Formação de Competências

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3550-2
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Fábio Cássio Costa Moraes
Fábio Cássio Costa Moraes
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2013
3.ª edição
Edição revisada
Formação de Competências
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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M82f
3.ed.
 
Moraes, Fábio Cássio Costa
 Formação de competências / Fábio Cássio Costa Moraes. - 3. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 
2013. 
 128p. : 24 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3550-2
 
 1. Administração de pessoal. 2. Eficiência organizacional. 3. Qualificações profissionais. 4. Forma-
ção profissional. 5. Pessoal - Treinamento. 6. Desempenho. I. Título. 
 
12-9241. CDD: 658.3
 CDU: 005.95/.96
17.12.12 21.12.12 041638 
__________________________________________________________________________________
Doutorando em Administração pela Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade 
de São Paulo (FEA/USP). Mestre em Economia pela Pontifí-
cia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP). Especia-
lista em transdisciplinaridade para lideranças pela UNIPAZ. 
MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Instituto de Ad-
ministração (FIA/USP). Coach certificado pela Lambent do 
Brasil, membro da Comunidade Internacional de Coaching 
e consultor de empresas nas áreas de planejamento estra-
tégico, liderança, gestão de pessoas, qualidade de vida no 
trabalho, saúde organizacional e espiritualidade nos negó-
cios. Professor universitário.
Fábio Cássio Costa Moraes 
Sumário
Competências: o conceito e sua evolução histórica ..................................9
Introdução .................................................................................................................................................... 9
A evolução da organização do trabalho ..........................................................................................10
O contexto social e econômico da Gestão por Competências ................................................13
A evolução do conceito de competências ......................................................................................15
A gestão por competências e o ser humano integral .................................................................18
Competências individuais e organizacionais .............................................31
Introdução ..................................................................................................................................................31
Competências individuais ...................................................................................................................32
Competências organizacionais .........................................................................................................37
Competências, estratégia competitiva e educação corporativa .........53
Introdução ................................................................................................................................................53
Estratégias competitivas ......................................................................................................................54
Excelência operacional ...........................................................................................................................54
Produtos inovadores .............................................................................................................................58
Exemplo brasileiro de produtos inovadores ................................................................................60
Orientação para o cliente ....................................................................................................................61
Exemplo brasileiro de orientação para o cliente...........................................................................63
A educação corporativa .......................................................................................................................64
O sistema de mapeamento de 
competências nas organizações ....................................................................75
Introdução ..................................................................................................................................................75
Diagnóstico da empresa PWD – Soluções em Tecnologia da Informação ..........................76
Mapeamento de competências: fase estratégica .........................................................................78
Competências, gestão de carreiras e 
sistemas de Recursos Humanos ...................................................................103
Introdução ................................................................................................................................................103
Competências e gestão de carreiras ...............................................................................................104
Âncoras de carreira ................................................................................................................................105
Competências e sistemas de Recursos Humanos ......................................................................111
Apresentação
Formação de Competências é um livro que trata das 
capacidades humanas e organizacionais. Fala das qua-
lidades que diferenciam as pessoas e as empresas, num 
processo dinâmico. Isto é, mostra que as competências 
não estão necessariamente prontas e que existe espaço 
para seu desenvolvimento.
Para que a competência exista, é necessário que o 
homem esteja num processo constante de aprendiza-
gem. E não se trata apenas de treinamento ou adestra-
mento. A aprendizagem requerida pelas competências é 
um processo de educação em que os conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes são trabalhados para que o compor-
tamento esperado pelas organizações seja estabelecido.
As competências não existem apenas nas pessoas. Or-
ganizações também possuem competências e algumas 
destas as diferenciam das demais organizações, trazendo 
vantagens competitivas. As competências organiza-
cionais estão presentes tanto internamente, como na 
relação com seus clientes e demais parceiros, inclusive no 
que tange às alianças estratégicas que as empresas fazem 
a cada momento.
Este livro busca mostrar os novos requisitos em gestão de 
pessoas e ilustrar como os sistemas de Recursos Huma-
nos são impactados pela gestão por competências, que 
está presente em todas as fases das pessoas nas organiza-
ções, como na captação, desenvolvimento, recompensa e 
retenção. Todo o processo está baseado nas capacidades 
das pessoas que precisam entregar resultados para as 
empresas nas quais trabalham.
O capítulo 1 explica a evolução dos modelos de orga-
nização do trabalho, da visão mecanicista à gestão por 
competências. O conceito de competência e como esta 
contribui para o advento do ser humano integral também 
é explicado.
O capítulo 2 mostra os diversos tipos de competências: 
individuais, organizacionais e essenciais, com exemplos 
que ilustram como essas dimensões estão conectadas e 
sua ligação com a aprendizagem e com a estratégia com-
petitiva das empresas.
O capítulo 3 descreve as principais estratégias competi-
tivas das empresase quais competências estão associa-
das a elas. Além disso, são mostradas as estratégias de 
marketing, pesquisa e desenvolvimento e produção para 
cada uma delas. 
O capítulo 4 explica como mapear as competências indi-
viduais e organizacionais das empresas em função da sua 
cultura organizacional e da sua estratégia competitiva. 
Também é ensinado como avaliar as pessoas em cada 
competência e fazer um plano de desenvolvimento para 
que estas se ampliem.
O capítulo 5 trata das competências em relação ao mer-
cado, ou seja, está ligado às alianças estratégicas realiza-
das pelas empresas, as quais permitem que estas entrem 
em novos mercados ou invistam em novos produtos e 
serviços. 
9
Competências: o conceito e 
sua evolução histórica
Introdução
Competência é a capacidade 
humana de realizar algo. No mundo 
do trabalho, a competência sempre 
esteve presente, desde as civilizações 
antigas, que construíram obras sem 
precedentes que até hoje intrigam 
nossos cientistas sobre os métodos e 
procedimentos adotados, numa época 
onde a tecnologia e as ferramentas 
eram rudimentares.
Com o advento do capita-
lismo e a criação do trabalho industrial, foi criada a figura do trabalhador moder-
no, dividido entre aqueles com funções operacionais – os operários – e aqueles 
que deveriam controlá-los para que fizessem seu trabalho a contento e para que 
a produção ocorresse no volume e nas especificações desejadas. Já no início do 
capitalismo podemos afirmar que o trabalho era feito com competência, afinal 
a economia mundial cresceu de forma fantástica nos primeiros séculos Pós- 
-Revolução Industrial – acentuadamente no início do século XX, quando as fábricas 
atingiram níveis de produtividade incríveis.
Contudo, o conceito de competência como conhecemos atualmente não está 
ligado apenas à capacidade humana de realizar algo. Não significa apenas a habilida-
de ou destreza para se produzir um bem. Competência, na economia do século XXI, é 
um conceito complexo. Envolve muitas dimensões do indivíduo, como seu conheci-
mento, seus valores e comportamentos e está ligada às estratégias das empresas e aos 
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caminhos que as tornam competitivas e bem-sucedidas, num contexto bem diferente 
daquele encontrado há 100 anos. As necessidades e as preocupações sociais hoje são 
muito diferentes comparadas ao início do capitalismo.
Dessa forma, o conceito de competência que trataremos neste livro vai muito 
além da simples capacidade humana em realizar bem o seu trabalho. Para podermos 
contextualizar o conceito de competência precisamos mostrar como a gestão de pes-
soas evoluiu no último século para chegar à situação atual. Vamos verificar como evo-
luiu a importância dos trabalhadores nas organizações, da administração mecanicista 
à gestão por competências.
A evolução da organização do trabalho
Fleury (2004) afirma que para se chegar à gestão de pessoas por competências, a 
organização do trabalho passou pelos modelos taylorista-fordista, sociotécnico, japo-
nês e de gestão estratégica de Recursos Humanos, que ainda estão presentes nas orga-
nizações, porém de forma combinada e, atualmente, sendo influenciados pela gestão 
por competências.
O modelo taylorista-fordista
No início do século XX o capitalismo buscava atender de forma acelerada à deman-
da crescente dos mercados mundiais em razão do aumento populacional, urbanização 
e prosperidade econômica. O mercado consumia tudo o que as empresas produziam 
e elas precisavam aumentar a sua produtividade para que ocorresse o crescimento da 
produção e dos lucros. Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, foi um dos 
principais pensadores da administração nesse período, publicando em 1911 Os Prin-
cípios da Administração Científica, que propunha o uso da ciência para desenvolver o 
processo produtivo, intensificando a divisão do trabalho em funções simples e repe-
titivas que seriam aprimoradas com o treinamento especializado dos trabalhadores. 
Existia a forte separação entre o trabalho intelec-
tual e o trabalho manual. As tarefas deveriam ser 
realizadas num menor prazo possível e os traba-
lhadores com maior produtividade deveriam ser 
premiados.
Henry Ford, um dos pioneiros da industriali-
zação americana, utilizou os princípios de Taylor 
com certos aprimoramentos e criou a linha de 
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montagem, produzindo automóveis em larga escala. Em 1914 adotou o dia de tra-
balho de 8 horas – quando todos praticavam o dia de 12 horas – além de duplicar os 
salários de seus operários, pois entendia que eles deveriam poder comprar o produto 
que fabricavam.
Num contexto de crescimento acelerado do mercado, o modelo taylorista-fordista 
permitiu o crescimento da produção, baseados na repetição, simplificação das operações 
e ganhos de produtividade, incentivada por um sistema de premiações. A gestão de pes-
soas era um processo simplesmente administrativo. A empresa necessitava de agilidade 
na contratação de pessoas e treinamento focado no aumento da destreza dos trabalha-
dores para repetir tarefas simples numa linha de produção altamente especializada.
Os gestores assemelhavam-se a capatazes, pois se esperava deles o exercício do 
poder disciplinar para obter a máxima produtividade dos operários. Na década de 
1930 começaram a ser desenvolvidos os primeiros programas mais estruturados de 
treinamento para supervisores, visando desenvolver habilidades de relacionamento 
interpessoal para melhorar o ambiente no local de trabalho.
O modelo sociotécnico
Na década de 1960 surgiu na Europa uma escola 
de pensamento da administração que criticava o me-
canicismo presente no sistema taylorista-fordista. Essa 
proposta afirmava que as condições técnicas não de-
veriam determinar os aspectos sociais e humanos da 
organização do trabalho. O aspecto mecanicista no 
qual as empresas organizavam a sua produção gerava 
redução de produtividade em vez de aumento, pois 
causava doenças, conflitos interpessoais, absenteísmo 
e alta rotatividade.
O sistema sociotécnico propunha a busca de um 
modelo produtivo que conciliasse as demandas sociais e o contexto técnico produtivo, 
buscando atender aos interesses das organizações e às necessidades das pessoas.
Esse novo modelo defendia a criação de grupos de trabalhadores com certa auto-
nomia para a tomada de decisões com espaço para negociação de soluções de produção 
e manutenção. Essa nova visão abre espaço para ganhos no processo de aprendizagem 
dos trabalhadores, pois não se buscava apenas o seu adestramento, mas a combinação 
de conhecimentos e habilidades técnicas e sociais que gerassem valor à organização.
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O modelo japonês
O modelo japonês é uma evolução dos modelos ocidentais 
de administração. Nasceu nos anos 1950 e surpreendeu o mundo 
nos anos 1970 e 1980, quando superou o sistema ocidental de 
produção. Para Maximiano (2006, p. 134), o Sistema Toyota de 
Produção (STP) é a semente do modelo japonês, concebido por 
Eiji Toyoda (foto), da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, 
chefe de engenharia da empresa. Os dois fundamentos principais 
do modelo são a eliminação do desperdício e a fabricação com 
qualidade. Para que isso ocorra, é necessário o comprometimento 
dos trabalhadores, gerando a necessidade da administração par-
ticipativa como outro importante fundamento do modelo.
Nos anos 1980 as empresas e universidades ocidentais começaram a se interessar 
pelo modelo japonês, em razão do seu sucesso e da ameaça que as empresas japonesas 
traziam para as empresas americanas e europeias. A comunidade empresarial notou que 
o modelo japonês se originava dos modelos taylorista-fordista e sociotécnico, ambos 
ocidentais, mas com a intensificação da participação dos trabalhadores e a valorização 
do seu conhecimento.
Segundo Fleury (2004, p. 76), o uso do conhecimentodos trabalhadores no siste-
ma sociotécnico era fundamentado pelo crescimento das pessoas e pelo uso do seu 
potencial a serviço das empresas. No modelo japonês observava-se um aprofunda-
mento da relação entre as pessoas e a organização, pois o conhecimento aparece asso-
ciado à estratégia competitiva das empresas. Além disso, o alto grau de envolvimento 
dos trabalhadores japoneses no processo produtivo, pelo uso constante de reuniões 
e grupos da qualidade, faz com que participem mais fortemente da inovação e do de-
senvolvimento tecnológico, aliados a um alto nível de escolaridade formal e formação 
profissional.
Gestão estratégica de Recursos Humanos
A gestão estratégica de Recursos Huma-
nos é a resposta das empresas ocidentais, nos 
anos 1980, ao sucesso alcançado pelas empre-
sas japonesas. Procurou-se incorporar os prin-
cipais fundamentos do modelo japonês, como 
a administração participativa e a integração 
entre as políticas de gestão de pessoas e as 
estratégias competitivas do negócio. Também 
Eiji Toyoda.
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se privilegiou o desenvolvimento do empregado, dando sustentação aos sistemas de 
aprendizagem e gestão do conhecimento das empresas. A gestão da cultura organiza-
cional é outro aspecto importante da gestão estratégica de Recursos Humanos.
Nesse momento as empresas começam a se preocupar com aspectos mais soft da 
gestão de pessoas, segundo Storey (apud FLEURY, 2004, p. 77), como a comunicação 
corporativa, questões motivacionais e o desenvolvimento de lideranças para que as 
organizações obtenham uma equipe motivada e comprometida com o sucesso em-
presarial, baseado em sua estratégia competitiva.
Outra importante contribuição do modelo de gestão estratégica de Recursos Hu-
manos é o incentivo à criação de um ambiente organizacional baseado na diversidade 
cultural, com a inclusão de diferentes raças e grupos sociais até então marginalizados 
da participação social nas empresas, principalmente jovens e deficientes físicos.
O contexto social e econômico da 
Gestão por Competências
Na década de 1990 o sistema produtivo estava globalizado e, diferentemente do 
auge do modelo taylorista-fordista, o mercado não consumia tudo que as empresas 
produziam, a tecnologia estava mais complexa, exigindo um trabalhador mais qualifi-
cado; o aumento da oferta de bens e serviços, aliado à sua diversidade, fazia com que 
os consumidores exigissem maior qualidade, principalmente do serviço de pós-venda, 
ampliando o relacionamento das empresas com seus clientes, além de modificar a cul-
tura e o comportamento de seus colaboradores.
Para Zarifian (2001, p. 40) as mutações atuais do trabalho ocorrem em torno de 
três conceitos: evento, comunicação e serviço.
Evento é aquilo que ocorre de maneira parcialmen-
te imprevista, inesperada e que atrapalha o prossegui-
mento normal da linha de produção. Alguns exemplos 
de eventos são as panes, problemas na qualidade, a mu-
dança repentina no processo produtivo ou alguma ação 
inesperada do cliente ou de qualquer outro agente. 
Uma das funções básicas do trabalhador é tratar desses 
eventos, minimizando seus reflexos na produção.
A inovação é uma grande fonte de eventos, pois muda 
a forma de se usar uma determinada tecnologia, altera a 
expectativa dos clientes e a aplicabilidade dos produtos.
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O conceito de evento traz mudanças significativas no trabalho, pois agora não se 
espera apenas que o trabalhador cumpra uma série de operações elementares, e sim 
que tenha discernimento para tomar as decisões adequadas a cada evento ocorrido. 
Isso exige novas qualificações e um processo de aprendizagem mais complexo. Os 
eventos também deixam clara a necessidade da mobilização de mais de um agente 
para solucioná-los, necessitando, muitas vezes, de toda uma equipe, que pode ser mul-
tifuncional.
Em relação à comunicação, Zarifian (2001, 
p. 45) afirma que ela se tornou componente cen-
tral do trabalho. Grande parte do trabalho é co-
municação, obrigando que as interações sejam 
necessárias e com amplitude para garantir que as 
equipes trabalhem corretamente e que o cliente 
receba um produto de qualidade, no prazo e nas 
especificações esperadas.
A necessidade de comunicação cria diversas competências humanas: entender 
os problemas e as obrigações dos outros, entender a interdependência das ações, con-
seguir com que o trabalhador entenda a si mesmo e compartilhe informações para 
que toda a equipe usufrua de seus benefícios e resultados. Como o entendimento das 
pessoas não é uniforme, a comunicação gera conflitos, o que obriga a necessidade de 
outra competência importante: a capacidade de se chegar a um consenso, num pro-
cesso de negociação que traga ganhos para todos.
Finalmente, ao trabalhar, o homem gera algum tipo de serviço que, segundo Za-
rifian (2001, p. 48), é a capacidade de modificar o estado e as condições do trabalho de 
outro homem ao entregar o resultado do seu trabalho. O serviço está ligado a qualquer 
tipo de manifestação do trabalho moderno, nos setores primário, secundário e terciário.
Como o trabalho humano gera serviço para outros seres humanos, ele cria automa-
ticamente clientes do serviço criado. Isso gera no homem a necessidade da competência 
de servir, entregar o produto do seu trabalho com atenção, cordialidade e eficácia.
O sistema taylorista-fordista trazia a necessidade da qualificação ligada à pro-
dutividade, baseado no aumento da destreza 
humana. O sistema de competência não nega a 
qualificação, pelo contrário, amplia-a, ao exigir um 
trabalhador com capacidades não anteriormente 
esperadas, como resolver problemas inesperados 
(eventos) de forma clara e consensual (comunica-
ção), entregando o resultado de seu trabalho com 
qualidade e com as especificações corretas (servi-
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ço). Enquanto o taylorismo-fordismo dividia o trabalho humano e isolava as pessoas, a 
comunicação necessária aos eventos criados e à entrega dos serviços leva à aproxima-
ção e ao compartilhamento.
O processo de globalização, a complexidade das relações comerciais e a exigên-
cia maior dos mercados consumidores fizeram com que se buscasse um trabalhador 
com maior autonomia, iniciativa e poder decisório. Contudo, as pessoas, ao ganharem 
autonomia, se tornaram uma nova fonte de pressão para as organizações. Isso exige 
empresas alinhadas com as demandas de seus empregados, que exigem simplesmen-
te melhores condições de trabalho e bons salários. Busca-se respeito, ética, conheci-
mento e acima de tudo, um significado maior nas atividades nas quais as pessoas estão 
inseridas.
Segundo Dutra (2004, p. 14), desde os anos 1980 as empresas buscam a revisão dos 
seus modelos de gestão de pessoas, mas apenas com a gestão por competências dos anos 
1990 surgem propostas concretas para mudanças na forma como elas captam, desenvol-
vem, recompensam e retém os seus talentos.
A evolução do conceito de competências
O conceito de competência aparece nos anos 1980 na Europa e nos Estados Unidos 
como uma resposta às mudanças no processo produtivo e na estrutura organizacional 
das empresas. Após o advento do modelo japonês de produção, que trouxe a adminis-
tração participativa, as empresas sentiram a necessidade de ampliar os aspectos ligados 
à qualificação dos seus empregados, aprofundando a visão holística do homem e extra-
polando o treinamento que buscava apenas a destreza e o aumento da habilidade, para 
um projeto que tratava do saber (conhecimento) e do querer (atitude).
Segundo Zarifian (2001, p. 23), o conceito de com-
petência trouxe muitas mudanças para a gestão de Re-
cursos Humanos. A primeira mudança ocorreu nas práti-
cas de recrutamentoe seleção. As empresas tornaram-se 
mais rigorosas em relação às exigências para contrata-
ção e a necessidade de um grau mínimo de instrução 
tornou-se prática comum entre elas, não apenas pelo 
conhecimento necessário, mas também pelo comporta-
mento esperado.
A segunda mudança foi na forma como os empre-
gados planejavam as suas carreiras. Foi abolida a evolu-
ção pela “antiguidade” das pessoas, e sim pelas compe-
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tências adquiridas, que tornavam as pessoas alinhadas com as necessidades das suas 
empresas.
A terceira mudança foi o aumento da complexidade do trabalho humano, que de-
legava responsabilidades de forma inédita aos trabalhadores, num contexto de busca 
na eficiência produtiva e econômica. Passamos da lógica do posto de trabalho para a 
lógica da competência.
Na França, nos anos 1980, o conceito de competências visava oferecer suporte à 
qualificação profissional das empresas. Buscava-se o deslocamento sobre o estoque de 
conhecimentos e habilidades obtidas nos tradicionais centros de treinamento para a 
forma como a pessoa mobiliza esses conhecimentos e habilidades num determinado 
contexto a fim de agregar valor à sua organização.
Em 1973, David McClelland (apud DUTRA, 2004, p. 22) já havia proposto esse con-
ceito como forma de melhorar o modo como as empresas buscavam pessoas para suas 
organizações. Para McClelland (apud FLEURY, 2004, p. 27), a competência é uma carac-
terística da pessoa que está relacionada com o seu desempenho na realização de uma 
tarefa. Assim, a competência seria o conjunto de aptidões naturais da pessoa, que pode 
ser aprimorado com o ganho de habilidade e com os conhecimentos adquiridos.
Boyatzis (apud DUTRA, 2004, p. 22) ampliou o conceito para utilizá-lo como su-
porte aos processos de avaliação e desenvolvimento dos empregados. O trabalho de 
McClelland e Boyatzis trouxe espaço para a definição das competências como sendo 
“um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desem-
penho” (FLEURY, 2004, p. 28). Logo, a primeira fase do conceito de competência estava 
ligada ao estoque de recursos que o indivíduo possui.
Zarifian e Le Boterf (apud DUTRA, 2004, p. 22) trabalham o conceito para criar a 
ideia de agregação de valor para a organização num determinado contexto, de forma 
independente do cargo, a partir da própria pessoa. Le Boterf (apud Fleury, 2004, p. 29) 
afirma que competência está ligada à aprendizagem, em razão da sua ligação com a 
formação pessoal, educacional e profissional da pessoa. Para o autor, a competência 
exige saber mobilizar e integrar recursos, além de transferir os conhecimentos, recur-
sos e habilidades, num contexto profissional determinado.
Fleury sintetiza as definições anteriores de competência da seguinte forma: “Com-
petência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à orga-
nização e valor social ao indivíduo” (Fleury, 2004, p. 30).
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Competências: valor para o indivíduo e para a organização
Indivíduo
Conhecimentos 
Habilidades 
Atitudes
Valor social
Organização
Valor econômico
Agregar Valor
Saber agir 
Saber mobilizar 
Saber transferir 
Saber aprender 
Saber engajar-se 
Ter visão estratégica 
Assumir responsabilidades
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A competência é uma forma singular de geração de valor. A mobilização das com-
petências na atividade produtiva gera valor econômico para a empresa e valor social 
para o indivíduo. O sistema taylorista-fordista também gerava valor econômico, mas 
quando surgem os eventos que necessitam de comunicação para que o serviço seja 
entregue, torna-se fundamental o processo produtivo baseado em competências. O 
valor social gerado no sistema de competências gera valor social ampliado ao indiví-
duo, pois amplia seu conhecimento, suas habilidades e modela seu comportamento, o 
que eleva a sua empregabilidade.
Para Zarifian (2001, p. 68) a competência é a tomada de iniciativa e a responsabili-
dade assumida diante de situações profissionais com as quais o trabalhador se depara. 
Essa definição abre espaço para a autonomia do indivíduo. Quando o trabalhador 
assume responsabilidades, ele está mobilizando sua energia para ações concretas. Isso 
gera um grau de envolvimento muito grande do trabalhador. Quando ele toma a ini-
ciativa por fazer seu trabalhado do modo como acha correto, elimina-se a possibilidade 
de que tenha um comportamento robotizado e abre-se a possibilidade para que use 
a sua imaginação e criatividade na elaboração de algo singular, que terá imprevistos e 
que o obrigará a usar todo o seu potencial para obter um resultado adequado.
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A gestão por competências e o ser humano integral
O modelo de competências coloca o ser humano num patamar superior nas or-
ganizações. Troca-se a repetição, a rotina e a obediência cega por autonomia, iniciati-
va, inovação e criatividade. A aprendizagem é incentivada para que as competências 
possam se estabelecer.
Quando é falado que as competências são as capacidades totais do indivíduo – 
seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes – , mobilizadas para gerar valor 
econômico às organizações para as quais trabalha, está sendo dito que a economia 
globalizada necessita do ser humano integral: sua mente ou conhecimento, o “saber 
fazer”; seu corpo ou habilidades, o “poder fazer”; e finalmente, suas emoções e valores 
ou atitudes, o “querer fazer”. Isso significa o homem mobilizar toda a sua energia física, 
intelectual e emocional para atingir resultados para ele e para a sua organização. E esse 
processo é mediado pela aprendizagem, que é muito mais ampla que simplesmente 
treinar as pessoas. Trata-se de educá-las. De trabalhar totalmente o seu potencial. 
Existem muitas situações que podem comprovar que a 
evolução integral do ser humano representa uma ampliação 
de sua consciência, mas lhe traz maiores responsabilidades e 
riscos ao mesmo tempo que lhe reserva muitas recompen-
sas. O filme Matrix é um exemplo disso. O protagonista, 
Thomas Anderson, vivia uma realidade sem significado que 
o oprimia e buscava de forma inconsciente uma situação di-
ferente da sua. Nesse processo de busca ele encontra a pos-
sibilidade de crescimento, com o desenvolvimento pleno de suas potencialidades, 
novos conhecimentos, habilidades e uma atitude diferente perante a vida. Então tor-
na-se Neo, o libertador, desenvolvendo suas competências e colocando-as a serviço da 
humanidade. Encontra desafios, perigos, mas também uma situação diferenciada, mais 
completa, com muitas possibilidades de realização.
Outro filme que espelha de forma singular a importância 
do uso completo do potencial humano para se atingir resul-
tados superiores é O Senhor dos Anéis. Nele temos Gandalf, o 
sábio, que por meio do seu conhecimento e sabedoria lidera 
a missão para enviar o anel à sua origem a fim de que ele seja 
destruído e a Terra Média libertada. O próprio mestre Gan-
dalf teve de passar por várias provas e o resultado do apren-
dizado foi sua transformação de mago cinzento para mago 
branco, isto é, obteve poderes como fruto do seu processo de 
desenvolvimento.
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Legolas, o elfo, representa a habilidade, pois possuía capacidades muito desen-
volvidas, como a sua visão e sua destreza com o arco e flecha. 
Em sua jornada teve que aprender a utilizar sua habilidade em 
prol da causa comum e foi obrigado a conviver com a diversida-
de, pois na sua equipe haviam hobbits, anões e humanos. Fez 
parte de uma caravana improvável, se não fosse o seu poder de 
mobilização e o foco que tinhanos resultados.
Finalmente, Aragon, o guerreiro, que representa a vonta-
de, a atitude perante os desafios. Ele era o coração da equipe e 
sua força, coragem e determinação impulsionaram-na para 
atingir seus resultados. Aragon era a energia humana que, am-
parada pelo conhecimento de Gandalf e pela habilidade de Le-
golas, libertou a Terra Média. No início ele não sabia muito bem 
a sua missão, mas o trabalho deixou claro que seria o rei do seu 
povo e transformaria uma situação de guerra e miséria num 
reino de justiça e prosperidade.
Saber fazer, o conhecimento, Gandalf.
Poder fazer, a habilidade, Legolas.
Querer fazer, a atitude, Aragon.
As competências humanas são múltiplas e sempre foram. A diferença é que agora 
estão sendo fundamentais para as empresas vencerem os obstáculos ao sucesso dos 
seus negócios. Esse processo somente faz sentido quando beneficia as pessoas e as 
organizações. As pessoas aprendem mais, ganham autonomia, tratam os riscos, ficam 
mais próximas umas das outras, inclusive de seus clientes e demais parceiros. As em-
presas ganham um grupo de empregados mais preparado, mais crítico e com capaci-
dade de trabalhar situações variadas, inesperadas e com um poder de gerar resultados 
superiores.
Certamente surgirão muitos outros modelos de gestão de pessoas, mas o que 
importa é que a cada passo as pessoas tornem-se mais completas e as empresas bus-
quem responder satisfatoriamente às novas demandas – se quiserem continuar como 
protagonistas dessa história.
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Retrospectiva
A evolução do conceito de competências, segundo Dutra (2004, p. 34).
Primeira fase
Nessa fase o conceito está fundamentado nos trabalhos de McClelland em 
1973 (apud DUTRA, 2004, p. 32), e Boyatzis em 1982 (apud DUTRA, 2004, p. 32) que 
observaram que as competências diferenciadoras conduziriam as pessoas ao suces-
so profissional. Nessa fase o conceito de competências serve para avaliar e orientar 
os processos de seleção e desenvolvimento das pessoas.
Segunda fase
As empresas diferenciaram as competências pelo seu nível de complexidade, 
ligado aos seus diferentes níveis de entrega.
Terceira fase
Nessa fase busca-se alinhar as competências individuais com as organizacio-
nais, fazendo com que as competências humanas não fossem o resultado de suas 
trajetórias de sucesso, mas sim dos objetivos estratégicos das competências orga-
nizacionais. A ligação do conceito de competências à complexidade e espaço or-
ganizacional permitiu que fosse utilizado para as questões ligadas à carreira e à 
remuneração.
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Quarta fase
Nessa fase as pessoas conseguiram se apropriar do conceito de competências, 
pois passaram a utilizá-lo na construção de suas carreiras e para o seu desenvolvi-
mento profissional.
Texto complementar
A arte e a prática da organização-aprendizado
(SENGE, 1993, p. 125-134)
A palavra “disciplina” tem dois significados. Um deles é 
que a criança se sente quietinha e seja “bem-disciplinada”. 
Mas ela é usada de outra forma em frases como “disciplina 
artística” ou “disciplina espiritual”. Em nosso texto, quer dizer 
uma teoria particular, traduzida numa série de práticas, que 
levamos a vida inteira para dominar. Você nunca “domina” 
uma disciplina: quanto mais aprende, mais percebe quanto 
tem a aprender.
A primeira disciplina é a da construção de uma visão 
compartilhada. A ideia de construir uma visão compartilha-
da salienta que você nunca a conclui: trata-se de um pro-
cesso incessante. Mesmo que um grupo comece a ver com bastante clareza o quadro 
do futuro que mais o interessa, outros não o verão com tanta clareza ou convicção – ou 
ainda, serão incapazes de relacionar esse quadro consigo mesmos e com seu trabalho. 
Eis porque a moda do “vamos estabelecer por escrito uma visão”, tão dominante em 
anos recentes, carece de base. Muitos executivos desejam acabar com “esse negócio de 
visão” para poder voltar ao trabalho. Não compreendem que o “negócio de visão” é o 
seu trabalho. Os líderes que entendem a distinção entre visão como mera palavra inerte 
e visão como força viva no coração e na mente das pessoas sabem que o importante é 
refletir e conversar continuamente sobre o que essas pessoas de fato desejam criar.
Hoje todo mundo fala em visão. Infelizmente, a ideia ainda está muito longe da 
prática. Um dos motivos, penso eu, de a visão compartilhada não ser comum, é que 
poucas corporações têm uma ideia realmente clara do tipo de compromisso que se 
faz necessário com o indivíduo, a fim de que uma visão genuinamente compartilha-
da passe a operar.
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A segunda disciplina, a disciplina da proficiência pessoal, elabora esse com-
promisso. Os indivíduos precisam ter suas próprias visões antes que possa existir 
uma visão compartilhada. Se as pessoas não tiverem ideia daquilo que realmen-
te lhes importa, o melhor que farão será seguir a visão de outra. Eis aí a diferen-
ça fundamental entre compromisso e submissão. É preciso reconhecer que esse é 
exatamente o estado de coisas que as tradicionais organizações autoritárias sempre 
buscaram: submissão aos objetivos do chefão. As organizações-aprendizado devem 
empenhar-se plenamente no desenvolvimento da proficiência pessoal de cada um: 
a capacidade de se levar a vida da maneira que verdadeiramente se quer. A despeito 
de muita retórica contrária, penso que essa prática ainda está muito distante de nós, 
embora tenha havido muita mudança nesse sentido no mundo dos negócios, em 
anos recentes.
A proficiência pessoal envolve não apenas visão, mas também a elaboração 
de um quadro preciso da realidade, para assim gerar uma “tensão criativa”. Pessoas 
com elevado nível de proficiência pessoal têm muita tolerância para com uma vida 
de tensão criativa. Até gostam dela. Martin Luther King falava em “criar uma tensão 
na mente a fim de que os indivíduos possam escapar ao cativeiro dos mitos e das 
meias-verdades”, supondo mesmo que insuflar essa tensão fosse sua tarefa capital.
Pessoas com elevado nível de proficiência são capazes de distinguir entre 
“tensão criativa” e “tensão emocional” (tristeza, desalento, cólera), que pode surgir 
quando nos mostramos verdadeiros para com nosso eu ao reconhecer o abismo 
entre o que somos e o que gostaríamos de ser. Para elas, a tensão emocional não 
passa de outra faceta da realidade, estando por isso sujeita à força superior da tensão 
criativa.
Penso que há muito para aprender relativamente ao modo graças ao qual as 
organizações possam implementar esse “compromisso com a verdade” que a pro-
ficiência pessoal exige. Mas o que é a realidade? Se olharmos um caderno, talvez 
algumas pessoas não saibam que é um caderno e pensem que se trata de um maço 
de papéis. Outras não saberão o que é papel e imaginarão que se trata de uma es-
tranha substância. Portanto, nossa visão da realidade tem algo a ver com a terceira 
disciplina – modelos mentais – porque o que de fato temos em nossa vida são cons-
truções, quadros interiores que utilizamos continuamente para interpretar e tirar 
algum sentido do mundo.
A ideia de que as pessoas criam representações internas é a pedra angular da 
psicologia cognitiva. Mas, do ponto de vista administrativo e organizacional, o que 
torna essa ideia pertinente é que nossas representações individuais são todas di-
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ferentes, e temos uma trabalheira para obscurecer essas diferenças entre nós e os 
outros. O reconhecimento e a comunicação de nossos modelos mentais exigem re-
flexão e capacidade de investigação que poucos administradores possuem.
Um dos conceitos-chave da disciplina que consisteem trabalhar com modelos 
mentais é a necessidade de contrabalançar inquérito e advocacia. Nas organizações 
que cheguei a conhecer em profundidade, a maior parte dos administradores era 
treinada como advogados. Ensinaram-nos a ser vigorosos e coerentes defensores 
de seus pontos de vista. Poucas organizações recompensam o inquérito. Quando 
foi a última vez que alguém recebeu promoção por fazer perguntas incisivas que 
desafiavam práticas e políticas estabelecidas?
A ironia é que, quanto mais você sobe na empresa, mais e mais passa a lidar 
com problemas que não têm respostas simples. Os problemas realmente importan-
tes que se apresentam à alta administração são aquilo que E. F. Schumacher (autor 
de Small is Beautiful) chamou “problemas convergentes”: é preciso contemplá-los de 
vários pontos de vista, determinar prós e contras e fazer opções sem deixar de conti-
nuar receptivo ao exame dos possíveis erros de raciocínio. No entanto, as pessoas em 
que confiamos para resolver essas questões foram condicionadas para toda a vida 
profissional a serem rígidos advogados, não inquiridores incisivos e colaborativos.
Há muitos outros aspectos importantes do trabalho com modelos mentais. Um 
dos mais críticos são os chamados “níveis de abstração”. Nossa mente trabalha com 
tal velocidade que nós, literalmente, confundimos o que vemos com as imagens 
formadas com base no que vemos. Saltamos dos dados “ele está falando alto” para 
a abstração “ele é insensível” num piscar de olhos, e passamos a tratar a abstração 
como um dado. É por isso que é tão difícil ver os nossos modelos mentais: para nós, 
eles são aquilo que é, não a nossa interpretação daquilo que é. A ideia de que nos 
comunicamos por intermédio de nossos modelos mentais apresenta toda uma série 
de fascinantes implicações aos administradores. O enigma básico é como trazer à 
tona, expor e discutir as conclusões das pessoas a respeito do mundo, de modo a 
que os modelos mentais compartilhados possam aprimorar-se mais e mais.
A quarta disciplina é o aprendizado de equipe. Os modelos mentais que real-
mente importam numa organização são os chamados modelos mentais comparti-
lhados, as conclusões implícitas de que “o mundo é assim”. O aprendizado individual, 
não importa quão maravilhoso seja ou quão bem nos faz sentir, é fundamentalmen-
te irrelevante para as organizações, pois quase todas as decisões importantes são 
tomadas em grupo. A unidade de aprendizado de uma organização são as “equipes”, 
grupos de pessoas que precisam uns dos outros para agir.
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petências: o conceito e sua evolução histórica
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A fim de avaliarmos a disciplina do aprendizado em equipe, comecemos pela 
diferença entre discussão e diálogo. A palavra diálogo vem do grego dia, “através”, 
e logos, “palavra” ou “significado”. Em seu sentido original, descrevia uma conversa-
ção em que o sentido perpassa o grupo. Assim, para existir realmente um diálogo, 
é necessário um estado realmente diferente. Ele já não consiste em pensamentos 
individuais, mas num grupo “que bebe numa fonte coletiva de significação”, nas pa-
lavras de David Bohm, eminente físico que tem passado os últimos oito anos ten-
tando compreender a natureza do pensamento. Bohm assinala que a discussão tem 
a mesma raiz linguística de percussão e concussão, significando literalmente “ter 
visão mútua”. A discussão é sempre um jogo onde se ganha ou se perde: a opinião 
que prevalece é a que continua em campo finda a batalha. Não estou dizendo que 
a discussão é sempre má e o diálogo é sempre bom. A discussão, às vezes, é muito 
importante para a tomada de decisões, sobretudo quando o tempo urge. Mas, sem 
o enriquecimento do diálogo, raramente ocorrerá o aprendizado coletivo.
A última disciplina, que une todas as demais, é o pensamento de sistemas. Todos 
concordam em que o mundo está ficando cada vez mais complexo, que o proces-
so de mudança vem se acelerando. “A mudança mudou”, como se diz. No entanto, 
presta-se pouca atenção ao modo como os nossos métodos predominantes de pen-
samento devem mudar a fim de poder compreender e orientar-se num mundo de 
interdependência cada vez maior.
Muitos sistemas crescem e então param de crescer, não raro prematuramente. 
No entanto, muitas pessoas insistem na coisa errada quando desejam manter o cres-
cimento. Em vez de procurar e remover as fontes que limitam o crescimento, acele-
ram os motores do crescimento. Isso geralmente resulta num breve renascimento, e 
depois tudo piora ainda mais.
Questiono seriamente a possibilidade de construir uma visão partilhada sem 
o pensamento de sistemas. Muitas pessoas acreditam que sua “realidade” foi criada 
por outras. Tenho insistido em que a melhor definição de pensamento de sistemas é 
“compreender como nossas ações modelam nossa realidade”. Se acredito que meu 
estado atual foi criado por outra pessoa ou por forças além do meu controle, como 
terei uma visão? A premissa central para ter uma visão é que, de algum modo, posso 
moldar meu futuro. O pensamento de sistemas nos ajuda a ver como nossas ações 
moldaram a realidade que ora nos cerca, imprimindo, assim, em nós, a confiança de 
que verdadeiramente podemos criar uma realidade diferente no futuro. Sem um 
ponto de vista sistemático, penso que a visões são, no melhor dos casos, pensamen-
tos de esperança, e, no pior, sementes de cinismo.
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De igual modo, o pensamento de sistemas propicia liames críticos que ampa-
ram as outras disciplinas. Ele fulmina as sutilezas da proficiência pessoal, tal como a 
natureza da compaixão e nossa ligação com o resto do mundo. Ele é fundamental 
para a prática do trabalho com modelos mentais, ele oferece uma série de instru-
mentos que pode nos ajudar a trazer à tona conclusões ocultas e a construir mode-
los mentais voltados, sobretudo, para os inter-relacionamentos e para os processos 
de mudança em vez de para imagens estáticas.
Enfim, a verdadeira pedra angular do aprendizado de equipe – o diálogo – 
advém de uma visão de mundo profundamente sistemática, que ilumina a sutil liga-
ção em nossos padrões de pensamento. Não é, pois, de admirar que as ferramentas 
do pensamento de sistemas se mostrem de uma adequação única para fomentar a 
investigação colaborativa e criar modelos partilhados que harmonizam pontos de 
vista individuais.
Atividades
 Relacione as principais diferenças entre o modelo taylorista-fordista e o modelo 1. 
de gestão por competências.
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 Por que o conceito de “evento” requer uma importante mutação no mundo do 2. 
trabalho atual?
 Na gestão por competências, como deve ser a criação de valor econômico para 3. 
as organizações e valor social para o indivíduo?
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 Por que a gestão por competências facilita o desenvolvimento integral do ser 4. 
humano?
 
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Ampliando conhecimentos
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação e 
Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: 
Atlas, 2004.
Essa obra é clássica em relação à formação de competências. Os autores abordam 
o tema competências e aprendizagem organizacional, estratégias e competências or-
ganizacionais, além da gestão de pessoas para a formação de competências. Também 
analisam casos de empresas brasileiras que utilizam suas competências para se desta-
carem em seus mercados.
Referências
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas 
na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de 
Competências: um Quebra-Cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. São Paulo: 
Atlas, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. Edição Compac-
ta. São Paulo:Atlas, 2006.
SENGE, Peter M. A Arte e a Prática da Organização-Aprendizado. In: RAY, Michael; RINZ-
LER, Alan. O Novo Paradigma nos Negócios. São Paulo: Cultrix, 1993.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 
2001.
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Gabarito
 Os dois modelos são radicalmente opostos. O modelo taylorista-fordista en-1. 
tendia o homem como uma máquina e seu papel na produção era limitado a 
funções simples e repetitivas. O treinamento visava desenvolver sua destreza 
para o aumento da produtividade e havia dois tipos de trabalhadores: os que 
faziam e os que pensavam. O modelo de gestão por competências enxergava 
o homem com um ser sistêmico e integrado e suas capacidades deveriam ser 
desenvolvidas em conjunto, englobando o conhecimento, as habilidades e as 
atitudes. Nesse modelo, a aprendizagem é fundamental e contínua e permite 
que os trabalhadores possam desenvolver sua autonomia, criatividade e res-
ponsabilidade, pois o cliente, nesse modelo, exige essa postura.
O evento representa fatos inesperados no processo produtivo que requerem um 2. 
trabalhador mais preparado para tratá-los. Logo, o processo de aprendizagem é 
privilegiado, pois desenvolve a capacidade do trabalhador tratar os eventos ge-
rados na produção.
O processo deve ocorrer simultaneamente, ou seja, o desenvolvimento das 3. 
competências individuais deve ampliar as capacidades humanas, tornando as 
pessoas mais preparadas e qualificadas e ao mesmo tempo fazer com que essas 
competências sejam utilizadas para gerar valor às empresas, com o atendimen-
to aos seus requisitos estratégicos.
O fundamento das competências é o desenvolvimento do ser humano em to-4. 
das as suas dimensões: intelectual, física e emocional. Isso porque o sistema 
produtivo atual possui um grau de complexidade que exige um trabalhador 
completo, com o uso de todas as suas potencialidades.
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Competências individuais 
e organizacionais 
Introdução
As competências não estão ligadas apenas às pessoas, mas também às organiza-
ções. É possível indagar: mas as organizações não são formadas por pessoas? Sim, as 
organizações são formadas por pessoas, contudo, em relação às competências, exis-
tem algumas diferenças.
As competências individuais refletem as capacidades de cada indivíduo: seu esto-
que de conhecimentos, habilidades e atitudes que utiliza no contexto da sua empresa 
para gerar valor econômico.
As competências organizacionais são forma-
das pelas vocações que a empresa criou em virtude 
da sua trajetória. Representam a razão de ser da em-
presa ou a sua missão e estão fundamentadas nos 
seus valores e na sua cultura. É possível dizer que as 
competências organizacionais são as competências 
individuais de todas as pessoas que já passaram na 
organização, que criaram uma maneira própria da 
empresa ser e que fazem parte de sua história e 
formam a sua cultura. As competências organiza-
cionais são muito influenciadas, certamente, pelas 
competências dos seus fundadores – daquelas pes-
soas que forjaram seu rumo e seus objetivos estratégicos.
As competências essenciais também fazem parte da organização, mas são suas 
competências mais importantes, aquelas que marcam decisivamente sua maneira de 
agir e se diferenciar no mercado.
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Dutra afirma que, quando se coloca a organização e as pessoas lado a lado, verifi-
ca-se uma troca contínua de competências.
A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para 
enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao 
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, 
capacitando-a a enfrentar novos desafios. (DUTRA 2004, p. 24)
O estudo das competências deve abranger o enfoque individual e organizacional 
porque estes se complementam e sofrem influência um do outro. As pessoas traba-
lham o conhecimento agregado das organizações para gerar resultados e valor econô-
mico. Em contrapartida, elas aprimoram suas competências pelo processo de apren-
dizagem, enriquecendo seu repertório pessoal, que será utilizado em sua trajetória 
na vida privada e também na vida profissional, e usado novamente nas organizações, 
dando continuidade ao processo.
Competências individuais 
Competências individuais estão ligadas às capacidades humanas. Essas capaci-
dades podem ser dons naturais das pessoas ou serem desenvolvidas pelo processo de 
aprendizagem.
Um dos exemplos clássicos de competência nasci-
da pronta é Mozart. Ele era uma criança prodígio. Nas-
cido em Salzburgo, Áustria em 1756, filho de uma famí-
lia musical, mostrou extraordinário dom para a música 
desde a primeira idade. Aos cinco anos já compunha 
obras musicais que espantava a realeza e a classe musi-
cal europeia. Antes de completar seis anos de idade seu 
pai o levou para Munique, na Alemanha, onde tocou 
para o príncipe da Baviera, Maximilian III, que era um 
amante da música. Mozart não parou mais de se apre-
sentar para a elite musical europeia e de compor obras 
que encantaram a sociedade e o colocaram como um dos maiores gênios da música. 
Mas Mozart teve algo importante ao seu favor: conviveu num ambiente propício à sua 
competência natural, pois sua família valorizava a música e o colocou em contato com 
os grandes mestres da época, o que facilitou com que o seu dom natural aparecesse 
em todo o seu esplendor.
As capacidades humanas são praticamente infinitas, mas quando pensamos no 
âmbito das empresas, é possível destacar aquelas que são consideradas fundamentais 
Mozart.
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Com
petências individuais e organizacionais
para o desempenho adequado da atividade profissional. Fleury (2004, p. 31) relaciona 
algumas competências individuais importantes para o profissional.
Saber agir
Todo o trabalho humano culmina com uma 
ação. A capacidade de agir é fundamental para que 
o profissional consiga resultados concretos na sua 
atividade. Para agir corretamente, é preciso saber o 
que se busca, quais são os objetivos da ação e por 
que ela é importante. Para se atingir metas, é muito 
comum o uso descontrolado de energia humana, 
que muitas vezes fica dispersa, culminando com re-
sultados medíocres que frustram o profissional.
Colocar o foco naquilo que se busca, planejar o caminho para se atingir a meta, 
saber escolher entre as possíveis alternativas e tomar decisões bem embasadas são 
capacidades inerentes e necessárias à competência de saber agir.
Saber mobilizar 
Toda a atividade profissional é composta pelo tra-
balho de várias pessoas, ou seja, de equipes. Logo, não 
existe atividade humana que não dependa dos outros, 
de uma interligação de ações dependentes, que juntas 
formam os resultados esperados. Além de saber agir, 
o profissional precisa saber mobilizar as pessoas, mos-
trando a importância do trabalho de todos para que a 
empresa atinja as suas metas, criando, assim, um time 
coeso, voltado ao mesmo objetivo.
Além de saber mobilizar as pessoas em torno de um objetivo, o profissional preci-
sa saber mobilizar também os recursos financeiros e materiais necessários à realização 
do trabalho. A obra do profissional é composta pelo conjunto do trabalho de um grupo 
e pelo uso de recursos materiais – como equipamentos, tecnologia, matérias-primas 
– e de recursos financeiros, necessários ao financiamento de investimentos e do pro-
cesso produtivo como um todo.
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Saber comunicar
Muitas vezes, o fracasso ou o sucesso do profissional 
está ligado ao processo de comunicação. Atualmente, a 
quantidade de informações é enorme e a necessidade 
de se manter atualizado faz com que muitos fatos impor-
tantes sejam tratados de forma inadequada,resultando 
em mal-entendidos e conflitos que emperram o trabalho 
humano.
Saber comunicar aquilo que se busca, os pontos críticos que merecem atenção e 
como se pretende chegar ao objetivo final é uma competência fundamental do pro-
fissional. A comunicação deve ser clara, dinâmica e deve tocar positivamente o lado 
emocional das pessoas para que dê bons resultados. Não basta saber aquilo que se 
busca e como se pretende atingi-lo. É preciso que as outras pessoas também o saibam 
e entendam a importância daquele projeto ou ação.
Saber aprender
Como as competências normalmente não aparecem prontas, é preciso desenvol-
vê-las. Isso exige o processo de aprendizagem. Saber aprender é uma competência ne-
cessária para que o profissional seja produtivo e eficaz no seu trabalho. A tecnologia 
digital criou a possibilidade da existência da internet e das intranets – redes de informa-
ção particulares às empresas, que possuem normas, procedimentos, políticas e demais 
informações necessárias à atividade profissional naquele ambiente organizacional.
É preciso que o profissional saiba como acessar as informações, selecionar aque-
las que são realmente importantes e trabalhar o co-
nhecimento a fim de que este produza experiências 
positivas para a sua atividade. Isso requer a revisão 
de conceitos e padrões mentais que muitas vezes 
prejudicam a criação de novos modelos e o uso da 
criativade.
Saber aprender também significa ajudar no de-
senvolvimento da equipe, proporcionando recursos 
e motivação para que as outras pessoas também aprendam e contribuam para os re-
sultados esperados. A aprendizagem funciona como uma rede que envolve todas as 
pessoas na empresa, nos mais diversos níveis e em todas as formas de trabalho, dos 
mais intelectuais ao trabalho manual, que se completam e são interdependentes.
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Com
petências individuais e organizacionais
Saber comprometer-se 
Para explicar o que é comprometimento, 
pode-se usar como exemplo a elaboração de 
um prato tradicional na cozinha norte-america-
na: ovos com bacon. Para produzi-lo, é necessá-
ria a utilização do porco e da galinha. A galinha 
está apenas envolvida no processo, pois forne-
ce seus ovos e continua sua vida tranquilamen-
te. Já o porco está comprometido, pois fornece 
sua carne e não continua vivo após isso. Esse simples exemplo mostra bem a diferença 
entre envolvimento e comprometimento.
Comprometer-se significa dedicar-se de corpo e alma àquilo que se busca. O pro-
fissional comprometido deve correr riscos, engajar-se e servir como exemplo para os 
outros. É um processo passional, pois não é possível uma posição dúbia ou omissa. 
Quando o profissional se compromete, mostra uma postura apaixonada que cativa 
as outras pessoas e move a equipe para o objetivo, que deve ser uma bandeira a ser 
seguida.
Saber assumir responsabilidades 
Quando o profissional se engaja no seu trabalho 
sabe que será parabenizado pelos bons resultados e 
responsabilizado pelo fracasso. Assim funciona a ati-
vidade profissional, na qual somente são respeitados 
aqueles que assumem a responsabilidade pelo seu 
trabalho. Pessoas com essa postura trazem confiança 
para a organização, que sente segurança em delegar 
funções importantes ao profissional.
No mundo corporativo, os riscos estão presen-
tes cada vez mais, em razão da concorrência acirra-
da, exigências dos acionistas, clientes e empregados. 
O perfil do profissional desejado pelas empresas é 
aquele que assume os riscos e as suas responsabili-
dades inerentes. Contudo, isso traz não apenas ameaças, mas também a possibilida-
de de reconhecimento do profissional, fazendo com que ele avance em sua carreira e 
destaque-se perante o grupo.
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Ter visão estratégica 
O que é visão estratégica? Júlio (2005, 
p. 22), em seu livro sobre estratégia, utiliza a 
história de Alice no País das Maravilhas para 
explicá-la. Numa das passagens do conto, 
Alice tenta fugir dos domínios da duquesa 
e pergunta ao gato de Cheshire: “O senhor 
poderia me dizer, por favor, qual o caminho 
que devo tomar para sair daqui?”. O gato 
responde: “Isso depende muito de aonde 
você quer ir”. Alice diz: “Não me importa 
muito para aonde...”. O gato, com um sorriso enigmático, profetiza: “Então, não importa 
o caminho que você escolher”.
Qual a relação desse conto com a estratégia? A estratégia depende do profissional saber 
aonde ele pretende chegar. Se isso não é claro, não existe estratégia que seja bem-sucedida.
O profissional precisa conhecer a organização e o ambiente que a cerca, com suas 
ameaças e oportunidades. Isso cria a visão de onde a empresa pretende chegar nos 
próximos anos e possibilita a criação da estratégia, que é o caminho para se chegar lá.
Competências individuais e o conceito de entrega 
O estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes que a pessoa possui e que são 
utilizados no desenvolvimento de seu trabalho nas organizações faz parte das suas com-
petências individuais, mas não é suficiente para que a empresa usufrua do seu potencial.
Avaliar a pessoa apenas pela bagagem expres-
sa em seu currículo é muito limitado e não atende às 
necessidades empresariais. É preciso verificar como o 
profissional mobiliza suas capacidades no contexto or-
ganizacional e qual o resultado, ou entrega produzida.
Dutra (2004, p. 28) afirma que, apesar das de-
cisões sobre as pessoas serem tomadas em função 
do que elas entregam, o sistema de gestão, basea-
do em cargos, as vê pelo que fazem. As pessoas são 
analisadas e reconhecidas pela sua capacidade de entregar resultados de valor para 
suas empresas. Porém ainda existe um sistema arcaico de estrutura organizacional que 
define cargos e funções, além da política de remuneração da empresa, pela descrição 
dos cargos, que frequentemente não reflete o desempenho real de cada indivíduo.
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Com
petências individuais e organizacionais
Se for considerado que apenas o conhecimento, as habilidades e as atitudes da 
pessoa não são suficientes para avaliar sua competência, e sim o uso desse potencial 
em um determinado contexto – que possui limitações, e, principalmente, o resulta-
do ou entrega produzido – é possível dizer que existe competência apenas quando 
ela está em ação. Essa visão faz com que os sistemas de aprendizagem das empresas 
devam ser revistos. Apenas verificar os gaps1 das pessoas e preparar um plano de trei-
namento e desenvolvimento torna-se um grande desperdício de tempo e dinheiro.
As empresas começam a observar que é necessário avaliar como o potencial 
humano deverá ser mobilizado no contexto empresarial e quais entregas são espera-
das. Isso desloca a aprendizagem do conhecimento para o comportamento. Ou seja, 
mais importante do que aumentar o estoque de “saberes” é entender como gerar a 
capacidade dos “fazeres”, da competência em ação ligada à estratégia competitiva da 
empresa.
Competências organizacionais 
As competências organizacionais são 
formadas pela cultura da empresa e seus va-
lores. Também são compostas pela vocação 
que a empresa criou durante o tempo em que 
existe, fortemente influenciada pelos seus 
fundadores e por todas as pessoas que por ela 
passaram.
Segundo Prahalad e Hamel (apud DUTRA, 
2004, p. 24), as competências organizacionais 
são como as raízes de uma árvore, porque ofe-
recem às empresas, alimento, sustentação e 
estabilidade. As competências dão vida às or-
ganizações e quanto mais são utilizadas, mais 
as fortalecem. Isso porque criam um proces-
so de aprendizagem que torna as empresas 
versáteis e mais preparadas para competir. A 
evolução constante das competências e, con-
sequentemente, das empresas, igualmente às árvores ocorre apenas quando o solo 
está fértil e com os nutrientesnecessários – no caso das empresas, significa a existência 
de ambiente organizacional adequado, que estimule as pessoas a utilizarem suas com-
petências individuais em prol do objetivo de suas empresas.
1 Gap é uma palavra em inglês, que significa “lacuna”. Esse termo é muito utilizado na Administração com o significado de “deficiência” na capacitação das 
pessoas.
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Para Fleury (2004, p. 32), as competências organizacionais podem ser entendidas 
como um portfólio de recursos que possui:
Recursos físicos – infraestrutura, imóveis e equipamentos;
Recursos financeiros;
Recursos intangíveis – sua marca ou imagem;
Recursos organizacionais – sistemas administrativos e sua cultura;
Recursos humanos.
Apenas a existência dos recursos não significaria a existência das competências 
organizacionais que surgem quando os recursos são transformados em produtos e 
serviços. Dessa forma, é reforçada a importância da competência em ação, já estudada 
nas competências individuais. Segundo Fleury (2004, p. 32), a competitividade da or-
ganização está ligada ao uso dos seus recursos, que geram competências, e ao proces-
so de aprendizagem, que define a melhor estratégia competitiva.
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que através do processo de aprendizagem...
faz a empresa criar competências...
O uso dos recursos...
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Com
petências individuais e organizacionais
Tipos de competências organizacionais 
Zarifian (2001, p. 134) propõe a divisão das competências organizacionais em 
competências de processos, técnicas, de serviços e sociais.
Competências de processos – estão ligadas ao domínio das etapas produtivas ou 
do trabalho administrativo. Essas competências são influenciadas diretamente 
pela tecnologia, pois muda a forma como o trabalhador exerce sua atividade. 
Exigem das pessoas visão sistêmica e entendimento de como o processo funcio-
na. Comandar a máquina não é mais o ponto central, e sim entender o processo 
para que o homem possa intervir no momento e no ponto necessário.
Competências técnicas – estão ligadas à escolha dos aspectos técnicos que condu-
zirão ao melhor desempenho produtivo e retorno econômico esperado. Significa 
maximizar a eficiência produtiva com o melhor uso de recursos para a produção 
com qualidade e desempenho adequados.
Competências de serviços – são uma extensão das competências de processos 
e técnicas com um componente adicional: a preocupação da empresa com os 
benefícios que seus produtos trarão aos seus clientes e outros agentes que são 
impactados indiretamente pela ação da empresa. O desenvolvimento das com-
petências de serviços significa assumir uma postura de responsabilidade corpo-
rativa, pois representa atenção, respeito e generosidade perante a sociedade.
Competências sociais – são formadas pelos comportamentos organizacionais 
ligados à autonomia, responsabilidade e comunicação. A autonomia e a res-
ponsabilidade são construídas pelo processo de aprendizagem – que forma 
pessoas preocupadas com as consequências de suas ações – o que é funda-
mental no âmbito empresarial. A comunicação é a preocupação da empre-
sa em se comunicar com seu mercado. Criar canais para que o consumidor 
sane suas dúvidas, faça as suas reclamações e participe ativamente da relação 
empresa-consumidor. Por outro lado, a empresa precisa comunicar fatos im-
portantes como possíveis problemas em seus produtos ou outras informações 
importantes.
Competências essenciais 
Prahalad e Hamel (apud FLEURY, 2004, p. 33) deram uma contribuição significativa 
à teoria de competências ao criarem o conceito de “competências essenciais” ou core 
competences. Para os autores, as organizações possuem diversas competências organi-
zacionais, mas apenas algumas garantem vantagens competitivas sustentáveis.
40
As competências essenciais oferecem reais benefícios aos consumidores. Para 
uma empresa de fast food, uma competência essencial é a agilidade no atendimento, 
pois o consumidor possui essa expectativa ao escolher um restaurante desse tipo.
As competências essenciais são difíceis de imitar. 
Estão ligados à essência do negócio e diferenciam a 
empresa perante a concorrência. Uma empresa que 
possui um atendimento diferenciado e reconhecido 
pelos consumidores, possui uma competência cons-
truída na trajetória da empresa, no seu processo de 
evolução e na sua bagagem organizacional acumula-
da. A concorrência terá muita dificuldade para imitar 
algo que foi construído pela cultura e não é possível 
de ser assimilado rapidamente.
Outro aspecto importante das competências 
essenciais é a facilidade que cria para possibilitar o 
acesso da empresa a novos mercados. Empresas que 
possuem a inovação como competência essencial terá facilitada a sua entrada em novos 
mercados, porque ela ajudará no domínio dos conhecimentos e processos necessários.
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Recriar o vínculo com os fregueses todos os dias
Conheça os bastidores do relacionamento das Casas Bahia com seus fregueses de 
baixa renda que lhe garantiram um faturamento anual de R$6 bilhões em 2003
(ROZA, 2006)
“Nada na vida acontece por acaso. Sem trabalho, dedicação, empenho e perseverança. Sem que 
você viva o dia a dia já projetando para o futuro. Sem ambição. Sem amor às pessoas e a tudo 
que se faz”.
Samuel Klein, em Trajetória de Sucesso, editora Novo Século.
Participei, como único jornalista convidado, do ritual que garantiu às Casas 
Bahia a consolidação, em 2003, do faturamento anual de seis bilhões de reais. Com 
vendas de 102 mil aparelhos de TV, 670 mil geladeiras, 9,2 milhões de móveis e 2,3 
milhões de celulares. Ano em que mais de 14 milhões de fregueses passaram pelas, 
então, mais de 300 lojas da empresa. Hoje são 367 lojas.
Em “Procurar Emprego Nunca Mais”, na página 266, no capítulo “Oportunismo 
Criativo” citei Celso Amâncio, diretor das Casas Bahia, especialista em crédito popu-
lar, que afirmava: “Crédito é cheiro e ouvido aberto”.
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41
Com
petências individuais e organizacionais
Pois bem, fui convidado por ele para participar de sua rodada diária de renas-
cimento e confirmação da filosofia das Casas Bahia, onde cliente é chamado de fre-
guês. E cartão de crédito não entra. Lá vale o bom e velho carnê. E muito tato, cari-
nho e sinceridade no trato com os consumidores emergentes.
Respeitar o freguês gera lucro
Começa a palestra. Celso 
Amâncio abraça as pessoas com 
suas palavras. Mostra a foto da 
carroça que o fundador das Casas 
Bahia, Samuel Klein, usava para 
levar seus cobertores e enxovais 
de porta em porta, em São Caeta-
no, há mais de meio século. “Hoje, 
se tivéssemos que fundar de novo 
as Casas Bahia, seria muito mais 
fácil, pois teríamos à disposição 
um carro velho em vez de uma car-
roça”, diz. Explica aos seus jovens 
colegas de trabalho que as Casas Bahia é recriada de novo todos os dias, ao manter 
o foco no relacionamento afetuoso e respeitoso com a freguesia.
Durante cinquenta minutos acompanhei os muros do apartheid econômico, 
social e cultural sendo demolidos tijolo por tijolo, nas explicações que Celso Amân-
cio repassava aos seus analistas de crédito. “Cada pessoa que chega em cada uma 
das nossas lojas está trazendo um pedaço do nosso salário”, afirma.
Músico por formação, Celso Amâncio vira um maestro das emoções. Cita his-
tórias cotidianas com voz modulada e marca o tempo com seus gestos sutis para 
convencer sua plateia de como avaliar o potencial de crédito do freguês. Gente 
sem lenço e sem documento que traz para a loja a vontade inadiável de se tornar 
cidadão.
Os fregueses que entram nas Casas Bahia buscam merecidas compensações 
de tanto descaso institucionalizado ao longo de décadas por comerciantesque 
transformam pedido de crédito em humilhação. Os fregueses das Casas Bahia saem 
carregando o eletrodoméstico que prova, para eles mesmos, que são cidadãos. Se 
tornam sócios com registro em carnê desse brutal faturamento de 6 bilhões de reais 
por ano.
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Na falta de um comprovante de endereço, o analista de crédito das Casas Bahia 
aprende, na pregação de Celso Amâncio, a localizar um vizinho que tenha telefone. 
Liga, conversa com o amigo do freguês, confirma o endereço e abre mais um acesso 
a um futuro consumidor.
Tudo tem que ser simples na negociação e aprovação do crédito. Nos gestos, na 
fala, no aperto de mãos e, se necessário, no abraço. E que vira crédito bom, com bai-
xíssimos índices de inadimplência. A tecnologia foi amadurecida por Celso Amâncio 
a cada dia dos últimos 28 anos: “Nossos profissionais se transformam em avalistas 
emocionais dos nossos fregueses”, afirma.
O texto sobre as Casas Bahia é ilustrativo para o estudo das competências indi-
viduais, organizacionais, essenciais e da estratégia competitiva das empresas.
A estratégia competitiva e as competências organizacionais são o resultado da 
cultura da empresa, da sua vocação construída em sua trajetória. A cultura e a vo-
cação das Casas Bahia é ser líder no varejo, atuando preferencialmente no mercado 
de consumidores de baixa renda. Isso não ocorreu por acaso. A história da empresa, 
simbolizada pelo seu fundador Samuel Klein, que percorria a freguesia numa carro-
ça, levou à construção de um modelo de negócio próprio e bem-sucedido.
A vocação para a liderança no varejo voltada às classes de baixa renda fez com 
que as Casas Bahia adotasse como estratégia competitiva a venda de móveis e ele-
trodomésticos populares em alta escala e com fácil acesso ao crédito às classes de 
baixa renda.
A estratégia competitiva adotada, em função da trajetória da empresa, fez com 
que a empresa desenvolvesse competências organizacionais adequadas ao modelo 
de negócio das Casas Bahia, como preço baixo, crédito facilitado, atendimento per-
sonalizado e parcerias estratégicas com fornecedores, que nesse caso são também 
suas competências essenciais, pois as diferenciam da concorrência e são extrema-
mente valorizadas pelos seus clientes.
As pessoas que trabalham nas Casas Bahia necessitam de competências indivi-
duais que sejam aderentes à estratégia competitiva e às competências organizacio-
nais da empresa. Como todo o modelo de negócio da empresa é voltado aos consu-
midores de baixa renda, uma competência individual fundamental é a facilidade dos 
funcionários em se comunicarem com o seu público. Logo, simplicidade, empatia, 
descontração e boa vontade surgem como competências individuais muito impor-
tantes. O lema das Casas Bahia é não perder nenhuma venda. Desse modo, exige dos 
seus funcionários espírito empreendedor, necessário para que conquistem a venda 
que aparece a cada cliente que entra em suas lojas.
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Com
petências individuais e organizacionais
Finalmente, o processo de aprendizagem. Nas Casas Bahia o conhecimento 
mais utilizado é o tácito, ou seja, aquele adquirido na prática, na vivência do dia a 
dia. Essa forma de conhecimento é muito poderosa e constrói a cultura da empresa. 
O uso de teorias acadêmicas do comportamento do consumidor não parece ser o 
foco da empresa, em virtude de sua vocação popular. O que importa é que haja 
um ambiente que estimule o aprendizado e que permita às pessoas “entregarem” 
os resultados das suas competências, que no caso em questão é representado pela 
venda de milhares de móveis e eletrodomésticos anualmente.
Casas Bahia
Estratégia Competitiva: vendas de móveis e eletrodomésticos populares em 
alta escala e com fácil acesso ao crédito às classes de baixa renda.
Competências organizacionais: preço baixo, crédito facilitado, atendimento 
personalizado e parcerias estratégicas 
com fornecedores.
Competências individuais: simpli-
cidade, empatia, descontração, boa von-
tade e espírito empreendedor.
Resultado esperado ou entrega: 
liderança na venda de móveis e eletro-
domésticos para consumidores de baixa 
renda.
Processo de aprendizagem: tácito, isto é, aprendizagem adquirida na prática.
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Texto complementar 
Entrevista com Coimbatore K. Prahalad
(MEYER, 2007)
O indiano Coimbatore K. Prahalad revolucionou o mundo dos negócios ao lançar, 
em 2004, o livro A Fortuna na Base da Pirâmide. Sua tese – a de que as empresas deve-
riam voltar seu foco para as massas – transformou radicalmente a maneira de pensar 
44
de companhias como Unilever, Philips e IBM. Um dos mais conceituados professores 
da Universidade de Michigan, Prahalad está entre os maiores estudiosos do mundo do 
tema competição. Autor de cinco livros sobre o assunto (e de outros 20 artigos), ele 
lançou as bases da competição moderna com o ensaio The Core Competence of the 
Corporation, publicado em 1990. Nele, o autor indiano sustenta que as empresas 
devem centrar seus esforços somente nas áreas em que possuem vantagens competi-
tivas. Com a morte de Peter Druker, Prahalad tornou-se, segundo a revista americana 
Business Week, a figura mais influente do mundo dos negócios. Sua obra mais recente, 
O Futuro da Competição, é citada com entusiasmo por executivos de empresas do 
porte de Microsoft, Philip Morris e Citigroup. Por telefone, Prahalad concedeu a se-
guinte entrevista a Exame.
EXAME – Em seus livros, o senhor diz que as empre-
sas deveriam parar de se preocupar com a concorrên-
cia e prestar atenção nos próprios desafios. O senhor 
também diz que os funcionários precisam parar de com-
petir uns com os outros e cooperar mais. Afinal, o senhor 
é contra a competição?
C.K. Prahalad – Toda empresa já nasce imbuída de um 
espírito competitivo. O desejo de ser único, de ser o melhor 
em seu setor é algo que está no DNA das companhias – é 
o que as define. Isso vale tanto para grandes corporações, 
como o Wal-Mart, quanto para novatos no mercado, como o YouTube. Todas 
elas surgem de uma busca insaciável para antecipar tendências de mercado – e 
ocupar nichos até então ignorados ou menosprezados por seus concorrentes. Há, 
naturalmente, empresas nas quais esse nível de competição é mais exacerbado. E 
isso é fabuloso. Certamente o grau de competitividade da Toyota foi uma das razões 
que impulsionaram a empresa a tornar-se a maior montadora do mundo. Não sou 
contra a competição, pelo contrário. Mas acho que o foco das empresas não pode 
estar na concorrência – mas naquilo que acontece dentro da companhia. É preciso 
buscar um ponto de equilíbrio.
EXAME – E qual seria esse ponto?
C.K. Prahalad – As empresas precisam instigar em cada um de seus funcioná-
rios a vontade de crescer, mas de uma maneira construtiva. O Google é um ótimo 
exemplo disso. Seus dois fundadores, Larry Page e Sergei Brin, são extremamente 
competitivos. Mas foi a cultura de criação de valor que eles difundiram na empresa 
que fez do Google um sucesso retumbante. Lá, cada um dos funcionários está pesso-
C.K.Prahalad.
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Com
petências individuais e organizacionais
almente empenhado em desenvolver novos produtos e serviços. Ou seja, em gerar 
mais caixa para a companhia. Mas eles não fazem isso tentando comer o fígado de 
quem trabalha ao lado deles. Eles têm a perfeita noção de que a disputa se dá entre 
o Google e os outros – e não entre eles mesmos.
EXAME – Como instigar os funcionários a adotar essa cultura?
C.K. Prahalad – Antes de mais nada, é preciso entender que não se trata sim-
plesmente de instaurar uma cultura de competição, em que um quer – ou tem de 
querer – o lugar do outro. Trata-se de abrir espaço para que o funcionário atinja um 
alto grau de excelência pessoal e profissional. Qualquer pessoa gosta de ultrapassar