modulo 4

Prévia do material em texto

Módulo 4
Módulo 4 
Modelagem de processo, Árvore de 
processos, Análise e melhoria, Avaliação de 
desempenho, Balanced Scorecard, Exercício
Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição 
física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor. 
A modelagem focaliza a identificação das melhores formas 
de conduzir os processos de negócio
Busca minimizar o custo para um dado nível de serviço:
� Iniciar com os níveis de custo e serviço identificados durante o 
diagnóstico
� Utilizar "benchmarks" para avaliar a oportunidade de modelagem
A geração de idéias parte do zero:
� Desafiar pensamentos e premissas convencionais
� Ignorar fronteiras organizacionais
� Levar em consideração tecnologias novas e emergentes
Utiliza inúmeras fontes para obtenção de idéias:
� Membros da equipe e gerentes
� Pessoas efetuando o trabalho
� "Benchmarking" competitivo
� Experiência da consultoria
É questionador:
� É implementável?
� Uma mudança radical demais?
� Como impactará custos e serviços?
Packaging
Accounting
Shipping
Quality Assurance
Business process model
A1
A2
A3
A4
A5
Advisor
Manager
Account
Diagnosticar processos
O diagnóstico é um processo de 4 
passos a seguir:
MAPEAR O 
PROCESSO
Fluxograma
Sistemas de apoio
Descrição das tarefas
Entradas
Saídas ANALISAR A 
ESTRUTURA 
FUNCIONAL
Âmbito de controle
Níveis gerenciais
Alocação de tempo DETERMINAR AS 
CARACTERÍSTICAS 
DO DESEMPENHO 
ATUAL
Tempo de ciclo
Níveis de serviço 
Qualidade
Custo
IDENTIFICAR 
CARGA DE 
TRABALHO
Determinantes
Causas de atuais 
Lacunas de 
desempenho
1
2
3
4
Quais e quantos são os processos?
� Pela sua dependência intrínseca não há regras
pré-estabelecidas para determinar quantos e
quais são os processos de uma organização.
� Em uma mesma organização podem ser
considerados poucos ou centenas de processos.
Critérios para selecionar processos:
� Processos que impactam prioritariamente nos
resultados operacionais
� Processos críticos para a implementação da
estratégia organizacional
� Processos que impactam nas interações ou
interfaces de outros processos prioritários,
estrangulando ou limitando resultados
Árvore de processos
� Em geral um processo deve ser 
mapeado no nível mais alto, 
consistente com a atual hipótese de 
onde ocorrem falhas de desempenho
� O mapeamento é uma atividade que 
exige muito tempo tanto das equipes 
do projeto quanto do pessoal de linha
� Se as hipóteses mudam o 
mapeamento e as análises sugerem 
que as causas das falhas de 
desempenho ocorrem em um nível 
de detalhamento maior, o 
mapeamento subseqüente do 
processo pode ser efetuado
MACRO-PROCESSOS
PROCESSOPROCESSO
TAREFAS TAREFAS
SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO
ATIVIDADES ATIVIDADES
Árvore de processos
Vendas Produção Administração 
 
Financeiro 
 
Qualidade 
 
Suporte 
 
Gestão de 
Vendas 
 
Gerenciamento 
da Produção 
Avaliação de 
Fornecedores 
Contabilidade Planejamento do 
SGQ 
ETA 
Análise e 
Liberação do 
Pedido 
 
Estoque de 
Matéria prima 
Contratos Orçamento e 
Custos 
Controle de 
Documentos 
ETE 
Administração 
de Vendas 
Tecelagem Aquisição Recursos 
Financeiros 
Controle de 
Registros 
Conservação, 
Limpeza e Coleta 
de Resíduos 
Industriais 
Reclamação 
de Clientes 
Tinturaria de 
Fios 
Processo 
Admissional 
Desenvolvimento 
de Projeto de 
Informática 
Auditorias 
Internas 
 
Manutenção 
Mecânica e 
elétrica 
 Estamparia Administração de 
Cargos e Salários 
 
Atendimento aos 
Usuários de 
Informática 
Sistema de Não 
Conformidade 
Caldeiras 
 Tinturaria Administração do 
Quadro de 
Pessoal 
 
Manutenção 
Preventiva de 
Equip. de 
Informática 
Ações Corretivas 
e Preventivas 
Carpintaria 
 Acabamento Treinamentos Segurança de 
Arquivos 
Eletrônicos 
Inspeção no 
Recebimento 
Construção Civil e 
Pintura 
 Inspeção Final Segurança no 
Trabalho 
 Laboratório 
Químico 
 
 Estoque e 
Entrega 
Monitoramento da 
Saúde do 
Trabalhador 
 Laboratório Têxtil 
 Atendimento 
Odontológico 
 Equipamentos de 
Inspeção, 
Medição e Ensaio 
 
 
Árvore de processos
� A análise da estrutura se inicia com um entendimento dos âmbitos de supervisão e
níveis gerenciais
� Exemplo real de “Área de Implantação de projetos de telecomunicações”:
VENDAS FÁBRICA INSTALAÇÃO FINANCEIRO
COLOCAÇÃO
OV - PRODUTO
COLOCAÇÃO
OV - SERVIÇO
MONITORA
MENTO LEAD 
TIME FASE 1
SOLICITAÇÃO DE 
FATURAMENTO
MONITORA
MENTO LEAD 
TIME FASE 2
PENDÊNCIAS PÓS VENDAS
CUSTOS
RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
PRODUTOS
SERVIÇOS
Análise de desempenho do processo
PROCESSO
Padrões
•Pontos de Controle
•Medidas
Indicadores
Normas
e
Procedimentos
Mas por que precisamos avaliar processos?
• Maior exigência dos clientes
• Constantes mudanças de cenário
• Necessidade de melhoria da qualidade dos produtos e serviços
• Necessidades de gerenciamento da melhoria
Avaliação de desempenho de processos
Benefícios de se analisar o desempenho atual:
� Permite à equipe confirmar ou negar hipóteses com dados em vez de comentários
� Geralmente fornece evidência de como um processo realmente funciona em vez de 
como deveria funcionar, conforme capturado pelos mapas de processo
� Estabelece as causas de falhas no desempenho que, freqüentemente, são bem
diferentes das mais facilmente percebidas
� Fornece dados para prever o potencial de melhoria do desempenho após redesenho 
� Quantifica os determinantes de atividades para definir o escopo dos recursos 
necessários para o redesenho do processo
Embora não existam análises aplicáveis universalmente para apontar lacunas de 
desempenho, encontramos muitos temas comuns em trabalhos de modelagem.
Balanced Scorecard: Conceito
� Sistema gerencial que permite à organização 
implementar, divulgar e gerenciar suas estratégias.
� Em outras palavras, é um sistema de gestão 
estratégica utilizado para:
� Esclarecer e obter consenso em relação à
estratégia
� Comunicar a estratégia por toda a empresa
� Alinhar as metas departamentais e pessoais à
estratégia
� Associar os objetivos estratégicos com metas de 
longo prazo e orçamentos anuais
� Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas
� Realizar revisões estratégicas periódicas e 
sistemáticas
� Obter feedback para aprofundar o conhecimento 
da estratégia e aperfeiçoá-la
� Capacita a companhia a organizar sua 
visão e sua estratégia e traduzí-las
para atividades mensuráveis
� Prevê retroalimentação tanto em 
relação aos processos internos como 
externos, e implanta a melhoria 
contínua no desempenho estratégico 
� Quando completamente implementado, 
o BSC transforma o planejamento 
estratégico de um exercício acadêmico 
no sistema nervoso central da 
organização
� A abordagem do BSC prescreve 
claramente o que as companhias 
precisam medir para equilibrar a 
perspectiva financeira
O BSC é um sistema de gestão
O que é o Balanced Scorecard?
• O tradicional Balanced Scorecard 
realiza medições com indicadores 
para monitoramento em quatro 
dimensões-chave:
• Finanças
• Operações
• Aprendizado
• Clientes
• Benefícios:
• Alinhamento dos objetivos 
individuais com os objetivos 
da corporação
• Responsabilidade através da 
organização
• Cultura dirigida por 
desempenho
• Suportar a criação de valores 
para os acionistas
O Balanced Scorecard é um sistema de 
gestão estratégica usado para alinhar 
ações individuais com os objetivos do 
negócio e da organização, orientando o 
desempenho e a responsabilidade através 
da organização.
Finanças
Aprendizado
OperaçõesClientes
Valores dos acionistas
Relacionamento Causa-efeito
Retorno sobre 
Investimento
Lealdade dos 
Clientes
Pontualidade 
das 
Entregas
Qualidade dos 
Processos
Ciclo dos 
Processos
Capacidade dos 
Funcionários
Finanças
Cliente
Processos 
Internos
Aprendizado e 
Crescimento
Os efeitos finais (sucesso ou não no alcance das metas estratégicas da empresa) decorrem 
das causas intermediárias medidas pelos indicadores selecionados pela empresa:
Indicadores estratégicos
� Processos internos:
�Contagem cíclica de estoque: 
sistema X físico, porcentagem 
de divergência
�Tempo de transporte: 
planejado X real ao mês
�Tempo de parada de linha ao 
mês
�Número de acidentes de 
trabalho por mês
� Clientes:
�Nível de satisfação de clientes
�Número de oportunidades de 
melhoria
� Aprendizagem:
�Número de horas de 
treinamento por funcionário ao 
ano
�Rotatividade de funcionários 
em porcentagem ao mês
� Finanças:
�Custo por produto ao mês
�Margem de lucro ao mês
Avaliação de desempenho de processos
QUESTÕES
Inspeção/auditorias excessivas
Ferramentas pobres
Trabalho de baixo valor
Tempo de ciclo excessivo
Volatilidade de carga de trabalho
Duplicação
Desempenho pobre X benchmarks
Deve haver um foco nas metas e nos fins em vez de nas ações e nos meios.
O processo deve responder pergunta “O que?” e não a pergunta “Como?"
EXEMPLOS
Processo de aprovação de verbas
Processamento manual de contas a pagar
Atividade administrativa da força de vendas
Reconciliações contábeis
Processamento fragmentado de faturas
Superposição de atividades dos funcionários
de engenharia
Nível dos funcionários no RH
Necessidades
Expectativas área 2
área 1
ORGANIZAÇÃO
Indicadores
•Eficiência
•Custo
•Satisfação funcionário/fornecedor
INFRA-ESTRUTURA E ÁREAS CORPORATIVAS
I n
v
e s
t i m
e n
t o
s
ATRAIR RETER
GERAR LUCRO/
CRIAR VALOR
L
u
c
ro
s
ClientesClientes ClientesClientes
FuncionFuncionááriosrios
Acionistas
Produtos 
e serviços
Avaliação de desempenho por processo
Identificando oportunidades de melhoria
Durante o mapeamento do processo e avaliação de desempenho você poderá identificar 
melhorias para o processo ou tomar ações corretivas para que o processo tenha um 
nível de desempenho que atenda aos objetivos iniciais. 
Algumas ferramentas e técnicas poderão ser utilizadas como apoio:
• Benchmarking
• Ciclo PDCA
• Análise de Causa-efeito
• Diagrama de pareto
Benchmarking
� É um processo para medir o desempenho da própria companhia versus as companhias 
com melhores desempenho no mercado, usando a análise para equiparar e suplantar a 
concorrência.
� O benchmarking identifica e explicita diferenças de desempenho entre companhias e 
organizações:
� Quadro de pessoal e custos por função/organização
� Níveis de serviços internos e externos
� Oferece o estímulo à mudança:
� Pode demonstrar grandes "gaps" de desempenho e processos
� Cria desconforto na alta administração com o status quo
Considere uma padaria fictícia. Você pode usar como modelo aquela padaria próxima à
sua casa onde você compra o pão. Imagine que você é o dono da padaria (considere 
seus valores) e determine:
1. 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, 
aprendizado
2. Para cada objetivo indique 1 ação que o dono da padaria poderia tomar para conseguir
atingí-lo
3. Desdobre cada um dos objetivos identificados no item 1 para o processo de vendas
Exercício
1) 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanças, clientes, processos internos, 
aprendizado:
• Finanças: aumentar o faturamento no próximo ano
• Clientes: ampliar o número de clientes
• Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão
• Aprendizado: informatizar os sistemas de controle
2) Para cada objetivo,1 ação que o dono da padaria poderia tomar para conseguir atingí-lo:
• Finanças: implantar um restaurante self-service
• Clientes: ampliar o estacionamento
• Processos internos: treinar os funcionários do balcão em técnicas de venda
• Aprendizado: contratar uma consultoria em informática para desenvolver e implantar 
os programas necessários
3) Desdobre cada um dos objetivos identificados no item 1 para o processo de vendas:
• Finanças: aumentar as vendas no próximo ano
• Clientes: ampliar o número de clientes
• Processos internos: melhorar o processo de atendimento no balcão
• Aprendizado: aplicar treinamento de atendimento a todos os balconistas
Resposta do exercício
Fim do Módulo 4
Fim do Módulo 4 
Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição 
física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.