar um pouco a forma como o conhecimento é interpretado. O conhecimento não se restringiria às pessoas, estaria diluído a organização. O conhecimento nas organizações, conforme Davenport e Prusak (1998) é uma mistura fluida de experiência, é valores e insights experimentados e estaria embutido em documentos ou repositórios, mas também em normas, e rotinas, processos e práticas dentro de uma organização. Conforme uma ideia comum no discurso de administradores é a de que o principal ativo das organizações estaria no conhecimento de seus funcionários, conhecimento traduzido em ideias, julgamentos, de talentos individuais e coletivos, relacionamentos, perspectivas e valores, armazenados na mente das pessoas, em produtos, serviços e sistemas. Dos conhecimentos acumulados dos colaboradores nem sempre é facilmente representável por encontrar-se em dimensão tácita, necessitando de uma espécie de força indutora para se converter e se traduzir inovações. Lembrando que gestão de conhecimento é um conjunto amplo de mecanismos para estimular a criação, disseminação e internalizarão do conhecimento nas organizações. Nas organizações, a gestão do conhecimento está relacionada à retenção de conhecimentos de colaboradores quanto estes trocam de empresa, afastam-se ou se aposentam. 
A criação do conhecimento nasce desse insight criativo e individual que é gerador de um novo conceito amargo da inovação. Umas das correntes de pesquisa sobre inovação e gestão do conhecimento atribui uma especial importância na liberdade criativa, às interações humanas no ambiente. 
Encontramos na gestão das organizações um modelo que pragmaticamente interpreta a inovação como criação do conhecimento na forma de insights para criação de processos e produtos. Com base nos modelos propõe mecanismos para criação, difusão e interiorização da inovação nas organizações. Na cultura empresarial os japoneses têm a necessidade de alto grau de comprometimento de seus colaboradores, cada colaborador deveria compreender sua tarefa como parte de um todo e as interações entre as partes estariam comprometidas para uma evolução de forma contínua. Para superar as contradições o conhecimento deve ser criado a partir das sínteses de contradições.
Modelos e ferramentas de Gestão do Conhecimento e Inovação
A definição e objeto desta pesquisa, este pode ser definido pela verificação da utilização e execução das atividades relacionadas à memória organizacional, as alianças estratégicas e as Comunidades de Prática, que são as ferramentas necessárias para a disseminação do conhecimento dentro da organização. Identificados os mecanismos e ferramentas, vamos descrever qual o caminho e estrutura que a organização deve implantar para influenciar diretamente com resultados efetivos proporcionados para a sua utilização.
 De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento não tem implicações apenas para o processo gerencial, tem profundas implicações também para a estrutura organizacional. Á medidaque o conhecimento e a inovação tornam-se mais importantes para o sucesso competitivo, há uma crescente insatisfação com as estruturas organizacionais tradicionais. Ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1997), durante grande parte desse século, a estrutura organizacional entre dois tipos básicos: burocracia e força-tarefa. Mas, quando se trata de criação do conhecimento, nenhuma dessas estruturas é adequada. É preciso uma combinação ou uma sintaxe de ambas. A estrutura burocrática funciona bem quando as condições são estáveis, pois enfatiza o controle e a previsibilidade de funções especifica. 
As características negativas como a resistência intra-organizacional, atenção, e papelada e falta de responsabilidade que acabam transformando em departamental ismo, prejudicando a motivação dos membros da organização. A força tarefa é flexível, adaptável, dinâmica e participativa. Primeiramente a organização tem que mudar a sua cultura organizacional, e em organizações públicas a força-tarefa é uma forma institucionalizada de equipe ou grupo que reúne representantes de inúmeras unidades diferentes em uma base intensiva e flexível para lidar com problemas e tomada de decisões. As pessoas que participam de uma força-tarefa trabalham dentro de prazos determinados e concentram sua energia e esforço na concretização de uma meta especifica. 
Inovação
Gestão do conhecimento e inovação estão interligados. Mas de que formas a gestão do conhecimento esta aliada à inovação. Na verdade, a inovação e a aplicação do conhecimento, que quando bem gerido, nos permite implantar novas estratégia. Já a gestão do conhecimento é conjunto de métodos, de técnicas e ferramentas que permite aplicar o conhecimento organizacional a fim de chegar à inovação.
Este é um ciclo onde tem constante desenvolvimento, adaptando a empresa ao ambiente corporativo e à concorrência presente no mercado. Essa adaptação será facilitada por meio do conhecimento, da resolução de problemas e da produção e integração de novos conhecimentos. É assim que a gestão do conhecimento torna a forma de gerenciar processos por meio da inovação, aproveitando oportunidades presentes no mercado para introduzir novos processos, ideias ou produtos e serviços.
Esse processo de aliar gestão do conhecimento e inovação ainda oferecerá a oportunidade de novos aprendizados, que acontecerão por meio de insights compartilhados, modelos mentais e conhecimento. É por isso que todos os colaboradores devem estar envolvidos na implantação da gestão do conhecimento e da inovação; caso contrário, a mudança poderá ser bloqueada devido à falta de modificação da cultura organizacional.
CONSIDERAÇÕES 
A pesquisa concluiu que a valorização do capital humano nas empresas vem buscando cada dia a necessidade de estudo, adoção de novos sistemas, normas técnicas, promovendo retenção, melhorias no clima organizacional e com isso aumentando a competitividade. E para isso é preciso se pensar nas tecnologias que vem tendo um espaço maior dentro da organização.
A gestão do conhecimento e a gestão da educação corporativa está ligada entre si, onde uma vem complementando a outra, dando base de sustentação e motivação na gestão de cargos, salários e benefícios. Sendo assim, a gestão do conhecimento e a educação corporativa dentro da empresa ABDI – AGENCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL, precisa de um sistema de aprendizagem continua em uma via de mão dupla, pois onde se tem uma do lado da organização, na qual deve oferecer recursos no desenvolvimento de seus talentos humanos dentro de suas competências organizacionais e estratégia de negócio.
A organização tem que revisar as políticas salariais, assim ela vem definindo de maneira bem clara as atribuições para cada cargo, e cada um com seu objetivo, para não sobrecarregar os colaboradores da empresa e informar aos seus profissionais a respeito dos ajustes no qual será aplicado, e assim a organização efetuará a cobrança dos mesmos, referente as metas e objetivos proposto pela empresa.
REFERÊNCIAS
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