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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ 
 UNIVERSIDADE DE FORTALEZA-UNIFOR 
 
 
 
 
 
LUCIANO RAMOS DE MENEZES 
 
 
 
 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA 
NO CLIMA ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA DO SETOR DE ALIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2008 
 
 
 
 
 
 
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 FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ 
 UNIVERSIDADE DE FORTALEZA-UNIFOR 
 
 
 
 
 
LUCIANO RAMOS DE MENEZES 
 
 
 
 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA 
NO CLIMA ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA DO SETOR DE ALIMENTOS 
 
 
 
 
Dissertação apresentada ao Curso de 
Mestrado em Administração de Empresas 
da Universidade de Fortaleza, como 
requisito parcial para obtenção do Título 
de Mestre em Administração. 
 
 
Orientador: Prof. Dr. Francisco Tarciso Leite -PhD 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2008 
 
 
LUCIANO RAMOS DE MENEZES 
 
 
 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA 
NO CLIMA ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA DO SETOR DE ALIMENTOS 
 
 
Dissertação julgada e aprovada para obtenção do Título de Mestra em 
Administração de Empresas da Universidade de Fortaleza 
 
 
Área de Concentração: Estratégia e Gestão Organizacional 
Linha de Pesquisa: Gestão Pública Social e Ambiental 
 
 
Data de Aprovação: 27/06/2008 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
Prof. PhD. _______________________________________________ 
 Francisco Tarciso Leite (Orientador UNIFOR) 
 
Prof. PhD. _______________________________________________ 
 Raimundo Eduardo Silveira Fontenele (Membro UNIFOR) 
 
Profa. Dra. _______________________________________________ 
 Maria Isolda Castelo Branco B. de Menezes (Membro UFC) 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
A minha família, pela generosa compreensão diante de minha ausência em tantos 
momentos da vida em comum. 
 
Ao professor Dr. Tarciso Leite, pela competência na orientação, paciência e 
disponibilidade no atendimento e, principalmente, pela confiança depositada na 
capacidade de cada um dos seus discípulos. 
 
A meus colegas de curso, pelo companheirismo e amizade ao longo de todo um 
convívio. 
 
Aos professores do Mestrado em Administração de Empresas, firmes incentivadores 
do conhecimento, pela qualidade e conteúdo dos programas ministrados. 
 
À coordenação do Mestrado e pessoal de apoio, que tornou nossa tarefa menos 
cansativa, com seu diligente trabalho. 
 
A todos que, de alguma forma, colaboraram para a realização desta Dissertação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MENEZES, Luciano Ramos de. Qualidade de Vida no Trabalho e sua Influência 
no Clima Organizacional: Estudo de Caso em uma Empresa do Setor de 
Alimentos. 2008. 94 págs. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) 
Universidade de Fortaleza (UNIFOR), Fortaleza, 2008. 
 
Perfil do Autor: Graduado em engenharia elétrica pela Universidade Federal do 
Espírito Santo, especializado em economia de empresas pela Universidade Estadual 
de Santa Cruz, atualmente exercendo a função de gerente industrial na Pepsico do 
Brasil, unidade de Recife/PE. 
 
 
RESUMO 
 
 
A qualidade de vida no trabalho é um dos grandes desafios da administração e do 
desenvolvimento de pessoas nas empresas contemporâneas. As ações, os estudos 
e as práticas gerenciais na direção da qualidade de vida pessoal vêm se alinhando 
com as novas formas de gestão de pessoas e processos. Com a renovação do estilo 
de vida, com a evolução da consciência social e do direito á saúde, construiu-se 
novos modelos de gestão de qualidade de vida no trabalho. Objetivando estudar e 
analisar a influência da qualidade de vida no trabalho no clima organizacional de 
uma empresa como estudo de caso, elaborou-se o presente trabalho, através da 
aplicação de um programa de qualidade de vida no trabalho, contemplando a 
participação dos colaboradores e dos familiares, com base no referencial teórico da 
abordagem dos autores Huse & Cummings (1985). A pesquisa realizada para coleta 
de dados e informações foi de natureza quantitativa e com abordagens qualitativas, 
visando estabelecer a compreensão e inter-relação dos resultados. Foi aplicado 
questionário sob forma de censo a fim de possibilitar a participação efetiva dos 
colaboradores da área industrial da empresa pesquisada, possibilitando avaliar o 
clima de uma organização através de alguns instrumentos que caracterizam uma 
representação ou uma percepção da realidade organizacional denominada de 
"pesquisa de clima". O resultado da aplicação do programa de qualidade de vida no 
trabalho refletiu em melhoria da saúde mental, física e psicológica dos funcionários, 
repercutindo positiva e instantaneamente na qualidade do seu trabalho profissional 
na empresa objeto do estudo de caso. 
 
Palavras-chave: Qualidade de vida no trabalho. Pesquisa de Clima. Motivação. 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
Quality of work life is one of the administration great challenges and of the 
development of people in the contemporary companies. The action, the studies and 
the managerial practices in the quality direction of personal life come aligning itself 
with the administration new forms of people and processes. With the lifestyle 
renewal, with the evolution of the social conscience and of the right health, it built 
quality administration new models of life at work. Objectifying study and to analyze 
quality of work life influence in the ORG HEALTH of a company as study of case, it 
elaborated the present work, through the application of a quality of work life program, 
contemplating collaborators' participation and theirs parents, using the authors 
approach Huse & Cummings (1985). The research accomplished for data and 
information collection belonged to nature is quantitative and with approach of 
qualitative, content analysis, aiming establish the results comprehension and 
interrelation. It was applied questionnaire under census form in order to enable 
effective participation of the industrial collaborators of the company X, evaluate the 
ORG HELTH through some instruments that characterize a representation or a reality 
perception denominated of "climate research". The result of quality program 
application of life at work reflected in improvement of the mental, physical and 
psychological health of employees improving positive and instantly in the quality of 
your professional work in the study company object of case. 
 
Key words: Quality of Work Life. Climate Research. Motivation. 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
QUADRO Página 
1 Classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de 
pessoas, segundo diferentes autores ................................................. 
 
34 
 
FIGURAS Página 
1 Processo de ARH nas organizações .................................................... 35 
2 O ciclo motivacional ............................................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELA 
 
 
 Página 
1 Perfil dos Pesquisados .........................................................................77 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 Página 
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10 
1 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................ 16 
1.1 Clima Organizacional ............................................................................. 20 
1.1.1 A Avaliação do Clima Organizacional: modelos ..................................... 24 
1.1.1.1 Modelo de Ltiwin e Stringer .................................................................... 26 
1.1.1.2 Modelo de Sbragia ................................................................................. 27 
1.1.1.3 Modelo do Great Place to Work Institute ………………………….…....... 29 
1.1.1.4 Outros modelos ...................................................................................... 30 
1.2 Aspectos comportamentais da Gestão de Pessoas ............................... 31 
1.2.1 Gestão de Pessoas (GP) ........................................................................ 33 
1.2.2 Administração de Recursos Humanos (RH) .......................................... 35 
1.3 Os Fatores que Influenciam o Clima Organizacional ............................. 36 
1.3.1 A Motivação no Trabalho ........................................................................ 37 
1.3.2 Forças Motivacionais .............................................................................. 38 
1.3.3 Teoria da Expectação ............................................................................. 39 
1.3.4 Motivação e Liderança ........................................................................... 40 
2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................................... 42 
2.1 Conceituação e Dimensões .................................................................... 44 
2.2 Principais modelos ................................................................................. 46 
2.2.1 As oito dimensões .................................................................................. 45 
2.2.2 Os estados psicológicos ......................................................................... 47 
2.2.3 Mudanças ideológicas na organização .................................................. 47 
2.2.4 A humanização do trabalho .................................................................... 48 
2.2.5 Concepção do cargo .............................................................................. 49 
2.2.6 Participação ............................................................................................ 50 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................... 55 
3.1 Procedimento técnico ............................................................................. 57 
3.2 Proposições da Pesquisa ....................................................................... 60 
3.3 Coleta de dados ..................................................................................... 62 
 
3.4 Característica e atuação da empresa pesquisada ................................. 64 
3.5 Programa de Qualidade de Vida no Trabalho ........................................ 68 
3.6 Questionário da pesquisa de clima ........................................................ 72 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................... 75 
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 79 
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 83 
APÊNDICE A - Instrumento Utilizado na Pesquisa .............................................. 88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
INTRODUÇÃO 
 
 
Nos últimos anos, as empresas nacionais passaram por uma revolução na 
produtividade. O Brasil foi o segundo país no ranking de aumento de produtividade 
na década de 1990. Essa revolução transformou a vida das pessoas, estabelecendo 
um ritmo considerado alucinante, com excesso de horas de trabalho e uma pressão 
sempre crescente para ser cada vez mais competitivo. 
 
Nesse contexto, o “super profissional” despertou, então, para as outras 
dimensões do ser humano e questionou como conciliar trabalho e família. O lado 
profissional tornou-se assim, a face predominante do ser humano, que se sentiu 
forçado a ser este “super profissional” e, para tanto, não poupou esforços em 
jornadas laborativas acima de 12 horas diárias. 
 
O fato é que esse ritmo, sendo assimilado por todos na sociedade, passa a ser 
um novo padrão. Trabalha-se aos sábados e domingos, desaparecem os feriados 
etc. Tudo parece ir bem até que uma ou mais das esferas da vida do ser humano 
(familiar, social e física) passam a apresentar transtornos e, em conseqüência, 
surgem mais acentuadamente problemas familiares, stress, insônia e problemas de 
saúde. Nesse momento, inicia-se um processo degradativo do clima organizacional. 
 
Sabe-se que as organizações são constituídas por um conjunto de variáveis, 
visando objetivos e uma missão, voltados para um negócio ou um fim. Para atingir 
tais propósitos, elas precisam se estruturar, utilizando ao máximo seus pontos fortes, 
principalmente no que concerne à força de trabalho. Admite-se que estruturas, 
procedimentos, rotinas, métodos, fluxos e outras funções inerentes ao trabalho 
administrativo sejam de grande valor no processo de tomada de decisão. Se os 
colaboradores contidos neste cenário não estiverem motivados, comprometidos e 
com muita saúde, nada funcionará a contento. 
 
Em cenários diferentes e com outros nomes, o ser humano, desde o início de 
sua existência tem dado atenção à qualidade de vida no trabalho. Tal preocupação, 
 
 
11 
sempre esteve voltada para a satisfação e bem estar do trabalhador, facilitando, o 
quanto possível, a execução das tarefas. 
 
Rodrigues (2002, p. 76) cita exemplos de alguns fatos históricos como os 
ensinamentos de Euclides de Alexandria sobre o princípio da geometria, 300 anos 
a.C, aplicados para melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do 
Nilo, ou a “lei das alavancas” de Arquimedes, que, em 287 anos a.C, veio diminuir o 
esforço físico de muitos trabalhadores. 
 
Como esses, historicamente podem ser citados centenas de exemplos que 
minimizaram o esforço físico dos trabalhadores e trouxeram, intrinsecamente, 
melhorias nas condições de trabalho e bem estar das pessoas. Nos séculos XVIII e 
XIX, foram sistematizados os métodos de produção e com isso a preocupação com 
as condições de trabalho; a influência delas na produtividade vieram a ser, 
posteriormente, estudadas pela ciência. Iniciaram-se os estudos através dos 
economistas liberais e depois pelos autores da Administração Científica e Escolas 
das Relações Humanas e várias formas foram teorizadas, umas se complementando 
e outras se contradizendo. 
 
Na Inglaterra, nos anos 50, Eric Trist e sua equipe estudaram um modelo com 
o intuito de agrupar o trinômio Indivíduo/Trabalho/Empresa, denominado “Qualidade 
de Vida no Trabalho”. O mesmo Eric Trist, em 1975, referiu-se à qualidade de vida 
no trabalho como ponto de fundamental importância para as organizações. 
 
Para Nader & Lawler (1983), as organizações que esperam atingir níveis de 
excelência na produtividade deverão concentrar a grande esperança na qualidade 
de vida no trabalho, namotivação e na satisfação das pessoas. 
 
Os anos 60 foram marcados pela convulsão social gerada pelo questionamento 
do funcionamento das estruturas da sociedade. De acordo com Rodrigues (2002), os 
movimentos reivindicatórios dos trabalhadores norte-americanos e a não 
passividade dos estudantes franceses foram dois grandes marcos daquela fase. 
Toda essa agitação provocou reflexos imediatos no interior das organizações, e a 
 
 
12 
dicotomia clássico-moderna foi indutora de conflitos e crises neste meio. Tal cenário 
tornou o indivíduo mais consciente e favoreceu os estudos científicos iniciados nos 
anos 50, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra. Foi naquela década 
que o movimento de qualidade de vida no trabalho tomou impulso. 
 
De acordo com Huse & Cummings (1985), a evolução da responsabilidade 
social das organizações e a conscientização dos trabalhadores da época 
influenciaram de forma decisiva para que os estudiosos e os dirigentes das 
organizações estudassem as melhores formas de executar os trabalhos. Essa fase, 
que se estendeu até 1974 e seguia a linha sócio-técnico, tinha, como princípio 
maior, a organização do trabalho a partir da reestruturação da tarefa. 
 
Huse & Cummings (1985) citam alguns fatos importantes que aconteceram nos 
Estados Unidos como: a criação da “Nacional Comission on Productivity”, que 
estudava a baixa produtividade das empresas americanas, a criação do “National 
Center for Productivity and quality of Work Life”, cuja função era estudar a 
produtividade e a qualidade de vida no trabalho e os grupos de estudos como o 
“Quality of Work Program” e o “American Center of Work Program”. 
 
Enfatiza-se que os anos 70 foram caracterizados pelo sucesso das indústrias 
japonesas, onde os estilos e técnicas gerenciais eram focados nas pessoas e com 
elevada atenção para a competitividade internacional. As empresas ocidentais 
mudaram o enfoque do gerenciamento organizacional e fizeram surgir os primeiros 
movimentos e aplicações estruturadas nas organizações, utilizando a qualidade de 
vida no trabalho. O agravamento da crise energética e a alta inflação da época 
fizeram com que as organizações mudassem o rumo da Qualidade de Vida no 
Trabalho. 
 
Até o final da década de 70, tivemos uma grande paralisação no 
desenvolvimento e preocupações com a Qualidade de vida no trabalho. As 
organizações preocupavam-se e tinham suas atenções desviadas para a 
alta inflação e a substituição do petróleo, que até 1974 era uma fonte de 
energia de baixo custo. (RODRIGUES, 2002, p. 78). 
 
Após 1979, as técnicas de administração voltaram-se para o modelo das 
empresas japonesas, e a qualidade de vida no trabalho ganhou novas abordagens. 
 
 
13 
Na visão atual, multiplicaram-se as ações, os estudos e as práticas gerenciais nessa 
direção, alinhando-se com as novas formas de gestão de pessoas e processos, com 
a evolução da consciência social e do direito à saúde. Com a renovação do estilo de 
vida, construiram-se novos modelos de gestão de qualidade de vida no trabalho. 
 
Davis & Werther (1983 apud CARVALHO, 2002) citam ser a qualidade de vida 
no trabalho um dos grandes desafios da administração e do desenvolvimento de 
pessoas. Rodrigues (2002) relata que as principais abordagens sobre qualidade de 
vida no trabalho foram realizadas pelos autores Walton (1973), Westley (1979), 
Davis & Werther (1983 apud CARVALHO, 2002), Nader & Lawler (1983) e Huse & 
Cummings (1985). 
 
É importante destacar que a empresa estudada, foco da pesquisa como objeto 
do estudo de caso deste tema, adotou a abordagem dos autores Huse & Cummings 
(1985) como referencial teórico para sua experiência. Nessa abordagem, a 
operacionalização do modelo é explicitada através de quatro programas, ou seja, a 
participação do trabalhador nos problemas operacionais; o projeto do cargo em que 
os mesmos devem atender às necessidades tecnológicas do trabalhador; inovação 
no sistema de recompensa que visa minimizar as diferenças salariais e de status 
entre os trabalhadores e a melhoria do ambiente, diretamente ligada às mudanças 
físicas nas condições de trabalho. 
 
O tema “qualidade de vida no trabalho e clima organizacional” vem ganhando 
cada vez mais destaque no âmbito acadêmico, organizacional e administrativo. O 
problema de pesquisa reside na seguinte questão: é possível demonstrar a 
influência da qualidade de vida no trabalho e no clima organizacional da empresa 
pesquisada através da aplicação de um programa de qualidade de vida no trabalho 
que contemple a participação dos colaboradores e dos familiares? Se isso for 
possível, como pode ser feito? 
 
A identificação do problema foi fundamental na determinação do objetivo dessa 
dissertação e sua respectiva pesquisa, qual seja analisar a influencia da qualidade 
de vida no trabalho no clima organizacional da empresa pesquisada. Isso seria 
 
 
14 
viável através da aplicação de um programa com esse propósito e que 
contemplasse a participação dos colaboradores e seus familiares. O referencial 
teórico partiria da abordagem de Huse & Cummings (1985) e o modelo de pesquisa 
de clima organizacional utilizado no Great Place to Work Institute, do autor Levering 
(1984). 
 
Como objetivos específicos, salientam-se: 
 
a) verificar o comportamento e a participação do grupo estudado na pesquisa 
de clima organizacional e no programa de qualidade de vida no trabalho da empresa 
estudada; 
 
b) investigar se existiu percepção de progresso dos funcionários quanto à 
inovação no sistema de recompensa, que visa minimizar as diferenças salariais e de 
“status” entre os trabalhadores; 
 
c) verificar como é considerado pelos funcionários o “lay out” dos equipamentos 
e ferramentas de trabalho, bem como o horário de trabalho (flexibilidade ou 
inflexibilidade) e o grau de satisfação do sistema de gestão utilizado pela unidade 
fabril, incluindo a forma de liderança dos gestores; 
 
d) investigar o grau de satisfação com programas de qualidade praticados pela 
empresa pesquisada; 
 
O estudo de caso realizado é de natureza qualitativa, com abordagem de 
análise quantitativa visando estabelecer a compreensão e inter-relação dos 
resultados. A pesquisa foi aplicada sob forma de censo a fim de possibilitar a 
participação efetiva de todos os colaboradores da área industrial da empresa 
pesquisada. Um programa de qualidade de vida no trabalho deve atingir todos os 
níveis da organização, pois é necessário canalizar esforços para atingir tal propósito. 
 
No presente trabalho, além da introdução e conclusão, foram elaborados 
quatro capítulos. No primeiro, abordou-se a cultura organizacional e a qualidade de 
 
 
15 
vida no trabalho; no segundo tratou-se da empresa pesquisada; no terceiro, a 
metodologia usada na pesquisa e no quarto capítulo foi exposta a análise e os 
resultados.
 
 
16
1 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
A sociedade está em um momento de transição que se reflete na busca 
incessante pelo incremento da concorrência organizacional. Esse desafio, por sua 
vez, pode ser registrado como um dos responsáveis pelo imperativo da qualidade. 
Em tal conjuntura, é determinante que as organizações pensem em sedimentar suas 
capacidades e potenciais com intuito de seguir o novo conceito de trabalho, bem 
como as provocações a ele intrínsecos. 
 
Assim, quando se comenta sobre qualidade de vida no trabalho, necessita-se 
ressaltar constantemente a íntima relação da abordagem do tema com a questão da 
motivação e da liderança nas organizações. É perfeitamente conexo e 
extremamente importante o incremento de aspectos que beneficiemo atendimento e 
o desenvolvimento do indivíduo como ser multidisciplinar, reconhecendo suas mais 
variadas e vastas necessidades. Isso porque, todos os aspectos e facetas 
influenciam no clima organizacional e, consequentemente, na qualidade de vida no 
trabalho. 
 
É relevante lembrar, nessa perspectiva, que o ser humano possui sentimentos 
e ambições; cria expectativas, envolve-se, procura o crescimento dentro daquilo que 
desenvolve e realiza. Por isso, há de se deixar de lado a obsoleta concepção de que 
o ser humano trabalha apenas para a aquisição do salário, que recusa seus 
sentimentos, que não se frustra com a falta de crescimento e que não se aborrece 
com o total descaso dos seus gestores. 
 
Importante, também, é saber que o ser humano, ao ingressar na empresa, é 
um “ser” integrado e indivisível, que possui direito a sonhar e especialmente direito à 
auto-estima e auto-realização. O favorecimento do desenvolvimento desse perfil 
humano, que obviamente condiz com os padrões do paradigma emergente, consiste 
em estabelecer os fundamentos para uma organização perspicaz e inovadora. 
Assim como respeitá-lo como “ser humano” é o mesmo que cooperar para a 
edificação de uma sociedade mais humana e para um desenvolvimento sustentável, 
 
 
17
o investimento em qualidade de vida denota investimento no progresso da 
sociedade e da economia global. 
 
Neste novo milênio, tem sido intenso o esforço empreendido pelas 
organizações para sobreviver, como também enorme o desgaste e o sacrifício 
infligido ao trabalhador moderno. Isto porque, os trabalhadores passam a maior 
parte de suas vidas nas organizações, portanto seria ideal que essas organizações 
fossem transformadas em lugares mais aprazíveis e saudáveis para a execução do 
trabalho. 
 
Assim, em uma sociedade, em que as organizações estão passando por 
grandes transformações, a questão “motivar pessoas” está em foco, ou seja, motivar 
é ter motivos para trabalhar, dedicar-se, comprometer-se, querer aprender, ir em 
busca de resultados tendo, portanto, qualidade de vida. 
 
De acordo com as pesquisas realizadas, percebe-se haver uma ampla 
concordância de que a cultura organizacional se refere a um sistema de valores, 
compartilhado pelos membros de uma organização e que difere uma da outra 
(ROBBINS, 2004). Define, portanto, como um conjunto de valores, crenças, 
costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos, normas e princípios 
que são constituídos através de ações do homem, pelo fundador, pelo ramo de 
atividade e localização da empresa. 
 
A cultura pode ser vista de diferentes ângulos, através do comportamento dos 
funcionários, o ambiente interno da empresa, as decisões tomadas, o modo de 
administrar, o processo de comunicação interna e externamente. A cultura precisa 
ser inventada, transmitida e perpetuada pelo homem. 
 
Segundo Vergasta (2001), a cultura organizacional não é algo pronto e 
acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua história, os 
seus atores e com a conjuntura. É importante salientar que as organizações, muitas 
vezes, estão inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural, podem 
apresentar características singulares. Isso se deve a inúmeras variáveis: o modelo 
 
 
18
de gestão que recebem; o tipo de liderança predominante; o comprometimento de 
seus colaboradores; a sub-cultura local com suas respectivas crenças e tabus; 
enfim, a uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional 
diferente em cada organização (LIMA; ALBANO, 2002). 
 
Dessa forma, segundo Vergasta (2001), toda cultura se apresenta em três 
diferentes níveis: 
 
Artefatos: constituem o primeiro nível da cultura e incluem os produtos, 
serviços e os padrões de comportamento, vestuário das pessoas, rituais e mitos 
organizacionais, assim como crenças expressas em documentos. São fáceis de 
serem percebidos, mas difíceis de serem interpretados. 
 
Valores compartilhados: constituem o segundo nível da cultura, baseiam-se no 
problema da diferença existente entre os valores aparentes e os valores em uso. 
Para identificá-los, a observação direta não é o recurso mais viável. É preciso 
entrevistar os membros chave, que expressam o que as pessoas reportam ser e a 
razão do seu comportamento (na maioria das vezes idealizações). 
 
Pressuposições básicas: constituem o nível mais intimo, normalmente 
inconsciente, mas que na realidade determinam como os membros do grupo 
percebem, pensam e sentem. À medida que certos valores compartilhados pelo 
grupo conduzem a determinados comportamentos que se mostram adequados para 
solucionar problemas, eles são gradualmente transformados em pressupostos 
inconscientes sobre como as coisas realmente são. 
 
De acordo com Vergasta (2001), a cultura da organização possui também 
pressupostos básicos ou pontos fundamentais para o sucesso do diagnóstico 
organizacional, geralmente naquelas intervenções em que se torna fundamental 
compreender como a organização funciona sob o ponto de vista do comportamento 
humano: 
 
Normas: são padrões ou regras de conduta nos quais os membros da 
 
 
19
organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem 
levar em conta o lado bom ou mau. As normas podem ser explícitas, e as pessoas a 
elas se adaptam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. 
Podem ainda ser implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às 
quais as pessoas se conformam, mas não têm dela consciência. Quanto mais 
conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será 
uma organização. 
 
Valores: é o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo 
numa organização. Normas e valores relacionam-se, existindo, conseqüentemente, 
uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, 
mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Reflete 
esses valores a sociedade no qual se insere a organização. 
 
Recompensa: segundo um postulado das ciências do comportamento, as 
pessoas agem e se apresentam em função do que recebem de recompensa ou 
reforço. É indispensável, portanto, no desenvolvimento do trabalho, que se faça ver 
aos gerentes que não se deve laurear apenas os empregados de excepcional 
rendimento, mas que também possa servir de estimulo aos menos dedicados. 
 
Poder: quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é 
distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem 
determina as recompensas? 
 
Vale salientar que a cultura organizacional original deriva da filosofia do 
fundador da empresa. Isso, por sua vez, influencia fortemente os critérios utilizados 
na contratação da força de trabalho, tanto que as ações dos dirigentes estabelecem 
o clima geral dos comportamentos aceitáveis. A maneira como os funcionários serão 
socializados vai depender tanto do sucesso obtido no processo de seleção, em 
relação à adequação entre os valores dos recém-chegados e os da organização, 
quanto da preferência dos dirigentes quanto aos métodos de socialização. 
 
Um ajustamento inicialmente imperfeito não implica necessariamente que a 
 
 
20
pessoa esteja no emprego errado. O indivíduo provavelmente fará ajustes enquanto 
se socializa dentro das práticas da organização. É provável que ocorra a 
necessidade desse tipo de adaptação mesmo quando o empregado e a organização 
forem muito compatíveis. Se, desde o início, isso for bom, esses ajustes tendem a 
ser pequenos e indolores tanto para o indivíduo quanto para os seus companheiros 
de trabalho.Por outro lado, as tentativas de fazer grandes mudanças podem ser 
traumáticas e terão pouca probabilidade de sucesso. Claro que a organização 
também pode fazer concessões para acomodar o indivíduo, mas essas normalmente 
são de pequena grandeza e demoram a acontecer. 
 
 
1.1 Clima Organizacional 
 
 
Segundo Rizzatti (2002), nos Estados Unidos, em 1960, surgiram os primeiros 
estudos sobre o clima organizacional com os trabalhos sobre comportamento 
organizacional de Forehand e Gilmer, dentro de um movimento da administração 
chamado comportamentalismo. Esse movimento buscou na psicologia, as 
ferramentas necessárias para alcançar o objetivo de combinar a humanização do 
trabalho com as melhorias na produtividade. Os estudos dos autores acima 
mencionados chegaram aos conceitos iniciais e a alguns indicadores do clima 
organizacional a partir de estudos comportamentais do indivíduo. Tais trabalhos 
tinham como objetivo, medir e conceituar o clima organizacional, realizando assim 
uma comparação com estudos sobre comportamento individual. 
 
Existem várias propostas para tentar explicar a relação entre o clima 
organizacional e a produtividade, mas a grande maioria esbarra em um paradoxo: 
nem sempre os funcionários mais felizes são os mais produtivos. As empresas que 
possuem os colaboradores mais satisfeitos no entanto, acabam propiciando um 
clima favorável, e assim tendem a ser mais eficazes. (ROBBINS, 2004). 
 
 
 
21
Intuitivamente, a maioria das pessoas (senso comum) entende que o clima de 
um ambiente de trabalho tem um impacto em como as pessoas se sentem e como 
são suas performances (TANAJURA; JESUS, 2003). 
 
Falar em clima organizacional é fazer uma abordagem do que se chama de 
ambiente organizacional ou ambiente de trabalho. Para Dejours (1994), esse último 
é o palco onde o indivíduo coloca as suas projeções, os seus desejos e 
desempenha seu papel. É através do trabalho que o homem participa das relações 
sociais e transfere os seus anseios infantis e a sua história afetiva. 
 
Para Cavedon (1988, p.45): 
 
se os trabalhadores forem aceitos como agentes da organização, 
portadores de uma personalidade madura e lhes for permitido expressar 
suas necessidades, bem como concretizá-las, o seu ambiente será sadio, 
predisposto ao crescimento, tanto organizacional quanto pessoal. 
 
Os conceitos de cultura e clima organizacional são, às vezes, confundidos. É 
importante compreender e aceitar que a cultura organizacional existe e é um 
importante instrumento para tentar explicar ou predizer o comportamento das 
organizações e de seus membros. Ela atua profundamente sobre as percepções e 
os procedimentos no ambiente empresarial. Compreender as suas diferenças torna-
se essencial, uma vez que tanto a cultura como o clima organizacional afetam a 
organização de modo diferenciado (SHEIN, 1999). 
 
Muitas empresas vivenciam problemas de clima decorrentes diretamente da 
cultura organizacional. Nestes casos, algumas medidas podem gerar mudanças no 
clima, porém, para o problema ser definitivamente resolvido, é necessário haver 
mudanças culturais. 
 
O clima organizacional é a expressão ou manifestação da própria cultura. Tem 
nno entanto, uma natureza mais transitória, podendo aceitar intervenções de curto 
prazo; a cultura envolve mudanças organizacionais mais profundas e normalmente 
de longo prazo. Sendo o clima mais facilmente manipulável, algumas mudanças 
organizacionais podem ter reflexo imediato (SANTOS, 2000). 
 
 
22
De acordo com Souza: 
 
o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos 
elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso 
dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, 
tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos 
envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, 
conhecimentos e processos operacionais da organização (SOUZA, 1978, 
p.56). 
 
Litwin e Stringer (1968), ao estudarem o fenômeno, utilizaram um questionário 
baseado em nove dimensões que explicariam o clima organizacional existente numa 
determinada empresa e cada uma dessas dimensões está relacionada com certas 
propriedades da organização, tais como: estrutura; responsabilidade; recompensa; 
desafio; relações; cooperação; padrões; conflito; identidade. 
 
o conceito de clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível 
da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do 
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros 
da organização e influenciada no seu comportamento. Refere-se ao 
ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio 
organizacional e esta relacionada com o grau de motivação de seus 
participantes (CHIAVENATO, 2004, p.87). 
 
O clima organizacional é, assim, um fenômeno resultante da interação dos 
elementos da cultura organizacional; é uma conseqüência do peso da cultura da 
instituição e seu efeito sobre os outros dois (costumes e valores). Uma excessiva 
importância dada à tecnologia, leva a um clima desumano. 
 
Pritcharal e Karasich (apud CHIAVENATO, 2004) sintetizaram muitas 
definições em uma só: 
 
uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno de uma 
organização,que distingue uma organização da outra: a) é resultante do 
comportamento e política dos membros da organização, especialmente da 
alta administração; b) é percebido pelos membros da organização; c) serve 
como base para interpretar a situações; d) atua como fonte de pressão para 
direcionar a atividade. 
 
No mesmo sentido, Abbey e Dicson (apud CHIAVENATO, 2004) definem o 
tema como “a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do 
comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para 
interpretar a situação e age, também, com uma fonte de pressão direcionando as 
 
 
23
atividades.” Dessa forma, nota-se que o clima organizacional influencia direta e 
indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e 
também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. 
 
Isso porque o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das 
pessoas no trabalho. Observa-se que ele influencia profundamente a produtividade 
do indivíduo e, conseqüentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser 
favorável e proporcionar motivação e interesse aos colaboradores, além de uma boa 
relação entre os funcionários e a empresa (LUZ, 2002). 
 
Em um cenário caracterizado pela globalização, pela competitividade e pela 
qualidade, um desafio a ser buscado pelos gestores da administração é a 
investigação científica do clima organizacional. Essa variável pode ser definida como 
um conjunto de atributos mensuráveis da organização, que é percebido pelos seus 
membros e influencia seu comportamento. 
 
Pode-se dizer que organização é um sistema de atividades conscientemente 
coordenadas por duas ou mais pessoas, onde, devido a limitações pessoais, os 
indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos 
objetivos que a ação individual isolada não conseguiria. Portanto, as organizações 
se constituem nessa interação que faz com que sejam dinâmicas e complexas, ou 
seja, um organismo vivo. Assim, pode-se compreender porque a definição 
etimológica do termo é organom = órgão (LIMA; ALBANO, 2002). 
 
A organização é composta por agrupamento humano, metas, tecnologia, 
insumos e metas individuais, em que cada indivíduo desempenha um papel definido, 
segundo suas características pessoais, e todos, de forma coerente e sistemática, 
visam a um objetivo comum.Sendo as pessoas dotadas de personalidade única, inalienável e irrepetível, 
cada uma apresenta uma capacidade de adaptação de comportamento aos diversos 
tipos de ambiente como trabalho, casa, igreja, escola ou qualquer outro lugar. A 
história de vida de cada uma compõe sua personalidade e fazem parte dela, 
 
 
24
diversos traços, os quais podem ser positivos ou negativos, o que vem a intervir no 
meio em que se encontra. 
 
No cenário competitivo em que as organizações vivem, e com a grande 
facilidade de acesso a quase todo tipo de informação, o que diferencia uma empresa 
da outra são detalhes muito sutis, mas que implicam muita diferença no resultado 
final. Na busca por esse diferencial competitivo, as organizações passaram a 
perceber que o capital humano poderia ser sua grande riqueza, tendo em vista que o 
mercado não teria como comprar ou copiar esse tipo de inteligência. 
 
Ao administrador, especialmente de recursos humanos, cabe a tarefa de 
identificar e intervir de maneira a canalizar estes traços para a obtenção de 
resultados satisfatórios dentro da organização. E, para tanto, é preciso que faça uma 
análise de fatores importantes, tais como o clima organizacional que pode ser visto 
como o “termômetro” da empresa, por mostrar como a organização se encontra, 
podendo prever se a meta vai ou não ser atingida. 
 
Faz-se necessário salientar que o clima organizacional é um fator essencial 
para a geração de um ambiente de trabalho motivador que possa inclusive suscitar 
alguns fatores que possibilitam a identificação da Qualidade de Vida do Trabalhador 
(QVT). 
 
 
1.1.1 A Avaliação do Clima Organizacional: modelos 
 
 
Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacionais. A classificação de 
somente alguns deles se deve apenas a um fator meramente didático e sistemático. 
Litwin e Stringer (1968) aproveitaram os estudos iniciados por Forehand e Gilmer e 
realizaram experiências em três companhias americanas, onde ficou demonstrado 
que os resultados, obtidos em termos de satisfação e desempenho no trabalho em 
cada uma das empresas, apresentaram-se completamente diferentes. As 
conclusões ali encontradas ajudaram a disseminar os estudos sobre clima 
 
 
25
organizacional e auxiliou outros trabalhos do movimento comportamentalista. 
 
No Brasil, Souza (1978) utilizou o modelo de Litwin e Striger para aplicar e 
difundir a pesquisa de clima, realizando diversos trabalhos em órgãos públicos e 
empresas privadas. Para esse autor, o clima organizacional depende de cinco 
dimensões: 
1) Estrutura da organização: afeta o sentimento das pessoas sobre as 
restrições em sua situação de trabalho, como regras excessivas, regulamentos e 
procedimentos, autoridade hierárquica, disciplina etc; 
 
2) Responsabilidade: produz o sentimento de ser seu próprio chefe e de não 
haver dependência nem dupla verificação em suas decisões; 
 
3) Riscos: levam à iniciativa e ao senso de ousar e enfrentar desafios no cargo 
e na situação de trabalho; 
 
4) Recompensas: conduzem ao sentimento de ser recompensado por um 
trabalho bem feito; são as substituições do criticismo e das punições pela 
recompensas; 
 
5) Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua. 
 
O clima afeta o comportamento das pessoas, que por sua vez afetam o próprio 
desempenho dos negócios. Assim, hoje, para que uma organização alcance bons 
resultados, não basta dispor apenas dos recursos necessários. É preciso que as 
pessoas que nela trabalham tenham competência para tal função, que se encontrem 
motivadas para operar a função e que tenham ao alcance os meios necessários 
para fazê-lo. 
 
O diagnóstico do clima organizacional, conforme Souza (1978) não pretende 
“colocar em cheque” as posições pessoais dos empresários, mas ajudá-los a 
entender melhor suas empresas e minimizar-lhes os prejuízos. Os instrumentos 
utilizados para avaliar o clima de uma organização são na verdade, uma pesquisa 
 
 
26
de opinião, que caracteriza uma representação ou uma percepção da realidade 
organizacional. Chamamos isto de “pesquisa de clima”. De acordo com os trabalhos 
acadêmicos de Rizzatti (2002), Pereira (2003) e Luz (2002) apresentam-se em 
detalhes três principais modelos para pesquisa de clima organizacional 
desenvolvidos para serem aplicados em empresas. Posteriormente são expostos 
outros modelos mais específicos em alguma área de organização ou em algum 
assunto específico do próprio estudo de clima nas organizações. 
 
 
1.1.1.1 Modelo de Ltiwin e Stringer 
 
 
O modelo proposto por Ltiwin e Stringer (apud SANTOS, 2000) utiliza 
questionário que aborda nove fatores: 
 
1) A “Estrutura”, que representa a percepção dos membros da organização 
sobre a quantidade de regras, procedimentos e outras limitações enfrentadas para a 
realização dos trabalhos e a ênfase que ali é colocada na burocracia comparada 
com a que é posta em um ambiente de trabalho livre e informal. 
 
2) A “Responsabilidade”, na qual se considera o sentimento dos membros da 
organização a respeito da sua autonomia nas decisões relacionadas ao seu trabalho 
dia a dia, levando-se em conta o sentimento de ser seu próprio chefe. 
3) O “Desafio”, concernente à percepção dos membros da organização quanto 
as novas propostas impostas pelo trabalho. É neste tópico que a organização 
promove a aceitação de riscos calculados para atingir os objetivos propostos. 
 
4) A “Recompensa”, que corresponde à percepção dos membros sobre as 
propostas de prêmio sugeridas pela organização por um trabalho bem feito. Isso 
avalia se a organização utiliza mais a premiação do que a punição. 
 
5) As “Relações”, nas quais se constata ou não a existência de um bom 
ambiente de trabalho e de boas relações sociais, tanto entre os pares quanto entre 
 
 
27
os chefes e subordinados. 
 
6) A “Cooperação” é o sentimento dos colaboradores sobre a existência de um 
espírito de solidariedade pelas lideranças e pelos demais colegas de trabalho. É a 
ênfase no trabalho em equipe. 
 
7) O “Conflito” é a percepção de que os colaboradores, em todos os níveis, 
aceitam opiniões contrárias e não temem enfrentar problemas e achar soluções tão 
logo esses apareçam. 
 
8) A “identidade” é o sentimento de pertencer à organização como elemento 
importante dentro da equipe de trabalho. 
 
9) O “padrão” que é o grau que a organização enfatiza os processos e as 
normas. 
 
 
1.1.1.2 Modelo de Sbragia 
 
 
O modelo de Sbragia (1983), um estudo de clima organizacional em uma 
determinada instituição de pesquisa, utilizou um instrumento de coleta de dados com 
vinte fatores: 
 
1) Grau de tensão - que é o grau com que as pessoas agem e decidem de 
forma lógica e racional; 
 
2) Conformidade exigida - em que se percebe como as normas e regulamentos 
são captadas pelos membros de uma organização; 
 
3) Proximidade da supervisão - indica como a gestão é exercida pelo 
supervisor e qual o grau de autonomia que o colaborador tem para redefinir os 
métodos de trabalho; 
 
 
28
4) Ênfase na participação - revela o quanto estão envolvidos os membros da 
organização no processo decisório e na aceitação das idéias e sugestões; 
 
5) Adequação na estrutura - descreve o quanto a organização facilita as ações 
dos colaboradores em termos de normas, procedimentos, comunicação, de acordo 
com os requisitos de trabalho; 
 
6) Consideração humana - mostra o patamar de humanização da organização 
em relação a seus membros; 
 
7) Recompensas proporcionais - dizem respeito a como as pessoas são 
distinguidaspelo trabalho e se é justa ou não a política de remuneração e os planos 
de carreira; 
 
8) Autonomia presente - reflete o grau de liberdade que os colaboradores 
detêm na tomada de decisões; 
 
9) Prestígio obtido - demonstra a percepção de como os membros da 
organização são vistos externamente; 
 
10) Cooperação existente - descreve o grau de confiança entre os 
colaboradores e o quanto essa relação é boa; 
 
11) Atitude perante os conflitos - registra o quanto os colaboradores estão 
dispostos a considerar opiniões diferentes e a explicitar os conflitos existentes; 
 
12) Padrões enfatizados - descrevem a importância dada às metas e aos 
padrões de desempenho; 
 
13) Sentimento de identidade - mostra o quanto os colaboradores sentem que 
pertencem à organização; 
 
14) Clareza percebida - revela o quanto a organização se importa com a 
 
 
29
comunicação interna, ou seja, o quanto ela informa seus membros sobre assuntos 
relevantes para eles; 
 
15) Tolerância existente - indica como a organização trata os erros das 
pessoas; 
 
16) Justiça predominante - mostra o grau com que os critérios de habilidade e 
desempenho são considerados nas decisões da organização; 
 
17) Apoio logístico proporcionado - diz respeito ao quanto a organização 
oferece de recursos necessários para que as pessoas possam desempenhar 
determinada função adequadamente; 
 
18) Condições de progresso - mostram como a organização disponibiliza 
oportunidades e estimula o crescimento profissional; 
 
19) Reconhecimento proporcionado - é indicativo do quanto as ações 
diferenciadas são reconhecidas e valorizadas pela organização; e 
 
20) Forma de controle - monitora os indicadores de performance para 
melhorias contínuas, em vez de usá-las como regras de punição. 
 
 
1.1.1.3 Modelo do Great Place to Work Institute 
 
 
O modelo utilizado no Great Place to Work Institute (GPTWI), consultoria 
americana que atua no Brasil desde 1997, não se propõe a avaliar o clima e sim a 
estabelecer um conjunto de fatores que permitem a comparação do grau de 
satisfação dos empregados em diversas organizações empresariais. 
 
Na verdade, conforme descreve Levering (1984), inicialmente a idéia era 
verificar a existência de alguma correlação entre satisfação dos colaboradores e 
 
 
30
desempenho econômico e financeiro da organização. Após entrevistar os 
colaboradores de diversas organizações americanas, o autor concluiu ser um 
excelente lugar para se trabalhar aquele onde o indivíduo gosta dos colegas de 
trabalho, confia na organização e tem orgulho do que faz. 
 
O modelo que foi proposto por Levering (1984) possui cinco fatores, mostrados 
a seguir. 
 
1) Credibilidade - indica o grau de acesso e abertura na comunicação, 
integridade, competência na coordenação dos recursos humanos e materiais, bem 
como consistência nas decisões; 
 
2) Imparcialidade - é concernente à igualdade, ao tratamento equilibrado e 
justo para todos em termos de recompensas, bem como ausência de paternalismo 
e/ou favoritismo em novas contratações e oportunidades internas, discriminação e 
possibilidade de apelação; 
 
3) Respeito - apóia o desenvolvimento profissional e os colaboradores são 
vistos como indivíduo com vida pessoal e familiar; 
 
4) Orgulho - existentes pelos produtos da organização, pelo trabalho realizado, 
pelos resultados alcançados e metas atingidas por um membro ou pelo grupo; e 
 
5) Camaradagem - que é estimulada no ambiente organizacional, o trabalho 
em equipe e a hospitalidade. 
 
 
1.1.1.4 Outros modelos 
 
 
O modelo de KOZLOWSKI foi criado a partir de trabalhos da psicologia 
aplicada por Kozlowski e Dohert (1989), visando avaliar a relação existente entre a 
liderança e o clima organizacional. 
 
 
31
O modelo de Kolb et al. (1986) surgiu nos Estados Unidos, duas décadas após 
o modelo proposto por Litwin e Striger (1968). Esse modelo utiliza o 
desenvolvimento dos estudos da psicologia aplicada para aperfeiçoar a proposta dos 
autores Litwin e Striger. Observa-se que o modelo Sbragia e modelo utilizado no 
Great Place to Work Institute são os mais abrangentes, por cobrirem a maioria dos 
aspectos relacionados ao clima organizacional e à qualidade de vida no trabalho. 
 
O modelo de pesquisa de clima organizacional utilizado no presente trabalho 
foi o proposto por Robert Levering do Great Place to Work Institute, pois, este 
modelo vem sendo utilizado pela maioria das empresas que participam da pesquisa 
“Guia exame – As 100 Melhores Empresas Para você Trabalhar”. A participação das 
empresas brasileiras na pesquisa elaborada por essa revista vem aumentando a 
cada ano e tem como objetivo principal visibilidade na mídia, através de uma 
imagem favorável para atrair e manter talentos e verificar o desempenho de todo seu 
sistema de gestão de pessoas. 
 
É relevante demonstrar que todos os modelos de avaliação do clima 
organizacional propostos acima e, mais especificamente o proposto por Levering, 
contemplam a importância da motivação dos trabalhadores como fator de verificação 
do clima organizacional e da melhora da qualidade de vida dos trabalhadores. 
Determina ainda que essa motivação esteja intrinsecamente ligada à liderança nas 
organizações, normalmente responsáveis pela facilitação e/ou promoção da 
motivação ou de fatores motivacionais. 
 
 
1.2 Aspectos comportamentais da Gestão de Pessoas 
 
 
A evolução tecnológica observada nas últimas décadas trouxe mudanças na 
força de trabalho, nas expectativas dos clientes, nos gerentes, nas carreiras e nas 
organizações. É no âmbito dos diferentes modelos organizacionais que os aspectos 
referentes ao comportamento das pessoas vêm ganhando destaque. 
 
 
 
32
Os novos modelos organizacionais, nos quais a participação e a autonomia dos 
colaboradores são valorizadas, priorizam a atuação em equipes e no processo 
decisório, aumentando, assim, sua responsabilidade. A maior participação no 
processo decisório e a flexibilidade da produção de bens e serviços requerem 
conhecimentos mais amplos e técnicas específicas para a realização das atividades. 
Nesse contexto, a inovação assume um papel de sobrevivência para a organização, 
vez que essa depende do comprometimento das pessoas com os objetivos 
organizacionais. 
 
De acordo com Chiavenato (2003, p.46), “a inovação, essencial à 
sobrevivência das organizações, só se materializa quando a ambiência é favorável”, 
fazendo com que aspectos específicos (como atitude de aprendizado, liderança, 
trabalho em equipe, comunicação participativa e prazer em realizar o trabalho) 
tornem-se importantes. 
 
Nada disso será suficiente se as pessoas não tiverem, no entanto, 
comportamento inovador, cuja principal característica é a aceitação de riscos. 
 
Nas organizações contemporâneas, os comportamentos organizacionais 
devem contemplar a partilha, a colaboração, a confiança e a autoridade 
fundamentada no conhecimento, o que contraria frontalmente as práticas 
burocráticas de impessoalidade, defesa do território, controle e autoridade 
estabelecidos pelos cargos (NADLER et al., apud CHIAVENATO, 2003). 
 
Na prática, a motivação dos colaboradores e as ações diretamente ligadas à 
satisfação de clientes, como atendimento, cobrança e assistência técnica ganharam 
destaque. 
 
A ética também influi no comportamento humano nas organizações, segundo 
as percepções de Schermerhorn Jr. et al. (apud ROBBINS, 2004). Para os autores, 
o local de trabalho é uma fonte de possíveis dilemas éticos, em que as pessoas 
podem ser requisitadas ou tentadasa fazer coisas que violam padrões éticos, e os 
focos do comportamento organizacional ajudam a desenvolver e manter ambientes 
de trabalho que oferecem alta qualidade de vida no trabalho. 
 
Considerando que aspectos éticos influem no comportamento humano nas 
 
 
33
organizações, e que a lealdade em muitos ambientes organizacionais está em 
declínio, os ambientes organizacionais precisam ser transformados, para que haja 
um real comprometimento das pessoas. Somente colaboradores motivados e 
capazes, que demonstrem satisfação pessoal em seu trabalho, levarão as 
organizações a um alto desempenho. 
 
 
1.2.1 Gestão de Pessoas (GP) 
 
 
As empresas, desde os meados da década de 80, vêm enfrentando desafios, 
tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, 
evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade, etc. 
Nem todas se adaptaram, porém, as novas propostas e metas. As que sobreviveram 
passaram por experiências como a reengenharia, a terceirização e o downsizing, 
produzindo conseqüências para seu pessoal (GIL, 2002). 
 
A partir daí, aliados às novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas 
organizações, surgiram sérios questionamentos à forma como vinha sendo 
desenvolvida a Administração de Recursos Humanos naquele contexto. Uma das 
críticas mais severas referia-se à terminologia utilizada para designá-la. Se tratadas 
como recursos, as pessoas precisariam ser administradas, para obter-se delas o 
máximo rendimento possível. Se focadas como parceiras na organização, passariam 
a ser fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades, constituindo-se no 
capital intelectual da organização (CHIAVENATO apud GIL, 2002). 
 
Esses fatos revelam que se está evoluindo para uma nova forma de gestão de 
recursos humanos, designada como GP. A GP constitui-se, ainda, numa tendência 
que se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas. 
 
De qualquer maneira, muitas empresas estão dispostas a tratar seus 
empregados como parceiros, incentivando-lhes a participação nas decisões e 
utilizando ao máximo seu talento para a obtenção de resultados (GIL, 2002). Como 
 
 
34
indica o Quadro 1, as diferentes classificações sugeridas para as atividades de 
recursos humanos, de certa forma, podem ser consideradas as mesmas da GP. 
 
 
Quadro 1 - Classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas, segundo 
diferentes autores. Fonte: Gil (2002, p.24). 
 
A GP abrange um amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, 
descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho etc. 
Tais atividades , para efeitos de classificação, como atividades clássicas de recursos 
humanos, podem ser agrupadas em certo número de categorias amplas, muitas 
vezes designadas como sistemas. 
 
Os sindicatos de trabalhadores, no período pós Segunda Guerra Mundial, 
exerceram influência marcante no estabelecimento de novas relações empregado-
empregador. O movimento de relações industriais emerge assim como 
conseqüência do aumento do poder daqueles sindicatos, com notável expansão a 
partir da década de 50. Atualmente, as partes sentem a necessidade de negociação, 
pois, sabe-se da importância das condições de trabalho e dos benefícios para os 
trabalhadores. 
 
De acordo com Gil (2002, p.20), 
 
em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a 
preocupar-se mais com as condições de trabalho e a concessão de 
benefícios a seus empregados; também passaram a sentir a necessidade 
de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. 
 
Cabe ressaltar que, em nosso País, tais mudanças significaram muito pouco, 
além da mudança do nome da unidade de pessoal, já que, na época, a pressão dos 
 
 
35
sindicatos não era tão efetiva. 
 
Segundo Gorz (2003) a notável expansão desse movimento ocorreu a partir da 
década de 50 e deu-se em função do estabelecimento de sindicatos e de seu 
fortalecimento como entidades representativas dos empregados. 
 
 
1.2.2 Administração de Recursos Humanos (ARH) 
 
 
Na década de 40, tem o início a transição da era da máquina para a dos 
sistemas. Historicamente, foi com a introdução de conceitos da Teoria Geral dos 
Sistemas à gestão de pessoal, que emerge, no âmbito das organizações, a 
Administração de Recursos Humanos (GIL, 2002). 
 
De acordo com Stoner (1985), o processo de ARH inclui sete atividades 
básicas, conforme mostra a Figura 1. 
 
 
Figura 1 - Processo de ARH nas organizações. Fonte: Stoner (1985, p.276). 
 
A ARH é a função que auxilia administradores na seleção, treinamento e 
desenvolvimento de membros da organização, cujo processo nunca pára, porque 
tenta manter a empresa suprida das pessoas certas, nas posições certas, na hora 
 
 
36
certa (STONER, 1985). 
 
 
1.3 Os Fatores que Influenciam o Clima Organizacional 
 
 
Para que haja um bom clima organizacional dentro de uma empresa, é 
necessário a existência de um ambiente agradável, onde os trabalhadores se 
relacionem bem com os demais, inclusive com pessoas que exercem cargos 
superiores e se sintam bem sob todos os aspectos, proporcionando assim um 
rendimento maior de produção. Alguns fatos que contribuem para isto: políticas 
organizacionais; estilos de liderança; reconhecimento pelo trabalho realizado; 
comunicação formal e informal; processo decisório; política de remuneração; 
métodos de trabalho; resultados empresariais; plano de carreira; participação; 
interação; comprometimento; tecnologia; benefícios; estrutura e treinamento 
(LEVERING,1984). 
 
A condição ambiental exerce grande influência sobre o clima da organizacão e 
conseqüentemente sobre a produtividade. Se for considerado, a existência de 
competição, conflitos, acomodação, revoltas, mais importante ainda será esta 
influência. Diz-se que quem investe dando atenção aos fatores que interferem na 
produtividade, colhe muito melhores resultados do que aqueles esperados. Não há 
preponderância de um fator sobre outro, portanto todos devem ser analisados 
cuidadosamente (LEVERING, 1984). 
 
Assim, acredita-se que um ambiente físico ou material adequado deve atender 
a: amplitude de espaço adequada; iluminação adequada; separação natural ou 
artificial compatível com a pessoa e o tipo de trabalho; localização de maquinário, 
matéria-prima, ferramentas etc.; limpeza e asseio permanentes; equipamento de 
segurança; dispositivos para evitar acidentes de trabalho. 
 
As características de um ambiente moral, psicológico ou espiritual propício a 
um bom desempenho produtivo devem atender a um nível de: tensão mínima entre 
 
 
37
dirigentes e dirigidos; camaradagem entre companheiros, chefes, colaboradores; 
simpatia e cordialidade por parte de todos os integrantes do grupo. Somem-se a 
esta relação outros dados como: problemas de chefia, supervisão e liderança, 
diálogo (ROBBINS, 2004). 
 
 
1.3.1 A Motivação no Trabalho 
 
 
O ser humano, constituído por traços típicos, únicos e complexos, tem a sua 
conduta tanto no trabalho – quanto em qualquer lugar – na maioria das vezes, 
influenciada por fatores analisados como motivacionais. De acordo com Fischlowitz 
(1970), perante o intenso impacto tecnológico e o panorama de imprevisibilidade da 
ciência da administração e estruturação gerencial, o foco de discussão quanto à 
margem de produtividade está rumando no eixo de uma abordagem mais 
humanística como o aspecto motivacional em uma cadeia de trabalho. O clima 
organizacional em uma reunião rotineira na organização, o ambiente espirituoso deum brainstorming , comumente verificado no segmento da publicidade e 
propaganda, resumem a amplitude e a conotação incisiva que a semântica 
motivacional atinge na esfera conjuntural das empresas (FISCHLOWITZ, 1970, p. 
36). 
 
Para isso é importante entender o que é motivação, o que faz as pessoas 
prosseguirem de forma satisfatória em sua jornada de trabalho, o que gera na 
qualidade de vida das pessoas e na sobrevivência de empresas e empregado 
(CLARET, 1998). Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento 
profissional, manifestado por meio de exercícios das tarefas e atividades que 
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (LOPES, 1980; RIBEIRO, 
1994). 
 
Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos motivacionais fossem 
genéricos, como mostram seus principais estudiosos, Maslow, McGregor e, até 
mesmo, Herzberg. Ora acreditava-se que as pessoas buscavam seqüencialmente 
 
 
38
determinados objetivos — isto é, tão logo tivessem atingido alguns deles, partiriam 
necessariamente à busca de outros, também já previsíveis — ora descobria-se que 
há objetivos que não são propriamente perseguidos, mas são condições que 
asseguram a insatisfação das pessoas num grau de desconforto mínimo, e que 
outros são realmente perseguidos e, quando encontrados, de fato trazem muita 
satisfação ao indivíduo. Herzberg denominou-os, respectivamente, fatores higiênicos 
e motivacionais (BERGAMINI, 1997). 
 
 
1.3.2 Forças Motivacionais 
 
 
A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização, no ambiente 
externo e na própria situação do país e do mundo em determinado período de 
tempo. Por exemplo, uma situação de inflação elevada exerce forte pressão de 
insegurança e insatisfação no trabalhador. 
 
Há um consenso em grande parte dos estudiosos (psiquiatras e psicólogos do 
trabalho) de que certos males, como hipertensão, enfarte e úlcera, não são 
problemas de fundo psíquico, mas econômicos, políticos e sociais. Assim, uma 
pessoa motivada ou desmotivada é produto do somatório de uma gama de fatores 
(CLARET, 1998). 
 
Cada indivíduo tende a desenvolver certas forças resultantes do produto do 
ambiente cultural que vive afetando a maneira pela qual se encara o trabalho e a 
vida pessoal. Segundo Bergamini (1997), destacam-se algumas forças dominantes: 
 
1) Motivação para a realização: é a força que algumas pessoas tem para 
vencer desafios e obstáculos e, assim, alcançar seus objetivos. Pessoas motivadas 
pela realização trabalham mais quando seus supervisores oferecem uma avaliação 
detalhada de seus comportamentos no trabalho e tendem a escolher colaboradores 
tecnicamente capazes, sem se importar com os sentimentos pessoais que possam 
ter por eles; 
 
 
39
2) Motivação por afiliação: é um impulso para o relacionamento com pessoas 
em bases sociais. As pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando 
elogiadas por atitudes favoráveis e de cooperação, e inclinam-se a optar por 
colaboradores amigos para estarem a sua volta, pois desejam liberdade para 
desenvolver relacionamentos amigáveis no trabalho; 
 
3) Motivação para a competência: é um impulso para fazer um trabalho de alta 
qualidade. Os motivados pela competência também esperam um trabalho de alta 
qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o 
trabalho saia com um nível inferior. Sua preocupação com a qualidade do trabalho é 
tão intensa que a quantidade da produção e a importância dos relacionamentos 
humanos ficam em segundo plano; e 
 
4) Motivação para o poder: é o impulso para influenciar pessoas e mudar 
situações; criam impactos nas organizações e assumem os riscos de criá-los. 
Existem dois tipos de motivação pelo poder: 
 
4.a) A necessidade de poder institucional: é a que visa influenciar o 
comportamento dos outros para o bem de toda a organização. As pessoas com 
essas características se tornam excelentes administradores; e 
 
4.b) A necessidade de poder pessoal: é a que busca intervir no comportamento 
dos outros para prestígio próprio. As pessoas com essas características têm 
tendência a ser um líder mal sucedido. 
 
 
1.3.3 Teoria da Expectação 
 
 
Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação é 
a Teoria da Expectância ou Expectativa de Victor Vroom. Essa teoria sustenta que a 
força da motivação de uma pessoa em desempenhar depende de quanto ela 
acredita que possa alcançar o que está buscando. 
 
 
40
Conforme Vroom (apud CHIAVENATO, 2004, p. 247) “a teoria da expectativa 
propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam que podem cumprir a 
tarefa (resultado intermediário) e que as recompensas (resultado final) decorrentes 
são maiores do que o esforço feito”. 
 
O funcionário se sentirá motivado a colocar muito esforço quando acreditar que 
o que está fazendo trará excelentes resultados para a empresa, contribuindo para a 
sua boa avaliação de desempenho, trazendo com isso, excelentes recompensas 
organizacionais, tais como: bonificações, aumento de salário ou promoção, tudo 
atendendo às suas expectativas e metas pessoais. 
 
 
1.3.4 Motivação e Liderança 
 
 
Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um 
grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação. É um processo do 
líder, do liderado e de variáveis situacionais (BARTLETT; GHOSHAL, 1997). 
 
O líder deve ser coerente, deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada 
um, para saber como tratar cada um de seus colaboradores, deve tratar todos com 
respeito, percebendo as diferenças individuais. Quando uma empresa possui uma 
liderança ruim, isso pode resultar em efeitos negativos entre os colaboradores. 
Sendo assim, qualquer melhora nessa competência, por menor que seja deverá ter 
um efeito positivo (LOPES, 1980, p. 75). 
 
Quando o gerente ou líder não consegue motivar seus subordinados, ele é 
apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoávelmente, mas nunca um 
líder (BARTLETT; GOSHAL, 1997). Liderança não é sinônimo de gerência, embora 
cada gerente deva ser um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a 
liderança exige. Um líder, entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa 
alguma. Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender 
quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas 
 
 
41
(MARCHETI, 1997). 
 
Os incentivos à produtividade não substituem uma gerência eficaz, não são um 
modo decisivo de aumentar a produção, e, às vezes são oferecidos apenas como 
um presente para os operários e supervisores. Também as boas condições de 
trabalho não são motivadores; mas se as condições não forem boas, poderá ser um 
forte desmotivador (PONTES, 1996). 
 
O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam 
capazes e estejam dispostos a desempenhar suas tarefas. Esse desenvolvimento do 
liderado deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança 
(BERGAMINI, 1997). 
 
A motivação é um tema muito estudado dentro da administração, mais 
especificamente quanto aos recursos humanos e gestão de pessoas e, mesmo 
assim continua sendo de extrema importância na rotina das organizações. Muitas 
empresas investem na motivação de seus funcionários, utilizando programas 
motivacionais, porém tal proposta é muito complexa tendo em vista que cada ser 
humano é individual. 
 
Na concepção de Chiavenato (2006), a motivação está contida nas próprias 
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou 
pelo próprio trabalho na empresa.O líder deve conhecer o grau de motivação 
individual e saber extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar 
a satisfação profissional. 
 
Já para Bergamini (1997), a motivação é definida como impulso à ação, 
traduzida como necessidade ou tendência, por tratar-se algo, originado basicamente 
no interior dos indivíduos. Segundo esse autor, para motivar não é preciso usar 
palavras, basta criar condições tais que mobilizem o empregado como pessoa, como 
realizador, como responsável que deseja ser, como um ser social, justo e produtivo 
que é. 
 
 
 
42
2 Qualidade de Vida no Trabalho 
 
 
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a 
satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destaca-se Elton Mayo, cujas 
pesquisas são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da 
motivação dos indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da 
Qualidade de Vida do Trabalhador (RODRIGUES, 2002). 
 
O movimento pela qualidade de vida no trabalho surgiu a partir da segunda 
metade do século XX, com o propósito declarado de melhorar as condições de 
trabalho do indivíduo e, conseqüentemente, incrementar seu desempenho para as 
empresas (RODRIGUES, 2002). 
 
A análise do contexto histórico e político em que se desenvolveu o movimento 
de QVT possibilitam esclarecer qual sua natureza, sua lógica e, principalmente, 
quais os seus reais interesses. 
 
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um modelo que surgiu na década de 
50, na Inglaterra, a partir dos estudos de Eric Trist e colaboradores, do Tavistock 
Institute, pretendendo analisar a relação indivíduo-trabalho-organização. Esses 
pesquisadores desenvolveram uma abordagem sócio-técnica da organização do 
trabalho, tendo como base à satisfação do trabalhador no exercício de sua atividade 
e em relação a ele. (RODRIGUES, 2002, p. 41.). 
 
No entanto, só a partir da década de 60 houve um impulso nos movimentos de 
QVT, sendo desenvolvidas inúmeras pesquisas sobre as melhores formas de 
realizar o trabalho, enfocando aspectos da saúde e bem-estar geral dos 
trabalhadores. Em 1974, houve o início do desaceleramento dos estudos da QVT 
causado, basicamente, pela crise energética ligada ao aumento do preço do petróleo 
e pela alta inflação que atingiram os países do ocidente, em particular os Estados 
Unidos, gerando um deslocamento da atenção das empresas para a luta pela 
sobrevivência, deixando os interesses dos empregados em segundo plano. Em 
 
 
43
1979, a partir da constatação da diminuição do comprometimento desses 
empregados em relação ao seu trabalho, foi retomado esse foco (RODRIGUES, 
2002). 
 
O ambiente da década de 1970 foi considerado, mesmo assim, crucial para o 
desenvolvimento dos estudos sobre QVT propriamente ditos, uma vez que os 
problemas de competitividade das empresas norte-americanas, a crise do petróleo e 
a emergência dos países asiáticos convergiram a atenção do governo americano e 
das instituições de pesquisa para a questão do trabalho e da produtividade. Nesse 
período, podem ser observados o desenvolvimento dos experimentos 
organizacionais e industriais, bem como a preocupação de como generalizar os 
resultados das pesquisas voltadas para a produtividade nas empresas (CHERNS; 
DAVIS, 1975). 
 
A QVT tem sido pesquisada em diversos países. No Brasil, só a partir dos anos 
80, foram realizados alguns estudos ainda muito influenciados pelos modelos 
estrangeiros. Especificamente, o período de 1990 aos dias atuais vem sendo 
marcado pela globalização e pela ampla concorrência entre empresas 
internacionais, o que exige um aparato mais sofisticado de contrapartidas ao 
trabalhador, no sentido de compensar as perdas históricas (RODRIGUES, 2002). 
 
Os atuais programas de QVT incluem dimensões baseadas na flexibilização do 
trabalho e das tarefas, na responsabilidade e na participação do trabalhador, 
mostrando-se como ferramenta audaciosa, por integrar, numa só ação, diversas 
compensações ao indivíduo (RODRIGUES, 2002). 
 
Atualmente, o estado de amadurecimento das pesquisas sobre QVT permite 
amplo compartilhamento dos resultados e a conseqüente prescrição de suas 
recomendações. Pesquisadores, gerentes, órgãos públicos, sindicatos e 
associações têm se manifestado em prol dos benefícios decorrentes da qualidade 
de vida no trabalho. 
 
Nadler e Lawler (1983), em um de seus clássicos sobre QVT, descrevem duas 
 
 
44
fases distintas para o entendimento da origem do movimento. A primeira, entre 1969 
e 1974, quando um grupo de pesquisadores, estudantes, líderes de empresas e 
figuras do governo pretenderam influenciar a qualidade da experiência no trabalho 
dos indivíduos. Guiados por esse propósito, uma série de estudos desenvolvida pela 
universidade de Michigan concentrou a atenção no que era chamado de “qualidade 
do emprego”. 
 
Os principais modelos de qualidade de vida no trabalho se sucedem na 
proposição de dimensões que minimizem o efeito desse conflito essencial entre 
indivíduo e capital, as quais funcionam, na verdade, como mecanismos de controle, 
tanto objetivos quanto subjetivos do indivíduo. 
 
Gorz (2003) atenta para o fato de que a imagem da empresa transformada em 
local de aperfeiçoamento pessoal para seus assalariados é, pois, uma criação 
essencialmente ideológica. Ela obscurece a percepção das transformações reais, a 
saber: a substituição do trabalho por máquinas e a maior produtividade e qualidade 
através de uma fração decrescente dos efetivos antes empregados, proporcionando 
aos trabalhadores de elite, que ela seleciona, privilégios que têm, como 
contrapartida o desemprego, a precariedade do trabalho, a desqualificação e a 
insegurança da grande maioria. 
 
 
2.1 Conceituação e Dimensões 
 
 
A Qualidade de Vida no Trabalho é um conjunto de ações de uma empresa que 
envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, 
tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho. A construção da 
qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa 
e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. Tal 
posicionamento representa o fator diferencial para a realização de diagnósticos, 
campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a 
preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa, 
 
 
45
visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano na realização do 
seu ofício (ALBUQUERQUE; FRANÇA, 1998). 
 
Com base nas posições dos diversos autores pesquisados, percebe-se que as 
condições que melhorariam a Qualidade de Vida no Trabalho são abordadas de 
forma a contemplarem (quando não coincidentes) os seguintes aspectos: salário 
adequado e satisfatório; segurança e saúde no trabalho (condições físicas de 
atividade laborativa que reduzam ao mínimo o risco de doenças ocupacionais e 
acidentes do trabalho); desenvolvimento das capacidades humanas; autonomia no 
trabalho; múltiplas habilidades; informação e perspectivas de crescimento 
profissional com espaço para o desenvolvimento das potencialidades do trabalhador; 
integração social e senso comunitário dentro das organizações; respeito à 
individualidade de cada trabalhador; tratamento justo; e espaço de vida no trabalho e 
fora dele. 
 
Para Walton (1973, p. 11), a expressão “qualidade de vida tem sido usada com 
crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, 
negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da 
produtividade e do crescimento econômico” Quando se fala em